Foltean, Florin - Marketing International

Conceptul de marketing i internaionalizarea ntreprinderii

FLORIN FOLTEAN

MARKETING INTERNAIONAL

EDITURA MIRTON TIMIOARA 1999

1

CAPITOLUL I

2


CUPRINSCUVNT NAINTE ........................................................................................................... 7 1. CONCEPTUL DE MARKETING I INTERNAIONALIZAREA NTREPRINDERII ............................................................................................................. 9 1.1. CONCEPTUL DE MARKETING INTERNAIONAL ............................................................ 9 1.2. TEORIILE FIRMEI N CONTEXT INTERNAIONAL ........................................................ 12 1.2.1. Teoriile comerciale ale firmei pe pieele internaionale................................. 13 1.2.2. Teoria investiiilor externe directe ................................................................. 14 1.2.3. Teoria costurilor tranzacionale..................................................................... 16 1.2.4. Teoriile marketingului internaional .............................................................. 16 1.3. PROCESUL DE INTERNAIONALIZARE A NTREPRINDERII .......................................... 22 1.3.1. Factori motivatori ai procesului de internaionalizare .................................. 22 1.3.2. Factorii care influeneaz performanele ntreprinderii n marketingul internaional ............................................................................................................. 23 1.3.3. Modele de internaionalizare.......................................................................... 30 2. STRATEGIA DE MARKETING INTERNAIONAL.............................................. 38 2.1. STRATEGIA NTREPRINDERII I STRATEGIA DE MARKETING INTERNAIONAL ........... 38 2.2. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE MARKETING INTERNAIONAL ............................. 41 2.3. ALTERNATIVE STRATEGICE N MARKETINGUL INTERNAIONAL ............................... 45 3. MEDIUL INTERNAIONAL...................................................................................... 48 3.1. CONCEPTUL DE MEDIU AL NTREPRINDERII .............................................................. 48 3.2. CARACTERISTICI ALE MEDIULUI ECONOMIC INTERNAIONAL................................... 54 3.3. MEDIUL SOCIO-CULTURAL ....................................................................................... 56 3.3.1. Componentele mediului socio-cultural........................................................... 57 3.3.2. Analiza influenelor culturale ......................................................................... 59 4. CERCETAREA DE MARKETING N CONTEXT INTERNAIONAL ............... 64 4.1. INFORMAII DE MARKETING NECESARE N PROCESUL DE INTERNAIONALIZARE...... 64 4.2. PROCESUL ANALIZEI I SELECIEI PIEELOR EXTERNE ............................................. 69 4.2.1. Importana analizei i seleciei pieelor externe............................................. 69 4.2.2. Etapele procesului de analiz a pieelor externe............................................ 72 4.2.3. Factori care influeneaz procesul de selecie a pieelor ............................... 77 4.3. SEGMENTAREA PIEEI .............................................................................................. 79 4.4. ANALIZA CONCURENEI ........................................................................................... 81 4.4.1. Natura concurenei ......................................................................................... 82 4.4.2. Factori determinani ai competitivitii pe pieele externe............................. 85

3

CAPITOLUL I

4.4.3. Analiza capacitii de rspuns a concurenilor.............................................. 87 5. STRATEGII DE INTERNAIONALIZARE........................................................... 90 5.1. STRATEGIA DE EXPORT INDIRECT ............................................................................ 91 5.2. STRATEGIA EXPORTULUI DIRECT ............................................................................. 92 5.3. STRATEGIA DE INTEGRARE N PIAA EXTERN......................................................... 94 5. 4. STRATEGIA MULTINAIONAL GLOBAL ................................................................ 96 5. 5. STRATEGIA DE CONCENTRARE I DE DIVERSIFICARE GEOGRAFIC .......................... 97 6. STRATEGIA DE PRODUS N MARKETINGUL INTERNAIONAL ............... 101 6. 1. CERINELE UNUI BUN PRODUS N MARKETINGUL INTERNAIONAL ....................... 101 6.2. STRATEGII DE PRODUS ........................................................................................... 104 6.2.1. Strategia Alfa ............................................................................................... 105 Strategia Beta............................................................................................... 6.2.2. 109 Strategia Gama un produs pentru piaa mondial.................................... 6.2.3. 110 Strategia Delta ............................................................................................. 6.2.4. 115 6.3. MARCAREA PRODUSELOR ...................................................................................... 117 6.4. AMBALAREA, ETICHETAREA, GARANII I SERVICII ACORDATE ............................. 119 7. STRATEGIA DE PRE ............................................................................................. 122 7.1. PRINCIPIILE I OBIECTIVELE UNEI STRATEGII DE PRE............................................ 122 7.2. ANALIZA PRINCIPALELOR VARIABILE CARE ACIONEAZ ASUPRA NIVELULUI PREURILOR.................................................................................................................. 125 STABILIREA STRATEGIEI DE PRE PENTRU O SINGUR PIA EXTERN .................. 127 7.3. 7.4. STABILIREA STRATEGIEI DE PRE LA SCAR INTERNAIONAL ............................. 130 7.4.1. Alternative strategice de pre la scar internaional.................................. 130 Preurile de transfer ..................................................................................... 7.4.2. 132 8. STRATEGIA DE DISTRIBUIE.............................................................................. 134 8.1. STRATEGII DE PTRUNDERE PE PIEELE EXTERNE .................................................. 135 8.1.1. Canalul indirect ........................................................................................... 135 Canalul direct............................................................................................... 8.1.2. 138 Canalul concertat......................................................................................... 8.1.3. 141 Criterii de alegere a strategiei de ptrundere pe o pia extern ................ 8.1.4. 143 8.2. DISTRIBUIA PE PIEELE EXTERNE ......................................................................... 146 8.2.1. Colaborarea cu distribuitorii n marketingul internaional ......................... 146 Realizarea activitilor en-gros.................................................................... 8.2.2. 148 Realizarea activitilor de vnzare en detail................................................ 8.2.3. 149 8.3. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DISTRIBUIE N MARKETINGUL INTERNAIONAL ..................................................................................................................................... 150 9. STRATEGIA DE PROMOVARE N MARKETINGUL INTERNAIONAL ..... 152

4


9.1. PUBLICITATEA........................................................................................................ 154 9.1.1. Particularitile publicitii n marketingul internaional............................ 154 Etapele derulrii unei campanii publicitare................................................. 9.1.2. 156 9.2. PROMOVAREA VNZRILOR ................................................................................... 161 9.3. PROMOVAREA PRIN VNZAREA PERSONAL .......................................................... 162 9.4. RELAIILE PUBLICE ................................................................................................ 163 10. ORGANIZAREA ACTIVITILOR DE MARKETING INTERNATIONAL . 165 10.1. MODELE DE ORGANIZARE ALE COMPANIILOR INTERNAIONALE .......................... 165 10.2. FORME DE ORGANIZARE A ACTIVITILOR DE MARKETING INTERNAIONAL ....... 168 10.2.1. Stadiul diviziei preinternaionale................................................................ 168 10.2.2. Stadiul diviziei internaionale..................................................................... 169 10.2.3. Stadiul centrului de management regional ................................................. 171 10.2.4. Stadiul structurii divizionale....................................................................... 173 10.2.5. Structura matricial ................................................................................... 176 REFERINE BIBLIOGRAFICE .................................................................................. 179

5

CAPITOLUL I

6


CUVNT NAINTE

Tendina de globalizare a pieelor i sectoarelor economice, precum i caracterul turbulent al mediului intern i internaional, reprezint doi factori care impun necesitatea unui nou tip de demers de marketing al ntreprinderii. Capacitatea ntreprinderii de a identifica i valorifica oportunitile de pia i capacitatea de rspuns la situaiile nefavorabile cu care se confrunt sunt eseniale n obinerea nivelului de performan vizat. Multe ntreprinderi, indiferent de dimensiune, i pun problema valorificrii unor oportuniti de pe pieele externe. Se iniiaz pentru aceasta un proces de internaionalizare, trecndu-se de la stadiul exportatorului pasiv la cel al exportatorului experimentat, de la stadiul ntreprinderii naionale la cel al ntreprinderii internaionale, multinaionale sau globale. n procesul de internaionalizare, demersul ntreprinderii trebuie s fie orientat de o viziune pe termen lung asupra evoluiei sale i de o strategie global coerent. Succesul n procesul de internaionalizare este condiionat de o bun cunoatere a mediului internaional. Acest fapt presupune o analiz i o selecie riguroas a pieelor externe, precum i studierea n detaliu a particularitilor cererii, concurenei, comportamentului consumatorului i infrastructurii de marketing de pe pieele pe care se intenioneaz ptrunderea. Pe baza acestor informaii se poate selecta din ansamblul strategiilor de internaionalizare, de produs, pre, distribuie i promovare n marketingul internaional pe aceea care este cea mai eficace n vederea ndeplinirii obiectivelor ntreprinderii. Implementarea strategiei necesit existena unei structuri a ntreprinderii n ansamblul su, precum i a unui mod de organizare a activitilor de marketing internaional care s permit focalizarea i coordonarea tuturor eforturilor n direcia realizrii obiectivelor propuse.

7

CAPITOLUL I

Aceast problematic mai sus prezentat constituie subiectul abordat n aceast lucrare, destinat att studenilor care urmeaz un curs de marketing internaional, ct i practicienilor care sunt confruntai cu aspectele analizate. ntruct lucrarea de fa este la prima sa ediie, suntem recunosctori tuturor celor care, prin observaiile i sugestiile lor, pot contribui la mbuntirea unei ediii viitoare.

Autorul

8


CAPITOLUL I CONCEPTUL DE MARKETING I INTERNAIONALIZAREA NTREPRINDERII1.1. Conceptul de marketing internaional Performana ntreprinderii este legat de eficacitatea relaiilor pe care le ntreine cu piaa. Integrarea n mod profitabil n mediul n care-i desfoar activitatea necesit realizarea unui ansamblu de activiti de marketing privind: Studierea clienilor poteniali; Cine sunt? Ce caracteristici au? Ce factori sunt importani n luarea deciziei de cumprare? Dezvoltarea produselor i serviciilor care satisfac cerinele clienilor; Stabilirea unui pre i a condiiilor de plat care asigur accesul consumatorului la produs i un profit pentru ntreprindere; Distribuirea produsului astfel nct s se asigure disponibilitatea n timp i spaiu acestuia; Comunicarea cu clienii astfel nct s se asigure formarea unor atitudini favorabile fa de produs i stimularea comportamentului de cumprare. Managementul marketingului este procesul prin care se asigur planificarea, organizarea i coordonarea tuturor acestor activiti care asigur ndeplinirea obiectivelor programului de marketing. Creterea gradului de internaionalizare a ntreprinderii a determinat focalizarea ateniei spre problemele specifice procesului de ptrundere i extindere a activitilor de marketing pe pieele externe. n consecin s-a conturat o distincie ntre demersul de marketing intern i cel de marketing internaional. Necesitatea studiului i aplicrii unui demers coerent de marketing internaional decurge din:

9

CAPITOLUL I

necesitatea extinderii prezenei ntreprinderii pe pieele externe; dificultatea vnzrii n exterior determinat n principal de doi factori: creterea lent a cererii la nceputul anilor 90 i intensificarea concurenei prin apariia unor noi concureni i perfecionarea strategiilor acestora; necesitatea unei noi mentaliti i a unei gestiuni eficiente a marketingului mix pe pieele externe n vederea obinerii succesului. multitudine de definiii ale marketingului internaional, Exist o dintre care reinem urmtoarele: Marketingul internaional reprezint activitile prin care se direcioneaz fluxul de bunuri i servicii spre consumatorii/utilizatorii din mai multe ri (Cateora 1993). Marketingul internaional asigur identificarea i satisfacerea nevoilor clienilor globali la un nivel superior n raport cu concurenii naionali i internaionali i coordonarea activitilor de marketing n vederea valorificrii oportunitilor i evitrii situaiilor nefavorabile care se manifest n mediul global (Terpstra i Sarathy1994). Procesul de marketing internaional implic identificarea nevoilor i dorinelor consumatorilor, producerea bunurilor care asigur un avantaj diferenial de marketing, comunicarea informaiilor despre acestea, distribuirea i schimbul internaional al acestora prin una sau mai multe modaliti de realizare a tranzaciilor (Bradley 1991). Marketingul internaional este un domeniu aflat n etapa de conceptualizare, abordnd o serie de probleme: Analiza poziiei competitive i a modului de alocare a resurselor la nivel global; Stabilirea masei critice i a secvenei pieelor externe care urmeaz a fi penetrate; Selectarea modului de ptrundere pe o pia extern; Stabilirea portofoliului optim de piee externe pe care s se acioneze; Selectarea segmentelor de pia i construirea programelor de marketing fiecare n parte. pentru

10


Principalele obiective i activiti internaional sunt prezentate n tabelul 1.1.

specifice marketingului

Tabelul 1.1. Obiective i activiti n marketingul internaionalOBIECTIV ACTIVITI CORESPONDENTE Identificarea Studii de marketing internaional pentru a identifica asemnrile nevoilor clienilor i deosebirile dintre grupurile de clieni din diverse ri. globali Satisfacerea Adaptarea mixului de marketing la cerinele specifice ale cerinelor clienilor clienilor din diverse ri sau regiuni; Localizarea produciei n rile n care se poate asigura cel mai redus cost; Asigurarea unui sistem de distribuie i logistic care s asigure disponibilitatea produsului; Dezvoltarea unui sistem informaional global care s asigure monitorizarea pieei. Avantaj Monitorizarea concurenei i asigurarea superioritii prin: concurenial furnizarea unui produs cu o valoare ridicat pentru client; dezvoltarea unei imagini de marc i poziionarea clar a produsului; oferirea unei game largi de produse, de o calitate ridicat i preuri juste; Sistem de distribuie, promovare i service eficace. Coordonarea Coordonarea i integrarea strategiilor de marketing de pe diverse activitilor de piee naionale prin: marketing centralizare; delegare; standardizare; adaptare local. Valorificarea Analiza: oportunitilor i politicilor industriale i comerciale naionale, regionale, evitarea situaiilor globale; nefavorabile care se diferenelor economice i culturale; manifest n mediul diferenelor dintre infrastructurile de marketing; global restriciilor financiare datorate variaiilor cursurilor de schimb i ratei inflaiei.

11

CAPITOLUL I

Marketingul internaional are un caracter mai complex dect marketingul intern. Aceast complexitate este determinat de doi factori principali: concurena global i mediul global. Concurenii de pe o pia sunt att ntreprinderi locale care au avantajul unei bune cunoateri a pieei i ntreprinderi care-i desfoar activitatea la scar global dispunnd de resurse financiare i competene de marketing ridicate. ntre pieele naionale exist diferene culturale, sociale, n politicile guvernamentale, n nivelul de venit etc. Dac se poate vorbi de o universalitate a nevoilor consumatorilor, dorinele i exigenele acestora difer de pe o pia pe alta fiind influenate de nivelul de educaie, cultur i personalitatea acestora. n marketingul internaional, o problem complex o reprezint coordonarea i integrarea diverselor programe de marketing de pe diverse piee ntr-un program de marketing global coerent i eficace, crendu-se i valorificndu-se sinergiile ntre diverse piee. O companie internaional mprumut, cumpr i vinde pe diferite piee, realiznd un flux de produse i investiii ntre acestea. Ea export capital, deplaseaz produse din rile n care veniturile sunt mai mici n cele asigur venituri mai mari, alocnd n mod eficient resursele la nivel care global (Teece, 1986).

1.2. Teoriile firmei n context internaional Necesitatea unei abordri coerente a procesului de fundamentare a strategiei i de organizare n vederea internaionalizrii ntreprinderii este larg recunoscut. Activitile de marketing n context internaional implic oiversificare a riscurilor, necesitnd o bun cunoatere a mediilor de d marketing de pe diverse piee i a presiunilor geopolitice. O serie de teorii au urmrit construirea unor modele de realizare a afacerilor n context internaional. Analizm n continuare urmtoarele teorii: teoriile comerciale, teoria investiiilor externe directe, teoria costurilor tranzacionale i teoria marketingului internaional.

12


1.2.1. Teoriile comerciale ale firmei pe pieele internaionale Aceste teorii asigur o structur pentru nelegerea i estimarea modelelor de afaceri internaionale n condiiile n care forma predominant a relaiilor comerciale ntre naiuni este reprezentat de tranzaciile dintre vnztori i cumprtori independeni din ri diferite. Relaiile comerciale au la baz un avantaj absolut sau un avantaj comparativ. A. Teoria avantajului absolut Fiecare ar posed un avantaj absolut n producerea unui bun, avantaj care este asigurat pe baza anumitor condiii climatice favorizante, calitii pmntului, disponibilitii resurselor naturale, de munc i capital, a tehnologiei sau spiritului antreprenorial. Fiecare ar se specializeaz n producerea acelor bunuri pentru care posed un avantaj absolut, celelalte fiind obinute prin comerul internaional. Mrimea beneficiilor depinde de preurile la care se realizeaz tranzaciile, fiind necesar analiza costurilor de oportunitate (ce i ct trebuie s ofere dintr-un bun pentru a obine un alt bun). B. Teoria avantajului comparativ Conform teoriei anterioare, dac o ar nu posed un avantaj absolut, ea nu este interesat n realizarea unei tranzacii ntruct nu are nimic de ctigat. O explicaie alternativ o asigur teoria avantajului comparativ (vezi tabelul 1.2.). Tabelul 1.2. Avantajul absolut i avantajul relativ Produsul Vin Buturi rcoritoare Producia pe or de munc ara A ara B 20 16 40 24

13

CAPITOLUL I

ara A are un avantaj absolut n cazul ambelor produse, dar un avantaj comparativ are n special n producerea buturilor rcoritoare. ara B are un avantaj comparativ n cazul producerii vinului. O ntreprindere din ara A obine 20 de sticle de vin n schimbul a 40 de sticle de buturi rcoritoare. Dac cumpr 40 de sticle de buturi rcoritoare din ara B, le poate schimba pe 27 sticle de vin, deoarece raportul de schimb n B este de sticle de buturi rcoritoare pentru 1 sticl de vin (40/1,5=27). Astfel, 1,5 ntreprinderea realizeaz un ctig de 7 sticle de vin. Dac o ntreprindere din ara B trimite 16 sticle de vin n ara A, va primi 32 de sticle de buturi rcoritoare (40/20=2; 2*16=32), comparativ cu n ara de origine, obinnd un ctig aferent celor 8 sticle. 24 Aceste teorii au o serie de limite datorit faptului c ipotezele simplific realitatea. Factorii de producie (capitalul, munca i pmntul) sunt considerai ca fiind imobili ntre ri. Informaia privind oportunitile de comer exterior este perfect. Firmele din diferite ri sunt considerate entiti independente. Piaa este caracterizat de concurena perfect, fiind neglijate situaiile de oligopol sau monopol. Produsele sunt considerate standardizate i transferabile. Elementele de know-how tehnologic, managerial i de marketing nu sunt recunoscute ca fiind baze ale avantajului comparativ. Importul i exportul sunt considerate singurele modaliti de transfer al produselor i serviciilor de pe o pia pe alta. 1.2.2. Teoria investiiilor externe directe Odat cu creterea dimensiunii ntreprinderii, orizontul geografic n care-i desfoar activitatea se extinde. Acest fapt este determinat de mai multor factori: influena conducerii ntreprinderii; dezvoltarea unor noi produse sau tehnologii; identificarea unor noi nevoi pe alte piee; expansiunea extern a concurenilor; formarea unor blocuri comerciale; deschiderea unor noi piee.

14


Aceast teorie are la baz ipoteza conform creia ntreprinderea are un orizont global, fiind constant informat asupra oportunitilor externe. Decizia ntreprinderii de a investi n exterior este justificat de valorificarea unui avantaj conferit de anumite capabiliti pe care concurenii de pe o pia extern nu le posed i care pot neutraliza avantajele firmelor locale (cunoatere bun a mediului economic, social, legal i politic local, evitarea riscurilor de curs valutar). Avantajul concurenial al unei ntreprinderi n marketingul internaional poate fi obinut pe baza diferenierii produsului, a numelui de marc, competenelor de marketing, valorificrii economiilor de scar i de experien, sistemului extins de marketing, capacitilor manageriale, controlului asupra transportului/distribuiei i accesului la resursele de capital. Investiiile externe pot fi orizontale (descentralizarea geografic a produciei acelorai bunuri realizate n ara de origine) sau verticale (producerea n exterior a diverse materii prime, componente etc. care sunt furnizate ntreprinderii din ara de origine sau unor subsidiare). Teoria eclectic a produciei internaionale (Dunning i McQueen 1981) argumenteaz c propensiunea unei ntreprinderi de a se angaja n producia extern depinde de atractivitatea altei piee din punctul de vedere al disponibilitii resurselor (naturale, munc, capital, inclusiv financiare, tehnologice i competene manageriale i antreprenoriale) comparativ cu ara de origine. Raportul dintre cererea i oferta de resurse de pe diverse piee genereaz fluxul internaional al resurselor i creeaz oportuniti firmelor internaionale. Modul n care o firm particip la schimbul internaional de resurse este determinat de trei mari grupe de factori: disponibilitatea resurselor pe diverse piee, aciunile guvernamentale i caracteristicile ntreprinderii.principal a acestei teorii este determinat de neglijarea Limita alianelor strategice (joint venture, cesiunea de licene, contractele de franciz) ca modaliti de a ptrunde pe piaa internaional. Dac teoriile comerciale se concentreaz asupra explicrii deplasrii produselor nedifereniate n condiiile existenei unui avantaj comparativ, teoria investiiilor directe se gsete la polul opus, fiind neglijate celelalte opiuni pentru realizarea schimbului n context internaional.

15

CAPITOLUL I

1.2.3. Teoria costurilor tranzacionale Aceast teorie i are originea n teoria internalizrii (Hymer 1970) care s-a preocupat de beneficiile i costurile asociate internalizrii unei activiti. Obiectivul l reprezint discriminarea ntre tranzaciile care este necesar a fi internalizate i cele care urmeaz a se realiza pe pia. Piaa tinde s fie mai eficient n realizarea unor tranzacii ntre un numr mare de cumprtori i ofertani. Pieele au un dezavantaj comparativ atunci cnd tranzaciile sunt subiectul unui nivel ridicat de incertitudine i cnd constau n schimburi pe termen lung cu bunuri complexe i eterogene ntre un numr de parteneri. restrns n analiza tranzaciilor care urmeaz a fi internalizate, unitatea de analiz este tranzacia mai mult dect ntreprinderea. Ipoteza acestei abordri este c obiectul principal urmrit de ntreprindere este reducerea costurilor. n cazul unor elemente dificil de tranzacionat (know-how tehnologic, managerial, organizaional, loialitatea fa de marc) piaa nu este un mecanism eficace de transfer. Investiiile externe directe orizontale i verticale sunt mecanismele recomandate n cazul n care aceste elemente sunt eseniale n asigurarea succesului procesului de internaionalizare. 1.2.4. Teoriile marketingului internaional Sfritul anilor 80 i nceputul anilor 90 au marcat adoptarea unei orientri strategice, extinzndu-se focalizarea ateniei ntreprinderii de la consumator i produs i spre alte componente ale mediului n care aceasta i desfoar activitatea (concureni, furnizori, intermediari), acordndu-se o atenie crescnd pieelor externe. Teoria marketingului internaional are la baz diverse paradigme care indic obiectul de studiu, problemele care urmeaz fi abordate, ntrebrile care se pun i regulile care sunt urmate n interpretarea rspunsurilor obinute. Principalele paradigme dezvoltate sunt: paradigma geoafacerilor, paradigma interaciunilor, paradigma pieelor ca reele i paradigma sistemelor de schimb.

16


A. Paradigma geoafacerilor Structura i modelele afacerilor internaionale sunt influenate de ajustrile ntreprinderilor care opereaz pe diverse piee n scopul supravieuirii i dezvoltrii. Aceast paradigm (vezi fig. 1.1.) precizeaz variabilele de condiionare i de motivare care intervin i influeneaz evoluia n diverse etape ale procesului de internaionalizare (Robock i Simmonds 1988).Produse Tehnologii Cererea Disponibilitatea resurselor Particularitile mediului Politici guvernamentale Proceduri administrative Instituii internaionale Sisteme financiare Sisteme de transport Sisteme de comunicare Acorduri comerciale i financiare Reglementri internaionale

Caracteristicile produsului

Variabile de condiionare

Caracteristicile rii

Internaional

Caracteristicile firmei Variabile motivaionale Poziii competitive

Aspiraii i ateptri manageriale

Cote pe pia Competitivitate Cerinele clienilor

Fig. 1.1. Paradigma geoafacerilor

17

CAPITOLUL I

O atenie ridicat este acordat diferenelor existente ntre diverse ri n ceea ce privete mediul economic, tehnologic, cultural i politic care impun o adaptare a demersului de marketing astfel nct s se poat valorifica oportunitile internaionale. B. Paradigma interaciunilor Aceast paradigm (vezi fig. 1.2.) este focalizat asupra interaciunilor care au loc ntre dou firme angajate ntr-o tranzacie. La baza acesteia se gsesc teoria interorganizaional (Reve i Stern 1979, Sweeney 1972, Van de Ven, Emmitt i Koenig 1975) i teoria pieelor ca ierarhii (Teece 1983, Williamson 1975). Ipotezele de baz ale paradigmei sunt: Cumprtorii i vnztorii sunt participani activi n procesul de schimb; Relaiile dintre acetia sunt deseori complexe i pe termen lung; Legturile tind s se instituionalizeze n timp.MEDIUL Dinamismul n catena valorii

Structura pieei Poziia ntreprinderii

Internaionalizare Sistemul social

CLIMATUL INTERORGANIZAIONAL Putere / Dependen Cooperare Ateptri Organizaia A Tehnologie Structur Strategie Indivizi Obiective Experiene OrganizaiaB Tehnologie Structur Strategie Indivizi Obiective Experiene

Termen Tranzacii scurt Interaciune Termen lung Relaii

Fig. 1.2. Paradigma interaciunilorSursa: Adaptare dup Hakansson 1982

18


Un rol central este acordat punctelor forte i slabe ale ntreprinderii, precum i motivaiilor managerilor i corpului social n procesul de internaionalizare. Procesul tranzacional este analizat n contextul mediului internaional, lundu-se n consideraie informaiile privind structura, dinamismul i gradul de internaionalizare al pieei, poziia ntreprinderii n catena valorii i caracteristicile sistemului socio-politic. Operaiile de marketing se desfoar n contextul unor relaii de dependen i putere sau al unor relaii de cooperare. C. Paradigma pieelor ca reele Interaciunile manifestate ntre firme n cadrul sistemului industrial pot fi examinate ca reele de relaii (Johanson i Mattson 1986). Fiecare firm dintr-un sistem este dependent de celelalte, avnd relaii cu clieni, furnizori i intermediari. Activitile firmelor din reea sunt coordonate prin intermediul interaciunilor dintre ele. Activitile de marketing n cadrul reelei stabilesc, menin i dezvolt relaii care s asigure condiiile realizrii schimbului. n context internaional, firmele urmresc s obin i s-i dezvolte n reelele externe poziii mai favorabile comparativ cu concurenii. D. Paradigma sistemelor de schimb Aceast paradigm reprezint o sintez a celor anterior prezentate din perspectiva teoriei generale a sistemelor. Analiza este focalizat asupra relaiilor care exist ntre participanii din cadrul unui sistem de schimb. Sistemul este considerat ca un ansamblu de grupuri coordonate care interacioneaz astfel nct s formeze un tot unitar i organizat pentru a se ndeplini un set de obiective (Carman 1980). Obiectivele sistemului n care firma internaional opereaz sunt multiple i divergente. Un comportament oportunistic poate conduce la obinerea unor profituri pe termen scurt, dar poate conduce la diminuarea perspectivelor de cretere i dezvoltare pe termen lung. Obiectivele sistemului pot suferi modificri pe msur ce condiiile de mediu se modific. Un obiectiv definit prea restrns poate conduce la optimizarea

19

CAPITOLUL I

unui sistem (creterea exporturilor), dar poate fi afectat scopul sistemului n ansamblul su (vezi fig. 1.3.).

Scopul i obiectivele sistemului Restriciile sistemului ntrri / ieiri Guvernarea schimbului Motivaii Evaluri externe ale obiectului schimbului

Sisteme / mediul n care are loc schimbul

Guverne, indivizi, firme Numr, structur, caracteristici Resurse Dimensiune relativ, putere Funcii ndeplinite Interaciuni ntre participani

Participanii sistemului

Obiectul schimbului i modul de transfer

Descrierea i evaluarea obiectului schimbului de ctre prile implicate Modalitile de schimb / de realizare a tranzaciilor Costurile tranzaciilor Informaia disponibil n sistem

Fig. 1.3. Paradigma sistemului de schimbSursa: Adaptare dup Carman (1980)

Ptrunderea i expansiunea pe pieele externe este dependent de resursele disponibile i influenat de reglementrile legale. Pe msura modificrii condiiilor de mediu, este necesar modificarea portofoliului de

20


piee pe care se acioneaz, a produselor, a modalitilor de intrare pe o nou i a mixului de marketing. pia Modalitile de realizare a tranzaciilor internaionale pot fi clasificate funcie de msura n care avantajul concurenial este bazat pe cunotinele sau elementele de know-how ncorporate n produs (vezi tabelul 1.3). Tabelul 1.3. Sursa avantajului concurenial i internaionalizarea ntreprinderiiSursa avantajului concurenial1 Cunotine explicite concretizate ntr-un produs high-touch Modalitatea de realizare a tranzaciei internaionale Determinat de pia Export Cesiune de licen Joint venture Cunotine implicite ncorporate ntr-un produs high-tech Determinat de firm Companie internaional Tranzacia

Cu ct mai codificate sau mai explicite sunt cunotinele i elementele de know-how, cu att mai probabil este a se recurge la export. Pe msur ce cunotinele sunt mai dificil de codificat i implicite, costurile tranzacionale mai ridicate i factorii de marketing strategic mai evideni, compania decide s se implice mai mult n procesul de internaionalizare.

1

Levitt (1983) a distins produsele tangibile (cele comune, mature sau inovative) pe care a ledenumit high-touch de activele intangibile (invenii tehnice, competene de coordonare competene tehnice i de marketing strategic) pe care le-a denumit higha produsului, tech.

21

CAPITOLUL I

1.3. Procesul de internaionalizare a ntreprinderii Analizm n continuare procesul de internaionalizare a ntreprinderii sub urmtoarele aspecte: factorii care motiveaz iniierea acestui proces; factorii care influeneaz comportamentul i performana ntreprinderii n acest demers; modelele de internaionalizare adoptate. 1.3.1. Factori motivatori ai procesului de internaionalizare Principalii factori care pot motiva ntreprinderea s iniieze procesul de internaionalizare sunt: asigurarea stabilitii vnzrilor; existena unor resurse subutilizate; oportunitile oferite de pieele externe; existena unui avantaj concurenial solid i durabil; posibilitatea utilizrii la scar global a avantajului concurenial; obinerea controlului asupra unor piee; minimizarea impactului taxelor vamale i ale cursurilor de schimb. Asigurarea stabilitii vnzrilor care s asigure supravieuirea ntreprinderii reprezint scopul de baz. Cu ct mai imprevizibile sunt variaiile n performanele de vnzri, cu att mai mult se pune problema identificrii altor piee i posibiliti de cretere. Dezvoltarea i lansarea de noi produse i extinderea pe pieele internaionale sunt dou soluii aplicate de ntreprindere n vederea diversificrii riscurilor de pia. Fluctuaiile unei piee determin ntreprinderea s identifice i s ptrund pe alte piee. Aciunile anterioare ale ntreprinderii, sistemul de valori i experienele anterioare ale managerilor influeneaz decizia acestora privind modul de internaionalizare a operaiilor. Existena unor resurse subutilizate (capaciti productive excedentare, cunotine i competene particulare, for de munc calificat) un factor major care motiveaz internaionalizarea ntreprinderii. reprezint Abordnd un nou domeniu, o firm poate dezvolta noi atuuri i poate descoperi noi resurse care asigur condiiile unei expansiuni pe piaa intern sau internaional. Utilizarea excesului de capacitate i obinerea unui avantaj de cost redus datorit economiilor de scar i/sau de experien cu cea mai mare influen n acest sens. sunt factorii Oportunitile oferite de piaa extern reprezint un alt factor de o importan ridicat. Potenialul ridicat al unor piee externe, diferenele n

22


ciclul de via al produselor pe diverse piee, posibilitatea generrii de idei de produse noi i lansrii acestora sunt ocazii favorabile a cror valorificare este urmrit n procesul de internaionalizare. Avantajul concurenial al ntreprinderii poate fi derivat din natura produselor realizate, natura pieelor abordate, orientarea tehnologic, resursele i cunotinele disponibile. Existena unui avantaj concurenial este un factor care motiveaz iniial conducerea ntreprinderii s ia n consideraie posibilitatea internaionalizrii. Un produs care ncorporeaz o tehnologie modern, asigurnd performane tehnice superioare la un pre competitiv asigur un avantaj pe pia. Este necesar ns i disponibilitatea privind caracteristicile pieei i performanele diverselor unor cunotine activiti i acumularea experienei n timpul unui lung proces de nvare n legtur cu afacerile curente. Un alt factor care poate motiva acest proces de internaionalizare l reprezint posibilitatea valorificrii la scar global a avantajului concurenial al ntreprinderii. Competenele financiare, accesul la resursele de capital, spiritul antreprenorial i competenele de marketing sunt surse importante de avantaj concurenial n marketingul internaional. Ali factori care pot motiva iniierea acestui proces sunt: posibilitatea obinerii controlului asupra pieelor care asigur anumite inputuri sau servicii prin integrare amonte sau aval, minimizarea impactului taxelor vamale i evitarea efectului modificrii cursurilor valutare. 1.3.2. Factorii care influeneaz performanele ntreprinderii n marketingul internaional 1.3.2.1. Caracteristicile ntreprinderii Dimensiunea, localizarea geografic, resursele financiare, productive i logistice, portofoliul de produse, structura costurilor sunt principalele caracteristici ale ntreprinderii care i pun amprenta asupra performanelor n marketingul internaional. Dimensiunea ntreprinderii influeneaz mrimea oportunitilor de afaceri pe care-i pune problema s le valorifice. Firmele mici percep riscurile ca fiind prea ridicate i nu pot susine din punct de vedere financiar

23

CAPITOLUL I

realizarea unor proiecte de cercetare laborioase. Exist o corelaie ntre dimensiunea firmei, comportamentul de export i calitatea managementului (Bilkey 1978). Cu ct mai restrns aria geografic n care opereaz, cu att mai restrnse sunt cunotinele despre pia ale ntreprinderii. Firmele mici suntpuin informate despre potenialul de export, nu tiu unde s gseasc mai informaiile relevante i au un nivel mai redus de ncredere n abilitatea lor de a exporta. Firmele mari dispun de un bun sistem informaional i de un mod de organizare care le permite crearea i meninerea unor relaii cu clienii de pe diverse piee. Considerarea dimensiunii ntreprinderii ca fiind un dezavantaj reprezint unul dintre factorii care explic reticena micilor ntreprinderii n faa exportului. Dimensiunea redus a ntreprinderii se reflect n resursele limitate, cunoaterea restrns a pieei i inabilitatea perceput de a supravieui pe pieele internaionale. n cazul firmelor mici, este limitat disponibilitatea know-how-ului managerial i de marketing internaional, a competenelor de cercetare-dezvoltare i de studiere a pieei, precum i a resurselor financiare alocate dezvoltrii de noi produse, extinderii capacitilor productive i ptrunderii pe noi piee. Managerii firmelor mici tind s adopte un comportament conservator n afaceri care diminueaz eficacitatea operrii ntr-un mediu global. Localizarea activitilor ntreprinderii influeneaz nivelul costurilor de producie, de transport i de marketing. Pe msur ce activitile se desfoar mai mult pe piee distante, problemele de comunicare devin mai complexe i costisitoare, iar ntreprinderea trebuie s dobndeasc experiena de a face un marketing la distan pentru propriul produs. Zonele urbane sunt preferate ntruct creeaz un mediu mai atractivntreprindere, gradul de concentrare a cererii fiind mai ridicat. Este pentru recomandabil s se raioneze mai curnd n termeni de piee locale i distante dect n termeni de piee interne i externe (Wiedersheim, Olson i Welch 1978). n marketingul internaional sunt necesare resurse financiare suplimentare datorit particulariti ce decurg din actul de vnzare pe o pia extern. n aceast situaie, termenele de plat acordate clienilor sunt n general mai lungi dect cele de pe piaa intern, fapt ce determin resurse

24


financiare ridicate. De asemenea, riscul financiar este superior celui pe plan naional. De regul, cnd se discut problema extinderii pe pieele externe, un rol important este acordat marketingului, subestimndu-se capacitile de producie necesare. Strategia de internaionalizare adoptat n ntreprindere n vedere capacitile de producie necesare onorrii trebuie s aib comenzilor, gradul de flexibilitate necesar adaptrii la condiiile diferitelor piee capacitile de inovare tehnologic i de produs necesare obinerii i meninerii poziiei pe piaa global. Disponibilitatea unui sistem logistic este indispensabil pentru a se asigura alimentarea punctelor de vnzare i stabilimentelor de producie din exterior, adaptarea modului de ambalare conform exigenelor diferitelor piee, respectarea regulamentelor vamale ale rilor respective. Acest sistem trebuie dublat de o for de vnzare capabil de a realiza logistic obiectivele de marketing fixate. Pe termen lung, imaginea favorabil a ntreprinderii se creeaz i se menine prin produsul pe care-l ofer pieei. Produsul trebuie s fie inovativ, compatibil cu gradul de dezvoltare al pieei externe creia i este adresat, s fie lansat ntr-un moment favorabil al ciclului su de via, s fie fiabil i livrat la timp. Pentru ca un produs s fie adoptat de un consumator de pe o pia extern, este necesar ca acesta s prezinte cel puin un avantaj produsele concurenilor care au deja o poziie consolidat pe fa de pia. Produsul poate fi descris pe baza mai multor dimensiuni: nivel de standardizare, complexitate, relaia dintre hardware i software n vnzri. Relaia hardware-software este de o importan deosebit ntruct produsul este privit ca un ansamblu de servicii. Cu ct mai ridicat este coninutul hardware la un nivel dat al complexitii tehnice, cu att mai redus este fluxul informaional necesar ntre vnztor i cumprtor i mai ridicat probabilitatea de a se realiza o operaiune de export.Multe ntreprinderi au internaionalizat propriile activiti, concentrndu-se asupra produselor bazate pe cunotine i a cror cerere este elastic la venit. De-a lungul timpului, este posibil ca ntreprinderea s modifice structura portofoliului de produse n direcia creterii ponderii celor cu o intensitate ridicat a cunotinelor i un nivel ridicat al elasticitii

25

CAPITOLUL I

la venit. Aceast evoluie s-a nregistrat n anii 60 n cazul ntreprinderilor japoneze care au abordat sectorul produselor electronice. Structura costurilor, raportul cost fix - cost variabil, este important n evaluarea flexibilitii ntreprinderii i a capacitii de a concura pe pieele externe. n situaia n care costurile fixe dein ponderea cea mai mare, profiturile sunt sensibile la evoluia volumului vnzrilor. De aici decurge necesitatea unui grad ridicat de utilizare a capacitilor de producie. ntreprinderea n care costurile fixe dein o pondere ridicat n totalul costurilor sunt nevoite, n aciunea lor pe piaa extern, s asigure o cretere o stabilitate a volumului de vnzri. rapid i Acolo unde costurile variabile dein o pondere ridicat, profiturile sunt sensibile la evoluia preului. De aici decurge necesitatea diferenierii produselor, orientrii spre segmentele de pia cu nivele ridicate care accept un pre mai mare. Asigurarea competitivitii pe o pia extern necesit reducerea preului sub nivelul concurenei, obiectiv ce se poate realiza prin intermediul economiilor de scar. Dac nu exist posibilitatea reducerii costului se impune necesitatea nnoirii gamei de produse. 1.3.2.2. Comportamentul ntreprinderii Alturi de caracteristicile ntreprinderii, asupra nivelului de performan n marketingul internaional i pune amprenta i comportamentul acesteia. Analizm acest aspect din perspectiva comportamentului managerial i al comportamentului angajailor. A. Comportamentul managerial Comportamentul managerilor n procesul de internaionalizare este influenat de aspiraiile, gradul de implicare, nivelul ateptrilor, atitudinile i stilul cognitiv al acestora (Johanson i Vahlne 1977). Nivelul aspiraiilor i importana acordat de ctre manageri realizrii diverselor obiective de cretere i profit au o influen hotrtoare asupra comportamentului de asumare a riscului n marketingul internaional.

26


Managerii din firmele care nu export au tendina de a acorda o importan ridicat influenei factorilor externi asupra succesului operaiunilor de export. Disponibilitatea managerilor de a aloca resursele financiare i manageriale necesare activitilor internaionale este critic.ntreprinderile care ncep operaiunile n context internaional nu au o experien sau o msur anterioar a performanelor pe care s se bazeze aspiraiilor privind noua activitate. Dac managerul are o bun nivelul viziune asupra mediului internaional, aspectelor negative ale feedbackului acord o importan mai redus comparativ cu cele li se pozitive. Dezvoltarea i asigurarea profitabilitii ntreprinderii pe termen lung este posibil n cazul n care managerii adopt o orientare internaional. Nivelul aspiraiilor managerilor n marketingul internaional este influenat de nivelul orientrii internaionale a acestora. Este necesar ns o bun cunoatere a punctelor forte i slabe ale ntreprinderii n vederea stabilirii unui nivel realist al acestor aspiraii. Nivelul de implicare i suport este cu att mai ridicat cu ct resursele necesare operaiilor de marketing internaional sunt mai specializate i mai integrate cu alte pri componente ale ntreprinderii. Organizarea activitilor de marketing pe produse a stabilit un sistem integrat pentru meninerea unor bune relaii cu clienii. Un alt aspect al suportului acordat marketingului internaional se refer la cantitatea de resurse alocat. Este vorba de dimensiunea investiiei n marketing, modul de organizare i personalul afectat n aceast direcie. Aceste resurse trebuie s asigure culegerea informaiilor de pia, stabilirea potenialului pieei externe i formularea politicilor i strategiilor de marketing internaional. Ateptrile managerilor n legtur cu efectele operrii pe pieele externe asupra performanelor ntreprinderii reflect nivelul cunotinelor actuale i percepia lor asupra evenimentelor viitoare. Variabilele de mediu, fi comenzile nesolicitate din partea clienilor externi i fluctuaiile cum ar cursurilor de schimb joac un rol important n stabilirea de ctre manageri aivelului de implicare n procesul de internaionalizare. Motivarea n managerilor de a se comporta ntr-un anumit mod este influenat de ateptrile lor privind rezultatele i atractivitatea acestora. Bradley i Keogh (1981) au dezvoltat un model al motivaiei exportului care are la baz urmtoarele ipoteze:

27

CAPITOLUL I

Managerii au anumite preferine fa de rezultatele care ar putea fi obinute dac firma se internaionalizeaz. Managerii au anumite ateptri despre posibilitatea ca un efort de internaionalizare s conduc la un anumit comportament sau o anumit performan. Deciziile managerilor sunt determinate de ateptrile i preferinele lor ntr-o anumit situaie. Eforturile conduc la un anumit comportament i la un anumit rezultat care poate sau nu s fie atractiv pentru creterea i dezvoltarea firmei. Cel mai important determinant al ateptrilor managerilor privind performana i comportamentul firmei la un anumit nivel al efortului alocat n procesul de internaionalizare este situaia actual a afacerii. Cu ct managerii dobndesc mai mult experien ntr-o situaie dat, cu att mai mult sunt capabili s-i formuleze ateptri mai corecte privind comportamentul i performanele firmei n marketingul internaional. Ateptrile privind consecinele realizrii unei sarcini influeneaz de asemenea motivaia. Realizarea cu succes a unei sarcini poate conduce la anumite rezultate (succes sau faliment). Probabilitatea de obinere a anumitor rezultate este apreciat subiectiv de ctre manageri, avndu-se n vedere situaia actual a ntreprinderii i experiena anterioar. Atitudinile fa de cretere sunt determinate de percepiile managerilor privind oportunitile i barierele n calea expansiunii. Dac se accept c scopul de baz al ntreprinderii este supravieuirea i sigurana activelor sale, atitudinea fa de creterea prin expansiune (noi produse sau piee) este influenat de nivelul variaiei percepute de manageri n noi ceea ce privete vnzrile i profiturile. Cnd nivelul de variaie este ridicat, atitudinea fa de cretere este pozitiv. O motivaie puternic fa de creterea prin diversificarea pieelor exist cnd sigurana ntreprinderii este ameninat de fluctuaiile pieei. Preocuprile fa de creterea ntreprinderii pot fi induse de o serie de stimuli externi (creterea cererii pentru un produs sau serviciu, schimbrile n mediu i n tehnologie care pot fi valorificate, schimbrile n mediu legislativ care poate include noi scheme de export asistate de guvern,

28


noi politici menite s ncurajeze exporturile) sau de stimuli interni (existena unor resurse, cunotine sau competene subutilizate. Atitudinile fa de cretere sunt influenate de dinamica nvrii sau experienei i de motivaia conducerii. ntreprinderea este cea care posed capacitatea de a iniia propria sa cretere, angajnd n acest sens personal, acionnd n direcia creterii cererii pentru propriile sale produse i asigurnd resursele de capital necesare. Cu ct mai ridicat este motivaia de cretere, cu att mai intense vor fi activitile de identificare i valorificare de noi oportuniti. Atitudinea fa de cretere este ns influenat i de feedback-ul nregistrat n urma unor experiene anterioare de expansiune (Wiedersheim-Paul, Olson i Welch 1978). Timpul managerial i cheltuielile care trebuie alocate vnzrilor, vizitrii pieelor externe i colectrii informaiilor de pia influeneaz atitudinea fa de internaionalizare a managerilor. Experiena dobndit le permite s perceap problemele ca o serie de aspecte care pot fi gestionate i uor rezolvate. Stilul cognitiv influeneaz atitudinea, propensiunea managerilor fa de internaionalizare, reflectnd inovativitatea i deschiderea managerilor fa de pieele externe. Cu ct stilul cognitiv al managerilor este deschis (open-minded), cu att mai mult vor fi tratate cu toleran mai eventualele rezultate negative din export (Welch i Wiedersheim-Paul 1980). Bradley (1984) denumete dogmatic (nchis) stilul cognitiv opus n care managerii nu se adapteaz mediului internaional dinamic i cu un grad de structurare. Managerii cu un stil cognitiv dogmatic favorizeaz redus afacerile i sarcinile manageriale care au un grad ridicat de structurare i care se desfoar pe o pia intern stabil, propensiunea lor spre internaionalizare fiind redus. Pieele internaionale sunt non-structurate, implic un risc considerabil, necesit inovaie, mult informaie i asisten n procesul managerial din partea unor birouri externe. B. Comportamentul angajailor Pentru a se asigura succesul n marketingul internaional, comportamentul angajailor trebuie s aib urmtoarele trsturi:

29

CAPITOLUL I

Capacitatea de interpretare a cerinelor, exigenelor i gusturilor consumatorilor de pe piaa extern i a ceea ce ntreprinderea trebuie i poate s ofere n termeni de produs, forme de distribuie, termene de livrare. Este important a se oferi ceea ce solicit clientela, n caz contrar aceasta va avea tendina de a favoriza ntreprinderile locale. n aciunile pe pieele externe trebuie s se manifeste tenacitate, perseveren, continuitate, rbdare. Cucerirea unei poziii stabile pe o pia extern necesit un raionament pe termen lung, precum i acceptarea unor rezultate negative n fazele iniiale. Insuccesul iniial nu trebuie s determine oprirea aciunii, ci s constituie o experien ce poate fi utilizat n aciunile viitoare. Acceptarea comenzilor de mici dimensiuni. Acestea sunt cele care deschid perspectiva afirmrii pe pia. Agresivitatea demersului celor implicai n operaiunile de marketing internaional n vederea obinerii poziiei vizate pe pia. Viziune global. Aciunea pe o pia extern presupune un contact cu alte tradiii, limbi, culturi, comportamente. Pentru a avea succes este necesar adoptarea unei perspective asupra pieei mondiale compuse din multe zone geografice. mai Corectitudine i seriozitate. ntreprinderea trebuie s respecte acordurile ncheiate privitoare la raportul calitate-pre, termen de livrare, post-vnzare. servicii Rapiditatea n aciune. O oportunitate nevalorificat la timp creeaz posibilitatea ndreptrii cumprtorului spre produsele concurenei. 1.3.3. Modele de internaionalizare n procesul internaionalizrii, multe ntreprinderi ntmpin dificulti ntruct adopt un model de rspuns oportunist la evoluia pieei, un demers de tip ncercare i eroare. Se realizeaz schimbri restrnse n activitatea ntreprinderii, urmrindu-se obinerea rezultatelor pe termen scurt, neglijndu-se efectele pe termen lung. Pentru a supravieui i a se extinde pe piaa internaional este necesar adoptarea unei perspective strategice i implicarea ntregii ntreprinderi n procesul de internaionalizare.

30


Adoptarea unei perspective strategice ofer posibilitatea evitrii risipirii unor resurse n cazul unui insucces. Succesul strategic depinde de cultura, comportamentul i caracteristicile ntreprinderii i concurenilor si. Esenial este capacitatea de a nelege sistemul dinamic n care intervin concurenii, clienii, intermediarii i efectul reglementrilor internaionale. ntreprinderea trebuie s dispun i s aloce procesului de internaionalizare resurse care produc efecte pe termen lung. O tendin nregistrat n practica ntreprinderilor o reprezint atragerea unor manageri cu o viziune internaional. Procesul de internaionalizare este unul de tip incremental, comportamentul managementului fiind diferit de la o etap la alta. Are loc un proces de nvare prin care se obine o experien care afecteaz percepiile, cunotinele i disponibilitatea managerilor de a continua pe calea internaionalizrii. Diverse modele (vezi tabelul 1.4.) au identificat principalele etape parcurse de ntreprinderi n procesul de internaionalizare.

Tabelul 1.4. Modele ale procesului de internaionalizare

Modelul Cannon i Dawson Stadiul de iniializare a Stadiul exportatorului exportului potenial Stadiul de experimentareStadiul exportatorului a exportului pasiv Stadiul exportatorului Stadiul exportatorului experimentat activ

Modelul Bilkey

Modelul Keegan i Leersnyder ntreprinderea naional ntreprinderea internaional ntreprinderea multinaional ntreprinderea global

31

CAPITOLUL I

Conform modelului lui Bilkey (1978), principalele stadii identificate n procesul de internaionalizare sunt: Stadiul de iniializare a exportului. n acest stadiu este necesar existena unor ageni de schimb care au o orientare internaional i care percep atractivitatea realizrii unui export. Stadiul de experimentare a exportului, stadiu n care o importan ridicat o prezint existena unor comenzi de export, nesolicitate de ntreprindere. Stadiul exportatorului experimentat n care efectul exporturilor asupra profiturilor, i creterii ntreprinderii influeneaz comportamentul. Cannon i Dawson (1977) au conceput un model al internaionalizrii care include urmtoarele etape: Stadiul exportatorului potenial, care corespunde etapelor de preexport i inializare a exportului. Un exportator potenial este cel care nu a nregistrat anterior o comand de export direct. Stadiul exportatorului pasiv include ntreprinderile care au deja o experien n acest sens, rspunznd anterior unor comenzi de export nesolicitate. Acestea ns nu au depus nici un efort direct de marketing i vnzri n vederea ncheierii unor afaceri pe pieele externe. Acest stadiu corespunde stadiului de experimentare a exportului din modelul anterior. Stadiul exportatorului activ cuprinde acele ntreprinderi care depun constant un efort de marketing i vnzri n vederea extinderii pe pieele externe. Keegan i Leersnyder (1994) au identificat patru stadii ale procesului de internaionalizare: ntreprinderea naional, internaional, multinaional tabelul 1.5.). ntreprinderile din diverse stadii difer n ceea i global (vezi ce privete urmtoarele aspecte: viziune, orientare, strategie, structur, politic de cercetare, resurse umane, mod de comunicare, politic financiar, aprovizionare i de dezvoltare de noi produse. de investiii,

32


33

CAPITOLUL I

34


ntreprinderile din primul stadiu au o viziune, obiective, o orientare i o strategie esenial naionale, cu furnizori i concureni locali. Ele sufer de sindromul Titanic: credina, adeseori incontient, c sunt invincibile (Keegan i Leersnyder 1994). Cnd ntreprinderea se decide s valorifice anumite oportuniti internaionale, ea evolueaz spre stadiul ntreprinderii multinaionale. Demersul su are ns n continuare o orientare etnocentric, avnd la baz ipoteza c piaa intern este sigur i c metodele, valorile i practicile din propria ar sunt superioare celor din alte pri ale lumii. Se constituie un compartiment sau o divizie n care este concentrat personalul care are o experien i o orientare internaional. Produsele care au fost concepute pentru piaa naional sunt orientate spre pieele externe. momentul n care ntreprinderile contientizeaz diferenele n existente ntre diversele piee externe, i pun problema adaptrii politicii de marketing pentru a rspunde cerinelor locale. Ele evolueaz astfel spre stadiul ntreprinderii multinaionale, adoptnd o orientare policentric. Ipoteza de baz este c pieele externe sunt att de diferite nct pentru a reui este necesar a se lua n consideraie n cadrul demersului de marketingparticulare, unice ale acestora. aspectele ntreprinderile globale iau n consideraie piaa mondial n ansamblul ei. O pia global este aceea creia i se poate adresa un concept de produs, o promisiune i un mesaj identic, chiar dac produsul, publicitatea i promovarea au fost adaptate practicilor i obinuinelor locale. Diferena fa de ntreprinderea multinaional este c se caut s se atace o pia esenial identic existent n mai multe ri ale lumii, concepndu-se o strategie global pentru a se face fa altor ntreprinderi globale. Ipoteza de baz a orientrii geocentrice este c pieele externe prezint att similitudini, ct i diferene ntre ele, existnd posibilitatea implementrii unei strategii globale care s aib n vedere att similitudinile care permit valorificarea economiilor de experien, a sinergiilor ntre produse, eforturile de cercetare-dezvoltare, ct diferenele crora se rspunde n msura n care este rentabil. Politica de produs a ntreprinderilor globale are n vedere att transferul produsului pe pieele externe, adaptarea acestuia atunci cnd este

35

CAPITOLUL I

necesar, ct i crearea unor noi produse pentru a rspunde special unor nevoi identice ale consumatorilor care constituie un segment pe pieele diverselor ri. n calea internaionalizrii exist o serie de bariere (vezi tabelul 1.6.). Tabelul 1.6. Bariere n calea internaionalizrii ntreprinderilorntreprinderi locale mari Produse mbtrnite Piee locale Tehnologie depit Subsidiarele multinaionalelor Dezavantaje concureniale Competene de marketing reduse Decizii luate n exterior Experien de export redus ntreprinderile mici i medii Management neperformant Dependen de asistena guvernamental Absena competenelor de marketing

Aspiraii manageriale Miopie funcional Absena experienei de Obiective de profit /cretere export fixate Riscuri percepute ridicate Bariere instituionale Obiective oportuniste Ateptri manageriale Presiuni pe termen scurt Ateptri clar definite, dar Ateptri nerealiste Bariere motivaionale limitate Absena unor cunotine Realizarea unei afaceri relevante de marketing satisfctoare internaional Resurse alocate Resurse alocate pe Nu se realizeaz investiii n Resurse financiare i de termen scurt marketing, dar au acces la personal inadecvate Resurse strategice competene cheie. Necunoaterea reduse Nu au independen n alocarea deficienelor Investiii reduse n resurselor. Indecizia alocrii marketing resurselor necesare atingerii masei critice Miopie de marketing Condiionate de furnizori Bariere motivaionale

Firmele mari care opereaz pe piaa local nu au un avantaj competitiv semnificativ, managerii lor nu sunt motivai, acord o atenie crescut obiectivelor pe termen scurt, nu investesc i au competene reduse

36


de marketing. Subsidiarele multinaionalelor ndeplinesc obiectivele sediuluii servesc alte firme din sistem. Ele sunt de fapt uniti productive central lipsite de autonomie. ntreprinderile mici i medii nu dispun de resurse suficiente pe care s le aloce procesului de internaionalizare, au o structur n acest sens, iar managerii percep circumstanele de mediu ca inadecvat fiind prea dificile. Absena cunotinelor n legtur cu pieele i operaiile internaionale este un obstacol important n calea evoluiei n cadrul acestui Se face o distincie ntre cunotinele despre pia pe baza crora proces. se identifica i formula oportunitile de pe pieele externe i experiena pot care permite managerilor s perceap oportunitile respective (Johanson i Vahlne 1977). n concluzie, ntreprinderile care sunt decise s se internaionalizeze prezint cteva caracteristici: Aloc resurse financiare i umane acestui proces; Suport managerial; Construirea unei infrastructuri de marketing; Extensia sistemului informaional de marketing n context internaional. Planificarea activitilor de marketing internaional (stabilirea de obiective, fundamentarea bugetelor, crearea unei structuri organizatorice adecvate n acest sens).

37

CAPITOLUL I

CAPITOLUL II STRATEGIA DE MARKETING INTERNAIONALProcesul de difuzie a tehnologiei d posibilitatea multor concureni, n special cei din rile dezvoltate, s aib capacitatea de a produce la un nivel de calitate ridicat, ntr-un timp scurt i s distribuie produsele la scar global. Fenomenul de globalizare a pieelor i concurenei trebuie avut n vedere n procesul fundamentrii strategiei de marketing. Un sector global este caracterizat de faptul c poziia competitiv a ntreprinderii ntr-o ar este afectat de poziia n alte ri. 2.1. Strategia ntreprinderii i strategia de marketing internaional Scopul marketingului internaional este de a crea i menine relaii clienii cu pe pieele globale. Complexitatea demersului rezult din de existena unor caracteristici identice ale clienilor la nivel global, dar i a unor particulariti la nivel naional, din existena att a unor concureni globali, ct i naionali. Strategia de marketing trebuie s fie integrat n strategia de ansamblu a ntreprinderii. Astfel, cesiunea de licene permite ntreprinderii s se protejeze n faa imitatorilor care ar produce la un pre redus. Dezvoltarea unui sistem logistic global permite rapiditatea livrrilor i atragerea clienilor prin implementarea sistemului just-in-time. Decentrarea produciei permite reducerea costurilor i preurilor i geografic a creterea cotei de pia. O structur descentralizat permite realizarea unui echilibru ntre senzitivitatea la exigenele locale i integrarea global. Transferul de personal experimentat pe noi piee permite transferul de knowhow. n fundamentarea unei strategii de marketing internaional pentru fiecare linie de produs, este necesar a se avea n vedere strategia global a

38


ntreprinderii, caracteristicile sectorului i ale mediului n care-i desfoar activitatea, precum i poziia competitiv actual (vezi fig.2.1.).

Analiza ntreprinderii Analiza mediului global Avantajul concurenial Concurena global Catena valorii Aciuni guvernamentale Resurse financiare i Clieni manageriale Furnizori Tolerana fa de risc

Analiza rii Factori economici politici i culturali Clieni Presiuni guvernamentale i concureniale

Obiective: Cot de pia, rentabilitate Strategie pentru fiecare linie de produs Tehnologic De producie Service Concurenial Logistic Marketing intern i internaional

Implementare i feedback

Fig. 2.1. Fundamentarea strategiei pentru o linie de produs

n urma analizei ntreprinderii se stabilete natura avantajului concurenial al ntreprinderii, a modului n care este posibil obinerea profitului n cazul fiecrei linii de produs i a motivului pentru care clienii i prefer produsul comparativ ce cele ale concurenilor. Sursele avantajului concurenial pot fi localizate n tehnologie, competenele superioare n producie, marketing, management i organizare. Superioritatea

39

CAPITOLUL I

ntreprinderii fa de concureni n una sau mai multe elemente ale catenei valorii asigur atragerea clienilor. Avantajul concurenial este obinut pe baza utilizrii capabilitilor ntreprinderii n activitile din catena valorii (tehnologie, aprovizionare, fabricaie, logistic, marketing, service). O ntreprindere care are un avantaj concurenial n una sau mai multe activiti din catena valorii poate obine profit pe termen lung specializndu-se n acele activiti. n condiiile globalizrii, ntreprinderea trebuie s se decid att asupra activitilor pe care urmeaz s le realizeze (decizii de tip make or buy), ct i asupra rilor n care urmeaz ca acestea s se desfoare. n cazul n care se decide apelarea la subfurnizori, se au n vedere urmtoarele calitate, punctualitate i siguran n livrri. Principiile teoriei criterii: cost, avantajului comparativ sunt utilizate n luarea deciziilor privind localizarea geografic a desfurrii activitilor din catena valorii. Modalitile de coordonare i configuraia activitilor din catena valorii trebuie reconsiderate periodic funcie de evoluia avantajului comparativ ntre ri i avantajului concurenial. Avantajul comparativ se modific pe msur ce a rile evolueaz din punctul de vedere al tehnologiei, capitalului i nivelului de competen al forei de munc. n formularea strategiei pentru o linie de produs se iau n consideraie i influenele mediului global (aciunile guvernamentale, ale concurenilor globali, caracteristicile i comportamentul clienilor i furnizorilor) i ale sectorului n care-i desfoar activitatea (stadiul de evoluie, bariere la intrare, raporturi ntre forele concureniale, existena grupurilor strategice, ciclul de via al produsului n context internaional). Dup dezvoltarea strategiei pentru o linie de produs, urmeaz o particularizare a acesteia pentru fiecare pia n care se opereaz, lunduse decizia adaptrii sau nu a unor variabile ale mixului de marketing pentru fiecare caz n parte, funcie de obiectivele stabilite. n anumite cazuri, se urmrete creterea rapid a cotei de pia, ulterior punndu-se problema profiturilor sau provocarea concurenilor globali puternici ca un mijloc de meninere a unui echilibru competitiv ntre ri. n alte cazuri, se urmrete stabilirea unei prezene restrnse pe pia, ateptndu-se momentul n care devine mai atractiv. Pe pieele mature se poate urmri ndeplinirea piaa obiectivelor de profit i de rentabilitate.

40


Nu toate elementele strategiei este necesar s difere de pe o pia alta, ci pe doar anumite elemente ale mixului de marketing. Obiectivele liniei de produs i analiza mediului conduce la strategii specifice n diverse domenii: tehnologie, fabricaie, marketing, serviciu clieni, politic competitiv i relaii cu autoritile. Este necesar a se lua n consideraie i interdependena dintre diverse piee naionale ntruct schimbrile de pe o pia pot implica modificri ale strategiei de marketing pe alte piee. Trei categorii de strategii concureniale de baz pot fi adoptate: Strategia lider de cost; Strategia de difereniere asigurnd clientului un avantaj unic; Strategia de evitare a concurenei, cutnd sprijinul guvernului n a opera pe piee protejate. Implementarea strategiei depinde de structura organizatoric i de personalul care este ncadrat pe diverse piee.

2.2. Fundamentarea strategiei de marketing internaional Strategia adoptat n marketingul internaional difer funcie de orientarea ntreprinderii pe termen scurt sau lung, importana acordat profiturilor pe termen scurt creterii a cotei de pia i importana poziiei competitive la nivel global sau naional. n dezvoltarea unei strategii de marketing internaional, ntreprinderea parcurge trei faze principale (vezi fig.2.2.): ptrunderea iniial pe o pia, extinderea pe pieele pe care s-a ptruns i raionalizarea global (Douglas i Craig 1989). n faza iniial, se ia decizia internaionalizrii, se selecteaz pieele externe, modul de intrare, momentul n care pieele vor fi abordate. n vederea extinderii pe pieele i secvena pe s-a ptruns, se iau decizii privind modificarea strategiei de marketing, care dezvoltarea i achiziia de noi mrci, stabilirea unei politici de pre, de distribuie i de comunicare. Raionalizarea global necesit coordonarea mixului de marketing ntre diverse ri i regiuni, integrarea aprovizionrii i produciei cu marketingul, alocarea resurselor pentru a echilibra i a asigura portofoliului. creterea

41

CAPITOLUL I

Ptrundere iniialSelecia pieei Alegerea modului de intrare Secvena de abordare a pieelor

Extinderea pe pieele pe care s-a ptruns Modificarea strategiei de marketing Dezvoltarea i achiziia de noi mrci Stabilirea politicii de pre, distribuie i comunicare

Raionalizarea global Coordonarea mixului de marketing ntre ri i regiuni Integrarea aprovizionrii i produciei cu marketingul Alocarea resurselor pentru echilibrarea i creterea portofoliului

Fig. 2.2. Etapele dezvoltrii unei strategii de marketing internaionalSursa: Adaptare dup Douglas i Craig 1989

Complexitatea pieelor globale ridic problema configuraiei i coordonrii activitilor din catena valorii. Configuraia catenei valorii rezult n urma deciziilor privind locul de realizare a activitilor, ceea ce induce o prezen a ntreprinderii pe mai multe piee. Aceste decizii se pot ncadra ntr-o perspectiv naional de extindere a pieei, o perspectiv multinaional sau una global. Perspectiva naional de extindere a pieei, adoptat n special de micile firme, implic o valorificare neplanificat i pe termen scurt a oportunitilor ivite pe pieele externe, piaa naional rmnnd ns n centrul preocuprilor. Perspectiva multinaional acord o atenie ridicat

42


pieelor externe, care sunt ns considerate separat, nepunndu-se problema interdependenelor i sinergiilor ntre acestea. Aceast valorificrii perspectiv este adecvat n cazul sectoarelor industriale n care nivelul economiilor de scar este redus i n care exist diferene majore ntre profilul clienilor de pe diverse piee. n cazul telecomunicaiilor i software chiar guvernele, prin intermediul reglementrilor, impun o adaptare la cerinele particulare ale fiecrei piee. Perspectiva global implic o atenie ridicat acordat interdependenelor dintre pieele naionale i aciunilor concurenilor, urmrindu-se obinerea economiilor de scar n cercetaredezvoltare, fabricaie i marketing. Este discutabil oportunitatea unei abordri de tip portofoliu a pieelor externe i a produselor care sunt oferite pe acestea. ntr-o abordare de tip portofoliu, pieele naionale i liniile de produs sunt analizate pe baza nivelului ateptat de profitabilitate i a nivelului concurenei. Profitabilitatea viitoare este utilizat pentru a aprecia atractivitatea unei piee i a unei liniiproduse, iar poziia pe piaa respectiv este influenat de nivelul de veniturilor prevzute. Concurena poate iniia aciuni care s conduc la profituri reduse n sperana c ceilali concureni vor realiza analize de portofoliu i decid s se retrag de pe pia. ntr-o abordare global, o atenie mai ridicat este acordat creterii cotei de pia i a loialitii clienilor. Necesitatea unei abordri globale este determinat de urmtorii factori: globalizarea pieelor, clienii, resursele de producie, guvernele, tehnologia, concurena i rapiditatea rspunsului. Orientarea global permite valorificarea pieelor care devin globale. Se nregistreaz o convergen a pieelor naionale pentru produsele care au caracteristici similare, iar operarea pe aceste piee permite creterea vnzrilor (mai ales dac produsul a fost lansat naintea concurenilor), valorificarea economiilor de scar, reducerea costurilor i creterea cotei de pia. Multe ntreprinderi care opereaz la nivel global depind de anumite piee critice (de regul piaa naional i pieele pe care s-au instalat de mult pentru un profit i un cash flow stabil. Orientarea global implic timp) recunoaterea necesitii de a prezenei pe toate pieele majore pentru a se putea proteja poziia firmei pe pieele critice. Prezena pe pieele mature, n care exist clieni experimentai i cu un comportament inovativ (lead markets) permite mbuntirea produselor

43

CAPITOLUL I

i serviciilor i obinerea unor experiene care pot fi transferate pe alte piee. mod se asigur un avantaj n raport cu ntreprinderile care n acest acioneaz local sau regional. Pe msur ce clienii devin globali, ei tind s continue relaiile de afaceri cu furnizorii. Extinderea prezenei productorilor de automobile japoneze pe piaa american a atras i prezena productorilor de piese i subansamble, de asigurri, de computere i software. Asigurarea resurselor productive de pe piaa global trebuie s ndeplineasc cerinele de rapiditate a livrrilor i de cost redus. Strategia global permite ntreprinderii s planifice configuraia procesului productiv din diferite ri astfel nct s se obin un avantaj din disponibilitatea resurselor de munc la un cost mai redus sau cu un nivel superior de calificare. O ntreprindere global poate obine rapid o cretere a cotei de pia prin nivelul de pre practicat, acceptnd un profit mai redus sau chiar nregistrnd pierderi ntr-o prim etap. O prezen global permite att un rspuns strategic ofensiv, ct i unul defensiv, funcie de circumstane. timp este un factor critic de succes n sectoarele globale. Factorul Introducerea rapid de noi produse i rapiditatea rspunsului la provocrile unui concurent sunt eseniale n vederea meninerii poziiei competitive. Capacitatea de a rspunde rapid unor oportuniti sau situaii nefavorabile este posibil dac ntreprinderea se poate baza pe resurse, idei i personal dintr-o varietate de piee. n momentul n care a fost provocat de ctre Yamaha, Honda a introdus 113 noi modele de motociclete n doar 18 luni, fapt posibil datorit unei bune gestionri a timpului, unui sistem flexibil de producie, unui eficace proces de inovare, de dezvoltare i lansare de noi produse i a unui sistem rapid de rspuns la cerinele clienilor. Globalizarea ntreprinderilor poate fi facilitat de sprijinul acordat de ctre stat ntreprinderilor n primele etape ale procesului de internaionalizare.

44


2.3. Alternative strategice n marketingul internaional n concurena global pot fi adoptate trei strategii concureniale de baz: lider de cost, diferenierea produsului i focalizarea pe pieele protejate. n cazul adoptrii strategiei lider de cost, ntreprinderea comercializeaz un produs de o calitate comparabil cu a concurenilor, dar pre mai redus. Este posibil i practicarea unui pre comparabil cu al la un concurenilor, caz n care va obine un profit mai ridicat datorit costului mai redus. Reducerea costurilor este posibil pe baza valorificrii economiilor de scar n cazul produciei i comercializrii unui volum ridicat, economiilor de nvare rezultate din creterea productivitii munciicu trecerea timpului, precum i a economiilor de experien rezultate odat din nvarea de a gestiona mai bine o linie de afaceri. Pe msur ce producia cumulat crete (denumit experien), ntreprinderea nva s gestioneze mai bine resursele productive, reduce costurile fixe, rezultnd o anumit reducere a costurilor totale la fiecare dublare a volumului cumulat al produciei. O strategie lider de cost conduce la creterea rolului factorului pre n cadrul mixului de marketing. Strategia de difereniere a produsului implic un element distinctiv al propriului produs care este valorizat de ctre clieni. Diferenierea poate avea la baz un element obiectiv (design, performan, calitate, fiabilitate, servicii acordate) sau un element psihologic (valoarea simbolic). ntreprinderile ce adopt aceast strategie trebuie s dispun de o competen ridicat de marketing care s-i permit nelegerea cerinelor i exigenelor specifice ale pieei i o capacitate de inovare continu. n situaiaelementul de difereniere a fost generalizat la nivelul concurenilor, n care ntreprinderile care urmeaz o strategie lider de cost pot obine un avantaj. Strategia de focalizare pe piee protejate se bazeaz pe barierele protecioniste, pe facilitile de producie sau de vnzri oferite pe piaa respectiv. Avantajul concurenial obinut n acest mod este ns vulnerabil n situaia n care piaa respectiv se liberalizeaz, fapt care permite intrarea concureni. unor noi Creterea concurenei pe pieele globale este determinat de adoptarea de o serie de ntreprinderi a unei strategii de extindere a pieei, de

45

CAPITOLUL I

ptrundere pe noi segmente de pia, integrarea amonte sau aval. Este necesar n consecin o monitorizare a concurenei, analizndu-se punctele forte i slabe ale acesteia, obiective, strategii i rspunsuri posibile la aciunile ntreprinderii. ntreprinderea trebuie s rspund att exigenelor integrrii globale, ct i ale senzitivitii la exigenele locale. Schimbrile n produse i tehnologii, economiile de scar, avantajele de cost pe diverse piee i distribuia global impun o abordare global. Procesele politice i politicile intervenioniste ale statului impun modificarea politicii de integrare global i adaptarea la cerinele diverselor guverne. O decizie fundamental n marketingul global se refer la nivelul de standardizare sau adaptare a mixului de marketing la exigenele locale. Dei standardizarea mixului de marketing reduce complexitatea problemelor adaptarea la particularitile locale privind exigenele, nivelul manageriale, venitului, reglementrile guvernamentale, sistemului de distribuie i structurii concureniale este necesar n multe situaii. Stabilirea nivelului de standardizare / adaptare impune luarea n consideraie a urmtorilor factori: consumatorilor de pe diverse piee: gusturi, venit, cultur, Profilul proces decizional; Infrastructura de marketing: medii publicitare, birouri care ofer servicii de marketing; Caracteristicile sistemelor de transport i comunicare; Structura sistemelor de distribuie. Problema nu se pune dac este necesar sau nu adaptarea, ci care sunt componentele mixului de marketing i la ce nivel este necesar a fi adaptate. Standardizarea produsului permite obinerea economiilor de scar n producie, iar standardizarea numelui de marc i a reclamei favorizeaz obinerea acestor economii n marketing. De regul, adaptrile sunt necesare privete ambalajul, preul i condiiile de plat, aciunile n ceea ce promoionale, mediile publicitare utilizate, canalele de distribuie, serviciile post-vnzare. Gestiunea sistemului global de marketing este necesar n vederea controlului cash flow-ului global generat de preurile practicate pe diverse piee. Acest sistem are trei componente principale (Doz i Prahalad 1987):

46


Prezena pe multiple piee astfel nct s se obin avantaj din diferenele ntre acestea. Astfel, se urmrete practicarea unor preuri existente ridicate i un cash flow ridicat pe pieele n care ntreprinderea este dominant i concurena slab astfel nct s se obin resursele necesare unui pre mai redus pe pieele care urmeaz a fi susinerii penetrate. Prezena la scar global a mrcii printr-un sistem de distribuie adecvat. Desfurarea unei linii de produs extinse i a mai multor familii de produse n diverse ri pentru a obine economii de ntindere (diversitate) avantaj concurenial i a permite oportuniti pentru ca baz a unui susinerea reciproc a diverselor arii de afaceri i piee. Coordonarea activitilor de marketing global se poate realiza n urmtoarele moduri: Utilizarea unor metode similare de realizare a activitilor de marketing pe diverse piee n ceea ce privete distribuia produsului, sistemul de servicii i garanii etc. Transferul experienei i elementelor de know-how de marketing de pe o pia n alta. Stabilirea unei secvene a programelor de marketing astfel nct elementele de succes sunt introduse gradual pe diverse piee, deseori n conjuncie cu evoluia ciclului de via al produsului pe pieele respective. Integrarea eforturilor de marketing de pe diverse piee, astfel nct clienilor care sunt prezeni pe mai multe piee s li se ofere acelai serviciu.

47

CAPITOLUL I

CAPITOLUL III MEDIUL INTERNAIONAL3.1. Conceptul de mediu al ntreprinderii O analiz a ctorva modaliti de definire a mediului ne permite s desprindem elementele pe care ntreprinderea ar trebui s le ia n consideraie n vederea adoptrii unui comportament adecvat n raport cu mediul su. Mediul poate fi considerat un ansamblu de factori alctuind o structur complex, eterogen;....factori de natur economic, social, cultural, juridic, politic, demografic, ecologic etc.. Este alctuit dintr-o reea de variabile exogene crora le opune propriile sale resurse umane, materiale i financiare -, respectiv, un set de variabile endogene (Florescu, coordonator, 1992, p.49). A. Rugiadini consider mediul ca un ansamblu de fenomene externe ntreprinderii (n.n..) care au relaii funcionale de un anumit nivel cu variabilele interne ale sistemului organizaional (Rugiadini 1979, p.35). Ph. Kotler i G. Armstrong, definind mediul ntreprinderii, consider c acesta este constituit din actori i fore externe care afecteaz abilitatea (...) acesteia (n.n) de a dezvolta i menine tranzacii de succes cu clienii vizai (Kotler i Armstrong 1994, p. 68). V. Coda arat c mediul poate fi gndit ca un ansamblu de numeroase subsisteme interconectate variat ntre ele (piaa muncii, piaa financiar, piaa monetar, pieele de vnzare a produselor, pieele de cumprare a factorilor productivi, tehnologiile, reglementrile legale, organizaiile sindicale etc. Toate aceste subsisteme sunt integrate n macromediul economic, politic, demografic, social, cultural al unei anumite ri sau al unui sistem mai vast (Coda 1991, p.13). Trei concluzii putem desprinde din aceste cteva definiii prezentate:

48


Mediul are un caracter complex, fiind constituit dintr-un ansamblu de factori de natur divers. Se pune problema pe de-o parte a identificrii acestora i a obinerii informaiilor privind caracteristicile i evoluiile lor. Mediul are un caracter de sistem. ntre factorii de mediu exist numeroase interconexiuni i intercondiionri, fiind necesar a abordare integratoare a acestora. Atenia trebuie ndreptat spre evenimente i fenomene care se produc ca urmare a mutaiilor ce au loc n ansamblul factorilor de mediu n strnsa lor interdependen. Mediul este constituit din subsisteme care pot fi identificate dup nivelul de agregare la care se face analiza. Astfel putem distinge: micromediul2 (factori care afecteaz direct abilitatea ntreprinderii de ai realiza activitatea) n care se includ cele cinci fore care constituie structura sistemului concurenial (concurenii actuali, concurenii poteniali, produsele de substituie, furnizorii i clienii); macromediul (factori care afecteaz activitatea tuturor componentelor micromediului) mediul economic, tehnologic, demografic, socion care se includ cultural, politic i ecologic; mondomediul caz n care analiza se realizeaz la nivel internaional/global. V. Coda propune o grupare a factorilor de mediu cu care ntreprinderea vine n contact n dou sisteme: sistemul concurenial i sistemul interlocutorilor sociali. Sistemul concurenial este constituit din: concurenii cu care ntreprinderea poate fi n relaii de concuren sau colaborare, furnizorii i clienii cu care ntreprinderea poate fi n raporturi de contractual, de integrare sau partenariat, noii concureni poteniali for n crora ncearc ridicarea unor bariere la intrarea pe pia i produsele faa de substituiie. Sistemul interlocutorilor sociali cuprinde organismele publice, bncile i alte instituii financiare, acionarii, angajaii, reprezentanii organizaiilor sindicale, organizaii ale consumatorilor etc. (Coda 1991, pp.13-19). Care este justificarea acestei abordri? Dac n primul caz accentul este pus pe cunoaterea mediului astfel nct ntreprinderea s poat construi o ofert care s satisfac cerinele pieei, cea2

Termenul de micromediu este prezent n special n literatura de marketing. n literatura managementului strategic se utilizeaz pentru aceiai factori termenul de mediu (sau sistem) concurenial.

49

CAPITOLUL I

de-a doua abordare permite contientizarea necesitii satisfacerii i a unor ateptri de natur social. Condiiile de mediu afecteaz capacitatea ntreprinderii de a obine resursele necesare n vederea ndeplinirii obiectivelor. n consecin, ntreprinderea trebuie s opereze o serie de modificri n modul su de funcionare odat cu schimbrile ce se produc n mediu astfel nct s poat nivelul de performan vizat. obine Factorii de mediu care exercit influene asupra activitii ntreprinderii au o intensitate diferit. De exemplu, evoluia cursului de schimb are influen direct asupra ntreprinderilor care sunt antrenate n operaiuni de export sau import de produse sau/i materii prime. Evoluia rapid a tehnologiilor afecteaz intens ntreprinderile din industriile tehnologiilor de vrf, determinnd necesitatea inovrii ntr-un timp scurt i uzura moral rapid a echipamentelor. ntreprinderile de servicii publice sunt influenate evident de factorii de natur politic care-i pun amprenta asupra fondurilor alocate din produsul intern brut pentru sectoarele respective. De precizat c intensitatea influenei diverilor factori se modific n timp, de aceea devine necesar analiza permanent a acestora.literatur au fost prezentate diverse grupri ale factorilor n macromediului care pot exercita influene asupra ntreprinderii, ct i asupra concurenilor si. Acetia sunt: factorii economici; politici; tehnologici; socio-culturali i naturali (prezeni n cea mai mare parte a studiilor); factorii de management (Dnia i Prjol 1977, demografici (Kotler 1997). Avndu-se n vedere faptul c att factorii de management la nivel macroeconomic, ct i cei juridici sunt sub incidena politicului, optm pentru comasarea acestora ntr-o singur grup, rezultnd un numr de 6 grupe de factori: factori economici, naturali, politici i juridici, tehnologici, demografici i socio-culturali (vezi fig. 3.1.). Factorii economici sunt cei care i pun amprenta direct asupra pieei i puterii de cumprare. ntre acetia se nscriu: ritmul de dezvoltare economic; ciclurile economice; tendinele produsului naional brut; inflaia; resursele financiare ale agenilor economici influenate de omajul; mrimea curente, mrimea economiilor, rata dobnzii i disponibilitatea veniturilor creditelor; nivelul preurilor etc. Relaia dintre ntreprindere i factorii economici este bidirecionat. Pe de-o parte, factorii de natur economic

50


influeneaz capacitatea de absorbie a pieei pe care ntreprinderea acioneaz, iar pe de alt parte ntreprinderea, prin produsele i serviciile realizate, prin nivelul de eficien a propriei activiti i al prii din venit vrsat la bugetul statului (impozite i taxe), contribuie la imprimarea unei anumite tendine evoluiei economice.Factori economici Factori politici i juridici

Factori naturali

NTREPRINDEREA

Factori tehnologici

Factori demografici

Factori socio-culturali

Fig. 3.1. Factorii de mediu i ntreprinderea Factorii politici i juridici includ politicile macroeconomice i strategiile sectoriale, politica social, a nvmntului i tiinei, politica extern i ecologic, stabilitatea politic i legislaia care permite realizareaorganismele administrative i grupurile de presiune. n contextul acestora, globalizrii sectoarelor economice i al proceselor de regionalizare economic (CEE - Comunitatea Economic European, NAFTA - Acordul Nord-American de Liber Schimb, ASEAN - Asociaia Naiunilor Sud-Est Asiatice, CACM Piaa Comun Central-American, LAIA - Asociaia Integrrii Latino-Americane, ECOWAS - Comunitatea Economic a Statelor Africii de Vest i altele), o importan crescnd dobndesc politicile i reglementrile regionale, precum i acordurile, normele i standardele internaionale (de exemplu sistemele de certificare a calitii ISSO 9001, 9002). O tendin important manifestat n mediul politic att n rile occidentale, ct i n ara noastr (n procesul tranziiei la economia de piaperspectiva integrrii europene i euroatlantice) este creterea i n numrului reglementrilor din sfera afacerilor, protecia social, a mediului etc. n toate rile lumii exist un cadru juridic amplu care reglementeaz

51

CAPITOLUL I

concurena, standardele de calitate a produselor, garantarea produselor, practicile comerciale i de creditare, ambalarea i marcarea produselor, publicitatea i aciunile promoionale, sistemul de impozite i taxe, comerul internaional etc. Legislaia din domeniul afacerilor are trei obiective majore: protecia ntreprinderilor una fa de alta prin reglementarea concurenei libere, protecia consumatorilor n faa practicilor comerciale incorecte i protecia societii fa de practicile comerciale excesive care genereaz un rezultat economic ridicat, dar cu efecte negative pe plan social (Koltler 1997, pp.226-227). O alt tendin important o reprezint creterea numrului i a influenei grupurilor de presiune: organizaii ale consumatorilor, ale diverselor minoriti, ecologiste, ale femeilor, persoanelor n vrst etc. care solicit att organismelor guvernamentale, ct i ntreprinderilor, acordarea ridicate problemelor cu care aceste grupuri se unei atenii confrunt. Dintre factorii tehnologici cu influen ridicat asupra activitii ntreprinderii se evideniaz: investiiile n cercetarea tiinific i dezvoltarea tehnologic; numrul i nivelul licenelor i brevetelor nregistrate; creativitatea i capacitatea de inovare a sistemului de cercetare- nivelul tehnic al utilajelor i calitatea tehnologiilor disponibile pe proiectare; pia; ritmul lansrii de noi produse i tehnologii. O serie de tendine marcheaz componenta tehnologic a mediului: reducerea ciclului de via al produselor i tehnologiilor; accelerarea procesului de dezvoltare de noi produse (vezi tabelul 3.1.); creterea co

Foltean, Florin - Marketing International

Documents

Transcript of Foltean, Florin - Marketing International