Elaborarea şi implementarea strategiei de ansamblu a întreprinderii.doc

7/30/2019 Elaborarea i implementarea strategiei de ansamblu a ntreprinderii.doc

1/17

1

Intreprinderea i resursele ei.

ntreprinderea reprezint un sistem n care elementele de ntrare (resursele companiei) se transform n

timpul proceselor derulate (activitile companiei) pentru a crea elimente de ieire (rezultatele companiei)

Ce resurse vor fi folosite in derularea unei afaceri?

Resurse materiale: cladiri, terenuri, mijloace de transport, birotica, utilaje si echipamente, materiiprime etc.

Servicii de la terti: energie, apa si canalizare, telecomunicatii etc Resurse financiare: banii fondatorilor, banii obtinuti din derularea viitoarei afacerii, banii de la

banci.

Resurse umane: personalul angajat, colaboratori etc Alte resurse: informatiile din mediul intern si extern al ntreprinderii.

Marimile de intrare in sistem exprima cantitatea si calitatea materiilor prime, materialelor, energiei,combustibilului, fortei de munca, echipamentelor tehnice, informatiilor, mijloacelor financiare etc. supusetransformarii in scopul obtinerii marimilor de iesire din sistem sub forma produselor, serviciilor prestatesi lucrarilor executate destinate satisfacerii cererii de pia.

Ce activiti funcionale desfoar o ntreprindere?

Activitatea de administrare general a afacerii funcia de conducere, funcia financiar, funciaresurse umane)

Activitatea marketing i vnzri cu funcia corespunztoare activitii. Activitatea de asigurare tehnico material i logistic este asigurat prin funcia achiziii mijloace

materiale necesare derulrii afacerii.

Activitatea de producere -Intreprinderea nou format i va desfasoar activitatea intr-un mediu socioeconomic dinamic agresiv iincert. In acest context, ntreprinderea este determinat s se raporteze permanent la cererea de piat,

trebuie s anticipeze miscarile concurentei, s-si autoevalueze performanele pentru ai proba permanentviabilitatea, capacitatea de concuren i adaptare la acest mediu.

Scopul oricarui proprietar sau manager al unei mici ntreprinderi, este de a realiza un management

eficient a resurselor investite n afacere. Aceasta implica pe langa intuiie, cunoasterea numeroaseloraspecte de management privind procesului de transformare al resurselor n eiri de bunuri i ntrri denumerar , suficiente pentru a asigura dezvoltarea continu a afacerii.

ntreprinderea i Funciile de management

Managementul n concepia sa este axat pe rezolvarea a 6 probleme generale: definirea med iului

cultural intern al ntreprinderii, stabilirea strategiei, alocarea resurselor, dezvoltarea cadrelor, construirea

organigramei i supravegherea activitii operaionale.

n continuare vom aborda o viziune sintetic a mai multor economiti care definete

managementul ca:


2/17

2

un set de activiti incluznd previziunea (planificarea), organizarea, antrenarea (motivarea),

coordonarea i controlul, toate orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale i

informaionale a organizaiei ntr-o manier efectiv i eficient pentru a atinge anumite scopuri.

Grafic preocuprile managementului n deplina lor complexitate sunt relatate n fig. 1.1

Previziunea(planificarea)

Organi-zarea

Antrenarea(motivarea)

Coordo-narea

Contro-lul

Resurse umane

obiectivResurse materiale

Resurse financiare

Resurse informaionale

Disciplina managementului firmei poate fi caracterizat de caracterul su complex, deoarece

sintetizeaz o serie de categorii, noiuni i metode de la numeroase discipline economice ca marketing,

finane, analiza economic etc., pe de alt parte managementul firmei are un caracter multidisciplinar,

determinat de integrarea n cadrul su a o serie de categorii i metode sociologice, matematice,

psihologice, statistice, etc.

De exemplu, activitatea ntreprinderilor industriei electronice este caracterizat deaa aspecte ca: o concuren acerb; o tehnologie sofisticat care evolueaz foarte rapid; resursele umane necesit o pregtire temeinic; gama de produse este determinat de continue metamorfoze, ca urmare al faptului c ele au o

durat scurt a vieii;

ponderea mare a cercetrilor tiinifice, .a.Aceste aspecte determin un model specific al activitii manageriale. Ca exemplu putem

evidenia unele repere:

Importana crerii a unor grupuri de specialiti motivai, ce ar putea genera inovaii; Timpul redus pentru a trece de la idee la producerea n mas; Penetrarea rapid a pieei, deoarece la momentul actual concurenii reuesc s elaboreze un

produs asemntor n decurs de 6 luni.

Totalitatea problemelor, nuanelor existente determin necesitatea ca managerii s posede

cunotine i dexteriti n mai multe domenii.

1 Funciile managementului


3/17


4/17

4

Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de conducere prin care se divizeaz

activitatea personalului, delimitndu-se sarcinile i delegndu-se responsabiliti necesare ndeplinirii lor.

n cadrul organizrii delimitm 2 aspecte principale:

Mai nti organizarea de ansamblu concretizat n stabilirea structurii organizatorice i a

sistemului informaional. Astfel se asigur structurarea firmei subordonat realizrii obiectivelor sale

fundamentale.

Determinarea structurii organizatorice (formale) presupune:

stabilirea componentelor sale (posturi, funcii, compartimente, niveluri organizatorice). stabilirea tipului de structur.Al doilea aspect important este organizarea principalelor componente a ntreprinderii (cercetare-

dezvoltare, producie, comercial-marketing, financiar-contabil, resurse umane).

Acest tip de organizare presupune:

definirea poziiei i a rolului fiecrui compartiment stabilirea relaiilor dintre compartimente precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilitilor i atribuiilor fiecrui post stabilirea relaiilor dintre posturi n cadrul compartimentului.

Prin urmare, funcia de organizare grupeaz activitile omogene, determin unde anume i cetrebuie de fcut, cine rspunde i de ce rspunde, precum i canalele de comunicare.

Funciile de antrenare (motivare) ncorporeaz ansamblul proceselor prin care se determin personalul

firmei s contribuie la realizarea obiectivelor previzionate. Prin urmare, aceast funcie are un puternic

caracter operaional prin implicarea ct mai eficace a personalului de conducere i de execuie larealizarea sarcinilor ce le revin.

Cel mai important aspect n cadrul acestei funcii este corelarea satisfacerii necesitilor i

intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.

Motivarea n funcie de modulde condiionare a satisfaciilor personalului, de rezultatele obinute

este pozitiv sau negativ.

Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la

procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite.

Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor, dac nu

realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate.

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar s se ntruneasc i alte caracteristici:

diversificarea lucrrilor dup coninut, lrgirea calificrii lucrtorilor, creterea responsabilitii,

oportunitii de a manifesta iniiativa i a efecturii autocontrolului.

Funcia de coordonareFuncia de coordonare const n ansamblul proceselor prin care sesincronizeaz deciziile iaciunile personalului unei organizaii n cadrul previziunilor i organizrii stabilite anterior. Prin urmare,

scopul acestei funcii este de a dirija resursele, astfel nct acestea s fie disponibile la timpul necesar ncantitatea i calitatea stabilit pentru atingerea scopului obiectivelor organizaiei.


5/17

5

Deoarece dirijarea resurselor presupune corelaii n timp i spaiu, este esenial existena unei

comunicri adecvate la toate nivelurile de management. Prin comunicare se nelege transmiterea de

informaii i perceperea integral a mesajelor coninute.

Coordonarea n principiu combin dou forme:

bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonator ce asigur prentmpinarea unor

distorsiuni, obinerea operativ a feed-back-ului. Principa-lul dezavantaj este consumul mare de timp,

n special din partea managerilor.

multilateral ce implic un proces de comunicare concomitent ntre un manager i mai muli

subordonai, folosit pe scar larg, ndeosebi n cadrul edinelor.

Coordonarea este funcia managementului mai puin formalizat, ce depinde, ntr-o msur

decisiv de latura uman a potenialului managerilor.

Pentru transpunerea n fapt a coordonrii, prezentm unele direcii de aciune:

1 Coordonarea nemijlocit a activitilor curente.2 Coordonarea prin politica de personal a organizaiei exprimat prin reguli i proceduri ce dirijeaz

sistemul.

3 Coordonarea n cadrul comitetelor i prin conferine, acestea fiind un mediu propice schimbului deinformaii.

4 Coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obinute, fapt ce determin eventualele corecii, saulimiteaz nesincronizrile sistemului n cauz.

5 Coordonarea prin instruciuni. Documentaiile respective pot furniza o serie de detalii asupra moduluide aciune ntr-un domeniu sau altul.

Funcia de control (evaluare)

Funcia de control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei sunt

msurate i comparate cu obiectivele stabilite iniial n vederea eliminrii deficienelor constatate.

Controlul, prin urmare, finiseaz procesul de management, premergnd previzionarea de noi

obiective. Aceast funcie implic 4 faze:

msurarea realizrilor, compararea realizrilor cu obiectivele stabilite, evideniind abaterile existente, determinarea cauzelor care au determinat abaterile, efectuarea modificrilor care se impun.

Deosebit de important este ca aceast funcie s aib un caracter preventiv, deci de prentmpinare

a carenelor.

Funcia de control este caracterizat de aa aspecte ca:

flexibilitateaprocedurile de control trebuie s fie adoptabile schimbrilor de la o perioad de timpla alta.

claritateaprocedurile de control trebuie s fie simple, uor de aplicat.


6/17

6

cost redus rezultatele obinute n urma controlului trebuie s fie cel puin egale cu costul total alactivitilor de control.

elaborareA i implementarea strategiei de ansamblu a ntreprinderii

n concepia specialitilor, elaborarea i implementarea strategiei de ansamblu a ntreprinderii

implic un proces structurat, n principal, n trei etape, n cadrul crora se deruleaz mai multe faze astfel:1. Fundamentarea strategiei

n mod obligatoriu n fundamentarea strategiei se ine cont de urmtoarele elemente:

(1) Diferenierea strategiei n funcie de faza de via din ciclul de via al ntreprinderi sau

afaceriii

Orice ntreprindere parcurge de-a lungul vieii sale mai multe faze importante, n cadrul crora

problemele cu care se confrunt sunt diferite, iar soluiile decizionale i operaionale, pe termen lung,

mediu i scurt, trebuie, de asemenea, s fie difereniate. Pentru a ocupa o poziie pe pia care s-i

permit obinerea de profit ntreprinderea trebuie s ia n considerare particularitile acestor faze, arelaiei dintre ponderea de pia i rentabilitate, a riscului implicat ceea ce genereaz abordri strategice

variate, tipuri de strategii diferite.

(2) Luarea n considerare a factorilor endogeni i exogeni ntreprinderii (stakeholderilor), ale

cror interese sunt afectate major de modul de concepere i derulare a activitilor sale punndu-se

problema armonizrii diferitelor categorii de interese.

Astfel,proprietarii-acionariurmresc ca ntreprinderea la care particip cu capital, s asigure un

profit ct mai ridicat, din care s ncaseze dividende.

Salariaii ntreprinderii solicit managementului i proprietarilor acionari venituri mai ridicate,

posibiliti de amplificare a calificrii i asigurarea proteciei sociale n situaii speciale.

Sindicatele ca reprezentante ale salariailor militeaz de asemenea pentru rezolvarea unor

probleme sociale, pentru asigurarea proteciei sociale a personalului salariat, n condiiile n care

conducerea organizaiei sindicale joac un rol ct mai important n evoluia ntreprinderii.

Managerii salariai abordeaz ntreprinderea ca un teren propice pentru obinerea de venituri

salariale ct mai mari i pentru manifestarea competenei lor profesionale i manageriale.

Clienii nterprinderiiateapt de la aceasta mrfuri de calitate, ameliorarea continu a acestora i

asumarea rspunderii pentru asigurarea continu cu bunuri economice, n sortimentul, calitatea i


7/17

7

cantitatea solicitate. Mai mult dect att, ei doresc ca ntreprinderea s-i protejeze n calitate de

consumatori.

Furnizorii sunt interesai n consolidarea i creterea economic a ntreprinderii, ca premis pentru

vnzarea unor cantiti mai mari de materiiprime, mijloace fixe etc. i, implicit, consolidarea pieei lor de

desfacere.

Statul (administraia public)vede n fiecare ntreprindere un alimentator al bugetului, o surs de

noi locuri de munc, o condiie a dezvoltrii economice, eventual un exportator aductor de valut forte.

Autoritile locale consider c societile comerciale de pe raza lor trebuie s ofere comunitii

locale locuri de munc multe, bune i sigure, s protejeze mediul ambiant i s sponsorizeze diferite

aciuni sociale, culturale, sportive. Acestea sunt interesate, n special, n profitul obinut de firme, care

reprezint o surs sigur de finanare a bugetelor locale.

Bncile, pe termen lung sunt, de regul, interesate n consolidarea economico-financiar a

ntreprinderilor partenere, ca premis a unui rulaj financiar crescut, a acordrii de credite n condiii

avantajoase i a rambursrii de ctre acestea n termenii contractuali prestabilii.

(3) Multidimensionalitatea strategiei globale

Aceast premis are n vedere faptul c, n fundamentarea strategiei globale a ntreprinderii, este

necesar luarea n considerare a aspectelor de natur economic, tehnic, managerial, socio-uman,

juridic .a.m.d., ca parametri constructivi i funcionali ce nu pot fi omii. Astfel:

- ca sistem economico-social, ntreprinderea semnific grupuri de salariai ce deruleaz procese de

munc generatoare de bunuri economice produse, servicii etc. prin care se satisfac cerine ale pieei.

Rolul su n activitatea economic a unei ri este decisiv, de unde i necesitatea respectrii acesteidimensiuni economice n strategia global.

- ca sistem tehnico-material, cu o multitudine de factori materiali interconectai, ntreprinderea

este caracterizat printr-o dependen tehnologic ntre componentele sale procesuale i structurale, mai

mult sau mai puin intens, situaie ce se reflect n aspectele tehnice i funcionale ale strategiei.

- ca sistem de management, structurat n patru subsisteme importantedecizional, informaional,

organizatoric i metodologic ntre care se manifest relaii de intercondiionare, ntreprinderea prezint

o serie de particulariti ( n ceea ce privete componentele acesteia misiune, obiective, modaliti,

resurse, termene i avantaje competitive precum i mecanismul su de fundamentare, elaborare iaplicare) de care se ine seama n proieciile sale strategice.

(4) Abordarea sistemic a elaborrii i implementrii strategiei

Procesul strategic, derulat prin intermediul unor etape distincte de fundamentare, elaborare i

implementare a strategiei, abordat, la rndul su, sistemic, se axeaz pe dou aspecte principale.


8/17

8

n primul rnd, pe abordarea ntreprinderii ca sistem deschis, n sensul c aceasta se manifest ca o

component a numeroase alte sisteme contextuale, cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri.

n mod concret, aceast dimensiune se exprim prin fluxurile de intrri for de munc, materii prime,

materiale, combustibil, energie, maini, utilaje, instalaii, informaii etc. ca i cele de ieiri produse,

servicii, informaii, dividende, profituri etc., - destinate, n principal, suprasistemelor din care face parte.

n al doilea rnd, asistm la amplificarea conexiunilor dintre ntreprindere i mediul su ambiant,

naional i internaional, alctuit dintr-o gam cuprinztoare i divers de variabile exogene economice,

materiale, tenice i tehnologice, socio-culturale, demografice, ecologice, politice, juridice; aciunea

acestor variabile condiioneaz constituirea i comportamentul economic, comercial i managerial al

ntreprinderii, i pe de alt parte, ntreprinderea este tratat ca sistem ce influeneaz semnificativ mediul

ambiant, imprimndu-i frecvent notabile particulariti.

(5) Flexibilitatea strategiei

Strategia nu trebuie abordat ca o proiecie rigid a viitorului ntreprinderii, axat pe

operaionalizarea ad-literam a coninutului su, ci, dimpotriv, ca un concept i un elaborat flexibil,

susceptibil de modificri, de adaptri n funcie de modificrile ce intervin n unii parametri dimensionali

i funcionali ai ntreprinderii i contextului.

Dat fiind faptul c intervalul de timp de la elaborarea pn la aplicarea efectiv a strategiei este

adesea destul de mare, pot apare unele nesincronizri ce reclam modificarea parial a coninutului su

(la nivel de obiective, opiuni strategice, dimensiunea unor resurse ori termene intermediare i finale etc.).

Aadar, se impune elaborarea unor strategii flexibile, care s reflecte mutaiile din perimetrul

stakeholderilor, dar i pe cele macro ori mondoeconomice, sociale i, mai ales n condiiile tranziiei,politice.

Instrumentele care asigur suportul informaional necesar fundamentrii strategiei sunt:

- realizarea unor studii de diagnosticare complexe, prin intermediul crora se evideniaz

cauzal puncte forte i slabe ale activitilor ntreprinderii i/sau ale mediului n care aceasta acioneaz i

se elaboreaz recomandri strategico-tactice, valorificabile n fundamentarea strategiei i politicii sale.

- efectuarea unor studii de marketing aprofundate care dau posibilitatea cunoaterii n detaliu

a necesitilor i oportunitilor pieei, volumul i structura cererii n domeniul su de activitate, pieele

sau segmentele de pia cu cele mai bune perspective pentru ntreprindere, nivelul preurilor acceptate depia, modalitile de distribuie a produselor pe pia precum i evoluiile pieei pe o perioad mai mare

de timp.

- realizarea de studii ecologice, alinierea dezvoltrii ntreprinderii la cerinele impuse de mediul

nconjurtor i asigurarea unei dezvoltri economice durabile care dau noi dimensiuni proceselor

strategice i tactice la nivel de ntreprindere.

2. Elaborarea strategieiA doua etap de realizare a strategiei, deosebit de complex, are n vedere n principal urmtoarele

aspecte:


9/17

9

2.1. Formularea misiunii ntreprinderii

Punctul de plecare n elaborarea strategiei ntreprinderii trebuie s -1 constituie definirea ct mai

exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai i

context. Aceasta constituie unul din elementele de difereniere a sistemelor de management ale

ntreprinderilor din diverse "zone" ale lumii - S.U.A., rile vest-europene, Japonia .a. - i i are originea

n diferenele culturale dintre ri, atitudinea fa de management, fa de crearea i ntreinerea unui

climat motivaional i organizaional necesar realizrii obiectivelor.

Abordat ca produs al conlucrrii unor stakeholderi (parteneri) interni i externi, misiunea unei

firme urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contextul conceperii

i promovrii unor politici adecvate de utilizare a resurselor.

Rolul formulrii misiuniiunei firme const n:

s asigure consensul n cadrul organizaiei asupra scopurilor urmrite; s furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor, ntr-un anumit mod; s dezvolte o concepie pentru alocarea resurselor ntreprinderii; s stabileasc un climat, o armonie general a organizaiei; s serveasc ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile i direciile de aciune ale

ntreprinderii i s-i mpiedice s o fac pe cei care nu sunt capabili;

s faciliteze reflectarea obiectivelor n mecanismul organizaional al ntreprinderii; s formuleze elurile generale ale organizaiei i s faciliteze translatarea lor n obiective

referitoare la costuri, perioade i rezultate, care s poat fi evaluate i controlate.

Misiunea este, n fapt, un produs al interaciunii unei pri a stakeholderilor interni i externintreprinderii, aa cum rezult din figura nr. 3

Stakeholderi externi

Clienii

Furnizorii

Creditorii

Administraie publicSindicatele

Concurenii

Opinia public

Stakeholderi interni

Misiunea ntreprinderii

Manageri superiori


10/17

10

Consiliul de

admnistraie

Acionarii

Salariaii

2.2. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice)

Prima component operaional a strategiei ntreprinderii o reprezint obiectivele strategice,

respectiv exprimrile cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost nfiinat i

funcioneaz. Ele se concretizeaz n noi dimensiuni economice, tehnice, sociale, manageriale etc. ale

activitilor societii comerciale, ale performanelor acesteia, precum i n niveluri ale unor restricii de

natur economic, tehnic, tehnologic, social .a.m.d. de care trebuie s se in seama.

Obiectivele fundamentale trebuie s ntruneasc anumite caracteristici definitorii:

s fie realiste, n sensul lurii n considerare a capacitilor i posibilitilor efective de realizarede care dispune ntreprinderea, n condiiile de mediu actuale i viitoare;

s fie mobilizatoare, adic s implice la eforturi de autodepire pe salariaii ntreprinderii; s fie comprehensibile, n sensul formulrii i prezentrii lor de o manier care s permit

nelegerea coninutului lor att de ctre manageri, executani, ct i de ceilali stakeholderi;

n sfrit, obiectivele strategice trebuies fie i stimulatoare, adic s ia n considerare intereselei ateptrile stakeholderilor. Aceast caracteristic este asigurat prin abordarea sistemic a

intereselor ntreprinderii i componentelor sale organizatorice, ntr-o viziune optimizant, pe

termen mediu i lung.

Este foarte important ca aceti patru parametri s se regseasc la orice obiectiv fundamental,

indiferent de natura sa: economic (amplificarea profitabilitii, a capacitii de plat etc.), tehnic i

tehnologic (retehnologizarea general sau parial a ntreprinderii), comercial (creterea cotei vnzrilor

pe piaa X ori ptrunderea pe alte piee, sau segmente de pia), ecologic .a.m.d.

Obiectivele fundamentale (strategice) reprezint punctul de plecare n conturarea unui sistemcategorial de obiective ce vizeaz toate componentele procesuale i structurale ale ntreprinderii. Din

acesta se detaeaz, ca importan, obiectivele derivate de gradul 1 i 2, n a cror realizare sunt implicate

funciunile i activitile, obiectivele specifice i individuale ce reclam "punerea n micare" a atribuiilor

i sarcinilor.

Asemenea tipuri de obiective, desprinse din obiectivele fundamentale, consftuie componente

majore ale politicilor globale sau pariale ale ntreprinderii.

2.3. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice

Dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale genereaz, direct i indirect anumite modalitisau opiuni de realizare. n categoria lor semnalm, ca mai importante, privatizarea, restructurarea,


11/17

11

reproiectarea sistemelor de management, specializarea produciei, cooperarea n producie, diversificarea

produciei, informatizarea.

Astfel de opiuni strategice condiioneaz decisiv coninutul i funcionalitatea strategiei

ntreprinderii, de unde i necesitatea unei fundamentri riguroase a acestora.

Un element foarte important ce se cere a fi luat n considerare n formularea modalitilor de

realizare a obiectivelor strategice, l reprezint tipul de strategie pentru care se opteaz. De pild: o

strategie inovaional poate fi nsoit, n cazul ntreprinderilor romneti, de retehnologizare; o strategie

ofensiv - de restructurare, ptrundere pe noi piee; una managerial - de reproiectarea sistemului de

management i de informatizare .a.m.d.

La fel de important este i modalitatea de implementare a acestor opiuni strategice, care se

recomand s ia n considerare principalele variabile exogene ce influeneaz comportamentul economic,

comercial i managerial al ntreprinderii, intensitatea manifestrii lor, precum i capacitatea de adaptare

prin schimbare a societii comerciale. Se cunosc, n acest sens, dou ipostaze:

implementarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei (modalitatea "cutremur"), utilizat mai rar,datorit amplorii i dificultii deosebite a elementelor de operaionalizare;

implementarea treptat, ealonat pe o perioad mai ndelungat, care, n opinia noastr, rspundemai bine complexitii deosebite a strategiei ntreprinderii i reaciilor factorului uman.

2.4. Dimensionarea resurselor necesare

Procesul de elaborare a strategiei continu firesc cu fimdamentarea necesarului de resurse, solicitate

de realizarea obiectivelor.

n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate o importan deosebit aredimensionarea fondurilor de investiii i a mijloacelor circulante, apelnduse la indicatori specifici att

cantitativi ct i calitativi (volum, eficiena investiiilor, eficiena unor mijloace circulante etc.).

Concomitent, se precizeaz sursele de finanare i fornizorii de materii prime, materiale, condiiile de

asigurare - cantitativ, calitativ i temporal - a acestora (fonduri de dezvoltare proprii, credite bancare,

investitori interni sau strini etc.).

De asemenea, n fundamentarea necesarului de resurse umane, pot aprea dificulti majore,

referitoare, n special, la aspectele calitative i de racordare la cultura organizaional a societii

comerciale sau a regiei autonome.2.5. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizare a obiectivelor

O alt component strategic, ce nu se regsete totui distinct, o reprezint termenele iniiale i

finale de realizare a obictivelor. Ele sunt integrate, practic, n conturarea celorlalte componente strategice

fiecare din aceste avnd i o pronunat dimensiune temporal. Important este n acest perimetru

precizarea att a unor termene intermediare, de etap, ct i a celor finale, n cadrul unor intervale

specifice strategiei, n funcie de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i

complexitatea opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor angajate.

2.6. Stabilirea avantajului competitiv


12/17

12

Valoarea pragmatic a unei strategii rezid, n esen, n proiectarea realist a obinerii de avantaj

competitiv. Aa cum s-a subliniat n primele capitole, potrivit concepiei lui Michael Porter la care

subscriem i noi, ca de altfel cvasitotalitatea specialitilor n domeniu, avantajul competitiv poate viza, n

esen, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai

multe privine fa de produsele concurenilor.

Asigurarea unui cost redus, sub media costurilor din ramura respectiv, este primul tip de avantaj

competitiv. Obinerea sa se realizeaz prin acionarea asupra tuturor elementelor care alctuiesc preul

respectiv. Ele sunt prezentate, n viziunea lui Porter, n aa numitul lan al valorii, ce are configuraia

prezentat n figura nr. 5.

Pentru a diminua ct mai mult costul produselor finite, ntreprinderea acioneaz frecvent pentru

maximizarea produciei, n vederea obinerii economiilor proprii produciei de mas sau serie mare. Se au

n vedere i alte modaliti, cum ar fi accesul preferenial la anumite materii prime, inovaii tehnice

majore, generatoare de diminuri ale costurilor de producie etc.

Al doilea tip de avantaj competitiv se refer la fabricarea i oferirea unui produs diferit de cel al

majoritii concurenilor, preferat cu predilecie de ctre consumatori.

Pentru a obine acest avantaj competitiv, managementul ntreprinderii trebuie ca, prin strategie, s

opteze pentru unul sau mai multe atribute ale produsului care sunt apreciate ca deosebit de importante

pentru cumprtori. Aceste atribute se pot referi la produsul nsui, la modul de livrare, la maniera de

marketare etc. Spre exemplu, binecunoscuta companie fabricant de tractoare Ferguson are drept avantaj

competitiv diferenierea tractoarelor sale prin 3 atribute:

durabilitate, calitate, service; asigurare de piese de schimb;

Infrastructu

ra

ntreprinder

ii (finanare,

planificare,

etc.)

Managementul

resurselor

umane

Dezvoltarea

tehnologic

Aprovizion

area

Logistica Prelucrri Logistica Marketing i Servicii


13/17

13

intrrilor ieirilor vnzri post

vnzare

Activit

i de

baz

o excelent reea de distribuie

Activiti suportive

Figura 4. Lanul valorii

Diferenierea produsului este necesar s fie realizat la un nivel superior mediei industriei

respective, n condiiile n care adaosul sau "premiul" la pre ncasat, comparativ cu concurena, s

depeasc cheltuielile suplimentare necesare pentru a conferi atributele de difereniere respectivului

produs.

n practic, aceste dou avantaje competitive se combin n diverse proporii. Indiferent pentru ce

tip de avantaj competitiv se opteaz cu prioritate, cealalt dimensiune este necesar s fie realizat la

minimum de nivel. n acelai timp, este important de reinut c abordarea de a realiza plenar ambele

avantaje competitive concomitent, de regul nu este posibil. Oferirea unui produs, cu atribute deosebite,

clienilor implic, obligatoriu, costuri suplimentare. n mod similar, scderea costurilor sub media

industriei nu face posibil oferirea de articole cu caliti superioare ofertei medii. De aceeancercarea de a

realiza un produs "bun la toate" ca pre i atribute calitative este, pe o pia de tip concurenial, sortiteecului.

2.7. Articularea strategiei globale

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraiei de ansamblu a

strategiei globale, referitoare la ntreprindere n ansamblul su.

Este foarte important ca ntreprinderile romneti s-i elaboreze, pentru nceput, strategii globale,

care asigur o valorificare realist a posibilitilor de evoluie a acestora, pe intervale mai lungi de timp

(3-5 ani), ntr-un mediu concurenial complex, intern i internaional, din ce n ce mai puternic.


14/17

14

Strategia global este n msur s asigure articularea componentelor procesuale i structurale ale

ntreprinderii ntr-un "tot" coerent i s imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis,

organic adaptiv.

2.8. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale)

Strategia global constituie fundamentul strategiilor partiale, referitoare la unele domenii specifice

(financiare, comerciale, producie, personal, management etc.), la nivelul crora obiectivele, opiunile

strategice i resursele ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse.

Strategiile pariale se recomand cu prioritate ntreprinderilor care doresc o revigorare sau o

amplificare a unor "zone" majore distincte, n contextul unei evoluii strategice globale conturate.

Din aceste considerente se elaboreaz strategii manageriale ce pun un accent deosebit pe

remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia, strategii comerciale (cu

prioritate n domeniul vnzrilor i al marketingului), strategii financiare, care vizeaz mbuntirea

parametrilor de profitabilitate i bonitate ai ntreprinderii, strategii inovaionale, ce urmresc promovarea

progresului tehnic n diverse ipostaze, strategii n domeniul produciei etc.

De precizat c strategiile pariale nu se delimiteaz doar din punct de vedere procesual - pe

funciuni sau activiti, aa cum s-a "sugerat" mai sus - ci i din punct de vedere structural - organizatoric,

n sensul c pot fi elaborate strategii ale dezvoltrii unor subdiviziuni organizatorice ale ntreprinderii (de

pild, strategia fabricii X din cadrul ntreprinderii Y).

n final remarcm faptul c scenariul metodologic de fundamentare i elaborare a strategiilor

pariale, precum i componentele acestora sunt identice tipologic cu cele pentru strategia global.

2.9. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale ntreprinderiiElaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile ntreprinderii - global i parial - i

se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante:

precizarea obiectivelor pe termen mediu; determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor

strategice i a consultriii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;

ierarhizarea aciunilor stabiliten funcie de necesitile ntreprinderii, de particularitile efectivede realizare;

stabilirea responsabililor cu implementarea lor; precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni; defmitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele

participative de management ale ntreprinderii;

repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, oral i n scris, asupra sarcinilor,competenelor i responsabilitilor ce le revin.

Conceperea politicilor globale i pariale ale ntreprinderii, ntr-o asemenea manier, asigur att

nscrierea aciunilor preconizate pe principalele coordonate ale economiei naionale i ale ramurii din care


15/17

15

face parte, ct i adaptarea lor la condiiile n continu schimbare ce caracterizeaz tot mai mult mediul

ambiant al ntreprinderilor romneti, specific tranziiei la economia de pia.

Aspectele prezentate permit constatarea c att strategia, ct i politica ntreprinderii trebuie s

asigure valorificarea oportunitilor oferite de mediul contextual i atenuarea sau eliminarea

vulnerabilitilor. Procednd astfel, se asigur pe termen lung i mediu consolidarea poziiei economice i

comerciale a ntreprinderii pe piaa intern i internaional i o competitivitate ridicat.

3. Implementarea strategiei3.1. Pregtirea implementrii strategiei

Operaionalizarea strategiei necesit o pregtire temeinic, datorit att multitudinii, ct i

complexitii i dificultii schimbrilor ce urmeaz a fi operate. Deci este necesar ca implementarea

propriu-zis s se bazeze pe un program de pregtire adecvat, ce se refer la ntreprindere n ansamblul ei

i la componente procesuale i structurale ale acesteia. Un asemenea program serecomand s fie axat pe

dou coordonate majore:

pregtirea climatului din cadrul ntreprinderii, n vederea minimizrii rezistenei la schimbri,inevitabile din partea personalului, i a obinerii unei implicri pozitive ct mai consistente a

acestuia. In acest sens, se recomand organizarea de ntlniri cu salariaii implicai nemijlocit n

operaionalizarea schimbrilor strategico-tactice, nceplnd cu managerii, situaie n care vor fi

prezentate obiectivele urmrite, avantajele ce se ateapt pentru ntreprindere i personalul su.

Acest aspect, deseori neglijat n favoarea unor demersuri de natur material, fmanciar etc.,

prezint o importan major pe termen lung, facilitnd i impulsionnd schimbrile proiectate.

ntr-un context mai general se impune modificarea culturii ntreprinderii, n sensul unei nelegeri,

acceptri i promovri a noului economic, tehnic i tehnologic, managerial etc., implicat de

implementarea strategiei. Abordat ca variabil de management, cultura organizaional aduce n

actualitate probleme de adaptare strategic i de gestiune a resurselor umane, influenate decisiv de

evoluiile economice, tehnice i tehnologice, sociale etc. Astfel, cultura organizaidnal ofer terenul

propice pentru abordarea a dou probleme fundamentale de management: meninerea coerenei i a

coordonrii interne a grupurilor i a indivizilor; definirea raporturilor ntreprinderii cu mediul su naional

i internaional. un constituent major al trecerii la operaionalizarea strategiei este asigurarea premiselor tehnico-

materiale, umane, financiare i informaionale necesare (echipamente, specialiti, situaii

informaionale, know-how .a.). n finalul acestei faze, elementele programului de pregtire se pot

sintetiza sub forma indicat n tabelul urmtor, ceea ce faciliteaz cunoaterea i derularea sa de

ctre cei implicai.

Program de pregtire i implementare a strategiei

Nr.crt.

Msura Resursenecesare

Responsabil Perioada deaplicare

Observaii


16/17


17/17

17

instrumentar managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra funcionalitii i eficacitii

managementului, n ansamblul su.

Dup cum se observ, implementarea schimbrilor strategice este un proces complex, adesea dificil,

n care intervin variabile diverse, de a cror cunoatere i stpnire depinde succesul strategiei

ntreprinderii.

3.4. Evaluarea rezultatelor strategiei

n esen, n aceast faz se realizeaz o permanent comparare a rezultatelor obinute din

operaionalizarea soluiilor strategice de concretizare a misiunii ntreprinderii i de realizare a obiectivelor

fundamentale, cu efectele generate de acest proces.

O asemenea evaluare trebuie efectuat att pe parcursul implementrii opiunilor strategice (deci, o

evaluare de etap, parial), ct i, mai ales, n finalul procesului strategic.

Evaluarea strategiei este necesar s surprind att efectele cuantificabile, concretizate n sporuri

cantitative ale unor indicatori economici, generate de realizarea obiectivelor strategice, ct i efectele

necuantificabile. Acestea din urm, mai greu de comensurat, sunt adesea mai importante dect cele

cuantificabile, deoarece se concretizeaz n mbuntiri de fond ale funcionrii componentelor

procesuale i structurale ale ntreprinderii, n creterea calitii i competitivitii managementului lor.

Este indicat ca n aprecierea eficienei s se in cont i de tipul de strategie pentru care s -a optat,

ntruct elementele de ordin cantitativ sau calitativ se manifest cu intensiti diferite, funcie de aceasta.

3.5. Conceperea i operaionalizarea unor perfecionri

Analizele i evalurile efectuate pe parcursul implementrii strategiei, dar i n finalul acesteia, pot

declana efectuarea de corecii i perfecionri care, n situaii extreme, conduc la o nou strategie. Estenecesar ca acestea s se coreleze cu parametrii soluiei sau soluiilor noi preconizate pentru a se asigura

continuitate n operaionalizarea strategiei.

Multiplicarea legturilor ntreprinderii cu mediul ambiant, naional i internaional, precum i

diversificarea "intern" a activitilor ntreprinderii fac uneori imposibil luarea n considerare a tuturor

variabilelor ce influeneaz comportamentul su strategic. De aceea, se impune o conduit profilactic,

preventiv, din partea managerilor pentru a se prentmpina manifestarea unor disfuncionaliti majore n

acest proces, dar i una corectiv, axat pe adoptarea de decizii care s asigure, n mod operativ,

eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative ori generalizarea celor care conduc la abateri pozitive.n orice caz, succesul fundamentrii, elaborrii i implementrii strategiei depinde de motivarea

adecvat a factorilor implicai. Prin aceasta se ia n cosiderare condiionarea decisiv a strategiei de

dimensiunea uman a societii comerciale sau regiei autonome.

Elaborarea şi implementarea strategiei de ansamblu a întreprinderii.doc

Documents

Transcript of Elaborarea şi implementarea strategiei de ansamblu a întreprinderii.doc