PROMOVAREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

ABSOLVENT:ROITI ROBERT-NICOLAE

Cuprins

1. Introducere

1.1. Conceptul de management

1.2. Conceptul de strategie

2.Management strategic

2.1. Management strategic

2.2. Etapele managementului strategic

2.3. Tipuri de strategii

3.Revoluţia de marketing

4.Avantaje competitive

4.1. Crearea şi menţinerea avantajelor competitive

4.2. Crearea şi mentinerea avantajelor competitive prin strategii ofensive

5. Management strategic în bănci

6.Cuvinte cheie

7. Concluzii

8.Bibliografie

1

1.Introducere

1.1.Conceptul de management

Managementul reprezintă ansamblul tehnicilor de organizare şi administrare, de previzionare şi

modernizare a structurilor organizaţionale, acceptând noile provocări privind competitivitatea,

reglementările, exigenţele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restricţiile cu privire la mijloace .

Managementul presupune: obţinerea rezultatelor prin alţii prin asumarea responsabilităţilor , orientarea

spre mediul înconjurător, luarea deciziei pentru finalitatea organizaţiei ,încrederea în

personal ,descentralizarea sistemului organizatoric şi aprecierea salariaţilor în funcţie de rezultatele

obţinute.

1.2.Conceptul de strategie

Este un concept cu o istorie îndelungată, întâlnit pentru prima oară în antichitatea greacă.

Primul care a subliniat importanţa deosebită a strategiei pentru activitatea unei societăţi a fost Peter

Drucker. În 1954, acesta aprecia că strategia unei organizaţii răspunde la două întrebări: “În ce constă

afacerea?” şi “Care ar trebui să fie obiectul de activitate al organizaţiei?”

În 1962, Chandler, prezentă prima abordare temeinică a acestui termen. În lucrarea “Strategy and

Structure” el vorbeşte despre determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei

întreprinderi, adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru a le atinge.

Organizaţiile contemporane, indiferent de natura şi mărimea lor, au devenit competitive

datorită calităţii strategiilor pe care le adoptă şi le aplică.

Bryson (1995) a identificat niveluri şi abordări diferite în cadrul conceptului general de

strategie managerială: sistemele de planificare strategică propun metode pentru formularea şi

implementarea deciziilor strategice şi pentru alocarea resurselor necesare fundamentării acestora la

toate nivelurile organizaţiei.

2

2. Management strategic

2.1. Management strategic

Prin management strategic, conducerea organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi

performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea

continuă a strategiei stabilite.

Managementul strategic este implicat în deciziile şi actiunile manageriale care determină prosperitatea

pe termen lung a organizaţiei .O organizaţie trebuie sa aibă o strategie clară şi trebuie să fie atent

dezvoltată şi implementată pentru a se potrivi cu resursele şi mediul său.

Managementul strategic se bazează pe identificarea direcţiilor unei organizaţii ,pe schiţarea şi

institituirea schimbărilor majore care să angreneze mişcarea către organizaţie în direcţia stabilită.

2.2. Etapele Managementului Strategic

Managementul strategic este o combinaţie de 3 procese :

1. Formularea strategiei presupune:

- definirea organizaţiei şi a viziunii /misiunii acesteia;

- evaluarea mediului extern (aici se identifică oportunităţile şi pericolele ce stau în faţa

organizaţiei);

- examinarea mediului intern (punctele forte şi slabe ale organizaţiei)

- stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizaţiei ;

- formularea unor strategii alternative şi alegerea strategiei de urmat.

Astfel formularea strategiei include: un nou tip de afacere pentru organizaţie, modul de alocare a

resurselor, noi posibilităţi de extindere şi diversificare a activităţilor organizaţiei, pătrunderea pe noi

pieţe, fuziunile sau riposta în faţa ameninţărilor venite de la concurenţă.

Managerii de strategie trebuie să decidă care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari

beneficii organizaţiei.

2.Implementarea strategiei presupune :

-stabilirea obiectivelor anuale ale organizaţiei ;

- motivarea angajaţilor ;3

- alocarea resurselor pentru executarea strategiilor formulate (financiare, de suport tehnologic);

- asignarea responsabilităţilor ,ce ţin de sarcini sau procese, în mod individual sau în grupuri;

- conducerea procesului (monitorizarea rezultatelor ,evaluarea eficacităţii şi eficienţei

procesului ,controlul variantelor ,ajustări ale procesului daca e necesar) ;

- implementarea programelor specifice (dezvoltarea procesului , training,testarea

procesului ,documentare,etc).

În procesul de implementare a strategiei ,de-a lungul timpului au apărut diverse probleme în

relaţiile inter-umane şi sau în comunicarea angajaţilor. În acest moment aceste probleme işi au

rezolvarea în strategia de marketing .

Ca o politică să funcţioneze ,în fiecare organizaţie trebuie să existe un nivel consistent de

angajaţi ,aceasta fiind o tactică la nivelul managementului strategic.

3.Evaluarea strategiei presupune :

În aceasta ultimă etapă sunt adunate rezultatele ,acum este comparată performanţa obţinută cu

cea dorită. Managerul aplică acţiuni de corecţie ,astfel incât să reducă sau să anuleze diferenţele

existente dintre rezultatele şi obiectivele stabilite. Rezultatele generate sunt evaluate de manageri prin

rapoarte periodice ,indicatori de bază în analiza performanţei .

Evaluarea strategiei implică şi revizuirea factorilor interni şi externi.

Ca faza critică a procesului de management strategic este determinarea aspectelor puternice,

oportunităţilor, greutăţilor pe care le are organizaţia în momentul dat sau care poate sa le aibă în viitor

apropriat.

2.3.Tipuri de strategii

Strategiile la nivelul firmei precizează afacerile pe care firma le desfăşoară sau în care

intenţionează să intre, precum şi modul în care vor fi repartizate resursele între diferite afaceri.

Scopul esenţial al oricărei afaceri este realizarea profitului, nivelul acestuia fiind determinat de

calitatea măsurilor luate în sensul respectiv, precum şi de eficacitatea şi eficienţa cu care sunt realizate

resursele alocate.

Astfel enumerăm :

1. Strategii corporative

Se referă la strategia generală a firmei diversificate. O astfel de strategie răspunde la întrebările :

“În ce afacere trebuie să concurăm ”şi “Cum se creează sinergie şi sau avantaje competitive în

această afacere?”.

4

2. Strategia de afaceri

Se referă la strategiile agregate ale unei unităţi de afaceri strategice într-o corporaţie diversificată .

Conform lui Michael Porter o firmă trebuie să formuleze o strategie de afaceri care încorporează :

costul de conducere, diferenţele în ceea ce priveste avantajele competitive şi succesul pe termen

lung.

3.Strategii funcţionale.

Astfel de strategii includ strategiile marketing ,strategii de dezvoltare ale produsului .Planurile sunt

pe termen scurt sau mediu.

Multe companii sunt de parere că structura unei organizaţii funcţionale nu e o cale eficientă pentru

organizarea activităţilor aşa că a fost introdus procesul de reinginerie.

O unitate de afaceri strategică este o unitate semi-autonomă care de obicei e responsabilă pentru

administrarea propriului buget, decizii noi legate de produse ,”închirierea” deciziilor ,setarea

preţurilor.

Un nivel adiţional al strategiei numit strategie operatională a fost încurajat de Peter Drucker în

teoria sa “Management by Objectives” (MBO).

Pentru cunoaşterea managementului ,sistemele ar trebuii să fie folosite pentru împărtăşirea

informaţiilor şi crearea scopurilor comune (strategie dinamică).

3.Revoluţia de marketing

Se spune că dacă produci un produs care funcţionează bine şi e durabil atunci nu vei avea nici

o dificultate în vinderea acestuia .În general, este adevărat că produsele bune pot fi vândute fără prea

mare efort însă există situaţii în care acest fapt nu este valid.

Cu timpul ,s-a constatat că în loc de producerea produsului să se încerce vinderea acestuia către

client ,deci afacerea trebuie să înceapă cu clientul ,presupune descoperirea a ceea ce clientul doreşte si

apoi să se înceapă cu producerea produsului pentru client .

Astfel ,clientul a devenit forţa conducătoare din spatele deciziei de afaceri strategice.

Promovarea unui produs se bazează pe : orientarea către client , focalizarea către client, focalizarea pe

piaţă ,etc.

5

4.Avantaje competititive

4.1. Crearea şi meţinerea avantajelor competitive

Toate strategiile se adeveresc cu adevărat benefice pentru firmă, cu condiţia să fie stabilite

judicios, implementate corect şi urmate consecvent, numai dacă creează şi asigură menţinerea în

perspectivă a avantajelor competitive pentru firmă.

Avantajele competitive ale unei firme sunt extrem de diferite, putând consta în:

- oferirea de produse/servicii la cele mai mici preţuri sau la cel mai înalt nivel calitativ;

- oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine cerinţelor cumpărătorilor;

- dominarea unui segment specific de piaţă (cuprinzând un grup specific de cumpărători, o anumită

zonă geografică etc.);

- oferirea unei valori globale cât mai mari pentru preţul primit (combinatie atractiva pentru cumparator

: calitate ,pret convenabil,servicii deosebite) ;

Numitorul comun al tuturor avantajelor competitive menţionate constă în crearea unui segment

viabil şi suficient de mare de cumpărători care să fie interesat de achiziţionarea produselor/serviciilor

oferite de firmă .

Exemple de strategii ale firmelor pentru crearea şi menţinerea avantajelor competitive :

Avantaje obţinute prin producerea de produse ce se diferenţiază de cele ale firmelor competitoare :

- Mercedes produce vehicule şi piese de interior din materiale calitative

- Pringles foloseşte cutiile care previn deteriorarea produsului

6

- IBM Think Pad produce calculatoare mai uşoare decat ale competitorilor

Avantaje obţinute prin producerea de produse ce se axează pe un anumit segment de piaţă

- Cannondale produce biciclete de lux

4.2. Crearea şi menţinerea avantajului competitiv prin strategii ofensive

Strategiile ofensive sunt cele prin care firmele încearcă să aibă şi să menţină iniţiativa pe un

anumit plan al competiţiei, obligând, astfel, celelalte firme concurente să reacţioneze defensiv.

Capacitati indispensabile pe care trebuie sa le detina o firma:

- de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui să-şi înscrie activitatea, precum şi a

schimbărilor pe care va urma să le efectueze pe măsura evoluţiei strategice;

- de stabilire a principalelor acţiuni direcţionate spre slăbirea principalelor firme concurente, obligarea

lor de a se menţine în defensivă şi împiedicarea lor de a lansa acţiuni ofensive proprii;

- de concentrare la momentul şi locul potrivit a forţei competitive proprii în vederea atingerii unor

obiective esenţiale;

- de luare şi menţinere a iniţiativei, de fructificare operativă şi eficientă a oportunităţilor ce se ivesc, de

exploatare profitabilă a slăbiciunilor firmelor concurente;

- de angajare pe un curs strategic care diferă sensibil de cel al firmelor concurente, de iniţiere a

acţiunilor ofensive corespunzătoare acestui curs care nu pot fi imitate cu uşurinţă de alte firme şi care

au efecte mai favorabile pentru firmă decât pentru firmele rivale;

7

În funcţie de capacităţile preponderente de care dispune, dintre cele enumerate, firma se poate angaja

într-una dintre următoarele strategii ofensive în vederea creării şi menţinerii avantajelor sale

competitive : atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente desfasurat pe front larg sau

selectiv; atacul punctelor slabe ale firmelor concurente ;atacul simultan pe mai multe fronturi,etc.

5.Management strategic în bănci

An de an, pentru a îmbunătăţi rezultatele şi a demonstra că o companie devine

performantă ,cererile afacerilor moderne pot deseori să fie inexorabile .

Managerii şi angajaţii sunt mereu în căutarea soluţiilor pentru a îmbunătăţi sistemele şi procesele fără

a avea un efect dăunător asupra planului unei afaceri. Punând toate acestea în balanţă corect poate

însemna deseori diferenţa între succes şi eşec.

Companiile mari sunt implicate într-un continuu proces de adaptare ,imbunătăţire a felului în care

lucrurile sunt făcute cu intenţia de a economisi bani ,de a lucra inteligent şi de a îmbunătăţi forţa

companiei pe piaţă .

Companiile mici urmăresc de obicei acest model ,dar evident pe o scară mai mică. Dar trebuie să

exsiste un punct unde aceste îmbunătăţiri şi modificări devin greu de obţinut în virtutea faptului că

schimbările viitoare nu ar mai folosi scopului de a imbunătăţi lucrurile ci ar avea efect opus.

În aceste vremuri tulburi de criză, industria bancară se confruntă cu provocări majore:

competitori noi, inovaţii tehnologice, integrarea internaţională, dezvoltarea pieţii de capital şi

regulamente.

Pentru a creşte valorea şi a menţine motivarea în băncile care sunt în număr din ce mai mare

descentralizate şi cu nevoi de manageri şi de specialişti mai bine pregătiţi.,cum industria bancară are

propriile nevoi , programele de Management Strategic în Bănci au fost dezvoltate pentru a mări

capacităţile de management specific bancar.

Trei exemple vor ilustra focusul bancar asupra programului:

- Un modul special de profit şi control al riscului care este unic în industria bancară, ce este atent la

lichiditate şi la riscurile asumate (counterparty risks)

- Tehnologiile noi ridică riskuri strategice pentru furnizarea serviciilor financiare: un modul pe CRM,

managementul relaţiei cu clientul, este dezvoltat de un expert global în domeniu

- Crearea sinergiilor în băncile de pretutindeni cu scop în bankingul commercial de investiţii şi de

asigurări, iar rezolvările conflictelor de interes sunt adresate într-un modul specific.

Beneficii:8

- Câştigarea experienţei în poziţionarea strategică în aceste perioade tulburi

- Dezvoltarea de idei noi în creşterea businessului şi satisfacerea clientului

- Experienţa în priceperea creşterii valorii şi controlului riscului cu ajutorul simularii.

6.Cuvinte cheie

Viziunea şi misiunea unei organizaţii -> Viziunea organizaţiei cuprinde cele mai generale şi mai

stabile obiective ale organizaţiei pe termen lung si foarte lung. Declaraţia viziunii organizaţiei

conceptualizează imaginea a ceea ce se doreşte sa devină organizaţia .Misiunea unei organizaţii

identifică scopul activităţilor, în termeni de producţie si piaţă.

Analiza mediului extern ->Are în vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici,

tehnologici, legislativi ce pot influenţa în sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizaţii.

Oportunităţile şi ameninţările mediului extern sunt în afara controlului direct al organizaţiei si ele,

analizate în mod obiectiv, vor releva toate aspectele importante, nu doar cele care sunt în avantajul

organizaţiei.

Astfel evaluarea mediului extern şi identificarea factorilor determinanţi sunt esenţiale pentru succesul

organizaţiei, procesul de colectare a informaţiilor fiind denumit şi scanarea mediului extern.

Analiza internă ->Inseamnă analizarea punctelor forte şi punctelor slabe ale acesteia.

Obiectivele pe termen lung ->Sunt rezultatele specifice pe care organizaţia caută să le îndeplinească

în realizarea misiunii sale. Termenul lung inseamnă o perioadă de timp mai mare de un an.

Obiectivele anuale ale organizaţiei->Sunt îndeplinite în perspectiva atingerii obiectivelor pe termen

lung.. Obiectivele anuale sunt importante în perioada de implementare, în vreme ce obiectivele pe

termen lung sunt esenţiale în faza de elaborare.

7.Concluzii

Organizaţiile contemporane au devenit competitive datorită calităţii strategiilor pe care le

adoptă şi le aplică aşa cum M. Porter spune :”Compania fără o strategie e ca corabie fără cârmă”.

Managementul strategic este mijlocul prin care o firmă işi fixează obiectivele pe termen mediu

şi lung ,obiective ce urmează o anumită viziune şi care au ca scop obţinerea unui avantaj strategic pe

9

un anumit segment de piaţă ce se câştigă implementând strategii axate pe categorii de

piaţă ,costuri ,calitatea produsului .

Fără o strategie formulată ferm ,organizaţiile işi pierd direcţia ,işi anulează abilităţile competiţionale şi

ajung la rezultate slabe.

Dezvoltarea şi realizarea strategiei reprezintă scopul cel mai important al unei firmei pentru

menţinerea avantajelor competitive .

8.Bibliografie

- David, F- “Strategic Management”, Columbus:Merrill Publishing Company, 1989 ;

- Lamb, Robert, Boyden- “Competitive strategic management”, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall,

1984 ;

- Chaffee, E. “Three models of strategy”, Academy of Management Review, 1985;

- Dudik, E. –“Strategic Renaissance”, Amacon, New York, 2000.

- Kelly, S. and Allison, M.A.- “The Complexity Advantage”, McGraw Hill, New York, 1999;

- Derek F.Channon- “Bank Strategic Management and Marketing” ,1986

10