MANAGEMENT GENERAL

Introducere n management.Definiie, istoric, curente.

Management, ca termen, provine din limba englez i i are originea n franuzescul menage care semnific gospodrirea unei case. In limba romn corespondentul cel mai bun ar fi termenul conducere. Vom utiliza termenul management datorit recunoaterii i utilizrii sale internaionale.

Prin termenul de management se exprim procesul de management, activitatea de conducere a unei organizaii, disciplina de nvmnt i tiinific.

Managementul ca proces are mai multe definiii toate exprimnd ansamblul structurat i coerent de aciuni induse prin care se urmrete realizarea eficient a unui scop cu i prin ali oameni.

Procesul de proiectare i de meninere a unui mediu n acre persoane lucrnd mpreun, n grupuri, ndeplinesc n mod eficace scopuri selectate i bine definite. (Dan Enchescu)

Funciile managementului sun reprezentate de planificare, organizare, control, comunicare, antrenare, direcionare, ndrumare (staffing), inovare, reprezentare, creativitate, motivare, direcionare i marketing.

Managementul ca tiin: dezvolt i utilizeaz procedee de analiz i sintez pe baza metodologiei cercetrii tiinifice n scopul perfecionrii conceptelor, metodelor i tehnicilor de conducere deja existente. Caracterul tiinific al acestei activiti, care completeaz i nu se substituie artei manageriale, se impune din mai multe considerente din care menionm faptul c dimensiunile afacerilor (numrul de variabile ce trebuie analizate) au crescut foarte mult (la care se adaug efectul globalizrii) iar costul erorilor este tot mai mare. Asistm la creterea gradului de incertitudine i de risc.

Performana managerial este produsul dintre abilitatea managerial, motivaia de a conduce i oportunitatea conducerii.

Managementul ca tiin s-a dezvoltat n ultimul secol definindu-se mai multe etape n evoluia sa. O prim etap este reprezentat de contribuiile inginerilor F. W. Taylor, iniiatorul managementului tiinific i H. Fayol, autorul teoriei clasice a organizaiilor, cel din urm formulnd i definind funciile conducerii: planificarea; organizarea; comanda; coordonarea i controlul.

Max. Weber definete i introduce n practic conceptul de organizaie birocratic care introducea sistemul de conducere impersonal, bazat pe autoritatea raional, structurat pe compartimente i birouri care structur s poat funciona cu ct mai puine disfuncionaliti n cazul schimbrii managerului. Organizaia birocratic prezint urmtoarele caracteristici:

1. diviziunea muncii;

2. ierarhie autoritar;

3. selecie formalizat;

4. reguli i regulamente formalizate;

5. obiectivitate;

6. evoluie carieral a managerilor.

Henry Mintzberg definete cele 10 roluri ale managerului grupate n trei categorii de roluri:

1. interpersonale: reprezentarea, leader, coordonator;

2. informaionale: monitor, diseminator, purttor de cuvnt;

3. decizional: antreprenor, soluionarea urgenelor; alocarea de resurse; negociator.

O alt etap a constituito abordarea managementului pe baza caracteristicilor i comportamentului uman. Abordarea behaviorist (comportamental) studiaz organizaiile prin prisma omului ca element central, rolul psihologilor i sociologilor fiind determinant pentru dezvoltarea acestei abordri.

In contextul analizei behavioriste exist dou direcii:

1. studiul relaiilor umane care a avut ca reprezentani pe:

Elton Mayo care a experimentat i a demonstrat rolul comunicrii interumane i a influenelor reciproce dintre membrii unei organizaii;

Dale Carnegie care a dezvoltat conceptul de cooperare ca instrument necesar n atingerea obiectivelor i a scopului organizaiei;

Abraham Maslow pune bazele teoriei motivaiei prin acre explic locul central pe care l; ocup aceasta n cadrul relaiilor interumane n procesul de producie;

2. Douglas McGregor a elaborat teoria X i teoria Y asupra calitilor uman prin care a cutat s sublinieze esena naturii umane de o manier pozitiv prin teoria Y (munca este o necesitate natural pe care individul caut s i-o satisfac) i de o manier negativ prin teoria X (fuga de munc, lipsa de responsabilitate, etc.)

3. comportamentul organizaional analizeaz comportamentul individual n vederea influenrii comportamentului acestuia n scopul atingerii obiectivelor organizaiei.

Managementul ca tiina se caracterizeaz prin:

aplicarea metodelor tiinifice n cercetare i utilizarea practic a tehnicilor validate;

centrarea pe procesul decizional utilizndu-se abordarea sistemic;

caracterul multi i interdisciplinar;

Utilizarea instrumentelor matematice i informatice.

n prezent exist trei curente n management:

1. Managementul prin abordare sistemic i contigenial.

Abordarea sistemic (totul este interdependent)are la baz teoria sistemelor care demonstreaz c pentru a organiza ntregul trebuie definite prile componente i explicate relaiile dintre acestea. In acest context sistemele se prezint ierarhizate n sisteme i subsisteme care la rndul lor interacioneaz fiind clasificate din ac est punct de vedere n sisteme nchise sau deschise.

Abordarea contingenial (situaional, totul depinde de situaie) este o extindere a abordrii sistemice introducnd i analiza mediului (a situaiei) n care se afl individul sau organizaia la momentul respectiv.

2. Stilul managerial japonez care are la baz cultura tradiional japonez pe baza creia a dezvoltat metode i tehnici specifice n management. Caracteristic pentru acest stil sunt urmtoarele coordonate:

angajarea pe via;

evaluare permanent i promovare lent;

cariere nespecializate;

control implicit (autocontrolul);

responsabilitatea colectiv;

spiritul holistic.

4. Excelena n managementul afacerilor care este o revenire asupra behaviorismului se pune accentul pentru a diminua impactul generat de conservatorismul i inflexibilitatea managementului convenional. In aceast abordare sunt definite opt direcii ce trebuie urmate pentru a reui: nclinarea spre aciune, apropierea de client, dezvoltarea spiritului antreprenorial i al autonomiei individuale (asumarea riscurilor), cultivarea respectrii demnitii angajailor, cultivarea competenelor, aderen (accent pe dezvoltarea independent a firmei), structur simpl (descentralizare crescut), tolerana i exigen simultan.

Definiia i rolul managerilor.

Managerul este o persoan din organizaie creia i s-a ncredinat responsabilitatea de a face posibil ndeplinirea unei activiti prin colaboratorii si din interiorul unei uniti operaionale.

Leadership, caracteristic a managerului, reprezint posibilitatea de a influena persoanele n sensul ca acestea s se strduiasc i s participe cu bunvoin i entuziasm la realizarea scopurilor organizaiei

Rolurile managerilor se manifest n plan:

social pentru prevenire sau atenuare conflictelor variate ce caracterizeaz i nsoesc orice organizaie. Acest rol reclam o serie de caliti cum ar fi demnitatea, echitate, toleran, fermitate i cunotine aprofundate de economie, legislaie i teoria comunicrii (negociere);

politico-legal (juridic) cunoscut i ca management al evenimentelor pentru care se acioneaz n sensul de a anticipa i de a evita surprizele generate de schimbrile brute i periculoase din mediul precum i de a gsi rspunsuri politice la probleme particulare ale organizaiei. Comportamentul managerilor de a rspunde aspiraiilor publice (componenta politic a activitii manageriale) i departajeaz pe acetia n reactivi, neutrii i proactivi. Cei mai muli manageri nu-i mai pot permite s fie neutrii i caut s influeneze mediul politic (modificri n legislaie sau reglementri guvernamentale) prin diferite mijloace printre care amintim activitatea de lobby care se poate exercita n condiii de transparen sau n secret (utiliznd persoane influente).

Economic, recunoscut ca fiind de importan central reprezentnd ndeplinirea misiunii organizaiei de a furniza bunuri sau servicii a cror calitate i accesibilitate (pre, etc.) trebuie s fie corespunztoare nevoilor sociale i s fie realizate cu o utilizare optim a resurselor disponibile. Din acest punct de vedere managerul trebuie s urmreasc ciclurile economice ale mediului (n contextul globalizrii economiei), s gestioneze utilizarea resurselor existente (conservare, reciclare, resurse alternative), reproiectarea produselor (bunuri, servicii), aplicarea responsabil de noi tehnologii.

PAGE 3