Academia de Studii EconomiceFacultatea de Marketing

Anul 2Seria A

Grupa 1719Abagiu Tiberiu

Anghel Razvan Adrian

Externalizarea proceselor logistice

Cuprins

1.Introducere

2.Principiile externalizarii

Administrarea si reducerea costurilor

Flexibilitatea crescuta a intrprinderii

Cresterea calitatii serviciului oferit

Constrangeri si riscuri

Disponibilitatea informatiilor si garantarea securitatii informatiilor incredintate

Elaborarea caietului de sarcini in situatia externalizarii unor functiuni ale intreprinderii

3. Obligatii

Obligatia de rezultate

Obligatia de mijloace

Obligatia de rezultate cu mijloace minime impuse

Controlul calitatii

4. Strategii de reducere a costurilor

Costuri logistice mai mici cu riscuri diminuate

Analiza situatiei existente

Strategia de reducere a costurilor

5. Avantajele externalizarii

6. Aspecte ale avantajelor externalizarii

7. 3PL si 4PL

3PL

4PL

3PL versus 4PL

Concluzii

8. Etape ale deciziei de externalizare

Cum sa externalizezi activitati din companie

Ce activitati externalizezi

Criterii pentru externalizare

Cum alegi partenerul de externalizare

Momentul externalizarii

9. Studiu de caz

Bibliografie

2

Introducere

Externalizarea reprezinta o optiune viabila pentru companii. Externalizarea afacerilor se face din motive numeroase si variabile – cresterea valorii asociatilor, depasirea lipsurilor in capacitatile interne, alinierea la nivelul competitorilor, castigarea avantajului competitiv, imbunatatirea capacitatilor, cresterea vanzarilor, imbunatatirea serviciilor, reducerea stocurilor, cresterea vitezei de miscare a stocurilor si cresterea intoarcerilor, medierea investitiilor de capital, imbunatatirea cash flow-urilor, transformarea costurilor fixe in costuri variabile si alte beneficii, atat tangibile cat si intangibile. In limita sa maxima, si procedand corect, externalizarea poate fi folosita pentru a crea o corporatie virtuala viabila.

Principiile externalizarii

3

Prima motivatie a intreprinderilor care externalizeaza anumite functiuni este intr-adevar sa scoata in afara perimetrului lor activitatile non-strategice. Prin acestea se inteleg activitatile clasice, care se refera la servicii generale (pastrarea bunurilor, restauratia colectiva, intretinerea localurilor), sau la activitati de suport ale firmelor (contabilitate, informatica, gestiunea platilor).

Un sector care a cunoscut o dezvoltare spectaculoasa in privinta externalizarii este cel logistic: pornind de la o oferta de parteneriat in domeniul transporturilor, se ajunge la externalizarea functiunilor complementare de stocare, de gestiune a aprovizionarii si livrarii, la ambalare, la manutanta.

Administrarea si reducerea costurilor

Aceasta tendinta reprezinta o constanta care a devenit pregnanta de 15 ani, datorita constrangerilor impuse de mediul economic.

Aceste constrangeri se refera fie la actionariat, care asteapta o rentabilizare semnificativa si o buna utilizare a fondurilor proprii in proiecte creatoare de valoare, fie la presiunea concurentiala impusa de castigurile permanente in competitivitate, obtinute prin reducerea costurilor si optimizarea resurselor utilizate. Economiile realizate de firme in urma externalizarii unor functiuni ale intreprinderilor variaza intre 15–30%, in functie de sectorul de activitate.

Flexibilitatea crescuta a intreprinderii

Functiunile externalizate permit o adaptare mai flexibila a intreprinderii la conditiile impuse de mediul economic, datorita urmatoarelor cauze:

– pe de-o parte, volatilitatii cererii care face posibil ca anumite cheltuieli, cu mijloacele umane si materiale, care aveau un caracter fix, sa devina cheltuieli variabile, in functie de activitate;

– pe de alta parte, evolutiilor tehnologice, care privesc in mod special sistemul informatic, dar si sistemul de manutanta a cladirilor sau alte activitati traditionale (de curierat sau siguranta).

Cresterea calitatii serviciului oferit

Prin intermediul externalizarii se creeaza posibilitatea de a se beneficia de pe urma competentelor specialistilor, carora li se incredinteaza diferite activitati. In plus, relatiile client-furnizor devin naturale daca intreprinderea lucreaza cu specialisti dinafara ei.

Prin externalizare se trece de la serviciul domestic, dezvoltat in interiorul intreprinderii, la serviciul economic, prestat de firme specializate in diferite domenii.

4

Noile relatii client-furnizor permit prin externalizare filtrarea mai eficienta a cererii utilizatorilor si cresterea calitatii serviciului oferit.

Constrangeri si riscuri

Prin externalizare se pot modifica raporturile de forte intre intreprindere si prestatorul logistic si se poate ajunge la cresterea dependentei intreprinderii fata de prestator.

In plus, functiunile intreprinderii, care sunt considerate ca fiind non-strategice, deci posibil de externat, pot sa devina importante o data cu evolutiile de pe pietele pe care opereaza intreprinderea.

Daca prin externalizarea functiunii logistice se reduc costurile directe ale activitatii, atunci pot aparea alte costuri induse de timpul subestimat de intreprindere, necesar desfasurarii operatiunilor de externalizat.

Aceste costuri sunt legate de necesitatea de a pune la punct un dispozitiv de urmarire si control (ajustarea permanenta a caietului de sarcini, renegocierea contractelor).

Disponibilitatea informatiilor si garantarea securitatii informatiilor incredintate

Principala dificultate care rezulta din externalizarea unor functiuni ale intreprinderii o reprezinta securitatea informatiilor. Aceasta problema poate fi rezolvata prin includerea unor clauze de confidentialitate in contractele client-furnizor.

Prin externalizare poate aparea riscul ca personalul sa devina excedentar. Transferul salariatilor de la client la furnizor nu este posibil decat daca activitatile externalizate constituie entitati economice autonome.

Elaborarea caietului de sarcini in situatia externalizarii unor functiuni ale intreprinderii

Indiferent de domeniul avut in vedere, caietul de sarcini trebuie sa contina urmatoarele informatii:

5

– clientul: descrierea intreprinderii cu date si informatii despre activitatea sa (cifra de afaceri, profit, rentabilitate);

– misiunea incredintata prestatorului extern, care trebuie explicitata in functie de nevoile clientului. Aceasta constituie angajamentul prestatorului de a se conforma nevoilor clientului, dar si legilor si normelor de exercitare a profesiunii de prestator extern;

– demararea prestarii de servicii (inclusiv logistice), permite prestatorului sa-si evalueze si sa-si organizeze resursele de care dispune, in scopul atingerii obiectivelor prestarii de servicii;

– descrierea locatiei unde se va presta serviciul logistic. Aceasta informatie este necesara, datorita naturii activitatilor logistice. Informatiile despre locatie sunt completate in anexe cu planuri de sistematizare descrieri ale suprafetelor de depozitare si scheme ale instalatiilor electrice sau de canalizare;

– organizarea prestatiei permite precizarea modului de functionare actual al activitatilor externalizate, cat si a conditiilor de acces la localurile unde se desfasoara prestarea de servicii logistice;

– obligatiile prestatorului, se refera la obligatia de rezultate, de mijloace sau chiar la obligatia de rezultate cu mijloace impuse.

Obligatii

1. Obligatia de rezultate

Caietul de sarcini fixeaza rezultatele asteptate intr-o forma explicita.

Iata cateva exemple de astfel de rezultate: interventii de depanare realizate in termenul fixat; numarul si durata opririlor instalatiilor tehnice.

Pentru evitarea neintelegerilor cu prestatorul logistic, clauzele de rezultate nu trebuie sa contina referiri la mijloacele necesare pentru obtinerea de rezultate, cum ar fi numarul de salariati necesar pentru indeplinirea cu succes a unei prestatii.

2. Obligatia de mijloace

Caietul de sarcini trebuie sa contina referiri la mijloacele necesare bunei executari a prestatiei de servicii logistice. Acest lucru il determina pe client sa defineasca prestatia de care are nevoie, intr-o maniera operationala, care face ca el sa fie in prealabil bine informat in

6

legatura cu parametrii de calitate ai serviciului spre care accede. Acest demers se realizeaza prin veghea tehnologica si prin veghea comerciala.

Formula aceasta nu poate avea decat un caracter tranzitoriu, insa de ea este legata durata relatiei client-furnizor.

3. Obligatia de rezultate cu mijloace minime impuse

Aceasta formula manifesta tendinta de a se dezvolta in anumite domenii – cheie, care impun luarea de decizii de externalizare a unor prestatii cum sunt cele de livrare–curierat, pastrarea marfurilor alimentare la temperaturi joase.

Mijloacele minime se refera la executarea unor prestatii cu personal calificat, la un nivel minim acceptat de client, cum ar fi, spre exemplu, numar de verificari ale instalatiilor de mentinere a temperaturilor joase in spatiile de pastrare a marfurilor.

4. Controlul calitatii

Caietul de sarcini trebuie sa contina si un capitol despre controlul calitatii, in special pentru contractele de prestari servicii logistice cu obligatia de rezultate.

Pentru activitatile total externalizate este necesar ca prestatorul sa asigure trasabilitatea interventiilor sale utilizand orice suport material (de hartie sau electronic), pe care il considera necesar cum ar fi: fisele de interventie, carnetele de intretinere, fisele de echipament, fisele de control etc.

Pe langa aceste elemente factuale, prestatorul trebuie sa furnizeze in mod periodic, informatii despre indicatorii de activitate si de performanta, care i-au fost fixati de client prin contractul de prestari servicii. Aceste informatii pot fi precizate in raporturi de activitate lunare, trimestriale, semestriale sau anuale.

Clauzele administrative si financiare vor fi inscrise in caietul de sarcini ale prestatiilor logistice de externalizat. Ele fixeaza durata contractului, modalitatile de reziliere, formulele de revizuire a tarifelor, mijloacele de plata.

     Strategii de reducere a costurilor

Costuri logistice mai mici cu riscuri diminuate

Transportul de marfuri, activitatile de logistica, recrutarea de personal, consultanta, IT, marketing, serviciile de paza sau distributia sunt doar cateva exemple de servicii pe care tot mai

7

multe companii romanesti le cumpara de la firme specializate in loc sa le efectueze prin mijloace proprii.

Motivul: firmele isi pot reduce costurile si pot obtine o eficienta sporita apeland la specialisti. In Romania, serviciile de logistica si transport sunt in topul serviciilor frecvent externalizate. 

Analiza situatiei existente

Exista multi producatori locali care isi realizeaza singuri activitatile logistice, crezand ca au lucrurile sub control. Cu timpul insa, uitandu-se la pietele mai dezvoltate din afara, ei au inceput sa-si dea seama ca viitorul este externalizarea serviciilor de logistica catre parteneri specializati.

Concluzia vine din analiza variantelor de cost care inclina puternic catre aceasta solutie. De altfel, tendinta actuala a marilor companii este de a externaliza tot mai multe functii.

Deosebirea dintre producatorii autohtoni si cei straini este ca acestia din urma nu trebuie convinsi de necesitatea externalizarii serviciilor logistice.

Ei apeleaza direct la astfel de furnizori in momentul in care se hotarasc sa intre pe piata romaneasca. Pe acest fond, in ultimul timp a crescut si numarul prestatorilor de servicii din ce in ce mai specializate, care si-au gasit clienti printre multinationale sau companii romanesti puternice. Nu in ultimul rand, intrarea Romaniei in Uniunea Europeana s-a resimtit in cresterea numarului de solicitari de parteneriate, venite din partea unor producatori straini.

Strategia de reducere a costurilor

Serviciile de logistica se traduc in procese de planificare, implementare si control al fluxului si depozitarii eficiente si economice de materii prime, stocuri de productie, produse finite si informatii aferente de la punctul de origine la punctul de consum pentru clienti.

Simplificat, este stiinta si arta prin care transportul produselor potrivite se face catre locul de destinatie in timp util si in cantitatea potrivita pentru a satisface cererile clientilor.

Logistica include depozitarea, transportul, serviciile cu valoare adaugata/pre-vanzare si solutiile IT, acoperind fluxul de primire, livrare, intern, international si de returnare a produselor.

Pentru a intelege avantajele, din punctul de vedere al costurilor, pe care le presupune externalizarea diverselor servicii de care are nevoie compania dumneavoastra, trebuie sa puteti compara cheltuielile celor doua variante pe care le aveti la indemana: sa faceti singuri acest serviciu sau sa mergeti pe mana unor companii specializate.

8

Ulterior, discutati cu una, doua sau mai multe companii specializate in servicii logistice si comparati oferta de pret a acestora cu sumele estimate pentru varianta in care v-ati organiza singuri activitatile de acest gen.

Iata in cele ce urmeaza cateva dintre avantajele pe care le presupune externalizarea acestor servicii, avantaje ce decurg in special din experienta impartasita de companii care au optat pentru o astfel de solutie.

Avantajele externalizarii

Principalele 8 motive pentru externalizare:

1. Companiile se reconcentreaza asupra competentelor lor de baza.

Firmele vor sa scape de anumite activitati care nu sunt in centrul ariei lor de competenta.Incredintand partea de logistica unui 3PL ele pot sa se elibereze de anumite constrangeri si sepot concentra asupra dezvoltarii de noi produse, productiei si vanzarilor.

2. Variabilitatea costurilor

Prestatorul factureaza activitatea sa la unitate de vanzare. Firma care externalizeaza logistica poate sa transforme costurile fixe (salariale, materiale, imobiliare, etc) in costurivariabile. Ceea ce este interesant in principal in aceste activitati este sezonalitatea puternica,unde cheltuielile inca exista chiar cand activitatea este slaba.

3. Reducerea imobilizarilor

Firmele se pot elibera de imobilizari legate de existenta depozitului/ depozitelor. Transferarea catre prestator permite eliberarea investitiilor din imobilizari si directionarea catre alte investitii mai profitabile legate de activitatile de baza ale firmei (cercetare, dezvoltare,echipamente de productie, etc).

4. Profita de experienta prestatorului de logistica

Foarte des prestatorul logistic aduce beneficii clientului sau (industrial sau distribuitor) prin experienta acumulata de la alti clienti din acelasi sector - diseminarea si implementarea de Best Practices.

5. Impartirea mijloacelor

Impartirea unei platforme logistice cu alte societati (in cazul platformelor multi-client) permite realizarea de economii la nivelul mijloacelor informatice si de infrastructura. Anumiti

9

3PL incurajeaza clientii la POOLING (impartirea aceluiasi mijloc de transport pentru optimizarea incarcarii).

6. Castigul unui plus de flexiblitate

Introducerea unui prestator faciliteaza dezvoltarea si constituie adesea un atu in adaptarearapida a unei organizatii la fluctuatiile pietei sau la evenimente neprevazute.

7. Ameliorarea performantelor

Incredintarea serviciilor logisticii unui prestator duce adesea la imbunatatirea performantelor in termeni de servicii sau de reactivitate. Anumite firme mentin cele doua modele de functionare (interne si externe) pentru cresterea motivatiei ambelor parti.

8. Castig in rapiditate

3PL sunt adesea dotate cu departamente administrative, juridice si tehnice (experienta +specialisti). Inca o data, recurgerea la acesti specialisti duce adesea la castigul in timp referitorla implementare.

Aspecte ale avantajelor externalizarii

1. Externalizarea serviciilor va permite reducerea si planificarea cheltuielilor prin prisma faptului ca aceasta modalitate va asigura toata gama de servicii fara a plati in plus fata de pachetul negociat. Practic, o firma care apeleaza la externalizare are toate sansele sa beneficieze de un pachet de servicii, la un pret avantajos. De pilda, exista servicii complementare care se refera, printre altele, la reambalarea, etichetarea sau crossdocking-ul (reimpartirea pe paleti). Daca o intreprindere ar face de una sungura acest lucru ar insemna sa angajeze oameni pe care sa ii plateasca doar pentru aceaste activitati, nemaipunand la socoteala costurile fixe pe care le presupune o astfel de activitate.

Cumpararea/inchirierea de spatiu sau plata unor utilitati strict necesare sunt doar doua din cheltuielile pe care o firma le are de facut si de care poate scapa negociind un pachet de servicii. Alte servicii care intra in pachetele oferite de companiile specializate sunt cele denumite "logistica de retur". Este vorba de procesul de colectare, manipulare si transport al marfurilor folosite, deteriorate sau casabile si/sau ambalarea lor in vederea aruncarii, reciclarii sau refolosirii. Se poate referi si la returnarea echipamentelor refolosibile de transport (paleti, containere) catre un punct mai avansat in reteaua de distributie.

Asadar, costuri importante, destul de greu de controlat cu resurse proprii, dar pe care o intreprindere le poate acoperi prin colaborarea cu o firma specializata.

10

2. Costul unui contract, pe ansamblu, poate fi cu mult mai mic decat salariile platite unui departament propriu de angajati (plus taxe si impozite), plus costurile inerente derularii activitatilor in sine.

3. Se elimina un mare risc generat de faptul ca ar putea scapa de sub control costul logistic impus de gestionarea mai multor activitati in acelasi timp.

4. O echipa de specialisti cu experienta veche in domeniu este intotdeauna mai eficienta decat un singur specialist, eventual angajatul companiei.

5. Prestatorii de servicii logistice detin o flota auto importanta pe care o pot pune la dispozitia clientilor, depozite locale sau regionale si centre logistice de dimensiuni importante, eventual spatii frigorifice de mari dimensiuni. Toate acestea presupun investitii imense pe care putine companii sunt dispuse sa le faca.

6. Intrand mai in detaliu, unul dintre elementele de eficientizare a activitatii de logistica/distributie este incarcarea vehiculelor de marfa pe intregul traseu de la depozit la punctele de vanzare si inapoi. Un producator, de exemplu, nu poate sa optimizeze costurile si timpul de transport deoarece vehiculele sale comerciale circula fara marfa de la punctul de vanzare la usa fabricii. Vedem acest lucru la micii intreprinzatori care sunt furnizori ai retelelor de magazine mari.

Exista si situatii frecvente in care procentajul de externalizare nu este de suta la suta, compania care cumpara servicii pastrand un specialist intern care face legatura intre compania prestatoare si beneficiar. Compania isi mentine in schema de personal unul sau doi specialisti in marketing care supervizeaza activitatea prestatorului de servicii. Pe durata derularii contractului, furnizorul este evaluat periodic, pentru a stabili daca parametrii initiali de eficienta se pastreaza.

3PL SI 4PL

3PL

Furnizorii terti de servicii logistice au dat tonul in externalizare in logistica. Legat de obiectul de activitate, fie ca este vorba de expeditii, camioane sau depozitare, 3PL s-au orientat catre furnizarea de servicii clientilor. Crearea unui 3PL a reprezentat o metoda pentru furnizorii de servicii de larg consum sa se deplaseze catre limite mai extinse ale pachetelor de servicii. Clientii, doritori de a-si reduce costurile, vor apela la oferta 3PL. Oportunitatile de pe piata pentru externalizarea serviciilor de logistica fie la nivel local, international sau global sunt numeroase.

Dar ceva s-a intamplat in aceasta zona. Motivele variaza dar ideea este ca multe companii au esuat in transformarea afacerii lor.  Anumiti 3PL nu au reusit sa treaca de nivelul de furnizori

11

de servicii de larg consum pentru a putea deveni adevarati furnizori de servicii diversificate. Furnizorii internationali de servicii logistice nu au reusit insa sa inteleaga modalitatea de furnizare de servicii pe plan local, sau furnizorii de pe plan local nu au reusit in incercarea lor de a accede catre oferirea de servicii logistice la nivel international.

Alte companii au esuat in a se diferentia de competitorii lor. Anumiti 3PL nu au reusit sa se pozitioneze si sa se defineasca pe piata sau compania mama nu le-a oferit resursele, mai ales vanzarile si coordonarea vanzarilor, pentru a putea ajunge la clienti. Multi si-au transformat serviciile in servicii de larg consum, ca rezultat al dezafectarii insusi scopului afacerii lor. Aceste esecuri au incetinit cresterea anumitor 3PL atat in ceea ce priveste pastrarea clientilor si mai ales in obtinerea de noi clienti.

Fragmentarea sectorului 3PL reflecta atat nesiguranta modului in care furnizorii terti de servicii logistice se apreciaza cat si diversitatea nevoilor clientilor. Ca  rezultat, clientii au trebuit sa compare merele cu portocalele in raspunsurile lor la cererile de oferta. Expeditionerii impartasesc o anumita contabilizare cu accent pe reducerea costurilor si pe metrica principala fara o definire clara a cerintelor lor de servicii si modului in care toate acestea vor functiona in cadrul companiei lor.

4PL4PL s-au dezvoltat in aspiratorul de servicii creat de catre furnizorii terti de servicii

logistice. Folosirea unui 4PL, integrator de servicii logistice, difera de folosirea furnizorilor terti de servicii logistice traditionali. In principiu, 4PL se refera la tehnologie. Tehnologia nu este Raspunsul, este numai o parte din acesta. Tehnologia reprezinta un element al succesului procesului alaturi de oameni. 4PL intrevede ceea ce este necesar unui proces pentru ca acesta sa poata reusi.

Integratorii de servicii logistice combina procesele si tehnologia. 4PL reprezinta un Proces de externalizare a afacerii, un BPO, un furnizor. Acest furnizor de servicii logistice de tip lead va aduce valoare si o abordare noua asupra nevoilor clientilor. Un 4PL este neutru si va gestiona procesul logistic, fara a fi afectat de carausi, expeditori sau depozite. 4PL poate si va gestiona chiar si 3PL-ul folosit de clienti.

Externalizarea proceselor afacerii inseamna externalizarea traditionala si inca ceva pe langa aceasta. Externalizarea preia un anumit numar de sarcini, responsabilitati si functii si le transfera unui furnizor tert de servicii. BPO implica toate acestea si inca ceva. Un furnizor de servicii BPO aduce o perspectiva diferita, mai multa cunoastere, experienta si tehnologie functiei existente, poate sa functioneze si va functiona pentru firma cu scopul de a o reorganiza, pentru a o imbunatati sau pentru a-i adauga noi procese. Este un rezultat bazat pe venituri, nu doar o simpla reducere de costuri. Noul proces va interactiona sau va fi integrat in companie intr-un mod care va adauga valoare clientilor.

Un bun integrator de servicii logistice va avea o privire in perspectiva asupra expeditionerilor si experienta in domeniul sau de activitate oferind in acelasi timp o privire de ansamblu clientilor. Aceasta inseamna o mai buna intelegere a complexitatii cerintelor clientilor, solutiilor viabile de aplicat ducand la satisfactia clientilor si pastrarea acestora.

12

Compania vizualizeaza intreaga relationare, nu doar un simplu transport. Furnizorul BPO cauta stimulente si metrici pentru definirea relatiei colaborand cu fiecare client in ceea cu privire la obiective si rezultate. Un 4PL doreste sa se pozitioneze ca extensie si ca parte a clientului sau. Acest furnizor BPO recunoaste rolul si nevoia de tehnologie de informatie in gestionarea procesului.

Un 4PL de succes trebuie sa aiba atat capacitati strategice cat si capacitati tactice. El trebuie sa aiba experienta in logistica, mai ales in partea „expeditioner/client”. Experienta ii va permite sa observe chestiunile reale si pe cele ascunse. 4PL pot intampina nevoile clientilor lor deoarece au experienta in gestionarea responsabila a logisticii.  

3PL versus 4PL

In ceea ce priveste externalizarea exista trei probleme de discutat. Prima: se poate externaliza o functie comparativ cu externalizarea unui proces? 3PL tintesc functia. Ei vor sa lucreze cu containere/livrari/transporturi, nu doresc sa se ocupe de procesul de gestionare al transportului, de exemplu. Adevarata nevoie o reprezinta procesul si aceasta este tinta 4PL. Este insa acesta un proces pus la punct – sau doar o serie de tranzactii separate? Care este procesul prezent? Cum functioneaza acesta? Unde inceteaza sa mai functioneze? Care sunt lipsurile? Unde sunt surplusurile? Procesul din supply chain trece de limitele organizationale desfasurandu-se pe orizontal intr-o organizatie verticala.

O a doua problema: externalizam sarcini sau externalizam management? De cele mai multe ori gestionarea este relationata cu munca, depozitarea, cu livrarile insa nu le gestioneaza. Aceasta chestiune este parte din evolutia viitoare a externalizarii in care 3PL vor trebui sa migreze si in care 4PL s-au pozitionat deja.

O alta problema: furnizorul de servicii externalizat, pentru a indeplini cu adevarat nevoile clientului, trebuie sa fie neutru. Integratorii de servicii logistice trebuie sa fie neutri daca doresc sa gestioneze un proces. Furnizorii terti de servicii logistice se lupta sa devina neutri. 3PL care cauta sa atraga livrarile in contractele lor de transport sau in depozitele lor nu sunt neutri.

Concluzii

Anumiti 3PL nu au evoluat catre intampinarea adevaratelor nevoi ale clientilor. Unii s-au axat pe „gestionarea” sarcinilor, si nu pe cea a proceselor respectand intocmai obiectul de activitate al firmei lor, pierzand oportunitati de a prezenta valoare.

Oportunitatea 4PL exista datorita faptului ca 3PL au esuat in a intampina cerintele reale ale clientilor pentru logistica/supply chain. Nu va exista niciodata un „model” pentru 4PL. Per ansamblu, un 4PL va sti sa-si personalizeze serviciile pentru nevoile clientilor.

Ca rezultat, 4PL au devenit alternative pentru procesul de externalizare. Acesti noi furnizori de servicii logistice permit firmelor sa-si gestioneze o parte critica a supply chain-ului oferind vizibilitate si integrare de-a lungul mai multor companii. Companiile care vor folosi 4PL se vor putea concentra pe competentele esentiale si vor gestiona mai bine bunurile si resursele cum ar fi stocurile si personalul.

13

Cum sa externalizezi activitati din companie

Pentru a se concentra mai bine pe elementele importante ale afacerii (core-business), antreprenorii ar trebui sa ia in calcul externalizarea anumitor activitatii. Costurile, experienta in domeniu si garantia serviciilor sunt cateva dintre criteriile de luat in calcul cand se alege partenerul spre care se face externalizarea.

Cu cat firma are un stadiu mai avansat de dezvoltare si un numar mai mare de angajati, cu atat este mai important sa-si externalizeze serviciile pentru a-si reduce costurile”, explica pentru startups.ro Iulian Penescu, Senior Trainer la Corporate Dynamics International.

Pentru ca externalizarea reduce costurile per ansamblu, Iulian Penescu spune ca aceasta este benefica in orice stadiu de evolutie a afacerii si in orice conditii de profitabilitate.

“In prezent, exista companii care se ocupa de servicii extrem de nisate, de pilda, domeniul packaging din cadrul activitatii de branding”, spune Petru Pacuraru, Managing Partner la Human Performance Development International.

Astfel, pe fondul unei competitii acerbe, foarte multe dintre companiile mari incearca sa isi concentreze energiile pe core-business si sa externalizeze serviciile adiacente.

Ce activitati externalizezi

Indiferent de domeniul de activitate, companiile nu externalizeaza departamente in intregime, ci doar anumite activitati.

“La nivelul departamentului de resurse umane se poate externaliza partea de salarizare, de operare a cartilor de munca etc. De asemenea, se apeleaza la firme de instruire, consultanta sau instruire si consultanta pentru servicii de recrutare”, spune Ruxandra Manea,  Managing Partner la Delphi Consultant.

In opinia ei, se apeleaza in mod frecvent la leasing de personal in cazul firmelor care au productie sau activitati de depozit (ambalare, manipulare etc.), unde gradul necesar de educatie si calificare al personalului nu este ridicat.

Companiile externalizeaza si activitatea departamentului IT (asistenta tehnica, instalare, configurare si administrare servere), cea a departamentului de marketing (advertising, cercetari de piata), dar si activitatea din domeniul sanatatii si securitatii in munca.

“La nivelul departamentului financiar - contabil, pentru firmele mici si mijlocii se apeleaza la furnizori externi, pentru intreaga gama de servicii. Pentru firmele mari, in functie de modul in care sunt organizate procesele, se pot externaliza anumite arii de contributie din department”, adauga Ruxandra Manea.

14

Ea spune ca, de exemplu, pentru externalizarea departamentului de logistica, se pot folosi serviciile caselor de expeditii sau furnizorilor de logistica.

Criterii pentru externalizare

In general, criteriile de luat in considerare la externalizare sunt obiectivele, rezultatele si costurile. In ceea ce priveste obiectivele, acestea trebuie sa fie precise, iar organizatia trebuie sa isi stabileasca asteptarile referitoare la serviciile furnizorului. In opinia lui Iulian Penescu, obiectivele trebuie sa fie masurabile si compania trebuie sa se asigure ca acestea au fost intelese cu exactitate inainte de implementare.

Totodata, trebuie acordata atentie si eficientei externalizarii anumitor servicii si impactului asupra afacerii in general. In privinta costurilor, antreprenorul trebuie sa analizeze ambele situatii - costurile activitatilor realizate intern versus costurile activitatilor asigurate prin externalizare.

Printre criteriile pentru externalizarea anumitor servicii se numara si strategiile de business ale organizatiei - integrarea pe orizontala, pe verticala. De asemenea, antreprenorul trebuie sa analizeze daca serviciul externalizat ar putea afecta calitatea afacerii. In plus, nu se externalizeaza activitatiile care tin de strategia companiei si cele care tin de activitatea principala a firmei.

“O opinie personala: nu as externaliza partea de dezvoltare din resurse umane intr-o firma de peste 200 de angajati”, spune Ruxandra Manea.

Cum alegi partenerul de externalizare

Potrivit lui Iulian Penescu, in alegerea unui partener de externalizare, antreprenorul trebuie sa tina cont de costurile cu procesul de selectie a furnizorului de servicii, de experienta, de  garantia serviciilor, de specializarea proceselor si garantarea unor reduceri de costuri. El spune ca un aspect important este introducerea unor clauze de  confidentialitate a datelor in contractul incheiat, precum si evaluarea periodica a performantei.

“Este necesar ca standardul de performanta sa fie revizuit in intalniri periodice cat mai dese. Rezultatele trebuie sa fie obiective, masurabile si cuantificabile”, precizeaza Iulian Penescu.

El adauga faptul ca firmele trebuie sa utilizeze un sistem de recompense si penalizari in functie de rezultate si sa gestionze corect relatia de colaborare cu partenerul catre care au externalizat activitati, in scopul realizarii obiectivelor urmarite.

15

Momentul externalizarii

Activitatile pot fi externalizate indiferent de momentul de evolutie in care se afla compania. Ruxandra Manea considera ca firmele mici, aflate in faza de start-up, pot contracta de la inceput o companie furnizoare de servicii pe domeniile financiar - contabil, sanatate si securitate in munca.

In ceea ce priveste firmele mari, Ruxandra Manea spune ca, de exemplu, in domeniul distributiei, una dintre strategii este sa patrunzi pe o piata noua prin distribuitori buni si numai dupa ce analizezi rezultatele si ajungi la o cota de piata suficient de mare, sa refaci strategia de distributie si sa te gandesti la externalizare.

Dupa externalizarea anumitor activitati, companiile trebuie sa fie atente la control si la calitate, pentru a le mentine la acelasi nivel.

Studiu de cazS-a finalizat parteneriatul dintre DOMO si KLG Europe Logistics SRL.Începând cu 1

februarie 2006 DOMO Retail externalizeazã serviciile de logisticã cãtre compania olandezã KLG (Kuijken Logistics Group)Europe.

Aceastã decizie se datoreazã nivelului de dezvoltare a businessului si de profesionalism, pe care DOMO l-a construit în ultimii ani si ea va genera o îmbunãtãtire a performantelor în relatia cu clientii.

16

Istoric DOMO.

1994 Compania a fost infiintata ca importator si distribuitor al unor marci internationale de renume precum: Zanussi, Bosch, Electrolux, Siemens;

1996 Primul pas in retail: deschiderea primului magazin;

1997 S-a nascut brandul DOMO;

2001 Retailul devine inima afacerii - vanzarile in retail au depasit distributia;

2004 RAEF - Fondul romano-american pentru investitii, devine actionar important in DOMOCifra de afaceri a companiei depaseste 100 milioane Euro, iar reteaua atinge 100 magazine.DOMO devine important actionar in compania de credite de consum a RAEF, Estima Finance si externalizeaza catre aceasta activitatea de creditare.

2005 Compania incepe un proces de rebranding care are ca obiective atat revitalizarea imaginii externe, cat si implementarea unei noi culturi organizationale si a proceselor de business, care reprezinta drumul companiei spre corporatie.Se lanseaza un nou concept de retail, care presupune magazine dezvoltate pe spatii largi, de pana la 3000 mp.Se incheie un parteneriat strategic cu retailerul german Kaufland, cu intentia de a atinge in urmatorii 3 ani, 50 magazine in Romania si 20 in Bulgaria, in cadrul retelei Kaufland, toate in locatii de calitate, in cartiere cu potential ridicat.

2006 Compania externalizeaza serviciile de logistica, catre operatorul olandez, KLG Europe.DOMO isi vinde participarea in Estima Finance, catre GE Money, generand astfel resurse suplimentare, pentru implementarea planurilor de dezvoltare ulterioara.Dezvoltarea continua in afara granitelor tarii, deschizandu-se primele 7 magazine in Bulgaria. DOMO este primul retailer roman de electronice si electrocasnice care se extinde regional.

2007 Lynx Property devine actionar principal achizitionand 75% din actiunile companiei.Domo incheie procesul de rebranding al magazinelor si mentine trendul ascendent alindicatorilor de bussiness.

2008 Domo deschide un depozit propriu in Targu Secuiesc si preia activitatile logistice pentru zonele limitrofe. Compania a vandut 4.392.000 produse catre 2.413.000 clienti. In acelasi an in magazinele Domo au fost vandute aproximativ 358.000 electrocasnice si 166.000 articole TV. De asemenea platforma de vanzare prin e-shop este foarte apreciata, iar site-ul Domo a inregistrat 112.000 vizitatori saptamanal, atingand cel mai mare numar in

17

industrie, in timp ce trendul vanzarii este puternic crescator. |n acelasi an logo-ul Domo a prins viata, prin transformarea sferelor in doua personaje active, un catel si o pisica, care au devenit purtatorii de cuvant ai marcii.

2009 Desi a fost un an dificil din punct de vedere economic, Domo a continuat expansiunea retelei de magazine Domo si Technomarket prin deschiderea a 9 magazine noi, ajungand astfel la o retea formata din 133 magazine.

2010 4 martie, Domo inaugureaza flagship-ul retelei in Baneasa Shopping City! Locatia strategica, spatiul generos de 2500 mp, impartirea acestuia pe 2 etaje, au permis o noua abordare a conceptului de retail.

Portofoliul de produse DOMO

Portofoliul DOMO include un numar de peste 8000 produse sub umbrela cele mai importantebranduri internationale.

Reteaua DOMO astazi

Reteaua DOMO numara in prezent 126 magazine, cu o suprafata totala de peste 75 000 mp,in 76 de orase ale tarii si are 1600 angajati. Activitatea logistica este coordonata de KLG, printr-un depozit principal localizat in Bucuresti si alte 4 depozite de tranzit; si direct de catre Domo printr-un depozit central din Targu Secuiesc.

Ca urmare a noului concept de retail implementat in retea, dar si a trendurilor pietei, reteaua DOMO si-a crescut eficienta - numarul magazinelor mici scazand direct proportional cu cresterea numarului magazinelor de suprafata mare.

Strategia DOMO

Pe termen scurt si mediu, compania isi propune sa-si securizeze cea de-a doua pozitie detinuta inpeisajul retailului romanesc, pe termen lung urmarind ca DOMO sa ocupe prima pozitie in industriesi sa devina lider de piata, in ceea ce priveste cota de piata, notorietatea si profitabilitatea.

DOMO Retail continua implementarea conceptului sau de retail adaptandu-l in functie desuprafata magazinului si specificul regional astfel incat sa raspunda pe deplin si relevant nevoilorconsumatorului final. |n acest sens, exista 2 extensii ale brandului Domo si brandul Technomarket:

KLG

18

KLG Europe este, incepand din 1.11.05, noua denumire ce provine de la Kuijken Transport Group;Kuijken Trucking bvV.T.E. (Venlo Kuijken Internationaal Transport bvTransport en Expeditie) bvVTE Forwarding UK Ltd.KTG Srl

Istoric KLG

1918 Se deschide prima filiala de Transport in Luyksgestel, devenind in timp principala firma KLG Europe.

1964 CSJ Kuijken, tatal actualilor proprietari, preia actiunile companiei.

1978 VTE (Venlo Transport si Expeditie) este deschis oficial

1986 VTE deschide o filiala in Bradford, Marea Britanie, numita VTE Forwarding Ltd.

1992 Are loc mutarea VTE din zona industriala “Groot Boller” in zona moderna industriala “Venlo – portul comercial de vest”.

1993 Kuijken International Transport fuzioneaza cu centrele VTE din Venlo si Bradford.

2000 V.T.E. devine primul membru European si actionar al pachetului"24plus Systemverkehre".

2001 Compania Internationala de Transport Kuijken devine membru si actional al "ASTRE". 2001 Se deschide filiala Kuijken in Klaaswaal.

2002 Este preluata firma de transport Kwinten in Eersel

2003 Compania de transport international Kuijken se muta in centrul logistic din Eersel.

2004 Se deschide KTG Imobiliare Romania.

2005 VTE, VTE Forwarding Ltd, Kuijken International Transport, Kuijken Trucking si KTG Srl devine KLG EUROPE.

Serviciile KLG

Retea europeana pentru transport in regim de grupaj in intreaga Europao Retea de distributie pentru toata Romania

o Incarcari partiale si in regim de exclusivitate

19

Servicii logistice

o Depozitare

o Servicii cu valoare adaugata

o Servicii vamale pentru bunuri sub regim vamal si bunuri deja vamuite

KLG Europe a înfiintat în România o companie nouã - KLG Europe Logistics S.R.L., pentru a sustine nevoile logistice ale DOMO Retail. Noua companie KLG Europe Logistics S.R.L. va prelua 180 de angajati dintre cei peste 1200 din DOMO, precum si 6 depozite regionale, amplasate strategic în Bucuresti, Constanta, Craiova, Cluj-Napoca, Timisoara si Târgu Secuiesc. Din aceste centre KLG va coordona transportul între depozite, magazine, precum si livrãrile la domiciliu pentru clientii DOMO. Stocul de spatii industriale din Romania ar putea creste in 2010 la 1 mil. mp, de la nivelul actual de 520.000 mp, daca vor fi finalizate proiectele anuntate, potrivit CB Richard Ellis. Majoritatea spatiilor industriale propuse pentru finalizare in 2010 sunt de mari dimensiuni, respectiv 25.000-30.000 mp pentru fiecare faza a proiectului. Daca vor fi finalizate proiectele, chiriile ar putea sa scada anul viitor cu 5-10%.

Compania Kuijken Logistics Group a fost înfiintatã în 1918 si în prezent are o retea functionalã în întreaga Europã. KLG Europe are 220 de angajati în celelalte filiale europene si beneficiazã de o capacitate de depozitare de 36.000 mp în depozitul principal din Olanda. Scopul declarat al companiei este de a oferi un maxim de servicii cu un minim de costuri. Realizeazã acest lucru prin atitudine pro-activã si tehnologie de vârf. Compania este una dintre cele mai mari retele logistice care opereazã livrãri din Olanda cãtre Franta si Marea Britanie. Este de asemenea actionar al retelei de transport si livrãri 24PlusSystemverkehre, care opereazã în întreaga Europã.

DOMO va beneficia de punctele forte ale KLG, si anume: reteaua europeanã solidã, expertizã si proceduri standardizate în întreaga Europã în materie de operatiuni, comunicare si IT, flexibilitate.

Parteneriatul strategic DOMO-KLG conferã lui DOMO un avantaj competitiv în domeniul retailului de   electronice si electrocasnice. DOMO devine singurul retailer specializat din piata româneascã, ce externalizând în totalitate activitãtile logistice a decis sã se concentreze pe core business-ul sãu,  si anume eficientizarea si dezvoltarea retelei de magazine! Cu atât mai mult cu cât, începând cu decembrie 2005, DOMO implementeazã un nou concept de retail, bazat pe o nouã pozitionare a brandului, si o nouã viziune de business: consumatorul este cu adevãrat centrul preocupãrilor companiei, el fiind expus atât la o ofertã largã si accesibilã de produse si servicii, cât si la o experientã unicã de cumpãrare.

DOMO este dupã cifra de afaceri al doilea retailer specializat în electrocasnice, electronice, IT si telecom, cu o retea nationalã formatã din 111 de magazine ce însumeazã peste 37.000 de metri pãtrati si peste 1200 de angajati. 

20

Bibliografie:

Tribuna economica- Externalizarea functiunii logisitice,editia on-line www.tribunaeconomica.ro/index.php?id_tip_categorie=1&&id_categ=8&id_revista=8757&id_nr_revista=230&mod=arhiva

www.domo.ro/despre_domo

www.klgeurope.com/ro/histoire.com

www.wall-street.ro/articol/Companii/10663/Domo-bate-palma-cu-olandezii-si-isi-externalizeaza-serviciile-de-logistica.html

21