Factori Si Consecintele Stresului Organizational

7/27/2019 Factori Si Consecintele Stresului Organizational

1/15


2/15

Factori si Consecinte ale StresuluiOrganizational,Managerial,Ocupation

al

1. NOTIUNI TEORETICE, DEFINITII

Stres, stres organizational, stres ocupational, stres managerial.

De origine englez, cuvntul "stress" circumscrie o serie de substantivenrudite ca neles, dar cu nuane uor diferite: presiune, apsare, efort,solicitare, tensiune, constrngere. ncordare nervoas. Cel care lanseaz

n limbajul medical, nc din 1936, conceptul de stres este savantulcanadian Hans Selye. Potrivit acestuia stresul este reacia nespecific aorganismului la orice solicitare.

Interesul fa de starea individului la locul de munc i relaia cuperformanele sale au declanat o serie de cercetri de psihologieindustrial.

Potrivit investigaiilor, in SUA cinci din ase persoane au declarat c suntsupuse unor tensiuni la locul de munc.

Cea mai mare parte a persoanelor chestionate au declarat c acestetensiuni sunt suficient de intense pentru a fi resimite negativ att de cei

n cauz, ct i de organizaie; 88% dintre subieci reclam presiunileexercitate de sus n jos, n timp ce numai 12% au acuzat presiunileexercitate de subalterni.

A aprut astfel ipoteza - confirmat ulterior de numerose cercetri - c n

cadrul organizaiilor se poate vorbi de un stres specific - stresulorganizaional.

In contextul anumitor situaii social-economice se poate vorbi i de stresulocupaional. Ca variant a stresului organizaional, el se manifest laanumite categorii socio-profesionale generat de factori de mediu cuconotaii negative. Spre exemplu, se vorbete de stresul ocupaional alinginerilor din Romnia, marcat de orientarea puternic a organizaiilorsau indivizilor spre activiti economice n general i comerciale n special,concomitent cu neglijarea activitilor tehnice, de cercetare tiinific.

La baza apariiei stresului organizaional se afl doi ageni stresori centrali,de natur psihologic:

STRESUL ORGANIZATIONAL


3/15

Conflictul de rol. Acest stresor desemneaz situaiile n care o persoan,ce ocup un anumit post, este supus, n cadrul organizaiei, unorimperative, solicitri, presiuni cu caracter contradictoriu sau chiarinacceptabile. In majoritatea cazurilor individul confruntat cu conflictul derol se afl la mijloc - ntre superiori i subordonai - situaiile conflictuale

cptnd diverse forme;

Ambiguitatea rolului, desemneaz lipsa ori insuficiena informaiilor clarei oportune solicitate de rezolvarea corect a sarcinilor. Individulconfruntat cu ambiguitatea rolului nu cunoate exact obiectivele isarcinile ce-i revin, performanele ateptate de organizaie, criteriile decontrol, evaluare i motivare. Ambiguitatea trit de indivizi este diferit imarcat de trsturile de personalitate. Intensitatea stresului generat deambiguitatea rolului este n strns relaie cu capacitatea de a tolera ngeneral ambiguitatea, diferit de la un individ la altul.

Cele dou categorii majore de ageni stresori se manifest n forme variaten cadrul organizaiilor i sunt percepute cu intensiti diferite de indiviziicare o compun. Aceast percepie diferit este generat nu numai deparametrii individuali, ci i de poziia ocupat in cadrul organizaiei; deregul, managerii sunt mai expui efectelor nocive ale sindromului deadaptare n comparaie cu executanii. O analiz a cauzelor generatoarede stres organizaional relev posibilitatea departajrii celor careacioneaz exclusiv la nivelul managerilor fa de cele regsite n rndulexecutanilor, dar i existena unor cauze comune.

Cauzele stresului organizaional specifice managerilor sunt generate, ncea mai mare parte, de conflictele de rol pe care ncearc s learmonizeze n cursul activitii lor. Cele mai evidente cauze generatoarede stres managerial sunt:

Complexitatea, diversitatea i caracterul de noutate frecvent a sarcinilorcurente cu care se confrunt managerul. Solicitrile contradictorii provindin gradul ridicat de dificultate i urgen al sarcinilor i lipsa de limpi/sau de cunotine profesionale actualizate cerute de rezolvarea lor;

Responsabilitile mari care nsoesc funciile de management. Presiunile

pot aprea, ca urmare a dorinei de a concilia interesele organizaiei, inansamblu; cu cele ale diferitelor categorii de indivize angajai, acionari,clieni, furnizori. Nu de puine ori, managerul este pus s aleag i ssacrifice unele interese n favoarea altora, aceste responsabiliti fiind

nsoite de emoii i sentimente puternice;

Preocuparea pentru viitorul organizaiei. Conflictul apare ntrecomplexitatea i importana problemelor, crora managerul trebuie s legseasc rezolvarea, i presiunea exercitat de timpul redus alocatacestora. Se tie c, una dintre deficienele majore cu care se confrunt

managerii, este tendina de a se lsa copleii de problemele cotidiene,relativ minore ca importan, dar urgente, care consum o parteapreciabil a zilei de munc;



4/15

Ritmul alert de adoptare a deciziilor. Presiunea exercitat de schimbrilefrecvente din mediu determin scurtarea timpului cerul de adoptareacorect, tiinific a deciziilor. Stresul apare prin contientizarea posibilelorefecte ale unor decizii insuficient elaborate;

Stilul de management neadecvat reflect conflictul dintre tipul demanagement care genereaz un anumit stil i caracteristicile diferite aleactivitii sau grupului condus;Centralizarea excesiv a autoritii, stres datorat conflictului dintredorina de a dirija

II. CERCETARE. REZULTATE, SOLUTII, CONCLUZII

TIPURI DE PERSONALITATE, TIPURI DE COMPORTAMENT, TIPURI DEMOTIVATIE, TIPURI DE COMPULSII

1. Tipologii de personalitate organizational studiate n scopuldeterminrii relatiei dintre tipurile de personalitate si stresulorganizational

Au fost efectuate studii pe un spectru larg al populatiei organizationale,reprezentnd un lot de indivizi organizationali din domenii si din categoriisociale foarte diferite. A fost studiat, folosindu-se taxonomia tipologiilortemperamentale:Heymans-Le Senne, comportamentul organizational alurmtoarelor tipuri de personalitate, n scopul determinrii unor corelatii

ntre tipul de personalitate si gradul de rezistenta a acesteia la agentii

stresori, identificndu-se: tipul de comportament, tipul de motivatiispecifice si compulsiile caracteristice, aa cum rezult din tabelul nr. 1:

TABEL

NR. 1

TIPPERSONALITAT

E

COMPORTAMENT DE TIP...

TIP MOTIVATIE COMPULSII

SANGVINIC SOLUTII SUCCESUL

SOCIAL

EVITAREA

ESECULUIAMORF EVALUARE CUNOASTEREA EVITAREA

VIDULUIINTERIOR

SENTIMENTAL SUPORTIV CLIMATUL INTIM EVITAREADEZVALUIRII

PROPRIILOR GRIJIFLEGMATIC ANCHET LEGEA,

SISTEMULNORMATIV

EVITAREA MNIEI

COLERIC CONSILIERE ACTIUNEA EVITAREASLBICIUNILOR



5/15

PASIONATUL INTERPRETARE OPERA DEREALIZAT

EVITAREABANALULUI

NERVOSUL AMENINTARE DIVERTISMENTUL EVITAREASUFERINTEI

APATICUL REVERBERATIV NEVOIA DE

LINISTE

EVITAREA

CONFLICTULUI

TIPURI DE PERSONALITATE, STRES, EFECTE SOMATICE

2. Relatia dintre tipurile de personalitate, tipul de stres si tipurilede boli somatice aferente tipului de stres

TABELNR. 2

TIPURI DEPERSONALITATE TIP DE STRES SI CAUZE RELATIA SOMA-PSIHIC.TIPURI DE BOLI POSIBILECOLERIC Stresul de independent. Este

generat de conflictul de rol ori deconstrngeri la care este supussubiectul, fapt ce-i accentueaz

complexul de putere

Boli acute cu evoluie rapid, maiales inflamaii i congestii, febr,rniri, boli exteriorizate agresiv

dureri de cap, congestii cerebrale,dureri trigeminale, dureri de dini,

colicistite i colici, stri deepuizare, imbolnviri de inim i

circulatorii (HTA, hta, infarct,tulburri de circulaie), imbolnviriale coloanei vertebrale i mduvei,

manifestari paranoideAPATIC Stresul de subordonare. Conflict

generat de inexistenta unui modelcruia subiectul s-i acorde

ncrederea sa neconditionat sicare sa-i confere astfel echilibruinterior si siguranta de sine, faptce-i creeaz senzatia separrii de

ceva drag

Procese de cristalizare in corp,formarea de calculi, scleroze,

procese de imbatranire si de tocire,

caderea parului, toate bolilecronice, depresii

AMORF Stresul de identitate. O situatiede natur

familial/organizational/socialcare inhib personalitateaindividului, i submineaz

identitatea, crendu-i sentimentulunei deschideri lipsite de aprare

spre lume, dificulti decomunicare

Tulburri de echilibru, disfunciilerinichilor i vezicii, manifestari

schizoide si masochiste

SENTIMENTALUL Stresul de relationare/dedependent. Un mediu uman

ostil, non-stimulativ, care nu oferperspectiva evolutiei.

Disfuncii n tractul digestiv(constipaii), disfunciile circulatorii,

congestii ale mucoaselor,manifestari hystrionice (isterii)



6/15

NERVOSUL Stresul de echilibru dinamic/deadictie. Ambiguitatea rolului,

insuficienta informatiilor clare sioportune, genereaz sentimentede indiferent, de confuzie careconduc la nevoia de abrutizare,

favoriznd fenomenul de adictie,ori ideile autodistructive

Tulburri de echilibru, tulburri ndigestie (supraponderali, bolnavi deulcer, tulburri n domeniul genital,dureri de gt, angin, rgueal),

diabet, manifestarimaniacale/maniaco-depresive

SANGVINICUL Stresul de utilitate.Incapacitatea de a satisface nevoiade utilitate si prestigiu a individului,generat, n general, de continutul

muncii, fapt ce are ca efect fieatitudini foarte agresive, fie

manifestri depresive

Boli nervoase, perturbari in ritmulvital, spasme, dureri de spate,fracturi ale oaselor, accidente,

colici, orice intrerupere incontinuitatea functiilor corporale,

sociopatie

FLEGMATICUL Stresul de perfectiune. Se nasten conditiile unor actiuni/deciziiefectuate/luate sub presiunea

timpului si au ca efect aparitia unorforme de obsesii legate de

moralitatea lumii nconjurtoare

Bolile aparatului genital, disfunciin metabolism, boli cauzate prinautoagresiune, alergii, ticuri, bolimortale (cancer), excrescene,manifestari obsesiv-compulsive

PASIONATUL Stresul de idealitate. Vine pefondul incapacittii subiectului de

a-si acorda sistemul de valoriindividual cu idealurile

familiei/organizatiei/societtii. Areca efect tendinta de retragere ntr-

o realitate virtual

Tumori maligne i benigne,umflturi, obezitate, boli de ficat,

cderea prului, toate bolilecronice, manifestari katatonice

TIPURI DE PERSONALITATE, STRES, ERORI POSIBILE-CAUZE ALEUNOR ACCIDENTE MAJORE

3. Trsturile definitorii ale tipurilor de personalitate n aciuneade procesare a informaiilor sub stare de stres i erorile posibile

TABEL NR.3TIPURI DE

PERSONALITATE

TRSTUR DEFINITORIE ATIPULUI DE PERSONALITATE N

PROCESAREA INFORMAIEI.

CONSECINELE UNEIPROCESRI DEFECTUOASEDATORAT STRESULUI A

INFORMAIEINERVOSUL Activarea. Trstura care pune

organismul n starea de arecepiona datele utile orientndu-l cu precdere ctre sursa de date

Insuficienele acestei faze suntdefectele de atenie, absena,

distracia. Ele se manifest prinabsena rspunsului pertinent sau

prin ntrzierea rspunsuluiCOLERICUL Observarea. Caracterizeaz faza

primirii informaiilor de ctreorganele simurilor (auz, vz,miros, pipit). Aceste date,rezultate dinspre obiectul

controlat i mediul sunconjurtor, sunt percepute direct

sau prin intermediul unorinstrumente: display-uri, panouri

sinoptice etc.

Este posibil ca receptorul s nu

recepioneze toate evenimentelesau caracterele utile, sau chiar srecepioneze ceea ce nu exist.

S-ar putea, de asemenea ca el sraporteze evenimente care nu s-au produs (tinde s improvizeze).

SENTIMENTALUL

Identificarea. Caracterizeazacea faz n cursul creia datele

sau simptomele sunt clasate,categorisite i ele conduc la

reprezentarea strii obiectelor sauinstalaiilor controlate.

Erorile pot apare dindeterminarea incorect a strii de

fapt a sistemului (nu areinformaia rezultat din

experiena colectiv referitoare lasistemul respectiv).



7/15

SANGVINICUL Interpretarea. Interpretarea areun caracter obiectiv i raional.

Permite determinarea originii i aconsecinelor simptomelor

reperate. Interpretareacorespunde practic diagnozei i

const din raportarea simptomelorla caracteristicile de funcionareale sistemului.

Cele mai comune erori rezult nacest caz din absena considerrii

tuturor relaiilor pertinente detipul cauz-efect.

AMORFUL Evaluarea i alegerea.Operatorul examineaz diferiteleposibiliti ce i se ofer, innd

cont i de circumstane. Elevalueaz consecinele practiceraportat la un anumit numr de

criterii i poate astfel sdetermine compatibilitatea lor cuobiectivul general dat sau care

trebuie urmrit. n final, el alege

corect una dintre acesteposibiliti.

Se poate ntmpla ca subiectul sneglijeze efecte marginale sau la

termen ca urmare a uneiconcentrri prea mari asupra

efectului principal care este i deinteres imediat. Se raporteazprea mult la ntreg, neglijnd

detaliile.

PASIONATUL Definirea sarcinii. Const dindefinirea unui scop i a condiiilor

ce trebuie considerate pentrundeplinirea acestui scop.

Exist riscul de a fi aleas osarcin neadaptat datorit uneiinterpretri insuficiente. Acelai

risc exist i atunci cndcondiiile viitoarei executri a

sarcinii sunt incomplet cunoscute.Uneori subiectul poate alege o

sarcin familiar, foartecunoscut lui, mai mult sau maipuin stereotip, pornind de la ocantitate sumar de informaii.

FLEGMATICUL Definirea procedurii. Aceastapresupune punerea la punct a

secvenei operaiunilor ce trebuieexecutate, innd cont de

condiiile de execuie.

Este sursa a numeroase erori; sepot astfel omite unele etape saupot fi prevzute contratimp, prinlipsa identificrii condiiilor deexecuie. Tot astfel pot apareinversri ale unor operaiuni.

Erorile apar pe forme dedeficiene ale sistemului

normativ.APATICUL Execuia. Aceasta reprezint

planul de punere n practic aoperaiunilor prevzute de

procedura aleas.

Erorile pot proveni dintr-oabilitate insuficient, datoritunor interferene nedorite, n

special cele provocate deprezena anumitor stereotipii.Erori apar frecvent cnd subiectul

nu mai are un model clar deurmat sau nu mai este dirijat pas

cu pas.

4. Reguli (recomandri) privind interfaa om-main tolerante ladiferite categorii de erori care au constituit cauza unor accidente,

n funcie de tipul de personalitate (dup Rasmusen)



8/15

TABEL NR. 4

Reguli Tip de comportamentcare cere prioritar o

astfel de regul(recomandare)

Experimente (scenarii) periodice necesare pentru caoperatorul s fie capabil s-i actualizeze permanent i s-ioptimizeze deprinderile

NERVOSUL

Este util ca memoria operatorului s fie sprijinit de paii deurmat, actele, datele singulare, deci s nu fie integrate n

rutin (acestea riscnd s nu fie apelate sau s fie activatenecorespunztor)

APATICUL

S existe un sistem de indicii relevante privind relaiasubiectului cu sarcina, iar simbolurile s descrie foarte precis

modul n care funcioneaz procesul tehnologic

COLERICUL

Pentru situaii neprevzute s se asigure condiii care spermit operatorului s fac experiene i s-i testezeipotezele fr risc i fr ca starea sistemului s devin

ireversibil

FLEGMATICUL

Mai ales n contextul unor aciuni de rutin, este necesar s ise ofere operatorului posibilitatea, prin intermediul

informaiilor (cunotinelor) care reglementeaz raporturilesale cu sarcina, de a-i supraveghea contient activitatea

SENTIMENTALUL

Aciunile de rutin integrate (complexe) s se bazeze peatribute exacte care s le defineasc i care s serveasc nacelai timp reprezentrii simbolice necesare monitorizrii la

nivel nalt

AMORFUL

Sprijinirea memoriei operatorului cu modele externe (schemeleproprietilor sistemului etc.)

PASIONATUL

Structura informaiei s fie nsuit sub forma unui model

extern care s permit efectuarea raionamentului cerut densrcinarea respectiv

SANGVINICUL

5. Mod de scalare a performantelor umane specificmanagementului riscului si incertitudinii.

Acest mod de scalare se numeste curba cunoasterii si este construit pebaza logicilor de tip fuzzy. Rolul lor este de a identifica zonele de risc si

incertitudine, precum si punctele catastrofice din comportamentulfactorului uman. Scalarea performantelor se bazeaz pe dou concepte:Vrsta organizational-Vo (vechimea n profesie) si Vrsta profesional-Vp(si se refer la performanta atins de subiect prin raportarea la vrstaorganizational).

Premisele curbei cunoaterii

Curba cunoaterii comportamentului uman, ca baz deconstrucie a unei scale de evaluare i are originea n logicilefuzzy, pe de o parte, i n modelul fluturelui (efectul fluturelui-Edward Lorenz) pe de alt parte. Pentru aplicaiile la domeniul



9/15

organizaional vse foloseste o scal de evaluare cu valori cuprinsentre starea de haos (0,5) i certitudinea performant (0,94).

Modelul fluturelui demonstreaz c este posibil oricnd, oriunde,oricum ca un eveniment minor s fie cauza unor efectecatastrofale.

Logicile fuzzy argumenteaz la rndul lor c orice sistem deschis,cum sunt omul i societatea, cunoate trei faze: faza de ordinesau de stabilitate, faza complex sau de instabilitate i faza dehaos, iar adevrul se poate situa oriunde ntre 0 si 1.

Punctele critice ale unui astfel de sistem sunt: 0,72 (incertitudine,punctul de divergen), 0,70 (risc, punctul de salt), 0,5 (haos,punctul de bi-modalitate).

Gradele de certitudine i valorile aferente: Certitudineperformant-Cp (0,84-0,94), certitudine garantat- Cg (0,74-0,83), Certitudine limit-Cl (0,70-0,73), Incertitudine-I (0,69), Risc

- R (0,56-0,68), Haos- H (0,50). Pe segmentul 0,5 0,94 sunt plasate att valorile pozitive ct i

valorile negative ale comportamentului.

Relaia dintre curba cunoaterii i note

Notele asociate gradelor de certitudine: Cp-10, Cg-9, Cl-8, I-7, R-6, H-5, Rn-4, In-3, Cln-2, Cgn-1, Cpn-0.

Notele asociate cu modul de codificare a informaiilor secrete: 10-Ultra top secret, 9-Top secret, 8-Strict secret, 7-Secret strictconfidenial, 6-Confidenial, 5-Informaie cu rspndire restrns.

Notele asociate cu calificativele corespunztoare:10 excepional certitudine performant: specialitii ca el

sunt foarte puini; este de nenlocuit n profesia sa, esteindispensabil organizaiei din care face parte

9 foarte bun certitudine garantat: este indispensabilgrupului din care face parte

8 bun certitudine limit: este omul potrivit la loculpotrivit; este util grupului

7 satisfctor incertitudine ascuns: face fa, dar parctot i mai lipsete ceva

6 tolerabil risc: mai cu rul, mai cu binele, dar pn laurm o scoate la capt

5 incert incertitudine manifest: nu mai tii ce s crezidespre el

4 - nesatisfctor risc negativ: muncete, dar nu convingen nici un fel (-6)

3 slab incertitudine ascuns negativ: nu e fcut pentrumeseria/profesia asta (-7)

2 foarte slab certitudine limit negativ: greete, nufoarte grav, dar greete frecvent (-8)

1 intolerabil certitudine garantat negativ: greelile lui

nu mai pot fi tolerate (-9)



10/15

0 incalificabil certitudine performant negativ): nuare ce cuta n organizaia asta (-10).

Gradele de certitudine i cuplul probabilitate -posibilitate

Conform cu teoria probabilitii, orice tip de comportament, oricegrad de certitudine este doar probabil. Iar orice probabilitate las unspaiu de manifestare pentru posibilitatea de apariie acomportamentului opus. n acest sens putem discuta despre:

Probabilitatea de certitudine performant posibilitatea relativimposibil

Probabilitatea de certitudine garantat posibilitatea imprevizibil Probabilitatea de certitudine limit posibilitatea surprinztoare Probabilitatea de incertitudine ascuns posibilitatea

nesurprinztoare Probabilitatea de risc posibilitatea ateptat Probabilitatea de haos posibilitatea de haos.

O asemenea relaie permite msurarea efectelor negative cu ajutorulinteligenei emoionale. Astfel, expresii de genul:

Nu se poate! Nu-i adevrat! Aa ceva este neverosimil! au nvedere o apreciere a subiectului implicat n producereaevenimentului negativ ca fiind un individ cu probabilitate decertitudine performant.

Nu pot s cred! Sunt uluit! reprezint reacii emoionale fa deactul negativ al unui subiect cotat la nivelul probabilitii de

certitudine garantat. M surprinde, totui, ce-a fcut! este o intensitate emoional

fa de evenimentul negativ produs de un subiect cotat la nivelulprobabilitii de certitudine limit.

Nu sunt deloc surprins este o judecat de valoare pentru un faptnegativ al unui individ cotat la nivelul probabilitii de incertitudineascuns.

M ateptam s greeasc este o evaluare emoional a unuifapt negativ comis de un individ evaluat ca probabilitate de risc.

El este n stare s comit o eroare oriunde, oricnd, oricum!

este o apreciere la adresa unui individ considerat cu probabilitateincert.

Relaia dintre curba cunoaterii i achiziia modelului de aciuneprofesional

Se stabilete n funcie de relaia dintre vechimea n profesie i numrulmaxim de ani n care un actor organizaional poate atinge, n profesia sa,cel mai nalt nivel de performan (Cp).

Astfel, atunci cnd certitudinea performant (Cp) se atinge dup 16

ani.o 0-2 ani i peste 38 ani = H



11/15

o 2-7 ani i 33-38 ani = R

o 7-8 ani i 32-33 ani = I

o 8-11 ani i 29-32 ani= Cl

o 11-16 ani i 24-29 ani = Cg

o 16-24 ani = Cp

Relaia dintre curba cunoaterii i sistemul de calitate iso 9000

Se refer, n principal, la aspectele legate de costurile calitii.Acestea se mpart n costuri de prevenire i costurile defectelor.Costurile de prevenire conin n structura lor i costurile deevaluare. Exist, din punctul de vedere al ISO, dou tipuri depierderi de calitate: pierderi admise i pierderi cronice. Dinpunctul de vedere al factorului uman pierderile admise se referla compatibilitatea dintre performana subiectului i poziia sa pecurba de achiziie a modelului de aciune profesional .

De pild, un subiect care produce pierderi prin faptul c este unfactor de risc, dar din punctul de vedere al locus-ului pe curba deachiziie a modelului de aciune profesional el se afl ntr-opoziie normal, pierderea de calitate pe care o provoac este opierdere admis i ea presupune o gestionare natural a riscului.

n schimb, un subiect care reprezint un factor de risc n condiiilen care prin vechimea n munc ar fi trebuit s fie un factor decertitudine, provoac pierderi cronice, iar n cazul lui vorbimdespre nevoia de gestionare a unei situaii de risc artificial.

Sunt posibile i situaiile de ctig de calitate. Ele sunt prezenteatunci cnd un individ este evaluat pe o poziie superioar celeipe care ar fi trebuit s se afle, n acord cu vrsta saorganizaional.

Modul de calcul al poziiei subiectului, poziie care indicpierderea sau ctigul de calitate, se face pe baza formulei: 1-(Ve/Vc)/2. Ve semnific valoarea (nota) obinut de subiect nurma evalurii. Vc reprezint valoarea conform cu poziia pecurba de achiziie a modelului de aciune profesional n funcie

de vrsta organizaional a subiectului. Rezultatul obinutsemnific, deci, pierderea/ctigul de calitate produs desubiectul evaluat. O pierdere de calitate cronic = cu 15-25%reprezint, conform cu ISO, semnalul unei situaii de alarm.

O alt modalitate de calcul a pierderilor const n stabilireadiferenelor de salariu, pe baza salariului aferent poziiilor. Se ia

n calcul salariul actual al subiectului, conform cu vechimea sa nmunc, i salariul aferent vechimii n munc specifice poziiei pecare se situeaz subiectul n urma evalurii. Diferena dintre celedou salarii reprezint pierderea de calitate exprimat n bani. De

exemplu, dac un subiect cu o vechime de 16 ani n munc,vechime care pretinde un nivel de performan de tip Cp, are un



12/15

salariu de 1800 lei, iar n urma evalurii se constat cperformana sa profesional se situeaz la nivelul R, nivelcorespunztor unei vechimi n munc de 7 ani, vechime care larndul ei presupune un salariu de 1200, pierderea realizat desubiect este de 600 lei.

CURBA CUNOASTERII, TIPURI DE PERSONALITATE, STRES,NTRZIERI N ACHIZITIA MODELULUI DE ACTIUNE PROFESIONAL,MBTRNIRI PREMATURE

6. Relatia dintre curba cunoasterii si stresul profesional

Curba cunoasterii pune n relief dou tipuri de disfunctionalitti: ntrzierin achizitia modelului de actiune profesional i respectiv mbtrniripremature

Studiul asupra tipurilor de personalitate a relevat c, o slab rezisten laagentii stresori, conduce la ntrzieri n achizitia modelului depersonalitate n cazul tipurilor: pasionat, amorf si apatic si flegmatic, iarla mbtrniri premature n cazul tipurilor: sangvinic, coleric, nervos sisentimental, conform cu tabelul 5

TABELULNR.5TIPURI PREDISPUSE LA NTRZIERI N

ACHIZITIA MODELULUI DE ACTIUNEPROFESIONAL DATORIT STRESULUI

ORGANIZATIONAL

TIPURI PREDISPUSE LA MBTRNIRIPREMATURE DATORIT STRESULUI

ORGANIZATIONAL

PASIONAT COLERICAMORF NERVOSAPATIC SANGVINIC

FLEGMATIC SENTIMENTAL

Stresul organizational - un aspect prea putin abordat

Faptul ca stresul a devenit un fenomen daunator nu mai este o informatie

socanta, insa ceea ce ar trebui sa facem, mai ales cand ne gandim la consecintele



13/15

sale negative, este sa privim lucrurile nu numai din perspectiva individului, a

carui sanatate si stare psihologica pot fi afectate, ci si a mediului, respectiv al

organizatiei din care el face parte.

Mai putin cunoscute sunt efectele stresului la nivel de organizatie. In unele

companii, in care cultura organizationala este astfel creata, chiar se doreste

mentinerea unui nivel de stres mai mult sau mai putin ridicat, considerandu-se in

acest fel ca acesta tine angajatii implicati. Psihologic vorbind, poate fi valida

aceasta metoda, insa cu o singura precizare: doar atunci cand "stresul" se

limiteaza la o usoara stare de activare. Ce se intampla insa cand acesta depaseste

o anumita limita? Atunci intervin efectele negative ale sale, efecte care se

rasfrang nu numai asupra sanatatii fizice si psihice ale individului, ci si asupra

comportamentului, respectiv activitatii sale si, in acest fel, organizatia are de

suferit.

La nivel de organizatie, stresul ridicat si incorect manageriat conduce inevitabil

la performanta scazuta, demotivare, demisii, absenteism, conflict etc. Specialistii

in domeniu atrag atentia asupra faptului ca aceste efecte negative sunt

contagioase, putandu-se extinde si asupra altor angajati care nu sunt afectati

de stres. Acest lucru se intampla mai ales in situatiile in care indivizii stresati

sunt influenti prin prisma pozitiei lor sau a relatiilor pe care le stabilesc cu

ceilalti colegi.

Daca luam si analizam unul dintre acele efecte negative ale stresului care are

repercusiuni si asupra organizatiei, putem intelege mult mai bine acest fenomen.

Demisia cauzata de stres. In aceasta situatie, fostul angajat este cel care

comunica de multe ori un mesaj negativ despre organizatie (uneori pe buna

dreptate, alteori nu fiind vorba doar de o exagerare subiectiva), fie viitorilor

sai angajatori, fie fostilor colegi (Bine ca am scapat!), fie altor persoane pe

care le intalneste in drumul sau profesional. Ne putem imagina cu usurinta



14/15

modul in care este afectata imaginea unei organizatii atunci cand, din cauza

controlului scazut al factorilor de stres, se ajunge la un numar mare de demisii

si, inevitabil, la nasterea unei povesti negative legata de companie.

Sursele stresul la locul de munca pot fi numeroase: conditiile grele de munca,

resursele insuficiente, responsabilitatea crescuta, supraincarcarea fisei de post,

termene scurte etc. Desigur, si o slaba definire a posturilor sau o comunicare

defectoasa organizationala, il poate pune pe angajat intr-o situatie de

ambiguitate a rolului, acesta nestiind ce se asteapta de la el si prin aceasta

nefiind sigur ca directia in care se indreapta este cea buna sau nu.

Slaba definire a rolurilor in organizatie poate fi invinsa printr-o analiza

corespunzatoare a posturilor, avand ca rezultat trasarea clara a performantelor

asteptate de la un individ. Pentru aceasta, departamentul de resurse umane

trebuie sa reanalizeze obiectiv toate fisele de post si sa le suprapuna coerent

peste capacitatile normale fizice si psihice ale angajatului. Uneori insa chiar

designul organizatiei se dovedeste a fi defectuos ori prost conceput si atunci se

pune problema daca nu cumva trebuie sa se schimbe ceva chiar in modul cum se

interrelationeaza posturile inainte de a se incerca eliminarea stresului.

Schimbarile care se petrec in organizatie, restructurarile,

disponibilizarile, schimbarile tehnologice, daca nu sunt bine

manageriate, pot deveni cu usurinta surse de stres, intrucat angajatii se

intreaba daca vor mai fi potriviti cu noile conditii, daca mai prezinta

interes pentru organizatie sau daca vor putea sa faca fata noilor

cerinte. Managerii, din cauza responsabilitatii crescute si a

obiectivelor pretentioase pe care le au de indeplinit experimenteaza si



15/15

ei stresul (in mai multe faze ale acestuia), pe care il transmit mai

departe subordonatilor. Ce este insa de facut pentru reducerea

stresului?

Multe dintre companiile care apeleaza la agentii de recrutare solicita

chiar, pe langa verificarea competentelor, sa fie urmarite in procesul

de recrutare si aspecte de personalitate care sa asigure o potrivire cu

specificul postului si astfel sa previna stresul care apare din

responsabilitatea crescuta, termene scurte, instruire defectuoasa etc.

De asemenea, se urmareste cresterea suportului social, imbunatirea

comunicarii, introducerea coachingului, trainingurile specializate

s.a.m.d. Tot mai multe organizatii solicita programe de management al

stresului, in care angajatii sunt invtati sa-si insuseasca mecanisme de

coping (metode de "a face fata" la stres).

Desigur, important este insa ca stresul poate fi combatut, iar primul

pas il reprezinta constientizarea si acceptarea faptului ca el exista, s-a

instalat si mai ales ca reprezinta o problema.

De restul, se ocupa specialiatii, iar managerii ar trebui sa apeleze la

serviciile lor cu mai multa deschidere.


Factori Si Consecintele Stresului Organizational

Documents

Transcript of Factori Si Consecintele Stresului Organizational