PLAN STRATEGIC PRIVING RESURSELE UMANE DIN ORGANIZATIA

MON PLAISIR S.A.Mihaela Chraif

1. Prezentarea organizaţiei

Societatea comercială SC.Mon Plaisir SA este o societate pe acţiuni, înfiinţată în anul 1990, în baza legii 31/1990 cu privire societăţile comerciale; capitalul social este de 40.591.000 mii lei (1.623.640 acţiuni a câte 25.000 lei acţiunea). Sediul se află în oraşul Bucureşti, kilometrul zero (în centrul istoric al capitalei. Societatea comercială este unul dintre cele mai mari fast-food-uri din Bucureşti atât ca dimensiune, capacitate locuri sală dar şi ca producţie şi volum vânzări. Acţionariatul are următoarea structură: A.C.deţine36% din acţiuni; HC = 18%; MS =36% şi HS=10%.Obiectul de activitate: producerea şi comercializarea de produse şi servicii fast-food destinate consumului public alimentar. Aceste produse sunt cele consemnate în nomenclatorul specific fast food: hamburgeri, pizza, salad bar, shawarma, prăjituri şi fursecuri precum şi sucuri.

Principalii furnizori sunt întreprinderi producătoare de caşcaval şi lactate, abatoare de carne de vacă şi pui, firme particulare de comenrcializare legume şi fructe şi firme distribuitoare de detergenţi şi uleiuri de prăjit precum şi alte produse chimice pentru dezinfectat în secţiile de producţie.

Clienţii firmei sunt persoane publice caree pot servi meniurile oferite în sala de mese sau le pot lua la pachet.Concurenţa este dată de firme cu profil fast-food: Mc Donald’s, Pizza Hutt, KFC etc mai jos.

Structura organizatorică a societăţii

Activitatea S.C. Mon Plaisir S.A. din Bucureşti este structurată în 3 de departamente (servicii). Conducerea societăţii are în subordine: un aparat administrativ ( personal T.E.S.A ) şi un aparat operativ (personal din departametele de producţie, prestări servicii şi vânzare).

Structura organizatorică a fost analizată dar nemodificată din anul 1995 şi până în prezent. La sfârşitul anului 2003, structura organizatorică corespundea nevoilor impuse de procesul de prestări de servicii fast food, fiind în concordanţă cu obiectivele societăţii. Societatea utilizează anual un număr de 103- 112 posturi, din care: 26 posturi de administraţie (T.E.S.A.); 85 posturi de lucrători operativi şi muncitori.Structura organizatorică a firmei este redată în figura 1. prin organigramă care reprezintă modelul bidimensional al organizaţiei. Fără a reuşi efectiv să transmită realitatea şi complexitatea relaţiilor dintre membrii şi departamentele unei organizaţii, organigramele încearcă totuşi să ilustreze zonele de autoritate şi responsabilitate, nivelele de comunicare, relaţiile oficiale între ierarhiile de conducere.

Fig 1 Organigrama SC Mon Plaisir SA

In imaginea de faţă, organigrama prezintă întreaga organizaţie, departamentele acesteia precum şi detalii din cadrul acestor departamente. A presupune că un post este inferior altuia doar pentru că ocupă un nivel mai jos pe organigrama (în prezentarea ei pe verticală) este incorect. Având în vedere structura organigramei din fig 1 se stabilesc mltiple relaţii atât pe verticală cât şi pe orizontală. Relaţiile pe linie ierarhica sunt relaţii de autoritate sau subordonare care existăîntre superior şi subordonatul sau la orice nivel al organizaţiei.Relaţiile funcţionale sunt relaţii care exista între posturile de specialitate şi cele care au responsabilitate executivă directă. Relaţiile laterale sunt relaţii între angajaţi care lucrează pe acelaşi nivel ierarhic, adică nici unul nu este superiorul sau subordonatul celuilalt.Relaţiile de tip suport se stabilesc cel mai adesea între un manager şi asistenţii săi (personalul de secretariat) . Aceştia nu se găsesc într-o relaţie formala cu ceilalţi angajaţi, şi nici nu poseda vreo formă de autoritate.

- 2 -

Director general

Director executiv

Departam Fin. Admin

Dep. Com. Si Operaţ.

ProducţieCurătenie

Secţia PatiserieCofetărie

Bucătărie şi preparate

Pizza

Bucatarie

Patiserie

Aprovizionare

Vanzare

Magazie

RUCtb.

Deşi în teorie comunicarea trebuie să aibă loc pe linie ierarhica, dacă acest lucru s-ar întâmpla în realitate supervizorii ar fi cu adevărat suprasolicitaţi. Adeseori se stabilesc relaţii ad-hoc (relaţii informale), care ocolesc autoritatea ierarhica în diferite ocazii.

2. Analiza mediului extern

Piaţa muncii, provenienţa forţei de muncă şi Concurenţa

Perioada ultimilor 10-12 ani s-a caracterizat prin numeroase schimbări la nivelul pieţei, concurenţei şi cerinţelor cărora organizaţiile trebuie să le facă faţă. Populaţia a trebuit să se adapteze din mers de la un regim de mare siguranţă în privinţa locului de muncă, locuinţei şi acoperirii nevoilor de bază, cu noua situaţie impusă de economia de piaţă. Unii oameni s-au adaptat mai bine, alţii au suferit mai mult. Dar pentru toată lumea această perioadă a înregistrat un nivel de stress foarte ridicat. Acest lucru este foarte important pentru managerii de personal,pentru că influenţează semnificativ reacţia angajaţiilor în faţa schimbăriilor. Când oamenii se confruntă cu un nivel ridicat al stress-ului indiferent de cauza acestuia, rezistenţa lor la schimbare creşte. Din păcate, faptul că managerii de personal nu sunt suficient de mult implicaţi şi consultaţi în luarea deciziilor strategice la nivelul orgnaizaţiei, acest aspect important este pierdut din vedere. Oricat de bune ar fi deciziile strategice la nivelul organizaţiei, oamenii din cadrul acesteia sunt cei care la vor pune în practică, de aceea trebuie acordată o atenţie deosebită resurselor umane. Strategia din domeniul resurselor umane trebuie corelată cu strategia firmei. In perioada actuală, datorită condiţiilor economice caracterizate printr-o instabilitate accentuată şi numeroase disfuncţionalităţi în funcţionarea sistemului bancar şi chiar a pieţei libere, pe fondul nesiguranţei generate de concurenţa neloială, corupţie şi instabilitate legislativa, cele mai multe firme s-au orientat spre o strategie managerială de criză, cu acţiune pe termen scurt şi orientata în general pe un anumit segment de piaţă. In aceste condiţii, strategia de personal se defineşte prin următoarele caracteristici:

1. Atragerea personalului extern: în funcţie de cerinţele de moment firmele caută angajaţii de care au nevoie direct pe piaţa muncii, fără să investească fonduri suplimentare în formarea propriilor angajaţi. Această strategie are dezavantajul demotivării angajaţilor şi scăderii moralului acestora datorită insecurităţii lor privind locul de munca. Avantajul pentru orgnaizaţiei este flexibilitatea mare. Datorită şomajului ridicat înregistrat pe piaţa muncii, firmele pot adoptă cu uşurinţa această strategie, este ceea ce se întâmplă în majoritatea firmelor mici şi mijlocii mai ales în sectorul privat, mult mai competitive şi preocupat de performanţa economică, comparativ cu sectorul public, care acordă importanţă şi implicaţiilor umane, sociale, la locul de muncă şi în afara acestuia.

2. Planificarea pe termen scurt a personalului: firmele sunt preocupate de rezolvarea problemelor de moment şi nu dispun de capacitatea necesară pentru planificarea pentru un orizont mai lung de timp a nevoilor de resurse umane.

3. Dezvoltarea redusă a personalului: firmele se orientează spre angajarea unui personal care să corespundă cerinţelor de moment, şi recurg la împrospătarea acestuia mai degrabă decat să aloce fonduri pentru programe de dezvoltarea carierei. Sarcina pentru menţinerea competitivităţii profesionale a angajaţilor, corespunzător nevoilor curente este lăsată în primul rând pe umerii acestora, ei fiind responsabili de propria perfecţionare profesională, in vederea păstrării locului de muncă cum este şi cazul organizaţiei analizate. Firmele multinaţionale fac excepţie in general, ele favorizînd o mai mare stabilitate a personalului şi programe de dezvoltarea a resursei umane existente în cadrul acestora.

- 3 -

3. Obiectivele generale ale organizaţiei

Obiectivele pe termen lung:Deschiderea unor noi locaţii fast-food în Bucureşti, în sectoarele în care nu sunt deschise, vizând locuri strategice;Deschiderea unor locaţii fast-food în Mall-uri şi Hypermarket;Calificarea şi recalificarea personalului prin cursuri, traininguri de specialitate;Înlocuirea utilajelor uzate moral şi fizic cu utilaje noi, de ultimă generaţie;Deschiderea unor locaţii fast-food în regiuni turistice: Braşov, Tuşnad, Mamaia;

Obiectivele pe termen scurt: Modernizarea spaţiilor localurilor în uz;Diversificarea meniului fast-food în conformitate cu cererea clienţilor;Campanii de promoţie pentru copii: meniu cu surprize;Campanii premiere angajaţi: “angajatul lunii” ;

Departamentul resurse umane

Managementul resurselor umane este bine structurat bazându-se pe motivaţie. Datorită preocupării colectivelor de conducere la toate nivelurile, lucrul în echipă, atât la nivelul conducerii unităţii, cât şi la nivelul serviciilor, al formaţiilor de lucru, facilitează o dezvoltare, determină o preocupare crescută a colectivului de salariaţi pentru continua îmbunătăţire a calităţii. Departamentul resurse umane în SC M. SA este foarte mic reducându-se doar la trei persoane. Acest lucru reiese din organigrama din fig....

Structura organizatorică-organigrama

Având în vedere că Departametul Resurse Umane este alcătuit doar din două persoane: Director Resurse Umane şi Adjunct Director resurse umane, organigrama va arăta ca în fig 2.

Fig 2 Organigrama resurse Umane

Un post de director de resurse umane are autoritate pe linie ierarhica doar faţă de personalul din departamentul de resurse umane.

- 4 -

Director Resurse Umane

Director Adjunct resurse Umane

Recruter

Pentru că este un specialist în domeniul sau, el este însărcinat însă să stabilească reguli ce trebuie respectate de toţi angajaţii adică şi de cei asupra cărora nu exercita autoritate pelinie ierarhica, din departamente diferite.

Managementul

Managementul resurselor umane în SC M. SA se realizează prin intermediul următoarele cinci activităţi: activităţi de asigurarea personalului necesar (recrutare, selecţie, promovare, demitere, concediere, planificarea personalului); instruire (instruire, evaluarea performanţelor, planificarea resurselor umane); recompensare (salarizare, beneficii, program de muncă, condiţii de muncă); sănătate şi siguranţa angajaţilor (condiţii de muncă, program de muncă); relaţii industriale (consiliere, informare, comunicare cu managementul firme şi sindicatele). De asemenea, MRU îşi lasă amprenta asupra domeniului managementului performanţei(managementul carierei, programe de dezvoltarea carierei, evaluarea performanţelor) şi joacă un rol esenţial în schimbarea organizaţională.Activităţile MRU pot fi împărţite în două categorii:- activităţi propriu-zise de MRU (asigurare cu personal, dezvoltarea personalului, recompensare, relaţii industriale, condiţii de muncă); - activităţi suport (pentru activităţile propriu-zise): (analiza posturilor) ; Evaluarea (evaluarea posturilor, evaluarea performanţelor, evaluarea satisfacţiei pe post).

Responsabilităţi-obiective manageriale în domeniul pregătirii personalului

La SC Mon Plaisir SA, pentru o bună organizare a procesului de pregătire şi perfecţionare a personalului angajat şi personalului contractor, fiecărui membru al echipei manageriale îi revin anumite responsabilităţi. Astfel, Directorul General va aproba politica de pregătire a personalului societăţii comerciale. La recomandarea Directorului Departamentului Resurse Umane, aprobă abaterile de la această politică. În situaţii corespunzătoare, se conformează prevederilor politicii care se aplică conducerii şi şefilor de compartimente. Conducerea asigură respectarea prevederilor politicii de pregătire a personalului, în departamentele din subordine. Astfel, se monitorizează programe / cursuri de pregătire şi furnizează feed-back-ul corespunzător bazat pe formularele „Fişă de observare a cursului” şi „Fişă de observare a Pregătirii Practice la Locul de Muncă” (PPLM). După consultare cu Directorul Departamentului Resurse Umane, când este necesar,sunt aprobate cerinţele de pregătire specifice postului, generice şi specifice compartimentului. În baza documentaţiei suport necesare, Directorul General recomandă Directorului Departamentului Resurse Umane, creditarea unor cursuri specifice personalului pentru care există justificări. Directorul General, stabileşte mecanismele corespunzătoare pentru monitorizarea modificărilor în firmă şi schimbările de activităţi, modificând imediat orice material de pregătire elaborat în cadrul departamentului, pentru a avea aceste documente actualizate. Cu acordul Directorului Departamentului Resurse Umane, acesta aprobă evaluările făcute pentru a demonstra că analiza cost-beneficii pentru cursurile ne-standardizate, este favorabilă. Aprobă numirea coordonatorilor de pregătire din cadrul departamentelor sau recomandarea ca aceste

- 5 -

numiri să nu aibă loc. Se asigură ca în situaţia în care lucrătorii din afara centralei sunt angajaţi pentru a desfăşura activităţi în cadrul centralei, aceştia au calificările şi pregătirea corespunzătoare pentru a-şi desfăşura activitatea într-un mod sigur, efectiv şi eficient. În anumite situaţii, se conformează prevederilor politicii care se aplică şefilor de servicii.

Directorul financiar-Contabil- verifică fluxul de numerar şi felul in care angajaţii execută.

Ca Director al Departamentului respectă responsabilităţile generale ale conducerii, menţionate anterior. Analizează şi îşi dă acordul pentru aprobarea cerinţelor de pregătire specific costului, generice ale altor departamente. În baza documentaţiei suport corespunzătoare, aprobă creditarea unor cursuri specifice pentru anumite categorii de personal. Analizează şi îşi dă acordul asupra evaluărilor făcute asupra unei pregătiri nestandardizate pentru a se cunoaşte dacă analiza cost-beneficii este favorabilă sau nu.

Şefi secţii

Seful de secţie se conformează prevederilor politicii de pregătire a personalului. Se asigură că personalului din subordine i se facilitează posibilităţile necesare însuşirii unei pregătiri specifice înainte ca acestuia să i se atribuie sarcini ce necesită anumite cunoştinţe sau calificări.

Elaborează cerinţele de pregătire specifice postului, generice şi dacă este cazul cerinţele de pregătire specifice postului, personalizate, pentru posturile şi personalul din subordine. Evaluează fiecare membru al personalului din subordine comparativ cu cerinţele de pregătire şi recomandă acordarea de credite pentru capacitatea săa cunoştinţele existente. De asemenea, aceştia identifică necesităţile de pregătire suplimentară ca rezultat al evaluărilor periodice ale personalului . Sefii de secţie ajută Directorul, căruia i se subordonează, la elaborarea evaluărilor ce se fac pentru a demonstra că beneficiile unui curs non-standard depăşesc costurile.

Programează şi numeşte personalul din subordine care să participe la cursurile de pregătire standard prezentate sub coordonarea sa. Alte responsabilităţi revin, de asemenea, coordonatorilor de pregătire (care sunt desemnaţi de şefii de secţie) şi anume: ajută Şeful de Secţie în aplicarea politicii de pregătire a personalului. Acesta are responsabilitate integrală asupra definirii, organizării, urmăririi şi înregistrării primare a pregătirii practice la locul de muncă în departamentul său.Supervizorii sunt cei care identifică necesităţile de pregătire ale subordonaţilor. Se acordă o atenţie deosebită dezvoltării programelor de pregătire în SC M. SA pentru compensarea pierderilor de personal datorate fluxului de ieşri foarte mare, transferurilor sau altor cauze. Datorită faptului că personalul nu respectă regulamentul muncii la locul de muncă, şi astfel părăsesc locul de muncă în timpul orelor de serviciu sau nu se prezintă zilnic la muncă, apar probleme în fluxul de producţie pe secţii: secţia pizza dacă va avea cu 1,2 persoane mai puţin, nu se pot respecta comenzile, în patiserie lipsa unui angajat poate da peste cap fluxul de producţie pe întreaga zi la prăjituri, îngheţată etc

- 6 -

Managementul resurselor umane

Într-o viziune strict microeconomică, managementul resurselor de muncă este atât o funcţie a întreprinderii, alături de funcţiile comercială, de cercetare-dezvoltare, de producţie şi financiar-contabilă, cât şi o funcţie a conducerii de ansamblu a întreprinderii, alături de funcţiile de previziune, de organizare, de comandă, de coordonare şi de control. Managementul resurselor umane se distinge şi se detaşează însă net de celelalte funcţii ale întreprinderii şi componente ale managementului în ansamblul său.

Explicaţia rezidă din aceea că managementul resurselor umane constituie asocierea a două resurse: managerul şi managementul pe de o parte şi resursa de muncă pe de altă parte; ambele resurse au aceeaşi origine, umană, forma cea mai înaltă de organizare a materiei, a vieţii; nici o altă resursă sau asociere de resurse nu se poate compara cu asocierea pe care o reprezintă managementul resurselor umane.

Resursele de muncă sunt, înainte de toate, fiinţe vii, sunt oameni. Spre deosebire de alte fiinţe vii care îşi procură în mod instinctiv cele necesare, oamenii, deşi trăiesc şi ei sub imperiul nevoilor, al trebuinţelor, se disting de toate celelalte prin faptul că gândesc şi înţeleg că bucuria de a trăi şi de a se reproduce, implică munca, participarea alături de semenii lor, la producerea şi reproducerea bunurilor necesare vieţii.

Resursele umane fac obiectul preocupării ştiinţelor economice în virtutea faptului că sunt o “resursă ca oricare alta”, indispensabilă producţiei, creşterii economice.În realitate, păstrându-ne strict în sfera economiei, a raţionamentelor acesteia, economistul recunoaşte şi acceptă faptul că resursele umane sunt o resursă distinctă şi nu una oarecare în rândul tuturor celorlalte. Caracterul distinctiv al resurselor de muncă este dat în primul rând de faptul că este singura resursă care produce, care creează şi deschide perspectiva inovării continue a producţiei.

În al doilea rând, resursele de muncă poartă întrânsele caracterul limitat al potenţialului lor cantitativ-numeric pe de o parte şi însuşirea unui potenţial nelimitat, rezultat din latura lor calitativă. Caracterul nelimitat este specific nu atât prin regenerarea pe calea reproducţiei (de altfel ca şi alte resurse regenerabile), cât mai ales prin orizonturile nelimitate ale creaţiei de care ele dau dovadă în întreaga istorie a omenirii.În al treilea rând, resursele de muncă au primit, chiar în istoria economiei de piaţă moderne, recunoaşterea unanimă că sunt „o marfă distinctă de întreaga lume a mărfurilor”. Aceasta înseamnă că resursele de muncă sunt formate, utilizate, remunerate, evaluate, promovate şi protejate împotriva unor riscuri atât la scară socială şi comunitară, cât şi, bineînţeles, în firmă.În al patrulea rând, prin caracteristicile de mai sus, resursele de muncă au particularitatea „de a trezi din morţi” şi de a valorifica superior toate celelalte resurse naturale, pământul, bogăţiile solului şi subsolului, capitalul acumulat etc.

Dacă aceste caracteristici ale resurselor de muncă sunt suficiente pentru a înţelege importanţa lor cu totul specială în lumea pieţelor factorilor, în creşterea economică, totuşi ele sunt în bună măsură insuficiente pentru caracterizarea complexă a resurselor de muncă, pe de o

- 7 -

parte şi reliefarea importanţei managementului resurselor de muncă, pe de altă parte.

În al cincilea rând, resursele de muncă sunt deosebit de neomogene. Aceasta atât sub aspectul potenţialului lor fizic, cât şi din perspectiva potenţialului de inteligenţă, de educaţie şi creaţie. Nici un manager nu va putea vreodată aborda resursele de muncă sub formă de medie; ele se diferenţiază de la un individ la altul din numeroase puncte de vedere, nu numai fizic şi intelectual, dar şi prin perspectivă moral-volitivă, sentimentală etc. Pornind de la toate particularităţile oamenilor, managementul poate modela şi obţine comportamentele de care firma are nevoie.

În al şaselea rând, indiferent de potenţialul indivizilor, aceştia au nevoie de un tratament diferenţiat, echitabil; aceasta este condiţia mobilizării sau a delăsării; toţi au nevoie să trăiască demn, refuzând frustrarea sau umilinţa; În al şaptelea rând, omul este enigmatic şi inerţial, oricând imprevizibil în comportament (pro, contra sau neutru, uneori de câteva ori pe zi).În al optulea rând, resursele umane sunt predispuse la performanţe economice, la competiţie întrucât trăiesc sub imperiul trebuinţelor, al intereselor, în măsura în care motivaţia în toată complexitatea şi diversitatea laturilor acesteia, îşi joacă rolul, iar remuneraţiile şi alte motivaţii vin în întâmpinarea aşteptărilor. Poate fi integrat, cooperant, chiar participativ dacă motivaţia şi organizarea sunt corespunzătoare. Dar individul îşi poate restrânge contribuţia, cooperarea sau participarea la minimum, îşi poate manifesta în variate forme greva sau chiar conflictul.

Managementul resurselor umane îşi extrage capacitatea sa productivă de excepţie, primordială nu numai din calităţile resurselor umane. Acestea au şi defecte, disfuncţii şi incoerenţe care pot împiedica afirmarea atât a calităţilor resurselor umane, cât şi ale celorlalţi factori de producţie. Atingerea obiectivelor firmei este posibilă prin eliminarea incoerenţelor resurselor umane în firmă dacă şi numai dacă managementul în general şi prestaţia managerului resurselor umane se dovedesc în practică, până la fiecare individ şi loc de muncă, atât ştiinţă cât şi artă. Domeniile principale ale managementului resurselor umane sunt: 1. Organizarea şi proiectarea posturilor de muncă: proiectul de organizare şi de perfecţionare a acesteia; proiectarea posturilor; analiza posturilor.2. Asigurarea personalului: previzionarea necesarului de personal; planificarea resurselor umane (număr şi structuri); recrutarea şi selecţia personalului; evaluarea calităţilor şi aşezarea personalului pe posturi.3. Dezvoltarea (perfecţionarea) personalului: pregătirea profesională; reconversia profesională; educaţia şi formarea în spiritul altor exigenţe (fidelitate, confidenţialitate, colaborare, întrajutorare, succesul firmei etc.); promovarea în funcţii; formarea carierelor.4. Evaluarea performanţelor: performanţele angajaţilor; potenţialul şi cheltuielile pe posturi de muncă; evidenţierea limitelor actuale ale locurilor de muncă şiale personalului; studii şi cercetări ştiinţifice.5. Recompensele angajaţilor: sisteme de plată; plata pentru calificare; plata pentru condiţiile de muncă; plata pentru intensitatea muncii; plata pentru rezultatele cantitative şi calitative; recompense pentru fidelitate, participare etc.; alte avantaje pentru angajaţi.

- 8 -

6. Relaţiile angajaţi – angajator: legislaţia (drepturi, oportunităţi şi obligaţii egale); regulament de organizare şi funcţionare; participarea-implicarea; asocierea în sindicate; informarea-consilierea personalului; comunicarea şi negocierea.7. Avantajele şi bunăstarea angajaţilor: sisteme de pensii; sisteme de asigurări; plăţi pentru timpul nelucrat ( concedii etc.); facilităţi cultural-sportive şi facilităţi de transport şi igienă; facilităţi de transport şi igienă la intrare şi ieşire din schimb.8. Securitatea şi sănătatea angajaţilor: umanizarea muncii; măsurarea consumului de energie fizică şi intelectuală; aplicarea ergonomiei la posturile de muncă; măsuri de protecţie şi de securitate a muncii.9. Administrarea-gestiunea angajaţilor: angajarea personalului; programe de lucru (flexibile); gestionarea costurilor pe locuri de muncă; disciplina şi controlul; sisteme informaţionale.Aşa cum am menţionat, aceste domenii pot fi restrânse sau extinse pe principiul armonicii, după cum şi conţinutul fiecărui domeniu poate fi extins şi concretizat. Recrutarea şi selecţia personalului

Organizaţia întâmpină dificultăţi în identificarea şi atragerea candidaţilor care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante.

La SC Mon Plaisir SA., prin recrutarea personalului se urmăreşte nu numai simpla ocupare a unor posturi libere, ci şi procesul prin care noul angajat se integrează psiho– socio-profesional în unitate, în grupul de lucru, modul cum se ataşează de colectiv pentru a-şi îndeplini sarcinile şi de a răspunde chiar la îndatoriri sporite. Aici o condiţie preliminară pentru atingerea obiectivelor recrutării personalului este descrierea exactă şi completă a postului vacant. O descriere corespunzătoare trebuie să includă informaţii ca : serviciul din care face parte postul; analiza detaliată a sarcinilor;legăturile ierarhice; cum, când şi în faţa cui va răspunde angajatul de eficienţa muncii sale; legăturile funcţionale; mijloacele şi condiţiile de lucru; riscurile profesionale; salariul de bază şi posibilităţile de sporire a lui; vârsta; mobilitatea;

La SC Mon Plaisir S.A. sunt posturi bine definite si conturate, care ofera un cadru profesionist de munca, integrate atat pe orizontala cat si pe verticala, existând elemente maturizate, dezvoltate la cerinţele descrise în Fişa postului.

S.C. Mon Plaisir S.A. este preocupată, în principal, de recrutarea a două categorii de salariaţi: permanenţi şi sezonieri (toamna şi iarna deoarece numărul clienţilor veniţi din concediu creşte). Pentru salariaţii permanenţi, metodele de recrutare folosite sunt: anunţul în presă şi recrutarea în urma referinţelor şcolare.

Toţi cei care solicită ocuparea unui post disponibil trebuie să completeze mai întâi ocerere de angajare. Cererea de angajare reprezintă un mijloc de a te prezenta înainte pentru postul dorit. Această cerere se face pe un formular tipizat care trebuie să includă: date de identificare (nume , prenume, adresa, telefon); istoricul angajărilor precedente reprezentând cel mai

- 9 -

important mijloc de evidenţiere a competenţei până în momentul interviului (date de începere şi de sfârşit aslujbelor anterioare ; numele firmelor la care a lucrat candidatul; menţionarea aptitudinilorşi responsabilităţilor cerute de slujbele anterioare); salariul la începutul şi la momentul părăsirii slujbei; informaţii despre aptitudinile specifice şi cunoştinţele necesare în slujba solicitată; dorinţa persoanei de a fi angajată; semnătura.

După depunerea de către candidaţi a cererilor de angajare, se trece la evaluarea acestora, raportându-se informaţiile şi datele obţinute la cerinţele postului vacant. După ce organizaţia şi-a definit locurile de muncă de care are nevoie, următorul pas este aprecierea acestora, găsirea din rândul persoanelor recrutate a celor potrivite pentru fiecare post. Datorită diferenţelor individuale dintre oameni, este aproape întotdeauna necesar ca angajarea să fie precedată de procesul de selecţie. Deciziile privind selecţia personalului reprezintă una din cele mai importante categorii de alegeri pe care trebuie să le facă conducerea unei organizaţii.

În unele cazuri, faptul că postul există nu înseamnă că este necesar să existe. Sarcinile sunt redistribuite, dar nu există posibilitatea de a-l desfiinţa. Acesta este menţinut pentru a nu se reduce suma alocată cheltuielilor de personal (caracteristică a organizaţiilor bugetare). Nevoile de recrutare ale organizaţiei răspund unor cerinţe temporare, conjuncturale determinate de părăsirea organizaţiei a membrilor, din diferite motive sau legate de mişcările interne de personal (promovări, transferuri, dezvoltare etc.). Recrutarea resurselor umane nu are caracter activ, nu este continuă şi sistematică, ci se realizează atunci când apar anumite necesităţi, având dezavantajul că nu se menţine un contact permanent cu „piaţa muncii”. Caracterul discontinuu al activităţii de recrutare impune ca orientarea către organizaţie a indivizilor să fie provocată numai atunci când aceasta doreşte să ocupe un anumit post. Recrutarea resurselor umane nu este percepută la nivelul managerilor de resurse umane ca baza întregului proces de asigurare cu personal, acordându-se importanţă mai mare selecţiei. Din acest punct de vedere de multe ori sunt dificultăţi în identificarea şi atragerea eşantionului. Politicile de selecţie promovate nu aduc, de cele mai multe ori, satisfacţia de a fi încadrat oamenii cei mai buni pentru organizaţie. Fiind la modă cunoaşterea cel puţin a unei limbi de circulaţie internaţională, una din activităţile importante ale procesului de selecţie pentru toate categoriile de candidaţi este „testarea la limba străină”. Este de remarcat că la nivelul organizaţiei nu s-a pus şi nu se pune, încă, problema că, „cineva ar putea să acţioneze în instanţă organizaţia pentru promovarea unui sistem de selecţie considerat discriminator” (în acest sens este de remarcat procentul mare de subiecţi care nu se pot pronunţa).

Etapele care se parcurg pentru angajarea pe post la societatea Mon Plaisir sunt:1. Anunţarea postului vacant la Oficiul de Plasare a Forţei de Muncă Bucureşti;2. Anunţarea concursului în presa locală,şi prin afişe.Anunţurile cuprind: condiţii de studii; calificare; cazier; fişă medicală; condiţia minimă de promovare; bibliografia necesară.3. Înscrierea la concurs presupune: depunurea unei cereri de participare la concurs; C.V.; recomandare de la ultimul loc de muncă din care să rezulte

- 10 -

că nu a produs pagube; o declaraţie pe proprie răspundere că nu are cazier şi că este sănătos din punct de vedere medical.Actele doveditoare urmând a fi aduse după afişarea rezultatelor finale în cazul în care candidatul este declarat reuşit;4. Desfăşurarea concursului – de regulă, datorită numărului mare de candidaţi, comisia renunţă la interviu, considerând în acest caz ponderea probei practice de 40% în media finală. Interviul, dacă este să se susţină, va fi realizat dce către Directorul Rfesurse Umane.6. Luarea deciziei se face pe baza prezentării mediilor finale ale candidaţilor, fiind ales cel cu media cea mai mare. Când există doi candidaţi cu aceeaşi medie, are prioritate cel care este deja salariat al unităţii pe un alt post. În altă situaţie decât cea menţionată, alegerea este atributul exclusiv al administraţiei. Din această prezentare se constată că, la angajarea personalului în Societatea Comercială Mon Plaisir SA nu se face o analiză a postului datorită obligativităţii asigurării programului de lucru în firmă.Această procedură standardizată are avantajul că diminuează costurile cu recrutarea şi selecţia personalului, managerul poate lua decizia foarte repede şi uşor, rezultatul anunţându-se în cursul aceleaşi zile. Eliminarea interviului poate constitui şi un mare dezavantaj, pentru că nu întotdeauna persoana care a obţinut nota cea mai mare are şi calităţile necesare servirii clienţilor sau activităţii prestate în producţie, aducând prejudicii calităţii serviciilor prestate şi imaginii unităţii.

A. Anunţul publicitar – următoarea etapă a procesului de recrutare îl constituie publicarea anunţului. Pentru ca el să fie rentabil, trebuie formulat de aşa manieră încât să descurajeze candidaţii nepotriviţi şi să-i încurajeze pe cei potriviţi, fără însă a trezi speranţe. Informaţiile cuprinse în anunţ trebuie preluate din analiza postului şi fişa acestuia. Anunţul publicitar trebuie să fie concret, relevant şi corect.Recrutarea prin intermediul anunţurilor în presă: Recrutarea prin intermediul anunţului în ziar este o practică foarte eficientă. Cheltuielile antrenate s-au dovedit a fi minime, dar se urmăresc câteva reguli: trebuie ales corect ziarul. Pe plan local , ziarele pe care cei care solicită astfel delocuri de muncă le citesc cu precădere sunt: Anunţul de la A la Z, „ Ziarul Financiar” şi „România Liberă”. Este indicat ca anunţul să fie publicat în ziare destinate celor specializaţi înmunca de care este nevoie şi să nu se facă economie de cuvinte pentru a reduce costul anunţului. Rezultate mai bune s-au obţinut din anunţuri mai lungi şi mai complete, pentru că s-au economisit bani reducând timpul selectării.Serviciul Resurse Umane din cadrul S.C. Mon Plaisir S.A. urmăreşte ca un anunţ bun să cuprindă trei părţi importante: 1. însuşirile specifice cerute de munca respectivă; 2. experienţa; 3. aptitudinile pe care le are slujba respectivă.B. Testele de selecţie – pe lângă interviul tradiţional, multe organizaţii utilizează în mod frecvent, în cadrul procesului de selecţie diferite forme de testare a aptitudinilor, abilităţilor, capacităţii de a scrie corect, de a efectua calcule, cultură generală. Cu ajutorul lor se consideră că-l pot identifica pe candidatul cel mai bun pentru un anumit post. Testele de aptitudini fizice – sunt legate de o simulare realistă a activităţii: fiecare candidat este invitat

- 11 -

să presteze munca respectivă în cadrul procesului de selecţie. În cadrul Mon Plaisir SA se practică şi această metodă şi numeşte “probă practică în producţie, vânzare şi servicii”.

Testele de aptitudini mentale – se împart în trei categorii: capacitatea de a scrie corect; capacitatea de a efectua calcule; capacitatea de cultură generală. Şi acest tip de teste se utilizează în unitate, dar se numesc probă scrisă – şi constau într-o lucrare scrisă cu mai multe subiecte care sunt corectate şi notate separat: dictarea unui text; o compunere două exerciţii aritmetice cu cele patru operaţii cu numere întregi, zecimale şi un subiect de conversaţie orientat pe vânzare.

C. Interviul de selecţiePentru a garanta confidenţialitatea candidaturilor, fiecare candidat este primit separat de către un reprezentant al serviciului de resurse umane în cadrul selecţiei de personal. Aceste reuniuni de lucru sunt excelente ocazii de evaluare a cadrelor din întreprindere. În cadrul conversaţiei se instaurează un dialog în care candidatul exprimă motivele candidaturii sale, motivaţia sa, atitudinile sale, precum şi temerile. Angajatorul prezintă candidatului descrierea postului şi împreună cu intervievatul studiază amănunţit descrierea postului, iar apoi dacă este nevoie vor trece în revistă elementele caracteristice întreprinderii şi postului: mărimea (dimensiunea, evoluţia sa); meseria (produsele, prestaţiile, modul de comercializare, clienţii); avantajele concurenţiale (mărime, relaţii cu clienţii, relaţii cu furnizorii, tehnologie); datele şi perspectivele financiare (evoluţia cifrei de afaceri, a adaosului comercial, rezultatul financiar, structura costurilor),toate acestea numai în cazul în care postul pentru care se recrutează personal are legătură cu aceste date; organizarea (organigrama, oameni cheie, evoluţia efectivelor de personal din departamentul / serviciul respectiv, factorii cheie ai succesului); competenţele cerute: nivelul tehnic, capacitatea de a conduce, simţ comercial; oamenii (compatibilitatea caracterelor, comportamen-te cerute, calitatea relaţiilor umane în echipă, echilibrul bărbaţi- femei); mijloace de acţiune: oamenii, bugetul, procesul de integrare,scara ierarhică; condiţii (salariu, bonusuri individuale şi colective, cheltuieli detransport).d. Consecinţele interviului de prezentare

Angajatorul analizează documentele de concurs pentru a elimina influenţele externe. Astfel se face o analiză formală, prin verificarea: integralităţii documentelor ( C.V., certificate etc.); dacă documentele de concurs sunt aşezate în ordine logică şi dacă sunt clare; dacă datele din documente sunt suficiente şi permit o privire de ansamblu diferenţiată; dacă prezentarea scrisă este precisă, fără echivoc având putere de declaraţie.

Se trece apoi la analiza conţinutului, verificându-se următoarele aspecte: dacă şcolile/liceele sau şcolile calificare au fost schimbate rar şi nu a existat repetenţie; dacă în timpul şcolarizării s-a făcut şi pregătire practică; dacă certificatele de şcolarizare conţin rezultate deosebite la învăţătură dar şi la calificarea în muncă (cazul şcolilor profesionale); dacă nu există o prea numeroasă schimbare a locului de muncă; se urmăreşte dacă schimbarea deliberată a firmelor s-a făcut din raţiuni financiare, de perfecţionare profesională sau specializări; dacă la schimbarea , de bună voie, a locului de muncă se ocupau şi funcţii de conducere.

- 12 -

Evaluarea personalului

Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte: evaluarea comportamentului; evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie şi evaluarea performanţelor obţinute.

Dacă primele două activităţi servesc la selecţia şi orientarea carierei resurselor umane, cea de a treia vizează în mod direct rezultatele obţinute, performanţele, reflectând în mare măsură calitatea operaţiunilor anterioare. Evaluarea poate fi benefică atât organizaţiei, cât şi indivizilor, numai dacă este efectuată în mod corect. Metodele şi tehnicile utilizate depind de o serie de factori cum ar fi: istoria şi cultura organizaţiei, mărimea, domeniul de activitate, orientările strategice şi sistemul de angajare, salarizare şi promovare. Evaluarea performanţelor permite depistarea punctelor slabe, a potenţialului şi nevoilor de pregătire profesională. Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor este necesară determinarea prealabilă a criteriilor şi a standardelor de performanţă. Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a responsabilităţilor şi tipurilor de activităţi specifice fiecărui post. Criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanţelor. Evaluarea performanţelor poate fi efectuată de managerii direcţi, de subordonaţi, angajaţi situaţi pe posturi similare, de cei în cauză sau de experţi. La evaluarea performanţelor pot fi utilizate o serie de metode cum ar fi: clasificarea pe categorii; metodele comparative; testele de personalitate; metodele descriptive; trecerea în revistă a unui domeniu sau o serie de metode speciale.

Evaluarea performanţelor, deşi este necesară, nu este nici uşoară şi nici controversată. Pentru ca rezultatele evaluării să fie aplicate corect, o astfel de activitate trebuie corelată cu o tehnologie de evaluare avansată, apelându-se la logică şi la bun simţ pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performanţă şi a metodele folosite. În cadrul Mon Plaisir SA, sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompense pe care un salariat speră să o primească şi productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – evaluarea performanţei – recompense. Dacă unul dintre aceste elemente lipseşte sau este incorect definit, atunci salariaţii nu mai primesc recompensele pe care le merită. Evaluarea performanţelor permite acordarea măririlor de salarii pe bază de merite şi nu în funcţie de vechime.

Evaluarea în întreprindere este un proces care permite aprecierea individului în procesul muncii. Ea urmăreşte măsurarea a două tipuri de caracteristici: umane şi profesionale. În acest scop se folosesc două categorii de criterii: 1). criterii umane; calitatea relaţiilor interumane; motivarea; aptitudinea pentru comunicare şi capacitatea de leadership; 2) criterii profesionale:competenţa; spiritul de iniţiativă; creativitatea; capacitatea organizatorică şi capacitatea de decizie.

Una dintre metodele de evaluare utilizată este “Fişa de apreciere anuală“, pentru personalul de conducere şi pentru personalul de execuţie. Aceasta se completează de către şeful locului de muncă pentru fiecare salariat în parte, acordându-se de la 1 la 10 pentru fiecare criteriu.

- 13 -

Criteriile de apreciere pentru personalul de conducere sunt următoarele: 1).Cunoştinţele necesare postului - apreciază nivelul pregătirii profesionale şi experienţa de lucru; 2) Capacitate de conducere - apreciază flexibilitatea stilului de conducere în funcţie de oameni şi situaţie, astfel ca rezultatele să fie eficiente, performante; 3) Capacitate organizatorică - apreciază planificarea, ierarhizarea şi punerea în practică a obiectivelor; 4.Capacitate decizională - apreciază deciziile corecte, rapide şi eficiente; 5.Capacitate de comunicare şi relaţionare – apreciază tactul şi diplomaţia în relaţiile de colaborare; 6.Capacitate de rezistenţă la stres – apreciază capacitatea de adaptare şi depăşire a stărilor de tensiune, încordare şi disconfort.

Criteriile de apreciere pentru personalul de execuţie sunt următoarele: 1) Cunoştinţe necesare postului - apreciază nivelul pregătirii profesionale; 2) Experienţa – apreciază deprinderile de lucru; 3). Calitatea lucrărilor – apreciază deprinderile de lucru; 4) Operativitatea – apreciază timpul de rezolvare al lucrărilor; 5). Capacitate de comunicare şi relaţionare – apreciază preocuparea pentru o bună colaborare; 6). Capacitate de rezistenţă la stres – apreciază capacitatea de adaptare şi depăşire a stărilor de tensiune, încordare şi disconfort.

In cadrul societăţii comerciale Mon Plaisir SA, evaluarea personalului se face de către manageri sau de către şefii direcţi, deoarece se consideră că sunt persoanele care cunosc cel mai bine atât subordonaţii, cât şi cerinţele activităţilor desfăşurate în fiecare loc de muncă. Prin urmare, având la dispoziţie metodele şi tehnicile specifice de evaluare dezvoltate de compartimentele de resurse umane, responsabilitatea evaluării performanţelor revine managerilor sau şefilor direcţi, consideraţi ca fiind persoanele cele mai autorizate să aprecieze cât mai obiectiv performanţele subordonaţilor. De asemenea, calitatea evaluărilor creşte pe măsură ce evaluatorul are un contact cât mai bun cu persoana evaluată şi cu munca acesteia.

Pentru personalul TESA, refernţi şi personalul de conducere operaţională şi funcţională, proba practică constă într-o lucrare de opţiuni manageriale, întocmită anterior examinării, notată de către şeful ierarhic superior şi predată la serviciul Resurse Umane cu cel puţin o săptămână înainte de data susţinerii examinării, pentru a fi la dispoziţia comisiei de examinare.

Funcţiile interviului de evaluare: a). Apreciere: se face un bilanţ al perioadei trecute; se diagnostichează „reuşitele” şi eşecurile constatate şi se caută explicaţii; se evaluează, pentru fiecare colaborator, nivelul de performanţă în raport cu obiectivele ce-i revin; nu se evaluează individul în sine, ci performanţele sale într-un post dat; se pregăteşte de remunerare; b).Ajutor, sfat: se discută căile şi mijloacele de îmbunătăţire a performanţei colaboratorului: colaboratorul este ajutat să progreseze; c) Orientare: se defineşte ansamblul obiectivelor; se identifică competenţele şi aspiraţiile fiecărui colaborator şi se definesc direcţiile şi mijloacele de dezvoltare profesională a acestuia.

Dosarul de evaluare cuprinde, de regulă, următoarele documente: descrierea procedurii de evaluare ; ghidul de evaluare a interviului ; o fişă de evaluare care trebuie completată în cursul interviului.Interviul de evaluare poate fi caracterizat astfel: a). discuţie faţă în faţă care are drept scop evaluarea performanţei unui angajat şi găsirea metodelor

- 14 -

prin care angajatul şi-o poată îmbunătăţi. Interviurile indiiduale sunt esenţiale în obţinerea de informaţii despre ceea ce se întâmplă în realitate; b). managerul şi angajatul trebuie să stabilească obiectivele evaluării; c). conducătorul interviului de evaluare trebuie: să anunţe angajatul; să-l ajute să se pregătească; să convingă împreună cu angajatul o agendă de discuţie; dacă este cazul, să se asigure că angajatul şi-a completat formularul de evaluare; să se asigure că interviul nu va fi întrerupt; să înceapă printr-o scurtă expunere a felului în care a progresat activitatea; angajatului de la ultimul interviu; să asculte cu atenţie părerile angajatului cu privire la performanţa sa; să ceară angajatului propuneri privind măsurile de îmbunătăţire a activităţii; să stabilească şi să convină felul în care urmează să-şi abordeze angajatul activitatea viitoare; să fixeze priorităţile sarcinilor importante; să analizeze eventualele necesităţi de instruire şi dezvoltare ale angajatului; să concluzioneze împreună cu angajatul cu privire la rezultatele interviului.

Locul de desfăşurare a examinării este sediul SC Mon Plaisir SA, iar comisia de evaluare este alcătuită din Directorul Serviciu Resurse Umane şi Directorul General. Rezultatele examinării servesc reorganizării / reorientării / disponibilizării personalului, în funcţie de media obţinută, minim 5.

Evaluarea corectă a performanţelor serveşte la stabilirea punctelor forte şi a punctelor slabe ale angajaţilor şi la stabilirea acţiunilor necesare dezvoltării şi perspectivei angajaţilor.

Programele de evaluare a performanţelor angajaţilor au ca scop: evaluarea rezultatelor personalului, care permite organizaţiei să distribuie banii, promovările şi recompensele într-un mod care să pară cât se poate de corect; verificarea (auditul) potenţialului de muncă – prezent şi viitor – al indivizilor şi al departamentelor; conceperea unor planuri de succesiune, adică a unor previziuni privind necesarul de resurse umane, în cadrul planurilor departamentale sau ale organizaţiei; descoperirea necesităţilor de instruire, identificând lipsurile şi inadecvărilor care pot fi remediate prin programe de instruire; dezvoltarea indivizilor prin sfaturi, informaţi şi prin explorarea posibilităţilor de schimbare a comportamentului şi practicilor acestora; motivarea personalului în vederea atingerii obiectivelor şi standardelor organizaţionale; testarea eficacităţii procedurilor şi practicilor de personal; aprecierea calităţii performanţei, pentru a-i permite individului să-şi asume o parte din responsabilitatea propriei instruiri şi dezvoltări; şi îmbunătăţirea globală a procesului de comunicare şi a relaţiilor de muncă în cadrul organizaţiei.

Managementul carierei

La intrarea în organizaţie angajatului nu i se poate preciza ce opţiuni generale are pentruevoluţia sa profesională.

Conceptul de „carieră” promovat de organizaţie nu ia în calcul şi nevoile personale şifamiliale ale individului (calitatea vieţii, carierele personale ale partenerilor de viaţă, educaţiacopiilor). Dezvoltarea carierei nu este privită în contextul vieţii şi dezvoltării de ansamblu a unei persoane.

- 15 -

Cu toate că salarizarea este la un nivel minim, în comparaţie cu organizaţii similare, nuse promovează politici de identificare şi menţinere a angajaţilor competitivi, chiar şi numai prinsatisfacerea nevoilor lor profesionale şi a aspiraţiilor personale pe termen lung. Este de menţionat că politica generală de management al resurselor umane nu prevede elaborarea unor planuri de carieră sau scheme de promovare, speciale pentru angajaţii competenţi, pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare. Pentru a ajunge în postul dorit un angajat se bazează doar pe „şansă şi noroc”, cel în cauză trebuind să fie perseverent şi să nu piardă nici un prilej pentru a fi la locul potrivit şi la momentul potrivit. Principiul în cauză are o notă mare de deziluzie iar rezultatul: angajaţii părăsesc organizaţia când constată că nu au alternative viabile de promovare profesională. Astfel, organizaţia nu are, în eşalonul doi, manageri competitivi ce ar putea ocupa funcţiile din vârful piramidei organizaţionale, cu atât mai mult cu cât pentru astfel de funcţii recrutarea personalului se face din interior, având în vedere specificul activităţii în domeniul securităţii naţionale. Nu se are în vedere dezvoltarea la angajaţi a unor abilităţi şi calităţi în vederea ocupării unor funcţii viitoare, ca alternative în promovarea profesională. Organizaţia nu promovează o politică de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera, precum şi de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselorumane în scopul susţinerii carierei individuale. Se practică politica „fiecare pentru el”. Astfel că, la baza piramidei organizaţionale se doreşte ca „cei din vârf” să le promoveze mai „agresiv” interesele, însă, spre vârf, dorinţa se „pierde” pentru alte interese, decât cele personale ale angajaţilor. Cu toate că există o politică organizaţională în ceea ce priveşte evaluarea performanţelor, nu i se acordă importanţa cuvenită, aceasta fiind privită ca o acţiune mecanică, lipsită de sens sau o sarcină administrativă, care nu are o influenţă deosebită asupra climatului organizaţional. Se încearcă implementarea unui sistem de evaluare dar, acesta nu este coerent şi se schimbă foarte des (aproape anual), iar angajaţii nu cunosc standardele de performanţă pe care trebuie să le atingă. Totodată, circuitul rezultatelor aprecierilor nu se închide printr-un feed-back pe care acestea ar trebui să îl declanşeze în comportamentul angajaţilor.

Instruirea profesională (traininguri)In general orgnizaţiile care au preocupări în domeniul planificării resurselor umane iniţiază şi programe de instruire profesională, traininguri. Dat fiind specificul activităţii desfăşurate al SC M. SA, fast-food, trainingurile şi pregătirea profesională se face la diferite instituţii specializate în calificarea profesională a angajaţilor. Calificarea se poate reliza pentru: bucătari, patiseri, ospătari, vânzători, casieriţe.Mai nou însă, la o analiză mai atentă a studiului de caz şi implicit a personalului implicat s-a ridicat necesitatea instruirii în comunicarea cu clienţii: cursuri de limbaj non verbal şi libaj verbal.

Analiza fluctuaţiei de personal

Viabilitatea economică a întreprinderii, performanţele acesteia sunt dependente de

- 16 -

volumul, structura şi eficienţa utilizării resurselor umane, materiale şi financiare.Resursele Umane pot fi abordate din cel puţin două puncte de vedere: ca dimensiune şi structură;şi de pe poziţia eficienţei utilizării personalului. Genul şi vârsta

Dat fiind profilul SC M. SA fast food care implică angajarea de vânzătoare, casiere şi debarasatoare, fluxul de persoane de sex feminin atât la angajare cât şi retragere va fi net superior în comparaţie cu fluxul de persoane desex masculin.

Tabel 1 Genul angajaţiloranul feminin masculin media pe an_varsta

2006 98 22 23.2752005 117 31 23.3782004 111 28 25.2732003 188 80 25.452002 196 69 24.6262001 143 40 26.052

Asa cum se poate observa în tabelul 1, media de vârstă anuală este foarte mică, angajaţii fiind foarte tineri. Dacă s-a elimina valorile extreme (angajaţii cu varste de 45-55 ani care sunt doar câţiva) vârsta ar fi cu mult mai mică. De subliniat este faptul că până în 2004 în timpul vacanţei de vară erau angajaţi şi tineri/tinere adolescenţi cu vârsta între 16-18 ani cu contract de colaborare (registrul personalului).

Genul si media de varsta anual 2001-2006

0

50

100

150

200

250

1 2 3 4 5 6

anii

pe

rso

an

e

FETE BAIETI Media de varsta pe ani

Figura 3 Persoane de gen feminin, masculin şi media de vârstă

- 17 -

Aceleaşi date din tabelul 1 se pot analiza în urma reprezentării grafice a numărului de persoane care pleacă din firmă (ieşiri) în funcţie de gen precum şi media de vârstă.

Starea civilă şi numărul de copii

Conform registrului de evidenţă a personalului în proporţie de 93% angajaţii care părăsesc SC M. SA sunt necăsătoriţi, cei căsătoriţi şi în special persoanele de gen feminin răman în continuare păstrându-şi postul deoarece pot beneficia de anumite facilităţi: imediat după naştere pot sta 2 ani în post natal, pot primi anumite sume de bani din parte firmei pentru copiii etc. Persoanele care au copii nu depăşesc numărul de 2 maxim.

Vechimea în organizaţie

Consultând registrul de personal începând cu anul înfiinţării 1995 până în decembrie 2006, am ajuns la concluzia bazată pe ceea ce este sriptic, că singurele persoane în această societate comercială care au cea mai mare vechime în muncă şi nu vor părăsi curând firma sunt: Directorul General care este şi acţionar majoritar, Directorul Adjunct (tot acţionar) şi Directoarea Departament Financiar. Apoi, in 1997 s-a angajat pe postul de Director resurse Umane actuala Doamnă Director, care la rândul ei nu va părăsi firma atât de curând. In general personalul TESA are stabilitate mai mare în organizaţie, personalul de la contabilitate schimbându-se la 3-4 ani.

Ceea ce reprezintă un maxim interes pentru analiza fluctuaţiei de personal este însă reprezentat de muncitori. Aceştia vor reprezenta obiectul analizei în continuare.

Nivelul educaţional

Nivelul educaţional se referă la nivelul cel mai superior ierarhic a ajuns un om după absolvirea a diferite instituţii de învăţământ. Astfel în SC M. SA se întâlnesc printre angajaţi atât persoane tinere cu doar 8 sau 10 clase, fiind angajate la curăţeni ca personal necalificat şi persoane absolvente de facultate sau master scare execută sarcini de birou, contabilitate etc

Tabel 2 Situaţia pe categorii profesionale de studiipregatirea personal 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006studii superioare 38 35 36 38 37 38 36 34 36 34studii medii (liceul) 55 54 58 57 58 62 56 59 54 538 clase 14 21 13 17 12 6 11 11 6 8Total angajati 107 110 107 112 107 106 103 104 106 105

Prin studierea tabelului 2 se poate remarca faptul că personalul cu studii medii deţine ponderea în SC. M SA. Astfel în 2006 personalul cu studii medii deţine 55.65% din total angajaţi iar personalul cu studii superioare deţine numai 35.7% din total angajaţi. Propor\ţiile se păstrează şi în ceilalţi ani analizaţi cu foarte mici diferenţe nesemnificative.

- 18 -

Nivelul educational al personalului

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

anii cronologic (1997-2006)

pe

rso

an

e%

studii superioare studii medii 8 clase total angajati

Fig 4 Nivelul educaţional al angajaţilor

Aşa cum reiese din fig 4, ponderile cele mai mari (în procente) sunt ocupate de către mâna de lucru necalificată. Aceştia muncesc în bucătărie, în condiţii nefavorabile sănăţăţii: aburi de ulei încinşi, căldură excesiva (28-36 Celsius), lucrează cu maşini automate de tăiat etc Personalul calificat are altă orientare la locul de muncă: vânzare, case de marcat, contabilitate, financiar şi gestiune.

Calificarea

Calificarea periodică a resurselor umane în funcţie de postul pe care îl ocupă este necesară şi se poate face de către firmă prin încheierea unor contracte cu firme ce oferă traininguri orientate pe o variată gamă de profesii şi meserii care sunt necesare pentru a lucra în: patiserie, cofetărie, bucătărie etc

Calificarea angajaţilor nu s-a terminat dacă ei au absolvit un liceu economic, industrial, postliceală sau scoli orientate pe diferite meserii: bucătar, cofetar, ospătar. Aceasta se va face periodic ţinănd cont de acerba copetiţie pe piaţa muncii unde de la an la an cresc standardele ofertei de muncă. Astfel că personalul nu trebuie pus în situaţia că peste 1 an del a angajare va fi dat afară şi înlocuit cu altul mult mai bine pregătit. Pentru a preveni astfel de situaţii societatea SC M. SA a luat măsuri înregistrând în programe de training finalizate cu diplome cu calificative. Dar a intervenit o altă problemă: personalul nu mai pleca din cauza că nu e pregatiti sau nu face faţă efortului de a lucra într-un fast food, ci plecau pentru a se angaja cu acea calificare într-un loc plătit mai bine şi cu condiţii de muncă superioare.

Tabel 3 Categorii personal (număr mediu) pe perioada 1997 şi 2006categorii de

personal 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006M. direct productivi 44 46 44 47 44 45 41 40 40 43

M indirect productivi 36 38 37 39 39 35 36 38 40 36

- 19 -

Total muncitori 80 84 81 86 81 80 77 78 80 79Personal TESA 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26Total persoane 107 110 107 112 107 106 103 104 106 105

Aşa cum se poate observa în tabelul3, structura angajaţilor pe categorii de personal este alcătuită din mincitori (direct şi indirect productivi) şi personal TESA. Numărul de persoane care fluctuează este reprezentat de muncitori, Personalul TESA fiind superior calificat şi firma cheltuind bani cu traininguri de formare părăsesc locul de muncă mai greu. Muncitorii necalificaţi şi cei calificaţ la şcoli profesionale şi de maiştri părăsesc mult mai uşor locul de muncă. Se poate spune că, calificarea reprezintă un factor important ce determină fluctuaţia de personal. Graficul din figura 5 vine să întărească vizual datele obţinute în tabelul 3.

Categorii personal intre 1997 si 2006

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

anii

nu

ma

r p

ee

rso

an

e l

a l

oc

uld

e m

un

ca

muncitori direct productivi Muncitori indirect productivi Total muncitori personal TESA Total persoane

Figura 5 Situaţia categorii de personal (nr. mediu) anual între 1997 şi 2006

Se poate observa că personalul TESA (27.82% în 2001, în fiecare an cu foarte mici diferenţe) reprezintă ponderea cea mai mică în total angajaţi cu toate ca aceştia au calificate superioară, dat fiind specificul formei SC M. SA de fast-food, ponderea cea mai mare o vor deţine muncitorii (de 82.18% în 2006, în fiecare an cu foarte mici diferenţe).

Nivelul ierarhic ocupat

În intervalul de timp analizat, personalul societăţii comerciale SC M. SA a înregistrat atât scăderi cât şi creşteri ale numărului de personal/salariaţi cu o medie de 105 persoane pe an. Scăderea numărului de salariaţi este rezultatul firesc părăsirii posturilor ocupate de către angajaţii firmei. Dat fiind faptul că Societatea Comercială este specializată

- 20 -

pe producţia şi vânzarea de produse fast food, majoritatea angajaţilor cu excepţia managerilor superiori şi personalului TESA face parte din forţa de muncă necalificată. Mai mult decât atât, angajaţii au doar 8 clase sau 10 clase absolvite, cazul cel mai fericit fiind când au liceul cu bacalaureat absolvit.

In tabelul 4 cu numărul mediu de angajaţi şi posturile ocupate la locul de muncă pentru fiecare post. De asemenea pentru o mai vizionare a nivelului ierarhic ocupat se poate consulta organigrama din fig 1.

Tabel 4 Numărul mediu de angajaţi pe post şi posturile(105 persoane)casiera 14+ 2 şefe vânzare

debarasat 3/3 curăţenievanzatoare 7/7=14 vânzare

gestiune 3/3=6 TESAbucatar 1 producţie

aj. Bucatar 3/3 Producţiepatiser 1 Producţie

a patiser 1/1 Producţieterasa fructe 1 Vânzare

pizza 4/4 Producţiecarmangeri 2 Producţie

vase 2/2=4 Serviciisecretara 1 TESAtehnician 1 TESA

maistru mec 3 TESAcontabil 3+1 TESArecruter 1+ 1+dir RU1 TESA

personal curatat 2/2 Serviciisofer 3 Servicii

Operator calculator 1 TESAFinanciar 3+1 TESA

Din tabelul 4 lipsesc trei persoane: Directorul general, Directorul adjunct şi Dir Comercial care fac parte tot din personalul TESA şi se regăsesc în organigrama de la fig 1.

Departamentul Aşa cu reiese din organigrama din figura 2 SC M. SA are 4

departamente: Financiar şi administrativ, Comercial şi Op. Şi Departament Producţie şi Curăţeinie.

Analiza fluctuaţiei de personal

Având în vedere datele colectate pe o perioadă de 10 ani, pentru analiza fluctuaţiei de personal se vor aduce în discuţie pe lângă analiza frecvenţelor şi exprimări procentuale şi calculul unor indici ai fluxului de personal folosind formulele respective.

Pentru o analiză mai detaliată a cauzelor care au determinat această situaţie trebuie să evaluăm o serie de aspecte de sinteză ale comportamentului potenţialului uman (elemente de bilanţ social).

Tabel 5 Flux ieşiri personal lunar, annual pe perioada 1997-2006IESIRI 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12iesiri

- 21 -

pe an total

2006 7 7 9 13 15 16 19 23 11 12 12 10 1542005 9 12 9 14 9 15 15 20 20 16 14 10 1632004 4 14 7 8 13 18 13 17 19 11 12 17 1532003 19 16 26 23 26 23 26 23 33 26 15 25 2812002 7 10 16 17 8 15 24 25 25 34 19 31 2312001 11 16 19 18 19 15 14 18 19 14 11 12 1862000 20 14 15 24 12 15 13 17 15 17 12 14 1881999 9 14 13 11 19 16 16 18 23 16 22 31 2081998 16 19 15 19 15 15 21 18 20 21 21 21 2211997 11 17 18 23 32 28 23 17 20 29 9 18 245

113 139 147 170 168 176 184 196 205 196 147 189

Aşa cum reiese din tabelul 5 S.C. M. SA are o fluctuaţie de personal lunară şi implicit anuală foarte mare. Ieşirile şi intrările de personal pe an sunt cu mult mai mari ca număr decât media personal care lucrează. Pentru a analiza în amănunt şi a obţine anumite informaţii privind ieşirile şi intrările de personal se vor calcula cu ajutorul datelor aşa cum se poate vedea în tabelul 6 şi tabelul 7 anumiţi coeficienţi/indici: coeficientul intensităţii intrărilor (calculat ca raport între numărul de salariaţi întraţi în întreprindere într-un an şi numărul total de salariaţi în acel an); coeficientul intensităţii ieşirilor (calculat ca raport între numărul de salariaţi ieşiţi din întreprindere într-un an şi numărul total de salariaţi din anul respectiv); coeficientul circulaţiei totale (raportul dintre suma intrărilor şi ieşirilor de salariaţi şi numărul total al acestora); coeficientul fluctuaţiei forţei de muncă (se calculează raportând numărul lucrătorilor plecaţi din proprie iniţiativă şi prin desfacerea contractului de muncă la numărul total de personal).

Tabel 6 Coeficienţii intensităţii intrărilor

Analizând datele din tabelul 6, se constată că, indicele/coeficientul intensităţii intrărilor înregistrează valori foarte mari (între 146% şi 229%). Acelaşi lucru se poate observa şi în tabelul 7 unde indicele/coeficientul intensităţii ieşirilor înregistrează valori mari, în creştere pe intervalul analizat (de la 140.1% la 245%).

Tabel 7 Coeficientul intensităţilor ieşirilor

- 22 -

intrari an total personal an Intrări/media an%166 105 158% 2006167 106 157.5% 2005146 104 140.1% 2004271 103 263% 2003236 106 222.6% 2002196 107 183.2% 2001183 112 164% 2000205 107 192% 1999234 110 213% 1999262 107 245% 1997

Cu toate că valorile intrărilor şi ieşirilor de personal sunt foarte ridicate, acestea se compensează menţinând un număr constant de angajaţi la locul de muncă (media anuală în perioada de referinţă între 103 şi 110 persoane). Folosing reprezentarea grafică a datelor analozate pe aceste perioade se poate observa fluxul de intrari şi cel de ieşiri de personal corespondent tabelelor 5, 6 şi 7.

Intrari personal lunar 1997-2006

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Lunile anului

nu

ma

r p

ers

oa

ne

2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997

Figura 6 Intrări personal 1997-2006

Aşa cum se poate observa în figura 6, fiecare linie colorată în grafic reprezintă fluxul intrări personal pe fiecare an în parte. Dat fiind faptul că abscisa reprezintă lunile anului, se poate observa că numărul persoanelor care părăsesc SC M. SA nu depăşesc valoarea de 40 persoane pe lună. Fluxul de intrări pentru fiecare an în parte, se mişcă intr-un tunel cuprins între paralela 35 la abscisa şi abscisa. Mai mult decât atât, se poate observa că în anumite luni cum ar fi Martie, Iulie şi decembrie fluxul de intrări se reduce urmând ca în lunile februarie, iunie şi septembrie să fie crescute simţitor.

- 23 -

iesiri pe an total personal an iesiri/personal an%154 105 146% 2006163 106 154% 2005153 104 147% 2004281 103 273% 2003231 106 218% 2002186 107 174% 2001188 112 168% 2000208 107 194% 1999221 110 201% 1998245 107 229% 1997

Iesiri personal lunar intre 1997-2006

0

5

10

15

20

25

30

35

40

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

lunile anului

nu

ma

r p

ers

oa

ne

2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997

Figura 7 Ieşiri personal între 1997 şi 2006

Analizând figura 7 se poate observa fluxul de intrări pe perioada 1997-2006, lunar. Si aici la fel ca la ieşiri, valorile ce reprezintă numărul de persoane ce părăsesc SC M. SA este cuprins într-un tunel ce are limită inferioară abscisa şi limită superioară paralela 35 la abscisă. După cum se poate observa, numărul persoanelor ce au părăsit SC M. SA nu au depăşit nici odată valoarea de 35 pe lună. Mai mult decât atât se paote observa o simetrie între graficlele intrărilor şi cele ale ieşirilor, o simetrie compensatoare ca de fapt ţine numărul angajaţilor constant în firmă în ciuda fluxului mare de angajaţi care vin şi pleacă.

Total intrari/iesiri pe 10 ani 1997-2006

166 167146

271

236

196183

205

234262

-154 -163 -153

-281

-231

-186 -188-208

-221-245

-400

-300

-200

-100

0

100

200

300

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

anii cronologic

nu

ma

r p

ers

oa

ne

Intrari iesiri

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Figura 8 Intrări vs ieşiri de personal între 1997 şi 2006

Analiza fluctuaţiei personalului are în vedere şi calculul Indicelui de fluctuaţie a fortei de muncă. Formula de calcul a acestui indice este:

- 24 -

IFFM= (Nr persoane ce au părăsit organizaţia într-un an)/(Medie nr angajaţi peanul resp)*100

Având în vedere că acest indice a fost calculat sub denumirea Coeficientul intensităţii ieşirilor pe perioada 1997-2006 anual, în continuare voi prezenta calcului IFFM pentru posturile unde fluxul de personal este foarte ridicat.

Tabel 8 Ieşiri personal, fluctuaţie pe posturi 2006

postul 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Total iesiri pe categorii

casiera 3 2 2 6 3 4 4 4 3 3 2 2 38debarasat 0 0 1 1 3 2 5 4 2 1 2 2 23vanzatoare 1 1 0 3 2 2 0 4 0 2 1 2 18gestionar 1 0 0 0 1 1 0 2 1 1 0 1 8bucatar 0 0 0 0 3 2 0 0 0 0 0 0 5aj. Bucatar 0 1 1 0 0 1 2 3 1 2 2 2 15patiser 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0a patiser 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1Prep.coktail 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1Pizza/brutar 0 1 3 2 1 1 3 3 0 2 2 0 18Macelar 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1Vase/igenizator 1 0 0 1 1 2 0 3 2 0 0 1 11secretara 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0tehnician 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1maistru mec 0 1 0 0 1 0 1 0 2 0 0 0 5contabil 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0recruter 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0personal curatat 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 1 0 5sofer 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 2operator calculator 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 2total pe luni 7 7 9 13 15 16 19 23 11 12 12 10 

După cum se poate observa în tabelul 8, fluctuaţia pe posturi diferă în funcţie de postul respectiv: vânzătoare, secretară, vânzătoare, bucătar patiser etc

Având în vedere fluctuaţia mare de personal pe lună este important să se calculeze şi indicii de fluctuaţie pe posturi, pentru anul 2006 pentru a vedea unde exact apare problema fluctuaţiei şi în legătură cu ce angajaţi şi ce posturi.

Pentru anul 2006 (vezi tbel X) s-au obţinut următorii indici de fluctuaţie :

IFL casieriţă=(38*100) /16=237.5%Debarasatoare=(23*100) /5=460%Vânzătoare=(18*100)/14= 128.57%Gestionar=(8*100)/6=133.33%Brutar=(18*100)/9=200% Igienizator=(11*100)/4=275%Sofer=(2*100)/3=66.66%Contabil=(0*100)/5=0%Secretară=0%

- 25 -

Calculând aceşti indici detaliat pe posturi, se poate vedea că fluctuaţia ridicată este întreţinută la nivelul posturilor: vânzătoare, brutar, debarasatoare, casieriţă. Personalul care intră pe aceste posturi, este reprezentat de fete în mare parte, tinere (media de vârstă 23,27 ani), necalificate, majoritate cu 8 clase, 10 clase sau cazul cel mai fericit 12 clase absolvite. Acest personal tânăr şi fără experienţa postului pe care îl ocupă, nefiind antrenate în programe de training nu va face faţă la locul de muncă. De exemplu, casieriţele şi vânzătoarele care stau în picioare 8 ore pe zi în aburi de ulei încins şi gaze de butelie toxice, la angajare nu li se explică acest lucru din dorinţa Directorului RU de a “racola” personal tânăr să reziste la aceste condiţii de muncă. După câteva zile sau saptămâni, fetele îşi dau demisia şi pleacă conform situaţiei expuse la Decontări personal.

Pentru anul 2005, situaţia se prezintă la fel în legătură cu fluctuaţia pe posturile de muncă.

Tabel 9, fluctuaţie de personal pe posturi, ieşiri lunare 2005

LM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12total pe sectiune

casiera 3 3 3 3 2 3 4 3 4 4 2 4 38debarasatoare 3 0 1 1 1 3 0 0 2 2 1 0 14vanzatoare 1 2 1 2 2 0 3 1 3 4 0 0 19gestionar 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 3bucatar 0 0 0 0 0 0 1 2 0 0 0 1 4aj. Bucatar 0 1 0 1 0 1 1 0 1 2 2 1 10patiser 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1a patiser 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 2Prep coktail 0 0 0 0 0 0 1 1 2 1 0 0 5Pizza/brutar 1 2 2 2 2 2 2 2 3 0 3 2 23macelar 1 2 0 1 1 2 1 2 0 0 0 0 10Vase/igienizator 0 1 0 1 1 1 0 3 1 0 2 1 11secretara 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1tehnician 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1maistru mec 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0 5contabil 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0recruter 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1personal curatat 0 0 0 1 0 0 1 2 0 1 0 1 6sofer 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1operator calculator 0 0 2 1 0 2 0 2 0 0 1 0 8total pe luni 9 12 9 14 9 15 15 20 20 16 14 10 

Si în tabelul 9 ce vizează fluctuaţia personalului pe anul 2005, la fel ca şi în tabelul x cu fluctuaţia personalului pe 2006 se pot observa fluctuaţiile de personal pe anumite posturi: vânzătoare, casieriţă etc. Având în vedere fluctuaţia mare de personal pe lună este important să se calculeze şi indicii de fluctuaţie pe posturi, pentru anul 2005, pentru a vedea unde exact apare problema fluctuaţiei şi în legătură cu ce angajaţi şi ce posturi.

Pentru anul 2006 (vezi tbel X) s-au obţinut următorii indici de fluctuaţie :

IFL casieriţă=(38*100) /15=253.33%Debarasatoare=(14*100) /5=280%Vânzătoare=(19*100)/14= 135.71%Gestionar=(7*100)/6=11.66%Brutar=(23*100)/9=255.55%

- 26 -

Igienizator=(11*100)/4=275%Sofer=(1*100)/3=33.33%Contabil=(0*100)/5=0%Secretară=(1*100)1=100%

Si în anul 2005 la fel ca în situaţia analizată pe anul 2006, se observă fluctuaţii mari pentru aceleaşi posturi: vânzătoare, casieriţă, brutar (pizza). Dat fiind faptul că personalul pentru posturile de contabil, gestionar, secretară, şofer, recruter etc este calificat şi continuă să se prezinte la diferite cursuri de calificare anuală, fluctuaţia este foarte scăzută astfel că acesi angajaţi nu-şi părasesc locul de muncă foarte uşor.

Motivul Decontării

Satisfacţia pe post este rezultatul eforturilor managementului resurselor umane de a micşora şi elimina discrepanţele între cerinţele posturilor, recompensele posturilor şi cerinţele angajaţilor. Satisfacţia pe post influenţează altele rezultate ale managementului resurselor umane, cum ar fi: absenteismul; performanţele angajaţilor; separare; atragerea candidaţilor doriţi. Atunci când aceste rezultate nu sunt cele dorite, trebuie studiat nivelul de satisfacţie pe post al angajaţilor şi intervenit prin măsuri corectoare, dacă se descoperă probleme la nivelul acestui rezultat al managementului resurselor umane.

Dat fiind fluxul de persoane ridicat care pleacă şi vin in SC M. SA, o deosebită atenţie a fost acordată motivului decontării din organizaţie pe o perioadă de 4 ani, între 1.03. 2003 şi 31 dec 2006 din registrul personalului.

Astfel au fost evidenţiate următoarele situaţii: Ieşire cu acordul părţilor, art 55b, codul muncii, 102 persoane;Ieşire prin demisie, art 79 codul muncii, 143 persoane cu carte de muncă ;Ieşire prin demisie cu efectuare de preaviz, art79 (1), 157 persoane ;Ieşire prin demisie, angajatorul a renunţat la preaviz, codul muncii art 79 (7), un numă de 61 persoane ;Ieşire disciplinară, absenţe necontrolate, abateri de la disciplina muncii, codul muncii, art 61 (a), un număr de 126 persoane.

Conform registrului angajaţilor în această perioadă, au plecat din firmă un număr de 589 de persoane dintre care 126 înregistrând abateri disciplinare.

- 27 -

motiv plecare din firma

17%

24%

28%

10%

21%

55b 79 79 (1)

79 (7) 61 a

Fig 9 Motivul plecării din SC. M. SA

Aşa cum reiese din fig 9, conform codului legii persoanele care au părăsit firma au plecat sub diferite forme. Ceea ce iese în evidenţă este faptul că 126 persoane reprezentând 21% din total plecaţi, în decurs de 4 ani au părăsit organizaţia datorită abaterilor de la disciplina muncii.

Valorile, comportamentele şi practicile răspandite în cadrul unei organizaţii influenţează toate aspectele interacţiunii inter-umane la locul de muncă şi caracteristicile MRU din organizaţia respectivă. MRU este chemat să asigure integrarea angajaţilor în mediul cultural caracteristic organizaţiei. Managementul resurselor umane va încuraja tipul de personalităţi, atitudini şi comportamente în spiritul firmei respective.

Concluziile studiului

Echitatea descrie corectitudinea percepută a procedurilor utilizate de managementulresurselor umane în luare deciziilor, cât şi justeţea deciziilor propriu-zise. Măsurarea echităţii sau a corectitudinii este mai dificil de făcut decât evaluarea eficienţei. Echitatea poate fi apreciată din punctul de vedere al angajatului şi din cel al organizaţiei. Din perspectiva organizaţiei, indicatori ai echităţii sunt: percepţiile publice privind organizaţia respectivă din punctul de vedere al implicării şi al contribuţiei benefice la viaţa comunităţii, al modului în care sunt trataţi angajaţii din firma respectivă, al modului în care sunt soluţionate conflictele de munca, etc. Din perspectiva angajaţilor: echitatea este evaluată prin intermediul studiilor de atitudine şi a comportamentelor (greve, absenteism, demisii) observate în cadrul organizaţiei.Echitatea managementului resurselor umane se referă la modul în care se stabilesc creşterile salariale, angajările, concedierile şi promovările, contribuind în mod decisiv la formarea unei imagini favorabile sau nu pe piaţă.

O firma în care angajările şi salariile sunt stabilite pe criterii incorecte reflectă o organizaţiei cu un grad scăzut de profesionalism şi ridică întrebări privind corectitudinea acesteia în relaţiile cu clienţii şi colaboratori. Aşadar echitatea managementului resurselor umane nu este doar o problemă de importanţă internă pentru firme, cu implicaţii asupra moralului şi motivării angajaţilor, ea prezintă interes pentru managementul firmei, pentru clienţii firmei, pentru comunitatea în care activează firma respectivă şi mai ales pentru imaginea proiectată de către organizaţie în mediul extern.

- 28 -

Sugestii privind managementul resurselor umane

Atât timp cât oamenii acţioneaza conduşi mai mult de emoţii, pasiuni şi dorinţele momentului fără a avea un sistem clar de valori şi principii consecinţele nu pot fi decâtdezastruoase. Acest lucru este valabil la nivelul societăţii, dar şi la nivelul organizaţiilor.

Dacă managementul resurselor umane nu poate acţiona la nivelul societăţii, el poatetotuşi să acţioneze la nivelul propriilor angajaţi. Astfel, corectitudinea, cinstea, ordinea, justeţea acordării salariilor, promovărilor, ocupării posturilor vacante şi puterea modelului mangerilor organizaţiei sunt principalele elemente care creează un sistem etic la locul de muncă.

În prezent ne confruntăm cu o criză gravă a moralităţii nu doar în societate, dar şiîn afaceri. Echitatea decurge dintr-o conduită etică, este produsul acesteia. În civilizaţia actuală asistăm de multe ori la impresia unei stagnări a progresului moral. Progresul complet al unei civilizaţii constă atât din progres intelectual cât si din progres moral. Totuşi, în general, sub presiunea dorinţelor, progresul intelectual se desfăşoară mai repede. Dezvoltarea inteligenţei ajută omul să distingă mai clar între bine şi rău şi prin aceasta apar două efecte: frustrarea în legatură cu moralitatea existentă şi progresul moral propriu-zis tocmai prin conştientizarea superioară a omului. Totuşi acest lucru se realizează treptat, iar până când simţul moral se dezvolta, oamenii pot folosi nteligenţa chiar pentru a face rău. Prosperitatea economică, succesul unei organizaţii, toate au la bază progresul complet, atât progresul intelectual cât şi moral, moralitatea şi inteligenţa fiind cele două forţe care trebuie să se echilibreze în orice activitate umană.

Pentru a atinge fericirea, omul munceşte pentru a creşte mijloacele materiale şi îşi dezvoltă inteligenţa. Totuşi, când atinge bunăstarea materială el descoperă că fericirealui nu este completă, şi înţelege că fericirea nu este posibilă fără dezvoltarea relaţiilorinterumane. Pentru a îşi îmbunătăţi aceste relaţii, calitatea lor, este nevoie de un progresmoral şi astfel progresul intelectual antrenează progresul moral.

Firmele funcţionează în acest mediu economic şi social, conturat de perioda pecare o traversează o anumită ţara. În ţările mai dezvoltate, preocupările privind etică şi echitatea sunt mai avansate exact din acest motiv. Ţarile mai puţin dezvoltate nu au atins etapa conştientizării necesităţii echităţii în afaceri şi în cadrul organizaţiei, totuşi ele trebuie să ţină cont de tendinţele din ţările dezvoltate fiindcă ele intră în afaceri cu firme din aceste ţări.

- 29 -

Fluctuaţia Personalului

Societatea Comercială M. SA

- 30 -

Popa Mihaela (Chraif) Master Psihologie organizaţională Anul 1

- 31 -