IV.Managementul Proiectului · 3/21/2019 1 Proiectcofinanțatdin FondulSocial European...

3/21/2019

1

Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020

Un proiect pentru românii care vor să înceapă o afacere de

succes ACASĂ


Managementul Inițiativelor

în Business

IV. Managementul Proiectului

Codrin-Dan Nicolau, MBA, PMP, CBAP, CPRE, PMI-PBA, CSM, OCEB, LSS-GB, ITIL

1

2

3/21/2019

2


Sesiunea 1: Cadrul de Management de Proiect

Project Management InstituteTerminologia de management de

proiectCe este un proiect?


Grupuri de Procese PMI

Finalizarea tuturor

elementelor

3

4

3/21/2019

3


Ciclurile de viata

• Produs/serviciu• Proiect• Management de proiect


PDCA şi Ciclul de Viaţă al Managementului de Proiect

Finalizarea tuturor

elementelor

5

6

3/21/2019

4


Zece ariide cunostinte

• Noua arii de cunostinte grupeaza cele 49 procese fundamentele de management de proiectProject Integration Management– Project Scope Management– Project Time Management– Project Cost Management– Project Quality Management– Project Human Resources Management– Project Communication Management– Project Risk Management– Project Procurement Management– Stakeholders Management


Terminologie

•Proiect•Program•Operatiuni•Proces•Faza•Activitate•Eveniment de referinta

•Livrabil•WBS•Pachet de lucru•Sponsor•Stakeholder•Resursa•Client

7

8

3/21/2019

5


Ce este un proiect?

O intreprindere unica, nerutiniera, necesitando decizie de investitie, care are obiective bine definite si agreate si date clare de start si de finalizare.


„A face ceva care nu a fost făcut înainte, pentru cei care nu stiu ce vorîn timp ce estimezi necunoscutul şi faci un plan pentru a face faţă neprevăzutului, în timp ce execuți un plan cu resurse prea limitate pe care nu le controlezi, fiind făcut în totalitate responsabil pentru rezultate.”

(luat din Juggler’s Guide to Managing Multiple Projects, Michael S. Dodson, Project Management Institute, 1999.)

Ce esteManagementul de Proiect?

1-6

9

10

3/21/2019

6


Tipuri de Proiecte

Strategice

• Operaţionale

• De conformitate


Procesul de selectiea proiectului

Re-evaluarea periodica a prioritatilor Prioritizare

Echilibrare risc

Business case folosind criterii

Propunerea si argumentarea ei

Ideea proiectului

Potrivire dpdv strategic

Atribuire si evaluare

Retinere pentru resurse

Respingere

Abandon

Mai multe informatii

11

12

3/21/2019

7


Ingredientele unei Selecţii de Succes

• Strategia corporativă• Obiectivele corporative• Prioritizarea• Criteriile de selecţie• Business case • Costuri şi beneficii


Sesiunea 2: Initierea proiectului

Cei cinci paşi ai iniţierii unui proiectConceptul BOSSCARD

Analiza grupurilor de interesRoluri şi responsabilităţi în cadrul unui proiect

Procesul de obţinere a autorizărilor unui proiect

13

14

3/21/2019

8


Obiectivele sesiunii

• După studierea acestui capitol, veţi putea să:– Să descrieţi cei cinci paşi ai iniţierii unui proiect– Să explicaţi conceptul BOSSCARD– Să conduceţi o analiză a grupurilor de interes ale unui proiect– Să definiţi rolurile şi responsabilităţile în cadrul unui proiect– Să descrieţi importanţa procesului de obţinere a autorizărilor


Cei cinci paşi ai iniţierii unui proiect

• Definirea cartei proiectului• Definirea conţinutul preliminar al proiectului• Definirea grupurilor de interes, a rolurilor şi

responsabilităţilor• Crearea unei matrici de alocare a responsabilităţilor

(RAM - Responsibility Assigment Matrix)• Autorizarea proiectului

15

16

3/21/2019

9


• ackground (descriere situaţie)

• bjectives (obiective)

• cope (conţinut)

• takeholders (grupuri de interes)

• onstraints (constrângeri)

• ssumptions (presupuneri)

• eporting (rapoarte necesare)

• eliverables (livrabile)

BOSSCARD

Cadrul BOSSCARD


Intrebarile deiniţiere

• De ce este necesar proiectul? • Cum va fi abordat şi autorizat proiectul?• Cine va fi implicat?• Ce trebuie să realizeze proiectul?• Unde sunt graniţele proiectului? • Când trebuie terminat proiectul?• Cât de mare este dimensiunea investiţiei?

17

18

3/21/2019

10


Obiective

• Obiectivele de business • Obiectivele proiectului• Obiective SMART

– Specific (specifice)– Measurable (măsurabile)– Agreed/Achievable (agreate/posibil de atins)– Results focused/Realistic (orientate spre rezultat/realiste)– Time bound (cu graniţe temporale)


Faza de Iniţiere

Businesscase

Contract

Specificaţiidelucru

Carta Proiectului

Schiţează obiectivele proiectului şi numeşte managerul de proiect

Analizastakeholderilor

Faza de Iniţiere

Carta completată

Clarifică obiectivele proiectului şi criteriile de succes

Decizia dea continua sau nu

Faza dePlanificare

19

20

3/21/2019

11


Rolul Cartei de Proiect

• Identifică aşteptările iniţiale ale grupurilor de interes

• Clarifică constrângerile şi limitările iniţiale• Evidenţiază presupunerile care susţin

proiectul• Numeşte managerul de proiect şi defineşte

nivelul lui/ei de autorizare


Carta proiectului

• Scop: Anunta si autorizeaza proiectul• Continutul cartei:

– Cerintele clientului– Nevoile de business– Cerintele produsului– Scopul proiectului– Nominalizarea managerului de proiect si nivelul sau de

autoritate– Graficul evenimentelor de referinta majore– Departemente organizationale implicate– Presupuneri– Constrangeri– Situatia de business si rentabilitatea estimata– Estimarea initiala de buget

21

22

3/21/2019

12


Continutul proiectului

• Continut (Scope): Suma produselor, serviciilor sirezultatelor realizate de un proiect– Conţinutul produsului = funcţionalităţi şi caracteristici

(document de cerinţe) – Conţinutul proiectului = ceea ce va trebui făcut pe proiect

pentru a livra produsul (WBS)• Declaraţia de conţinut (Scope Statement)

– Livrabile majore– Presupuneri– Contrângeri– SOW (Statement of work – Declaraţia de activitate)


Constrangeri

Orice restrictie care va afecta performanta proiectului sau care limiteaza libertatile de planificare ale unei activitati

Modelul Tripleiconstrangeri

Poate include si: Locatiii Technologie Resurse Standarde

23

24

3/21/2019

13


Presupuneri

• Ceva considerat real, adevarat si sigur folositpentru planificare

• Uneori legate de riscuri• Sunt legate de domenii de incertitudine• Necesita informatii


Stakeholders

• Definiţie:– Oricine obţine un beneficiu din proiect, fie că este în

favoarea sau împotriva acestuia– Oricine este afectat (sau poate afecta) un proiect

25

26

3/21/2019

14


Comunităţi de stakeholderi


Grupuri de interes-cheie

• Sunt acele grupuri de interes care trebuie să fie satisfăcute de rezultatele proiectului, pentru ca acesta să aibă succes

• Planificarea se învârte în jurul împlinirii aşteptărilor lor, urmărind de asemenea implicarea acestora

27

28

3/21/2019

15


Succes: Discuţie

• Cum se măsoară succesul unui proiect?• Cum ar trebui să se măsoare succesul unui proiect?


Succes: Discuţie (cont.)

• Cum se măsoară succesul unui proiect?– În mod tradiţional, succesul unui proiect era măsurat pur şi

simplu în funcţie de atingerea obiectivelor legate de buget şi program.

• Cum ar trebui măsurat succesul unui proiect?– Nu este suficientă atingerea obiectivelor legate de buget şi

program. Succesul adevărat al unui proiect depinde de stakeholderi satisfăcuţi. Un proiect poate fi realizat respectându-se programul şi bugetul şi încă să nu safisfacă investitorii.

29

30

3/21/2019

16


Satisfacerea Grupurilor de interes-Cheie: Discuţie

• Care este baza satisfacerii grupurilor de interes?• Cum se împlinesc aşteptările?• Cum se gestionează percepţiile?


Satisfacerea Grupurilor de interes-cheie:

• Care este baza satisfacerii grupurilor de interes?– Împlinirea aşteptărilor

• Cum se împlinesc aşteptările?– Prin gestionarea percepţiilor despre performanţă

• Cum se gestionează percepţiile?– Comunicare

31

32

3/21/2019

17


Rolul analizei grupurilor de interes

• Identifică grupurile de interes• Le clasifică după importanţă• Stabileşte priorităţile şi aşteptările lor


Importanţagrupurilor de interes

• Impact = importanţa participării active:– Dacă grupurile de interes au un grad mare de

impact, înseamnă că participarea lor este critică pentru rezultatele proiectului.

• Influenţă = Abilitatea de a afecta priorităţile organizaţionale:– Dacă grupurile de interes au un grad mare de

influenţă, înseamnă că susţinerea lor politică şi cooperarea sunt necesare pentru succesul proiectului

• Importanţa = Produsul impactului şi influenţei

33

34

3/21/2019

18


Clasificarea importanţeigrupurilor de interes

Clasificarea Importanţei Grupurilor de Interes Im

pact

Influenţă

Scalaimportanţei

Scala impactului Scala influenţei

-

-

-

-

1. Nu este necesară participarea2. O măsură de participare necesară3. Participare substanţială necesară4. Implicare semnificativă necesară5. Implicarea activă este crucială

1. Nu va fi influent2. Ar putea fi influent; susţinerea lui este de dorit3. Demonestrează interes, influenţă moderată,

susţinerea lui este necesară4. Are un interes considerabil în proiect, influenţă

semnficicativă, susţinerea lui este importantă5. Este implicat în mod direct în proiect, are o influenţă

mare, este preocupat de rezultate

Grup de interes-cheie –aşteptările lui trebuie îndepliniteTrebuie implicat şi ţinut la curent

Trebuie menţinută o comunicare regulată şi feed-back

Trebuie inclus pe lista de distribuire a comunicărilor


Clasificarea PriorităţilorGrupurilor de Interes

• Măsoară însemnătatea pe care un grup de interes o ataşează la patru criterii fundamentale ale succesului:– Timp– Cost– Conţinut– Calitate

• Priorităţilor grupurilor de interes li se acordă o notă de la 1 (cea mai mare prioritate) la 4 (cea mai mică prioritate)

• Fiecărui criteriu de succes trebuie să i se acorde o notă diferită, nu pot exista egalităţi.

35

36

3/21/2019

19


Sistemul de Notare a Priorităţilor Grupurilor de Interes

Priorităţile de succes ale grupurilor de interesPrioritatea succesului

Oarecum important

Cel mai puţin important criteriu de succes

Cea mai mare prioritate – criteriu de succes cheie

Criterii de succes

Important

Timp

Cost

Conţinut

Calitate

Atingerea programului etapelor-cheie sau a datei de încheiere

Să nu se cheltuiască mai mult decât prevăzut; atingerea obiectivelor legate de costuri

Toate caracteristicile, funcţionalităţile şi serviciile să fie furnizate aşa cum a fost prevăzut

Livrabilele şi serviciile să funcţioneze aşa cum au fost concepute; fără greşeli, lipsuri sau imperfecţiuni


Registrul Grupurilor de Interes

Registru grupuri de interes

Date de identificare Importanţă Priorităţi de succesNume, Poziţie sauGrup

Rol Impact InfluenţăAşteptări

Strategiede comunicare

Materiale de referinţă

Scor

Descriereapriorităţilor de succes cheie Tim

p

Cos

t

Con

ţinut

Cal

itate

37

38

3/21/2019

20


ManagementulGrupurilor de Interes

• Comunicare, comunicare, comunicare• Analiza grupurilor de interes conduce la planificarea

comunicării


Fluxul de Informaţii

Echipa

Informaţii despreactivitate

Acţiuni decorectare

ManagerdeProiect

Informaţii despre proiect

Decizii

Grupuri de interes

39

40

3/21/2019

21


Input-uri de la Grupuri de Interes

Puncte de decizie Planificarea etapelor cheie

Iniţiere PlanificareExecuţie, MonitorizareşiControl

Încheiere

Descoperire Iterativă de Referinţă

Schimbarea controlului


Analiza stakeholderilor

• Identificarea• Analizarea:

– Ce îi interesează – Ce influenţează– Importanţa succesului

• Definirea rolului şi a responsabilităţii

41

42

3/21/2019

22


Analiza stakeholderilor

Pasul 1– Identificarea

Pasul 2– Evaluarea intereselor, implicarii, influentei

Pasul 3– Prioritizarea


Grila de prioritizare

mica Importanta

Mare

Influenta

Mare

2-12

Mentineti-i satisfacuti

Relationati indeaproape

Monitorizati(efort minim)

Mentineti-i informati

43

44

3/21/2019

23


Roluri siresponsabilitati

• Intelegerea clara a rolurilor in proiect• Definirea clara a responsabilitatilor• Matricea de alocare a responsabilitatilor (RAM)

pentru a lega rolurile de livrabile

Rol: Cine face ce?

Responsibilitate:Cine decide ce?

2-14


Matricea de alocarea responsabilitatilor - CIRANO

C: Creates the deliverable Creaza livrabilul (aceasta descrierepoate fi impartita in C1 pentru celcare creaza si C2 pentru cel care contribuie)

I: Input required Participa cu input-uri R: Reviews the deliverable Revizuie livrabilulA: Approves the deliverable Aproba livrabilulN: Notified when the deliverable is complete

Notificat cand livrabilul este complet

O: Owns the deliverable when it is complete

Foloseste livrabilul cand acesta e complet

•Realizeaza legatura intre stakeholderi si livrabile

45

46

3/21/2019

24


RAM Examplu

Project TaskEnd

Users Sponsor IS SponsorBusiness

Driver

Business Project Lead

Project Manager

Business Sys.

AnalystData

Modeler DBA

Data Staging

Designer EducatorAppl'n

Developer

Tech/Security Architect

QA Analyst

Initiation

1Develop preliminary project scope

2Identify business need

3Develop preliminary budget

4Identify preliminary return on investment

5Complete project charter


Procesul de obtinerea aprobarilor in proiect

• Cine?• Ce? • De ce?

– Context– Angajament– Baza pentru planificare

47

48

3/21/2019

25


Estimarea bugetului si Analiza cost beneficiu

• Ipoteze de avut in vedere:– Niciodata nu vom avea toate informatiile necesare– O estimare este mai buna decat nici o estimare– Putem folosi legea Pareto pentru a ne concentra

asupra aspectelor care conteaza– E important sa construim scenarii in diverse

variante (de costuri, de venituri, de durata de viata a produsului)


Sesiunea 3: Planificarea

• Dezvoltarea WBS• Managementul riscului• Construirea graficului de lucru• Planul de comunicare• Calitatea• Modele ale schimbării

49

50

3/21/2019

26


Obiectivelesesiunii

Dupa parcurgerea acestei sesiuni veti fi capabil sa: – Dezvoltarea WBS– Descrieti managementul riscului, inclusiv cum sa

identificati riscul si strategiile de raspuns la risc– Creati un grafic de lucru tinand cont de alocarea

resurselor, uniformizarea acestora si nevoiareducerii duratei

– Creati un plan de comunicare– Descrieti cateva modele, raspunsuri, surse si

raspunsuri pentru controlul schimbarilor sielememente ale unui plan bun de management


Dezvoltarea WBS(Work Breakdown Structure)

• Ierarhie de livrabile• Definirea întregii munci• Conţinutul prezentat într-un mod

grafic sau sub formă de text• Cadru pentru toate livrabilele

din proiect

• Permite integrarea performanţei de cost şi timp (programare)

• Permite stabilirea legăturilor dintre livrabile şi stakeholderi

• Facilitează raportarea şi analiza• Cadru pentru obiectivele de

performanţă

“… o grupare a elementelor proiectului orientate pe livrabile care organizează şi defineşte intreaga muncă ce trebuie depusă in proiect…”

3-3

51

52

3/21/2019

27


Structura de Alocarea Activităţilor (Work Breakdown Structure)

• Orientată pe livrabile

• Descompunere ierarhică

• Conţinutul complet al activităţilor


Intrările WBS

• Carta proiectului • Declaraţia de conţinut • Obiectivele • Aşteptările stakeholderilor

53

54

3/21/2019

28


RealizareaStructurii de Alocare a Activităţilor (WBS)

• Identificaţi livrabilele finale • Definiţi livrabilele majore • Descompuneţi livrabilele în componente detaliate • Revizuiţi şi rafinaţi descompunerea

3-6


Exemple WBS cu activitati

Stadiul analizei logisticii existente

Stadiul integrării sistemului

Stadiul restructurării organizaţiei

Întâlnirea cu resursele cheie

Definirea criteriilor de succes

Evaluarea incărcării în viitor

Fazele analizei de business

Construirea planului de strîngere date

Şedinţa de definire “Realitate curentă”

Construirea planurilor de teste

Crearea datelor de test

Definirea setului de abilităţi necesare

Definirea categoriilor de structuri organizatorice

55

56

3/21/2019

29


Work Breakdown Structure

WBS

1.PM

Planificare

Coordonare

Monitorizare si control

Incheiere

2.Analiza

Obtinere cerinte

Documentare si analiza

Elaborare BRD

3.Proiectare

Proiectare HW+NW

Proiectare SW

Elaborare TDS

4.Achizitii

Elaborare Caiet(e)

Sarcini

Selectie furnizor

Contractare furnizare

5.Dezvoltare

Dezvoltare aplicatie

Dezvoltare interfete

Elaborare manual tehnic

6.Testare

Testare in mediu

dezvoltare

Receptie livrare HW,

NW, OS

Instal&Config HW, NW,

OS

Migrare solutie in sistem

Testare in sistem

7.PIF

Elaborare man.+profile

utilizator

Training

Elaborare proceduri HR

Elaborare specificatii

mentenanta

Acceptanta si handover


Dictionar WBS

• Componentele WBS • Descrierea detaliată • Alocarea resurselor • Costul estimat • Efortul estimat

57

58

3/21/2019

30


Tehnica post-iturilor

• Implicati stakeholderii– Distribuiţi Carta proiectului şi Definiţia Conţinutului– Convocaţi şedinţa

• Analizaţi• Identificaţi (brainstorming)• Organizaţi• Validaţi

– Intern– Extern


Subechipa 1

Organizaţia proiectSponsor

Colaborator Colaborator la proiect

Membru al echipei de proiect

Membru al echipei de proiect


Managerul proiectului


Echipa proiectului


Subechipa 2


Organigrama proiectului

59

60

3/21/2019

31


Sponsor PM Membru 1 Membru 2 ... Colab. nActivitate 1 I A,R RActivitate 2 A R CActivitate 3 I, C A R R...

Matricea de responsabilități (RACI)


Estimareaactivităţii

• Tipuri de estimare– Resursele activităţii – Durata activităţii– Costul

61

62

3/21/2019

32


Estimarea duratei activitatilor

• Estimare– Dificilă– Combinaţie de improvizaţii şi tehnici verificate– Include compensaţii

• Efort şi durată


Efortul

• Efort – Cantitatea de muncă efectivă dintr-o activitate– Măsurată în ore sau om-zile

3-22

63

64

3/21/2019

33


Durata

• Durata– Timpul necesar pentru a finaliza activitatea

(măsurată ca timp, include şi resursele)

3-23


Metode de estimare

• Analogică• Parametrica• PERT• Metoda Wide band Delphi

3-24

65

66

3/21/2019

34


Estimarea analogică(proiecte similare)

• Informaţii istorice • Rezultate reale • Activităţi similare

3-25


Estimarea parametrică

• Cantitatea de muncă • Rata productivităţii • Informaţii istorice

3-26

67

68

3/21/2019

35


Estimarea în trei puncte şi estimareaPERT

• Estimarea în trei puncte – Cel mai probabil - ML– Pesimist - P– Optimist - O– Media: (P + O + ML)/3

• Estmarea PERT – Cel mai probabil - ML– Pesimist - P– Optimist - O– Media ponderată: (P + O + (4 × ML)/6)

3-27


Metoda Wide-band Delphi

• Invitaţi experţii• Prezentaţi sarcinile de estimare• Colectaţi estimările individuale:

– cea mai probabilă– minimă– maximă

• Discuţii şi amendamente• Calculaţi media grupului

– cea mai probabilă– minimă– maximă

3-28

69

70

3/21/2019

36


Pierderea de productivitate

• Maximum teoretic de productivitate: 100% – Factori de reducere:

• Factori legaţi de muncă: 15% • Factori care nu depind de muncă: 15%

• Productivitatea normală: – (100 - (100 × 15%)) = 85% (incluzând factorii legaţi

de muncă)– (85 - (85 × 15%)) = 72.25% (incluzând toţi factorii)

3-29


Consideraţii privind compensările

• Compensarea– Scăderea productivităţii (efectul 15/15)– Fragmentarea– Nivelul de aptitudini– Mărimea echipei– Nivelul de implicare a terţilor– Alţi factori de risc

3-30

71

72

3/21/2019

37


Tipuri de dependență

Obligatorii

Optionale

Externe


Diagrama Gantt( Diagrama cu bare)

12/21 1/4 1/18 2/1 2/15 2/29 3/14 3/28 4/11 4/25 5/9 5/23 6/6 6/20

30 daysTask 88

20 daysTask 77

8 daysTask 66

30 daysTask 55

28 daysTask 44

20 daysTask 33

5 daysTask 22

10 daysTask 11

JuneMayAprilMarchFebruaryJanuaryDurationTask

NameID

73

74

3/21/2019

38


Utilizarea diagramei de reţea

• Drum critic• Marjă• Scenarii de tip What-if (Ce s-ar întimpla DACA?)• Analiza riscului• Alocarea resurselor


Crearea programului de activităţi

• Listaţi activităţile din reţea• Includeţi activităţile de management de proiect

– Analize– Şedinţe– Rezerve

• Data celui mai devreme moment de start şi durata• Afişaţi marjele• Alocaţi resursele• Rezolvaţi problemele de resurse

75

76

3/21/2019

39


Alocarea resurselor

• Disponibilitatea pentru proiect• Alocarea pe activităţi• Încărcarea resurselor

3-44


Comprimarea programului de activitati

Crashing

Fast tracking

77

78

3/21/2019

40


Schimbarea resurselor

Eliminarea unor activitati

Crashing

Dezavantaje:

Cresterea costurilor

Alternative nerealiste

Atentie sporita asupra comunicarii

Alocare resurse in activitatilecritice


1 23Days

Fast Tracking

Task A Task B Task C

Task A

Task B

Task C

Stare curenta

Aplicind fast traking

16

79

80

3/21/2019

41


Comprimareaprogramului de activităţi

• Crashing– Focalizat pe drumul critic– Generează alternative multiple– Compromis între comprimare şi cost

• Fast-tracking– Suprapunerea activităţilor secvenţiale


Momentede referinta (milestone)

Momentele de referinţă sau evenimentele cheie ale unui proiect sunt reprezentate ca punctele de încheiere ale fiecărei faze.

Acestea trebuie sa se caracterizeze prin claritate – se stie cu exactitate daca au fost atinse sau nu.

Planul momentelor de referinta constituie un instrument de urmarire a executiei proiectului.

81

82

3/21/2019

42


Matrice de alocare activități


Intrărilepentru bugetare

• Declaraţia de conţinut• WBS • Dicţionarul WBS• Estimările de cost ale activităţilor • Programul • Calendarul resurselor • Contractele • Planul de management al costului

83

84

3/21/2019

43


Finalizareaplanului de proiect

• Componentele planului de proiect– Definirea proiectului – Programul proiectului – Bugetul proiectului – Planul de management al proiectului

3-48


Planificareacomunicării

• Plan scris, bazat pe analiza stakeholderilor:– Cine– Ce

• Autorizari• Schimbari de status• Coordonare

– Cum • Format• Frecventa• Decizie

– Escaladare

85

86

3/21/2019

44


Conversatii si intilniri

Prezentari, discursuri

Note si e-mail-uri

Forme de comunicareCind este bine sa folosim:

Q: o metoda formala in scris?

Q: O metoda informala in scris?

Q: O metoda formala orala?

Q: O metoda informala orala?

Avizarea documentelor din proiect, contracte, comunicarea la distanta, cultura si limba

A:

A:

A:

A:


Planul de management al comunicării

Cerințele stakeholderilor referitoare la comunicare

Informații care trebuie comunicate(format, conținut, nivel de detaliere,etc.)Motive pentru comunicare

Cadrul de timp si frecvența

Persoana responsabila pentru comunicarePersoana responsabila pentru autorizarea comunicarii

Planul include:

87

88

3/21/2019

45


Plan de management al comunicarii

Metoda/tehnologie

Procesul de escaladare

Metode de actualizare

Glosarul termenilor comuni/uzuali

Cine va primi diverse comunicari

ConstringeriGhid pentru sedințele de stadiu/ activitate cehipa, e-mails, teleconferințe

Planul include:


Planul de comunicare

89

90

3/21/2019

46


Managementul calităţii

• Planificarea calităţii– Identificarea standardelor de calitate relevante

pentru proiect şi felul în care vor fi respectate• Asigurarea calităţii

– Activităţi planificate şi desfaşurate sistematic pentru a asigura îndeplinirea cerinţelor

• Controlul calităţii– Monitorizarea rezultatelor specifice pentru

conformarea cu standardele de calitate relevante


Instrumente şiTehnici ale calităţii

•Elementele unui plan al calităţii

– Scopul– Rolurile si

responsabilităţile privind calitatea

– Politica calităţii– Metricile calităţii– Asigurarea calităţii– Controlul calităţii– Arhiva proiectului

•Instrumente pentru controlul calităţii

– Diagrama cauza-efect– Diagramele de control

(Control Charts)– Diagramele de flux

(Flowcharting)– Histograma– Diagrama Pareto– Diagrama de execuţie (Run

Chart)– Diagrama de dispersie

(Scatter Diagram)– Eşantionarea statistică– Inspectarea– Verificarea reparării

defectelor

91

92

3/21/2019

47


Consideraţii despre Managementul Riscului

• Riscul de business • Riscul proiectului


Procesele de management al riscului

• Planificarea managementului riscului• Identificarea riscului• Analiza calitativă a riscului• Analiza cantitativă a riscului• Planificarea răspunsului la risc• Implementarea raspunsului la risc• Monitorizarea şi controlul riscului

93

94

3/21/2019

48


Identificarea riscurilor

• Caracteristicile evenimentului de risc – Pozitiv – Negativ

• Caracteristicele impactului • Declanşatorul riscului (trigger)


Structura de detaliere a riscurilor

Project

Tehnice

Cerințe

Tehnologie

Complexitate si interfață

PerformanțăSi siguranță

Calitate

Reglementări

Vreme

Subcontrcatori și furnizori

Piață

Clienți

Externe

Resurse

Dependențele proiectului

Finanțare

Prioritizare

Organizatorice

Planificare

Control

Comunicare

Estimare

Management de Proiect

Based on the PMBOK Guide, Fourth Edition

95

96

3/21/2019

49


Analiza riscului

• Probabilitate (P)• Impact (I)• Detectabilitate (D)• Scorul riscului

– P (I X I) D


Clasificareariscurilor

• Probabilitatea = Probabilitatea ca riscul sa se produca• Impact = Consecintele evenimentului de risc • Detectabilitate = Abilitatea de a stabili prezenţa unui

eveniment de risc

97

98

3/21/2019

50


Evaluareariscului

Formula de cotare a riscului este o formulă matematicăfolosită pentru a determina importanţa unui risc• Factorii din formula:

– P = probabilitate– I = impact– D = detectabilitate

• Exemplu de formule: – P × I (cea mai comuna, citata in The Guide to the

PMBOK)– P × I × D (standard, incluzind detectabilitatea)


Matriceaclasamentului riscului

Grafic de clasament : P × I × D

ID Riscului

Cota

re

16

32

48

64

80

96

112

128

1 2 3 4 5 6 7 8 9

4 11 / (4)

6 / (8)

3 / (12)

1 / (16)

3 13 / (3)

8 / (6)

4 / (9)

2 / (12)

2 15 / (2)

10 / (4)

7 / (6)

5 / (8)

1 16 / (1)

14 / (2)

12 / (3)

9 / (4)

1 2 3 4Impact

Tabel de clasament : P x I

Ipoteze Probability x Impact Riscurile sunt clasificate in ordine numerica inversa In caz de egalitate, scorul cu un impact mai mare este clasat mai sus.

99

100

3/21/2019

51


Strategii deraspuns la risc

• Riscul negativ – Evitare– Transfer – Reducere – Acceptare

• Riscul positiv– Exploatare – Partajare – Amplificare – Acceptare


Strategiide reacție la risc

• Evitare: Schimbarea sau ajustarea planului de management a proiectului, obiectivelor, domeniului de aplicare, costurilor, programului sau calitatii.– Cel mai bine de folosit încă de la începutul proiectului sau atunci când

este prezenta flexibilitatea• Transfer: Proprietarul ameninţarii este mutat in altă parte.

– Mai eficientă în abordari legate de riscurile financiare • Diminuare: Reduce probabilitatea sau impactul unui risc, sau

sporeste detectabilitatea unui eveniment de risc. – Luaţi în considerare atunci când sunt disponibile opţiuni alternative

• Acceptare: Intelegind ca evenimentului de risc poate să apară se iau masuri pentru consecinţe. – Utilizate cel mai des atunci când alte reactii la risc sunt prea

costisitoare sau riscul nu poate fi redus in nici un alt mod

101

102

3/21/2019

52


Riscuri reziduale vs Riscuri secundare

Risc rezidual

Risc secundarRisc nou aparut ca rezultat a unei strategii de răspuns

Risc minor aparut dupa ce strategia de raspuns la un risc a fost implementată


Planificarearăspunsului la risc

• Planul de răspuns la risc• Planul de recuperare• Rezerve de contingenţă

– P × I • Riscuri reziduale şi secundare

3-18

103

104

3/21/2019

53


Registru de risc

ID Descriere

Prob

abilit

ate

Impa

ct

Dete

ctab

ilitat

e Im

porta

nţă

Eveniment declanşator sau Răspunsul la risc şi

Plan de contingenţă Proprie

tar Status Data Data pt

risc indicator descriere introducerii revizie

Care este Ce eveniment iniţiază Cum veţi răspunde la acest risc Dacă riscul se

materializează Cine Deschis

riscul? materializarea riscului, şi ce acţiuni veţi ce veţi face ca monitorizează Sau

1 3 4 4 96 sau grăbeşte realiza pentru a acţiune de răspuns, riscul? închis

aplicarea strategiei implementa alternativ sau

de răspuns? răspunsul? improvizat?

2 0

3 0


Organizaţii şischimbări

• Strategia organizaţională este definită la nivel executiv

• Programele:– Susţin operaţiunile curente– Oferă mijloacele pentru implementarea strategiei

• Proiectele:– Sunt temporare şi unice– Implementează schimbarea definită prin program

• Succesul depinde de înţelegerea acestor relaţii.

105

106

3/21/2019

54


Sursele schimbării

– Surse externe– Surse interne


Deraparea conţinutului (Scope Creep)

• Conţinutul este privit din două puncte de vedere:– Conţinutul produsului– Conţinutul proiectului

• Alterarea fără să fie recunoscută ca atare a conţinutului produsului sau proiectului, faţă de ceea ce s-a convenit.

• Alterarea neevaluată şi neaprobată a conţinutului produsului sau proiectului, faţă de ceea ce s-a convenit.

107

108

3/21/2019

55


Procesele de control al schimbării

• Implementează abordarea definită prin planul de management al schimbării

• Defineşte modul în care se solicită schimbarea sau cum este ea recunoscută

• Defineşte felul în care cererile de schimbare sunt evaluate

• Defineşte persoana care va lua decizia schimbării şi felul în care această decizie va fi comunicată


Planul de Management al Schimbării

• Documentele de control• Categoriile de schimbări posibile• Rolurile implicate în managementul schimbării• Diagrama fluxului proceselor• Documentarea şi comunicarea

109

110

3/21/2019

56


Diagrama procesului de control al schimbarii

Schimbare? Ideebuna?

Listarea problemelor

Yes

YesYes

No

No

No

Impact saurisc

Definireaimpactului

Pregatirea unei cereri de schimbare

Schimbare aprobata?

Actualizarea planului

Realizarea schimbarii

3-58


Jurnalul de control al schimbării (Change Control Log)

3-59

111

112

3/21/2019

57


Răspunsul la o cerere aprobată

• Actualizarea planului• Linia de referinţă relaţionată cu măsurarea

performanţei• Faceţi numai schimbările care sunt aprobate şi

autorizate– Actualizaţi planul în conformitate cu răspunsul la

toate cererile aprobate– Liniile de referinţă trebuie să fie actualizate numai

în legatură cu schimbările aprobate care au impact asupra conţinutului proiectului

3-60


Achizitiile - Intrebari

• DACA sa procuram• CUM sa procuram• CE sa procuram• CAT sa procuram• CAND sa procuram

113

114

3/21/2019

58


Instrumente

• Alegerea intre cumpararea unui produs / serviciu sau producerea lui in interiorul organizatiei (Analiza Make or Buy)– Compararea intre cele doua alternative – se tine

cont inclusiv de costurile indirecte

• Judecata expertului – Evaluarea informatiilor– Dezvoltarea si modificarea criteriilor prin

intermediul carora sunt evaluati ofertantii


Contractarea

• Atentie la evaluarea furnizorilor, colaboratorilor si subcontractorilor:– Credibilitate– Experienta – .....

115

116

3/21/2019

59


Participantiila contractare

Functie de tipul de contract:– Cumparatorul – client, beneficiar, prim contractor,

organizatie achizitoare, agentie guvernamentala, solicitant de servicii,

– Vanzator – contractant, subcontractant, vanzator, furnizor de servicii, furnizor de produse

• Produse = Bunuri si servicii• Cumparatorul devine un grup de interes foarte

important pentru vanzator


Contractul

• Contract – o intelegere intre parti cu responsabilitati clare

• Tipuri de contracte:• Pret fix• Contracte cu rambursare cost• Contracte Time and Material (T&M)• Ordine de achizitie – in cazul unor achitizitii

simple

117

118

3/21/2019

60


Contracte cu rambursare de cost

• Toate costurile vanzatorului sunt rambursate de cumparator (Atentie la trecerea in contract a tuturor tipurilor de costuri)

• Costul nu e cunoscut la inceput• Cumparatorul are cel mai mare risc asociat costurilor• Folosit in situatiile in care o descriere detaliata a

produselor sau serviciilor nu poate fi realizata• Vanzatorul este responsabil pentru detalierea

continutului activitatilor


Tipuri de contracte cu rambursare de cost

• CPFF – Cost Plus Fixed Fee– Cea mai comuna forma de contract– Profitul vinzatorului este reprezentat de fee-ul fix

• CPIF – Cost Plus Incentive Fee– Similar cu CPFF, dar suplimentar se acorda o

prima de succes• CPAF – Cost Plus Award Fee

– Similar cu CPIF, da se acorda si un bonus pentru performantele atinse

119

120

3/21/2019

61


Contractul in pret fix

• Cea mai intalnita forma de contract• Potrivita pentru situatii in care cumparatorul poate

descrie exact ce vrea• Are cel mai mic risc pentru cumparator


ContractulTime & Material

• Uneori numit si cu pret unitar

• Pretul este definit pe ora sau pe item

• In general utilizata pentru proiecte de dimensiuni mici

• O combinatie intre pret fix si rambursare de cost

121

122

3/21/2019

62


Continutul uneiDeclaratii de continut

• Descrierea precisa a produsului care trebuie procurat

• Acesta va constitui elementul folosit de furnizor pentru a evalua capacitatea de a face o oferta

• Poate fi schimbat pe durata procesului de achizitie, dar trebuie definitivat inainte de incheierea contractului

• Poate include specificatii tehnice• Devine parte din contract


Tipuri de Declaratii de continut

• De performanta – mentioneaza ce caracteristicitrebuie sa aiba produsul final

• Functionale sau de detaliu – mentioneaza cefunctionalitati trebuie sa indeplineasca

• De design – defineste precis ce activitati sunt necesare

123

124

3/21/2019

63


ConținutulDocumentelor de Achizitii

• Informatii pentru ofertant:– Informatii despre el– Proceduri si recomandari de prezentare a ofertei– Criterii de evalaure– Formulare de pret

• Declaratia de continut

• Termenele si conditiile propuse


Reguli asociatecontractelor

• Cuvintele au prioritate asupra numerelor• Termenii de detaliu asupra celor generali• Sensul comun al cuvintelor asupra sensului intentionat• Utilizarea industriala a termenilor peste utilizarea comuna• Prevederile speciale asupra prevederilor generale• Expresiile scrise de mana asupra celor tiparite• Litera contractului asupra altor memouri si intelegeri

125

126

3/21/2019

64


Activitatile de inchiderea contractelor

• Include activitatile de inchidere administrativa:– Verificarea produslui– Inchiderea financiara– Updatarea inregistrarilor– Raportarea performantei proiectului– Dosarul de proiect

• Auditurile de achizitii – o verificare structurata a procesului de achizitie

• Contractul se considera inchis atunci cand acceptanta formala a produsului a fost semnata


Urmarireacontractului – proiectia financiara

• Urmarirea corespondentei intre stadiul fizic si situatia platilor

• Dependenta platilor de receptia livrabilelor asociate contractului in conditiile (de calitate, temporare etc) prevazute in contract

• Evolutii contractuale (acte aditionale, procese verbale de negociere)

127

128

3/21/2019

65


Inchiderea proiectului –proiectia financiara

• Inchiderea contractelor in derulare cu clientul• Inchiderea contractelor in derulare cu furnizori• Construirea proiectiei financiare finale a proiectului si

compararea acesteia cu diversele versiuni ale estimarilor

• Centralizarea invatamintelor asociate proiectului (pe parte financiara):– evitarea pe viitor a unor experiente negative– Generalizarea unor exemple de succes


Aspecte supraproiectde care trebuie tinut cont

• In conditiile in care bugetul de proiect nu permite achizitia unui echipament, dar in mod curent organizatia deruleaza proiecte similare, ce se poate face?

• Pentru ca un specialist, echipament, linie de productie etc care constituie o resursa ingusta pentru organizatie sa aiba o incarcare optima ce se poate face?

129

130

3/21/2019

66


Sesiunea 4: Controlul si inchiderea

• Controlul Proiectului• Provocarile• Asteptarile• Stilurile organizationale• Procesele de inchidere


Obiectivelesesiunii

Dupa parcurgerea acestei sectiuni, veti fi capabili: – Sa descrieti controlul proiectului, inclusiv cvartetul

constrangerilor, sedintele eficiente si orientate spre rezultate

– Sa explicati cateva din provocarile proiectelor, inclusiv documentatia si analiza activitatilor

– Sa descrieti asteptarile stakeholderilor si managerului de proiect si decalajele de asteptari

– Sa descrieti procesele de inchidere, modalitatile prin care invatamintele pot fi aplicate pentru proiecte viitoare si cum va imbuntatesc performanta ca si manager de proiect

Knowledge Guide

131

132

3/21/2019

67


Controlulproiectului

Construit in cadrul planului de prioiect:• Cuprinse în planul de proiect:• Analize (ale managementului şi echipei)• Actualizări ale planului de proiect• Analiza evenimentelor de referinţă• Raportare• Analiza riscului• Managementul schimbării


CvartetulConstrangerilor

1st Place

Calitate

Oameni

Timp

Buget

4-4

133

134

3/21/2019

68


Concentrareape Trecut si Viitor

Trecut:• De ce suntem unde

suntem?• Care a fost costul sa

ajungem aici?• Ce activitati sunt terminate

sau incepute?• S-au livrat livrabilele?

Viitor:• Ce vom face pentru a indrepta

/mentine in grafic lucrurile?• S-a schimbat date de finalizare?• Care este bugetul?• Atmosfera pe proiect este buna?• Care sunt riscurile?

Managerii de proiect au nevoie de o abordare bidirectionala


Sedintele de proiecttips

• E necesară şedinţa?• Sunt invitaţi doar cei care trebuie să participe?• Înţelege toată lumea de ce ne întâlnim şi ce se

aşteaptă de la ei?• Încadrează-te în timp şi subiect.• Finalizează cu un sumar clar şi o listă de paşi

următori.• Defineşte o rutină a şedinţelor, păstrând

periodicitatea şi locaţia şi având o agendă (structură) clară a şedinţei.

135

136

3/21/2019

69


Cele mai puţincostisitoare şedinţe

• Conferinţele telefonice • Video conferinţele • Camerele de discuţii (chat rooms)• Serviciile Online


Follow-Up

• Rezumatul şi semnarea– Distribuiţi rezumatul (minuta) cât mai curând după

finalizarea şedinţei: – Menţineţi rezumatul scurt şi uşor de citit. – Nu distribuiţi întreaga înregistrare. – Solicitaţi acceptul prin semnătură pentru deciziile

sensibile.

137

138

3/21/2019

70


ControlulRezultatelor

• Rezultatele sunt activităţi . – Responsibilitatea (ownership) pentru fiecare

sarcină este alocată unei persoane. • Metricile de performanţă (pentru sarcini) sunt definite. • Termenele sunt stabilite

– Evenimente de referinţă ca şi verifficări parţiales • Planul de urmărire

– Asigură realizarea sarcinilor.


Principiile fundamentaleale controlului

• Pastrati activitatile scurte.• Asignati livrabile fiecarei activitati.• Identificati motive de derapaje.• Fiti realist.

139

140

3/21/2019

71


Provocari

• Legea lui Murphy– Daca poate merge rau, va merge.

• Legea lui Parkinson– Intotdeauna activitatea se extinde pentru a acoperi

timpul aflat la dispozitie.• Tendinta de a amana

– Planificarea unor livrabile incrementale semnificative

– Planificarea unor puncte de verificare incrementale


AnalizaActivitatilor

Iunie Iulie August SeptembrieOctombrie

original 30 45 65 95 110

actual 20 25 35 55 70

33 44 46 42 36nerealizare

Analiza activitatilor

Realizat

Procent

Planificat

141

142

3/21/2019

72


Finalizareaactivitatior

Activităţi finalizate dupădepăşirea marjei disponibile

Activităţi finalizate dupădepăşirea estimării, dar fără depăşirea marjei disponibile

Activităţi încheiate în durata estimată


Costuri realizate vs. estimate

$

Timp

Realizat Planificat

4-14

143

144

3/21/2019

73


Asteptarilestakeholderilor

Ce asteptari necesita management?

Asteptarile SponsoruluiAsteptarile clientilor si utilizatorilorAsteptarile managementului superiosAsteptarile altor manageri de proiectAsteptarile echipei


Elementele de control al aşteptărilor

• Mediul proiectului ca suport al managerului de proiect• Necesita metode de proiect si control in utilizare• Roluri si responsabilitati clar definite• Implicare si angajare din partea tuturor• Utilizarea procedurilor de aprobare / autorizare

145

146

3/21/2019

74


Mediul proiectului

Mediul suportiv:– Asigură luarea de decizii prompte– Oferă suport vizibil managerului de proiect– Trasează limite clare ale autoritaţii proiectului– Permite stakeholderilor să fie deschişi şi oneşti

Nota: Sponsorul este responsabil pentru crearea şi managementul acestui tip de mediu.


Managerul de Proiect vs. Decalajele de asteptări

4-27

147

148

3/21/2019

75


ManagementulDecalajelor de Aşteptări: Recomandări 1

• Nu poţi să mulţumeşti pe toată lumea.

– Spuneţi adevărul chiar dacă nu este placut pentru toţi.

– Raportează situaţia proiectului cu acurateţe.– Acceptă faptul că anumiţi oameni vor fi supăraţi

dacă noutăţile nu vor corespunde aşteptărilor lor.– Fii profesionist şi acceptă că in anumite ocazii

aceasta atitudine iti va afecta popularitatea



• Nu luaţi partea (unora sau altora).

– Interacţionati deschis şi corect cu fiecare grup.– Nu lucraţi cu o parte în detrimentul alteia.– Menţineti angajamentul stakeholderilor.– Ajutaţi fiecare parte să înţeleagă perspectiva

celeilalte părţi.– Construiţi un plan de comunicare.

149

150

3/21/2019

76



• Fii atent la priorităţi.

– Echipa: Recunoaştere, provocări şi implicare– Sponsorul: livrare în buget şi în timp– Clientul: informaţii periodice, implicare

Fiecare stakeholder poate avea diferite priorităţi; identificaţi-le şi indepliniţi-le pe cele pe care puteţi.


ManagementulDecalajelor de Asteptari: Recomandari 4

• Obţineţi o calificare profesională.

– Credibilitate ca şi manager de proiect– Autoritate şi abilitate de a face lucrurile.– Expert în domeniul managementului de proiect.– Siguranţa că stakeholderii ştiu despre calificare.

151

152

3/21/2019

77


De ce eşueazăproiectele?

• Planificare incorectă– Înţelegerea neclară a drumului critic– Plan incomplet (lipsesc activităţi)– Alocare neadecvată a resurselor

• Comunicare defectuoasă• Evenimente de referinţă neîndeplinite• Lipsa de control

– Metode de control al calităţii neadecvate– Escaladări de costuri– Control defectuos pe partea de management de

proiect• Probleme cu terţe părţi


Procesele de închidere

• Procesul de închidere a proiectului– Procedura de închidere administrativă– Procedura de închidere a contractului

• Procesul de închidere a contractelor

153

154

3/21/2019

78


ÎnchidereaAdministrativă

• Ultima procedură executată în fiecare stagiu sau fază• Ultima procedura executată în proiect• Închiderea administrativă detaliază

– Toate activităţile– Interacţiunile– Roluri şi responsabilităţi– Înregistrările proiectului– Analiza succesului sau eşecului proiectului– Colectarea lecţiilor învăţate– Arhivarea informaţiilor proiectului pentru utilizare

viitoare


Inchiderea contractului

• “Inchiderea contractului este procesul de terminare si definitivare a contractului, inclusiv rezolvarea tuturor problemelor ramase deschise si inchiderea fiecarui contract”” (PMBOK)

155

156

3/21/2019

79


Activități necesare înînchiderea contractului

• Confirmarea: – Milestonurilor– livrabile

• Rezolvarea: – Problemelor deschise reclamatiilor– platilor

• Document formal: – Aceptanta sau receptia contractului


Lecţii învăţate

• Colectarea şi documentarea ca parte a fiecărei închideri de:– Stagiu– Fază– Proiect

• Ce a mers bine?• Ce a funcţionat rău?• Ce ar fi putut fi făcut diferit?• Ce aţi recomanda celorlalţi?

157

158

3/21/2019

80


159

IV.Managementul Proiectului · 3/21/2019 1 Proiectcofinanțatdin FondulSocial European...

Documents

Transcript of IV.Managementul Proiectului · 3/21/2019 1 Proiectcofinanțatdin FondulSocial European...