Functiile Managementului

TEMA NR. 2FUNCIA DE ORGANIZARE A MANAGEMENTULUI

1.Conceptul de organizare

Conceptul de organizare este folosit cel mai adesea pentru a exprima activitatea de ordonare, dispunere sau aranjare a unor elemente ntr-un scop bine definit. Asfel organizarea creeaz sisteme prin ordonarea, dispunerea sa aranjarea elementelor i a relaiilor dintre acestea. Frecvent se utilizeaz conceptual de organizare pentru a defini fie o funcie a managementului, fie un process specific de management, fie un rezultat final(structur organizaional). Funcia de organizare a managementului desemneaz ansamblul proceselor prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor, se grupeaz aceste componente pe posturi, formaii sau compartimente i se atribuie personalului pentru realizarea n bune condiii a obiectivelor previzionate. Procesul de organizare are drept punct de plecare obiectivele ce trebuie ndeplinite iar ca rezultat final structura organizaional formal. ntre aceste dou repere procesul de organizare presupune:

stabilirea proceselor de munc necesare i a timpilor de munc necesari pentru aceste componente;

stabilirea cantitilor de munc i a timpilor de munc necesari pentru aceste componente;

gruparea componentelor de munc pentru a constitui posturi de munc care pot fi ocupate de personae cu anumite calificri; gruparea posturilor de munc n compartimente de la cele mai simple pn la ansamblul firmei; atribuirea acestor compartimente, spre a fi coordinate, unor manageri.

Procesul de organizare are dou componente principale:

component procesual: care este analitic i presupune divizarea proceselor de munc pn la nivelul de detaliere necesar pentru realizarea obiectivelor previzionate( fundamentale, derivate, specifice i individuale);

componenta compartimental: care este de sitez i presupune gruparea componentelor de munc pentru a constitui posturi i compartimente.

Cea mai profund caracteristic a procesului de organizare este aceea c introduce anumite constrngeri(limitri, restricii), chiar dac ofer n schimb unele satisfacii personale imposibil de obinut pe cont propriu. Organizarea presupune n acelai timp att introducerea unor limitri personale, ct i disciplinarea n sensul respectrii aestor limitri sau restricii. Rezultatul final al procesului de organizare l reprezint structura organizaional formal a firmei care se prezint prin intermediul unor documente consecrate, respective fia postului, organigrama i regulamentul de organizare i funcionare n cazul firmelor cu capital de stat i contractul de societate sau statutul societii n cazul firmelor cu capital privat.

n toate firmele, pe lng structura organizaional formal, creat ca mijloc utilizat de manageri i este servit de un sistem formal de comunicare att pe vertical ct i pe orizontal, mai exist i o structur organizaional informal care se refer la relaiile de parteneriat dezvoltate ca rezultat al intereselor i activitilor informale ale angajailor.

Se poate afirma c prin organizare se construiete mecanismul prin care fiecare angajat devine o roti a angrenajului care duce organizaia spre obiectivele previzionate.

2.Organizarea procesual

n cadrul funciei de previziune a managementului se stabilesc obiectivele firmei care reprezint caracterizri cantitative i calitative ale scopurilor sau elurilor urmrite de acesta, att n ansamblu ct i de fiecare dintre componentele sale, dup:

importan,

sfera de cuprindere,

personalul antrenat pentru ndeplinirea lor,

perioada de timp la care se refer obiectivele previzionate,

sunt difereniate n:

obictive generale,

derivate I,

derivate II,

specifice,

individuale.

Aceste obiective au o structur arborescent n sensul c un obiectiv de nivel superior se expliciteaz prin dou sau mai multe obiective de nivel imediat inferior.

Componentele proceselor complexe de munc cu care opereaz organizarea procesual sunt:

funciile: date de ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementarecare se desfoar pentru realizarea acelorai obiective derivate de gradul I. activitile: cuprind categorii de munc mai omgene dect funciile i sunt constituite din ansamblul de atribuii care conduc la realizarea obiectivelor derivate de gradul II.

atribuia: este componenta activitii care incumb responsabilitate, necesit competen i este dat de ansamblul de sarcini identice sau omogene ce permit realizarea unor obiective specifice. Definiia evideniaz c atribuia are trei laturi:

acional(procesual);

atitudinal:

formal(profesional)- care se concretizeaz n sarcinile ce trebuiesc ndeplinite, responsabilitile pe care le incumb i competenele necesare.

Cele trei laturi ale atribuiei alctuiesc ceea ce este cunoscut sub denumirea de triunghi de aur: sarcina: este o unitate de munc individual care reprezint o aciune clar formulat i desfurat dup o procedur stabilit pentru realizarea unui obiectiv individual bine precizat.

operaia: este componenta unei sarcini de munc care din perspective organizrii procesuale este indivizibil, ea putnd fi realizat n acelai timp i n cadrul aceluiai loc de munc de un singur executant. responsabilitatea: concretizeaz latura formal a atribuiei i este dat de capacitatea unui angajat de a ndeplini corespunztor o sarcin. Competena are dou componente principale: component intrinsec, dat de nivelul de cunotine teoretice i practice i de experiena acumulat; component atribuit prin decizii ale superiorilor i se concretizeaz prin nivelul ierarhic i poziia ocupat ntr-o structur organizaional.3.Organizarea compartimental

Obiectivul organizrii compartimentale l constituie gruparea dup anumite criterii, a funciunilor, activitilor atribuiilor i sarcinilor i repartizarea lor unor personae sau grupuri de personae ce particip la ndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizrii l constituie structura organizaional formal a firmei.

Structura organizaional formal reprezint mijlocul pe care managerii l folosesc pentru a reduce sau chiar a nltura incrtitudinea n comportamentul angajailor luai individual i n comportarea subindiviziunilor organizaqionale. Acest mijloc nu exist ca atare i el trebuie conceput de ctre manageri specializai care trebuie s decid cu privire la:

coninutul posturilor de munc;

modul de grupare al posturilor n compatimente; stabilitatea relaiilor organizaionale; distribuirea autoritii.Soluiile adoptate pentru rezolvarea acestor patru situaii deciziionale fundamentale i pun amprenta asupra unei structuri organizaionale n sensul c aceasta va avea:

posturi cu specializare nalt sau sczut;

compartimente omogene sau heterogene; arii de cuprindere extinse sau restrnse; autoritate centralizat sau descentralizat. 3.1.Postul de munc Postul de munc constituie elemental primar al unei structuri organizaionale, respectiv crmid cu care aceasta se edific. El se obine prin gruparea la in loc a unor sarcini, competene i responsabiliti n vederea atribuirii lor unui angajat al firmei. Gruparea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor n vederea constituirii posturilor de munc se realizeaz de manageriicompartimentelor n care sunt cuprinse aceste posturi, cu sau fr asisten din partea managerilor specializai n organizare.Postul de munc poate fi definit prin totalitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unui angajat n mod organizat i permanent pentru ndeplinirea unor obiective individuale.

Pe lng factorul economic nivelul de specializare al posturilor de munc mai este influenat de o multitudine de ali factori obiectivi sau chiar subiectivi, dintre care sunt considerai mai importani urmtorii:

modul de desfurare a lucrului;

repetivitatea sarcinilor;

calificarea i priceperea ocupantului postului;

specificarea metodelor de lucru;

atenia cerut n ndeplinirea postului.n cadrul unei firme posturile de munc se difereniaz att prin specificul sarcinilor de munc, a competenelor i responsabilitilor ct i prin modul de ndeplinire al acestora i prin rezultatele ateptate. 3.2.Compartimentarea

Deoarece posturile de munc implicate n funcionarea unei firme sunt de o mare diversitate, organizarea compartimental i propune s realizeze att sistematizarea i gruparea lor n compartimente ct i interconectarea lor n cadrul structutrii organizaionale a firmei respective. Ca urmare structura organizatoric a unei firme este definit printr-un set de compartimente ce grupeaz posturi de munc i printr-o reea de legturi de comand i raportare ntre aceste elemente.

Gruparea posturilor n compartimente poate avea la baz o mulime de criterii. ntre acestea cele mai frecvent utilizate sunt dup:

a) - modul de participare la ndeplinirea obiectivelor: sunt denumite compartimente de linie(de baz) cu responsabilitate i autoritate ierarhic direct. Aceste compartimente de linie sunt vitale pentru succesul firmei, dar pentru a mbunti permanent performanele i aine pasul cu progresul tiinifico-tehnic au nevoie de ajutor concretizat n sfaturi i asisten de specialitate. Pentru a rspunde acestor nevoi n cadrul structurii organizaionale s-au creat compartimentele de sprijin(staff) care nu contribuie n mod direct la realizarea obiectivelor firmei dar ajut compartimentele de linie pentru ca firma s rmn performant.

Angajaii de sprijin interpreteaz trei roluri principale n cadrul firmei(dup Harold Stieglitz):

rol consultativ n rezolvarea onor probleme;

rol de prestator de servicii similare pentru mai multe compartimente de linie;

rol de control asigurat de profesionalismul angajailor de sprijin.

b) criteriile din interiorul firmei conduc la compartimente fucionale sau compartimente de progres(tehnologice) respective la o compartimentare funcional sau la o compartimentare tehnologic. Compartimentarea tehnologic grupeaz posturile de munc dup fazele sau operaiile tehnologice necesare realizrii unui produs, serviciu sau lucrare.c) criterii care au n vedere elemente din exteriorul firmei sau de ieire din firm conduce la compatimentarea pe produse, pe clieni i compartimentarea teritorial sau geografic.

Compartimentarea pe produse presupune gruparea la un loc a tuturor posturilor de munc care particip la realizarea unui produs sau a unei grupe de produse asemntoare.

Compartimentarea pe clieni presupune gruparea posturilor astfel nct s permit satisfacerea cerinelor clienilor care sunt beneficiarii produselor, lucrrilor sau serviciilor firmei.

Compartimentarea teritorial sau pe zone geografice se utilizeaz atunci cnd firmele au activiti dispersate pe arii geografice extinse i ca urmare se impune gruparea zonal a posturilor i activitilor i ncredinarea lor unor manageri de zon sau regiune.

d) criterii multiple se utilizeaz n cadrul firmelor mari care inial grupeaz posturiledup un anumit criteriu pentru ca la nivelul imediat inferior s utilizeze un alt criteriu .a.m.d.

O alternativ la compartimentarea dup criterii multiple o reprezint compartimentarea matricial care presupune o dubl subordonare i coordonare a compartimentelor. 3.3.Stabilirea relaiilor organizaionale

n funcie de caracteristicile lor i de natura i modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor n cadrul unei organizaii se deosebesc:- relaii de autoritate: se instituie prin acte cu character normative i obligatoriu pentru buna desfurare a activitilor n cadrul organizaiei; au la baz autoritatea care este definit ca fiind dreptul organizaional legal de a lua o decizie fr aprobarea unui manager de la un nivel ierarhic superior. La rndul lor relaiile de autoritate pot fi: ierarhice, funcionale i de stat major.Relaiile de autoritate ierarhic se stabilesc ntre titularii de posturi manageriale i (sau) de execuie situai pe niveluri ierarhice diferite sau ntre compartimente de linie.

Relaiile de autoritate funcional se stabilesc ntre titularii de posturi manageriale i(sau) execuie din compartimente de sprijin (staff) i cei din compartimente de linie, sau alte compartimente de sprijin.

Relaiile de stat major se stabilesc ntre statul major i unul sau mai multe compartimente atunci cnd pentru soluionarea unor probleme se instituie echipe de stat major cu competene specializate, care acioneaz n numele managerului care a instituit statul major.

- relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi sau compartimente situate pe acelai nivel ierarhic pentru soluionarea n comun a unor probleme cu apariie periodic sau aleatoore.

- relaiile de inspecie se stabilesc att ntre posturi sau compartimente specializate de inspecie i celelalte subdiviziuni organizatorice.

Aria de cuprindere a managementului, cunoscut i sub numele de pondere ierarhic sau norm de management, este dat de numrul de posturi de munc(angajai) care se gsesc n subordinea direct a unui manager. Numrul de posturi aflate n subordinea direct a unui manager determin att mrimea i numrul compartimentelor dintr-o structur ct i relaiile organizaionale i relaiile interpersonale.

La dimensionarea ariei de cuprindere(sau ponderii ierarhice) se vor lua n consideraie urmtoarele linii directoare: cu ct managerul i subordonaii sunt mai competeni cu att aria de cuprindere se poate extinde;

cu ct managerul are mai puine sarcini i responsabiliti de execuie cu att tria de cuprindere se poate extinde;

cu ct compartimentul cuprinde mai multe posturi similare sau asemntoare cu att aria de cuprindere se poate extinde;

cu ct crete ponderea sarcinilor de rutin sau care se realizeaz dup proceduri standardizate cu att aria de cuprindere poate fi mai extins;

cu ct crete ponderea sarcinilor care presupun munc fizic cu att aria de cuprindere se poate extinde;

cu ct dispersia spaial a posturilor din subordine este mai mic cu att aria de cuprindere poate fi extins.

3.4.Distribuirea autoritii

Una din laturile triunghiului de aur al organizrii o reprezint latura formal concretizat n competen, care reprezint capacitatea ocupantului unui post de munc de a ndeplini n mod corespunztor o sarcin de munc n vederea realizrii unui obiectiv individual.Competena are dou componente distincte:

competena intrinsec: dat de nivelul cunotinelor de specialitate i de experiena acumulat;

competena formal sau autoritatea: care se acord prin reglementri legale i(sau) organizaionale.

Autoritatea reprezint mijlocul prin care se asigur supunerea voinei relaiilor subordonailor fa de voina managerului.

Prin centralizaredescentralizare se localizeaz autoirtatea mai aproape de managementul de vrf al organizaiei sau mai aproape de nivelurile inferioare ale managementului.

Centralizarea exist ntr-o organizaie, atunci cnd cele mai multe decizii sunt luate la nivelul managementului superior care astfel deine un control puternic cu ajutorul unor proceduri standardizate.

Descentralizarea presupune implicarea n luarea deciziilor a managerilor de la nivelul mediu i inferior i conduce la structuri plate cu un numr redus de niveluri ierarhice i implicit de manageri cu arii de cuprindere mai extinse.Delegarea de autoritate const din atribuirea temporar de ctre un manager unui subordonat a uneia din sarcinile sale, nsoit de comprtena i responsabilitatea corespunztoare. Delegarea de autoritate presupune atribuirea temporar a aducerii la ndeplinire a unor sarcini ce n mod normal revin managerului care practic delegarea de autoritate unuia sau mai multor subordonai.

Delegarea de autoritate presupune precizarea elementelor componente ale procesului de delegare:

-nscinarea: const n atribuirea de ctre un manager, a unei sarcini ce trebuie dus la ndeplinire de ctre un subordonat;-atribuirea competenei formale: asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune nece

sar ndeplinirii sarcinii respective;

-ncrederea responsabilitii celui cruia i se deleag o anumit sarcin nseamn c acesta rspunde de rezultatele obinute i n consecin poate fi recompensat sau sancionat.

Succesul aplicrii delegrii de autoritate este condiionat de soluionarea corespunztoare a dilemei: ncredere-control.Practicarea delegrii de autoritate prezint:

a) avantajele:

-managerul care practic acest tip de delegare poate acorda mai mult timp activitii de concepie sau fundamentrii deciziilor;-se creeaz posibiliti i se ncurajeaz practic formarea unor viitori manageri;

-se creeaz un mediu concurenial, un climat competitiv care motiveaz att subordonaii ct i managerul;-subordonaii sunt motivai de posibilitatea de a rezolva probleme semnificative;

-se dezvolt aptitudinile i abilitile subordonailor;

-managerii i subordonaii pot fi apreciai din perspectiva rezultatelor obinute n ndeplinirea sarcinilor delegate.

b) dezavantaje:

-prin delegarea autoritii se dedubleaz responsabilitatea, n sensul c pentru ndeplinirea unei sarcini delegate, subordonatul este responsabil fa de managerul care practic delegarea, iar acesta la rndul lui fa de superiorul su.-delegarea de autoritate presupune instruirea managerului i a subordonailor n cadrul unor programe de pregtire care pot deveni costisitoare i modificarea sau adoptarea sistemelor de eviden la necesitatea delegrii de autoritate.

4.Formalizarea structurii organizaionale

Una din accepiunile sub care se ntlnete conceptul de organizare este aceea de rezultat sau produs final al procesului.

regulamentul de organizare i funcionare(ROF), cunoscut sub denumirea de manual al firmei este cel mai cuprinztor document de prezentare a structurii organizaionale a firmei. Rolul acestui document este acela de a descrie mecanismul de funcionare al firmei, prin precizarea atribuiilor ce revin compartimentelor, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin diferitelor posturi i funcii i arelaiilor organizatorice dintre componentele primare ale structurii organizaionale a firmei.

descrierea postului, sau fia postului, cuprinde n detaliu toate elementele necesare unui angajat pentru a ndeplini corect sarcinile postului ocupat. Coninutul descrierii postului cuprinde att prezentarea postului ct i cerinele fa de ocupantul postului.

organigrama, este reprezentarea grafic a structurii organizaionale formale a firmei. Rolul acestui document este acela de vizualizare a structurii organizaionale formale a firmei i de suport de analiz a concepiei i funcionalitii structurii formale a firmei.

Dup modul de ordonare a elementelor structurii organizaionale n reprezentarea grafic se deosebesc:

-organigrame piramidale;

-organigrame ordonate de la stnga la dreapta;

-organigrame circulare.

Indiferent de forma de prezentare organigrama are avantajul unei reprezentari sugestive, sintetice i sistematizate astructurii organizaionale a firmei.

procedurile i tehnicile administrative asociate, cunoscute i sub denumirea de regulament de ordine interioar(ROI) au menirea de a concretiza funcionarea fiecrui compartiment prin precizarea tehnologiilor de lucru i a regulilor de ordine interioar.

Toate componentele menionate alctuiesc untot unitar care concretizeaz i descrie din perspectiv formal produsul procesului de organizare structura organizaional a firmei. PAGE 8