n Romnia, necesitatea formrii de specialiti n managementul proiectelor a aprut nu demult, fiind determinat de doi factori. Pe de o parte ptrunderea programelor Uniunii Europene,Bancii Mondiale si a altor organisme internationale care sprijin integrarea rii noastre n structurileinternaionale. Pe de alt parte, dezvoltarea companiilor multinaionale, care promoveaz organizareaflexibil, prin intermediul proiectelor.n opinia unor specialiti n domeniu, la baza formrii profesionale a unui manager de proiecttrebuie s se afle trei elemente, i anume: specializare intr-o anumita industrie, urmarea unor cursuride profil, post-universitare, si experienta. Aparent, rolul managerului de proiect ar trebui s fie uor dedescris. Dar provocarea n nelegerea rolurilor i responsabilitilor legate de managementul deproiect este c acestea sunt diferite de la o companie la alta.Managerul de proiect este cel care gndete proiectul din faza sa incipient, l formuleazatunci cnd necesitatea acestuia i apare ca fiind evident, i stabilete obiectivele i apoi asigurimplementarea acestuia. Coordonarea unui proiect nu determin ns crearea aptitudinilor managerialenecesare, iar experiena tiinific sau o funcie administrativ nu sunt neaprat garanii n aceastdirecie.Atunci cnd managerul nu este capabil a nelege modul de operare al diverilor participani,deci nu poate aprecia corect calitatea i metodele de lucru ale celor angajai n proiect, este mai bines-l ncredineze altcuiva.De cele mai multe ori, managerul de proiect se confund cu liderul proiectului, ceea ce nueste de dorit. Dac n plan motivaional i personal aceast confuzie poate fi benefic, nu trebuie uitatc managerul este n primul rnd responsabilul principal al asigurrii comunicrii membrilor echipei,att pe orizontal ct i pe vertical. Asumarea rolului de lider este limitativ din punctul de vedere alcomunicrii i poate provoca cele mai grave disfuncii.Pe de alt parte, lipsa delegrii competenelor, din dorina asigurrii imaginii de lider, va duceinevitabil la erodarea prestigiului, la oboseal i la apariia tot mai frecvent a erorilor manageriale.n general, managerul de proiect este responsabil pentru succesul general al proiectului. nunele companii, poziia se poate numi Coordonator de Proiect, Lider de Echip; aspectul cheie este cacesta reprezint persoana responsabil pentru asigurarea succesului proiectului.Managerul de proiect este responsabil cu toate activitatile care se desfoar i care privescbunul mers al activitilor legate de proiect. Daca proiectul ncepe i descoperi mai trziu c sfera decuprindere nu este clarificat, managerul de proiect este rspunztor. Daca proiectul pune n aplicareun plan de lucru slab, managerul de proiect este rspunztor.Definirea proiectului nseamn nelegerea i obinerea acordului asupra obiectivelor generale,coninutului, riscurilor, abordrii, bugetului etc. Include de asemenea i definirea sau adoptarea unorproceduri specifice de management de proiect care vor fi utilizate n managementul proiectului.Managerul de Proiect nu este un simplu executant de activiti, el trebuie s neleagobiectivele de business care au generat proiectul, pentru a putea lua decizii relevante pe parcursulfiecarei etape. Experiena arat c abordarea strict tehnic a managementului de proiect poate conducen cel mai bun caz la realizarea unor produse sau servicii performante, dar care nu neaparatindeplinesc strategia de afaceri a organizaiei. Asa numitul business awareness tinde s devin uncriteriu de selecie foarte important la alegerea unui manager de proiect, motiv pentru care toateabordarile moderne subliniaz necesitatea ca managerul de proiect s posede cunotine i abiliti nmanagementul general al afacerilor.Tot n aceast etap managerul de proiect trebuie s identifice participanii la proiect iateptrile acestora.Exist numeroase opinii n ceea ce privete rolul managerilor.Cu toate acestea, mareamajoritate a specialitilor au identificat cteva roluri de baz: exercitarea leadershipului i a autoritii; monitorizarea i diseminarea informaiilor; adoptarea deciziilor i soluionarea conflictelor.Conducerea unui proiect solicit un ansamblu de caliti i competene, si anume:1 managerul de proiect trebuie s fie familiarizat cu tehnicile i metodele de management alproiectelor; fondurile destinate proiectului vor fi utilizate ntr-o manier care maximizeaz beneficiileproiectului; stimuleaz relaiile de cooperare ntre membrii echipei i ntre stakeholderi; identific riscurile i acioneaz ntr-o manier ce limiteaz efectele acestora asupraproiectelor.Sarcina managerului de proiect este una foarte dificil i stresant. Se spune c managerii deproiect sunt relaxai fie cnd sunt n ateptarea unui nou proiect, fie cnd proiectul actual se ndreaptfr cale de ntoarcere ctre reuit.Fr ndoial, ei exercit o influen puternic att asupraorientrii, ct i asupra succesului proiectului.Pentru a-i putea exercita rolul, managerii trebuie saib capacitatea de a: conduce- o echip de persoane deosebit de competente; comunica- cu orice persoan implicat n realizarea proiectului; motiva- echipa de proiect, furnizorii i subcontractanii; negocia- soluii eficiente pentru a atenua conflictele cauzate de contradicia dintrecerinele proiectului i dorinele stake-holderilor.Aceste caliti sunt necesare conductorului de proiect, indiferent dac proiectul are o mareamploare sau nu, dac se refer la o sarcin de serviciu sau casnic, dac costurile implicate sunt marisau mici.n unele organizaii, managerul de proiect este rspunztor pentru succesul proiectului dar nuare nivelul potrivit de responsabilitate. Managementul unei echipe intr-o organizaie matricial este unastfel de exemplu. Astfel, managerul trebuie s fac managementul unui proiect utiliznd oameniasupra crora nu are responsabilitate managerial. De asemenea, poate descoperi c abilitatea sa de arezolva problemele este diminuat pentru c nu are o poziie suficient de nalt n ierarhia organizaieii trebuie s se bazeze de cele mai multe ori pe ajutorul managementului. n alte cazuri, capacitatea sade a fi inovativ si flexibil este restrns de politici organizaionale i inerie.Toate aceste situatii pot fi cauze ale frustrrii. O cale de a le gestiona este definirea rolurilor iresponsabilitilor ca parte a Definiiei Proiectului. Aceasta ajut la definirea i gestionareaateptrilor. De exemplu, daca managerul nu are autoritatea de aprobare a cheltuielilor sau bugetului,acest lucru trebuie specificat de la nceput, mpreun cu procesul necesar al aprobrii. In acest fel,daca problema apare, toata lumea va ti cine are autoritatea pentru a o rezolva. Pentru cei mai multimanageri de proiect, nivelul de frustrare nu este cauzat att de mult de lipsa de putere ct deambiguitate. Dac managerul de proiect nu are autoritate, este important s tie cine o are i ceprocese sunt necesare pentru a a demara aciunile.Fiecare proiect genereaz o transformare, care n mod cert va fi perceput n mod diferit dediferii participani la proiect (stakeholders). Nu de putine ori, exist persoane sau grupuri care suntafectate negativ de succesul proiectului i n consecin, acetia vor opune rezisten.Managerul deproiect trebuie s fie capabil s aplaneze toate divergenele existente, prin raiuni i argumentepertinente i justificate.Un portret schiat al managerului de proiect ar putea fi alctuit din urmtoarele: competene,,clasice, competene noi, caliti i abiliti.Competene"clasice" managementul termenelor (multa lume numeste asta, cu un zambet, "arta de a impiedicacat mai mult decalarea termenelor"). Este o competen care mbin capacitatea depreviziune cu spiritul practic i abilitile interpersonale. competenele de management al resurselor umane. Pentru proiecte de amploare, se poateajunge la efective nsemnate, de nivelul unei firme mari. Managerul de proiect trebuie sfie atunci mai mult decat un administrator, ci i un adevrat lider. o competen obligatorie este managementul costurilor. Managerul de proiect esteresponsabil pentru un buget, la fel ca orice manager al unei firme. expertiza n domeniul de referin al proiectului. Aceasta competenta nu trebuie ins sfie dezvoltat la nivel de expert. n majoritatea cazurilor, competenele enumerate,dublate de noiuni de baz n domeniul de referin al proiectului pot fi suficiente.Competene noiPrintre acestea se afla la loc de cinste stpanirea de instrumente informatice de managementde proiect. Urmeaza abilitile de comunicare, necesare n special n proiectele de interes public (deexemplu, proiectele din domeniul turismului anunate recent n Romania).Lista continu cu managementul riscului, al calitii i cu abilitatea de urmrire i control alreturului pe investiie.CalitiRezisten la stres, putere mare de munc, capacitatea de a motiva i conduce oameni,capacitate de control i corecie a planului de execuie, educaie solid n cunoaterea mecanismelorfinanciar - contabile, diplomaie, putere de convingere, fermitate i flexibilitate.AbiltiiAbilitatea de avea o viziune de ansamblu asupra proiectului, de a corobora si intercalainformaii care vin din domenii de activitate principial diferite i nu n ultimul rand de a meninecursul proiectului permanent ctre obiectivul final.n concluzie, se poate afirma fr a grei c reuita conceperii , derulrii i finalizrii unuiproiect depinde n cea mai mare parte de abilitile managerului de proiect de a organiza ct mai atenti adecvat activitile corespunztoare fiecrei etape .Bibliografie:1. Constantinescu D.A., Ungureanu A.M., Pridie A, Managementul proiectelor, Colecia Naional,Bucureti, 2001,pag.1352. D.Tudor, articol- O meserie n care o iei mereu de la capt-managementul proiectelor3. S.Cazacu, articol- Management de proiect-planul de proiect4. www.markmedia.ro5. www.tenstep.ro