Introduction to Building Organisational Outreach Capacity

Dezvoltarea capacitii organizaionale de relaionare extern

Pentru a putea trai si indeplini misiunea, un ONG trebuie sa stapaneasca cele trei aptitudini i procese fundamentale pentru dezvoltarea capacitii organizaionale de relaionare extern: comunicarea, realizarea de aliane strategice, i influenarea altora. Aptitudinile de comunicare i influenare presupun la rndul lor multe alte teme, strategii, tactici, aptitudini, instrumente i procese chiar i atunci cnd abordm tema mai restrns a modalitilor prin care ONG-urile i pot mbunti relaionarea cu mediul prin aplicarea lor. tiina dezvoltrii unor aliane strategice ca proces organizaional de relaionare extern este din acest punct de vedere mai simplu de abordat.

Comunicarea i influenarea ca aptitudini i strategii includ multe tipuri de aciune individual i colectiv. Acestea pot fi interpersonale, intra i inter-organizaionale, scrise, vorbite, formale, informale, n public, n particular, i mai mult dect att. Ele sunt resurse fr limite, de multe ori accesibile gratuit dar i costisitor de pus n practic n anumite mprejurri. Talentul pentru un ONG const n a acumula un ct mai mare avantaj din arta i meteugul comunicrii i influenrii la un cost ct mai mic posibil.

Pentru un ONG mic, cu puine resurse la dispoziie, s-ar putea s fie nerealist s ne ateptm ca liderul su s influeneze schimbri n politici sau legislaie fie i numai la nivel local sau s conduc o campanie de comunicare pentru a atrage atenia asupra preocuprilor comunitii pe care o reprezint. Pe de alt parte numrul celor implicai are o anumit importan. ONG-urile pot s i adune eforturile pentru a mobiliza vocile lor reunite atunci cnd exist un consens asupra chestiunilor ce impun comunicarea i influenarea dincolo de graniele lor organizaionale. Dezvoltarea capacitii organizaionale de relaionare extern este prin natura sa un proces care i implic pe alii, fie ca receptori ai comunicrii i influenrii pe care o exercii, fie ca factori determinani ai crerii unor coaliii de instituii i persoane cu viziuni asemntoare care pot, mpreun, s i realizeze scopurile comune.

Iata cateva intrebari frecvente pe care liderii de ONG-uri le formuleaza adesea:

Cum putem noi ca lideri de ONG-uri s comunicm mai eficient i mai convingtor cu beneficiarii, donatorii, autoritile locale i media? Cu ct suntem mai mici ca organizaie cu att aceast sarcin pare mai dificil. Cum s fim mai buni n crearea de reele i stabilirea de legturi cu cei de dincolo de graniele noastre organizaionale? Cum putem influena legislaia i formularea politicilor? Cum putem lucra mai eficient cu autoritile locale n probleme de interes comun? Cum putem stabili parteneriate care ne vor spori abilitile de a comunica preocuprile noastre i vor crete influena necesar realizrii misiunii i obiectivelor noastre?Aceste ntrebri ne trimit la o avalan de posibile strategii i aptitudini inter-personale, organizaionale i inter-organizaionale. Ele pornesc de la premiza corect c indivizii din fiecare ONG au potenialul de a-i mbunti aptitudinile de comunicare i influenare. Exist de asemenea i prezumia c organizaiile nsele i pot spori capacitatea de relaionare extern prin strategii i aciuni de comunicare i influenare mbuntite. Nu n ultimul rnd, este clar c majoritatea ONG-urilor, separat, nu dein resursele i mijloacele de a a comunica i influena eficient n multe din problemele i preocuprile eseniale pentru realizarea misiunii i obiectivelor lor. Ele trebuie deci s creeze aliane strategice pentru a dobndi influena necesar realizrii schimbrilor eseniale n mediile n care opereaz.

Traseul de urmat: n ncercarea de a rspunde acestor preocupri complexe de dezvoltare a capacitilor ne vom concentra n Partea 1 asupra urmtoarelor:

Cum s dezvoli un plan i o strategie de comunicare organizaional;

Cum s i mbunteti abilitile de ascultare, deoarece comunicarea este un proces cu dublu sens i ascultarea mai eficient a beneficiarilor poate fi cea mai bun arm de influenare;

Cum s lucrezi mai eficient cu media i s i mbunteti relaiile publice;

Cum s te relaionezi mai bine i s fii un bun relationist (networker). Vom ncerca chiar s nelegem ce nseamn acest termen dat fiind popularitatea din acest moment a acestei strategii de eficacitate personal i managerial.

n Partea 2 ne vom concentra asupra dezvoltrii de aliane strategice i vom aborda:

Avantajele alianelor i ale parteneriatelor;

Tipuri de aliane i coaliii;

Cum s creezi i s pstrezi aliane strategice.

Partea 1

Strategii i abiliti de comunicare

Pentru a ne forma o opinie corect trebuie s nelegem ceea ce alii doresc s ne spun, pentru a cunoate adevrata valoare a gndurilor noastre, trebuie s ncercm efectul lor asupra altor mini.

William Hazlett, 1826

ntruct comunicarea este un termen bun la toate, una din cele mai bune ci de a nelege ceea ce tu i organizaia ta ai putea face pentru a comunica mai eficient este s dezvoltai un plan de comunicare. Acest plan trebuie s se bazeze pe viziunea i misiunea organizaiei voastre, obiectivele pe care dorii s le realizai, valorile i credinele voastre (ale oamenilor din organizatie, beneficiarilor, altor factori de decizie).

Dezvoltarea unui plan de comunicare

Dup ce v-ai clarificat asupra elementelor de baz care sunt ca pietrele de temelie pentru eficiena organizaional i relaionarea extern i anume misiunea, obiectivele, valorile i credinele care v guverneaz ca organizaie care furnizeaz servicii, putei ncepe s v ntrebai ce ncercai s realizai comunicnd acestea i alte mesaje lumii din afar. Se pune n acest moment ntrebarea, de ce vrei s comunicai? Obiectivele voastre atunci cnd comunicai sunt:

S v cretei vizibilitatea n comunitate, n ora sau n regiune?

S generai atitudini i impresii pozitive despre organizaia voastr printr-o prezen mai bun n mass media?

S stabilii contacte cu presa pentru a putea conta pe ele n caz de urgen n cadrul organizaiei voastre sau urgeneelor aprute n rndul beneficiarilor si sau a celor care au constituit-o?

S cretei cunoaterea de care se bucur programele i serviciile voastre n rndul unui anumit segment de beneficiari?

S promovai o schimbare de atitudine printre anumii membri ai comunitii?

S atragei sprijinul publicului, al persoanelor cu putere de decizie i a altora asupra neceitii anumitor schimbri de politici?

S atragei sprijin financiar i donaii?

S stabilii i s meninei un dialog interactiv cu cei mai importani factori interesai de organizaia dvs.?

Am folosit termenul de factori interesai i am dori s ne asigurm c i cunoatei nelesul. Un grup tinta este orice persoan, grup sau organizaie care poate solicita organizaiei dvs. atenia, timpul, resursele sau serviciile sau este afectat de existena i contribuia pe care organizaia dvs. o are. Factorii interesai pot s fie favorabili sau ostili realizrii misiunii i scopurilor voastre organizaionale. Aceast definiie cuprinztoare a factorilor interesai determin un cadru vast pentru planul de comunicare.

Lista de ntrebri de mai sus v ajut s rspundei la ntrebarea De ce care este fundamental pentru conceperea planului de comunicare. Dac nu clarificai de ce dorii s comunicai n afara organizaiei exist posibilitatea s nu comunicai eficient i eficace. Rspunsurile la ntrebrile De ce v vor ajuta s determinai Ce informaii, idei, valori i scopuri dorii s comunicai.

Dup ce v-ai dat rspuns complet la aceste ntrebri putei s abordai urmtoarele ntrebri:

Cui vrem s adresm aceste mesaje?

Cum o s comunicm aceste mesaje?

Cum vom determina dac am reuit s comunicm ceea ce ne-am propus? Cui trebuie s i comunicai mesajele dumneavoastr i cum?

Cnd ncercai sa identificai cui (cine este grupul int al comunicrii) dorii s i comunicai, v putei apleca i asupra metodelor pe care le putei folosi pentru ai aborda pe aceti parteneri importani (cum?). Sa presupunem ca organizaia dvs. are un centru de zi pentru copii n apropierea unei ntreprinderi textile din comunitate. In calitate de lideri al organizaiei, dorii sa le comunicai mamelor care beneficiaz de servicii unele modificri intervenite in cadrul serviciului. Strategia de comunicare poate fi foarte simpl putei comunica schimbrile directorului centrului care le poate transmite mai departe mamelor care utilizeaz serviciul. Sau putei opta s facei comunicarea personal, deplasndu-v la sediul centrului la ora la care mamele i iau copii, n cazul n care considerai c este important ca ele s afle direct de la dumneavoastr.

Daca dorii s comunicai cu autoritile locale, comunicarea poate deveni puin mai complicat. Ceea ce vei dori s comunicai i modalitatea pe care o vei folosi depind de procedurile pe care acetia le au deja stabilite pentru comunicarea cu alii. De exemplu, consiliul local poate avea proceduri foarte formale pentru comunicarea extern. Este posibil s existe reguli care prevd ca aceast comunicare s aib loc prin intermediul unui funcionar al consiliului, sau, dac este vorba despre chestiuni executive administrative, comunicarea sa fie direcionat ctre eful executivului, i anume primarul. Modalitile pe care le vei folosi pentru comunicarea cu alte organizaii, cu conducerea i cu personalul acestora, depind de procesele i procedurile acestora n aceeai msur ca i de cele proprii organizaiei dumneavoastr.

Dac dorii s accesai o audien mai vast, de exemplu publicul n general, strategia voastra ar putea implica mass-media, i dac avei acces la astfel de resurse, o expediie potal direct (direct mail), sau o alt strategie adecvat pentru o comunicare mai ampl. Astfel de strategii pot deveni scumpe, att n termeni financiari ct i consumatoare de timp al personalului. Cel mai important criteriu de avut n vedere atunci cnd realizai un plan de comunicare este ct cost realizarea lui.ntruct grupul-int al acestui material este att de variat, este dificil de apreciat ce ar trebui inclus n planul de comunicare pe care l vei adopta. Rspunznd la ntrebrile de ce, ce, cine, cnd i cum i estimnd costurile totale pe care le-ar implica un astfel de plan, vei putea determina care strategie de comunicare ar fi cea mai potrivit pentru organizaia din care facei parte. Nu uitai, de asemenea, c planul trebuie s includ i o faz de evaluare pentru a determina ct de eficient a fost planul pentru comunicarea mesajelor audienei identificate. Comunicarea misiunii, serviciilor i nevoilor organizaiei voastre poate fi destul de costisitoare i nu ne referim numai la resursele financiare, ci i la cele umane i de timp. Aplicnd o strategie bine gndit vei putea avea mai mult impact.

Ascultarea este i ea o opiune de comunicare strategic

Este ascultarea o component-cheie a comunicrii dumneavoastr cu beneficiarii i cu factorii de decizie? Din pcate, prea adesea acest aspect al comunicrii este ignorat, ndeobte considerndu-se c a comunica nseamn a transmite. Aceast perspectiv asupra comunicrii este eronat: ascultarea activ ar trebui s fac parte neaprat din orice plan de comunicare.

Dup cum vom vedea, ascultarea reprezint una dintre cele mai importante aptitudini ale unui manager, dac nu cea mai important. n continuare vom discuta anumite tehnici de ascultare activ, nu nainte de a v face cunoscute cteva proverbe legate de ascultare, proverbe culese din diferite coluri ale lumii:

Peru: Dac ascult voi avea numai de ctigat, iar dac vorbesc vor ctiga ceilali.

Japonia: Ascult-l pe cel tcut: are multe de spus.

Tribul amerindian Zurok: Tcerea e plin de nelesuri.

Tribul Jabo din Africa: Cel care ascult e cel care nelege.

Lituania: Ascult mult i vorbete puin.

A fi tcut nu nseamn neaprat a asculta sau a nelege. Cu toate acestea, tcerea este vital n procesul de ascultare activ. Ne putem exprima, chiar tcnd, sprijinul, empatia, i faptul c-l nelegem pe interlocutor. Ascultndu-i pe beneficiari i membri, devenim mai pregtii n a comunica cu factorii externi: administraie, finanatori, mass-media.

Dar ce presupune ascultarea activ?

n primul rnd, ascultarea este cea mai important abilitate legat de comunicare pe care o posedm. n urm cu civa ani, o echip de cercettori a Universitii Loyola din Chicago, a realizat un studiu pentru a identifica cea mai important calitate a unui bun manager. Dup ce au studiat sute de organizaii concluzia lor a fost c ascultarea este aceast calitate.

Dac ascultarea este un lucru att de important, se pune ntrebarea: De ce nu ascultm mai bine? Exist mai multe explicaii. n primul rnd, ascultarea presupune o munc nu tocmai uoar. Este nevoie de mult energie i concentrare n ascultarea activ. n al doilea rnd, suntem permanent bombardai cu tot felul de mesaje i trebuie s nvm s le selectm pe cele cu adevrat importante. n al treilea rnd, nu avem rbdare s-l ascultm pe cel din faa noastr: presupunem c tim ce vrea s spun i gata, srim cu rspunsul. Acest lucru are ca efect sfritul ascultrii active i distorsionarea mesajului care se dorete a fi transmis. i n fine, o alt explicaie const n faptul c nu suntem instruii pentru a asculta activ.

V-ai pus vreodat ntrebarea: Ce semnificaie are cuvntul activ din sintagma ascultare activ?. Ca s nelegem mai bine ce nseamn ascultare activ, ne-am orientat ctre o carte destul de recent care prezint rolul de facilitator al managerului. Autorii crii definesc ascultarea activ drept un proces prin care facem un efort contient de a-l nelege pe cellalt. Acest efort contient al ascultrii active implic trei tehnici sau abiliti legate ntre ele.

- Percepia: utilizarea tuturor simurilor noastre pentru a asimila informaia transmis.

- Interpretarea: determinarea nelesului celor spuse.

Verificarea: reflectarea asupra celor ascultate pentru a verifica dac ceea ce am neles este ceea ce a vrut s spun interlocutorul.

Dezvoltarea capacitilor organizaionale de relaionare extern ncepe prin aptitudinea de a fi un asculttor activ eficient.

Probabil nu ai avut n vedere acest aspect atunci cnd v-ai propus dezvoltarea capacitilor de relaionare extern utiliznd strategii de comunicare. Pn la urm, care este scopul final al comunicrii? S v transmitei mesajul i el s aib efect. Va trebui s fii mai pro-activi n comunicarea cu beneficiarii, ageniile guvernamentale, finanatorii i, nu n ultimul rnd, cu mass-media, care v pot transmite mesajul mai departe.

Ca furnizor de servicii sau ca organizaie de sprijin fora voastr pe termen lung st n sensibilitatea i atenia acordat pentru a rspunde nevoilor acelora pentru care v-ai constituit, n nelegerea intereselor i preocuprilor lor nainte de a v gndi la prioritile voastre. Ascultndu-le psurile, nevoile i interesele, v vei pune la punct propria agend. Avei nevoie, din acest punct de vedere, de o baz de date serioas i actualizat permanent. O parte din informaiile necesare activitii dvs. le vei putea obine din biblioteci, dar cea mai bun surs de informaii i idei i perspectiva dinuntru o constituie capacitatea voastr de a asculta activ, abilitatea voastr de a percepe, interpreta i verifica ceea ce v comunic cei pentru care v-ai constituit beneficiarii, suporterii i viitorii parteneri.

Richard Axelrod, n cartea sa Terms of Engagement, ne ofer urmtorul sfat n ceea ce privete ascultarea ca baz a construirii i meninerii relaiilor dumneavoastr:

Ascultai, ascultai i iar ascultai, pn cnd avei impresia c nu putei asculta mai mult, dup care ascultai n continuare. Ascultarea st la baza relaiilor trainice. Ascultai cu nelegere i empate. ncercai s nelegei, nu s fii de acord cu cele spuse. Imaginai-v lumea prin ochii interlocutorului, prin prisma experienei acestuia.

nainte de a trece mai departe, la strategiile proactive de comunicare, haidei s facem o pauz i s reflectm asupra abilitii organizaiei voastre sau a grupului vostru informal de a-i asculta activ pe factorii interesai pentru a nelege mai bine ce doresc i de ce au nevoie din relaia cu organizaia., sau grupul informal, depinde in ce stadiu sunteti. Evaluai relaiile voastre acordnd scoruri de la 1 la 10, 1 nsemnnd nu-i ascultm deloc i 10 nsemnnd le nelegem perfect nevoile. n spaiile rmase libere, notai cteva idei pentru mbuntirea situaiei.

Beneficiarii-cheie: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10.

Ne vom mbunti/ construi ascultarea lor activ prin urmtoarele metode:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Administraia public local: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10.

Ne vom mbunti/ construi ascultarea activ prin urmtoarele metode:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Finanatorii: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10.

Ne vom mbunti/ construi ascultarea activ prin urmtoarele metode:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Reprezentanii mass-media: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10.

Ne vom mbunti/ construi ascultarea lor activ prin urmtoarele metode:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Importana Relaiilor Publice (PR-ului) n strategia de comunicare a organizatiei

Chiar dac organizaia voastra este de mici dimensiuni, ea are la dispoziie ca modalitate de dezvoltare a capacitii de relaionare extern, disponibilitatea (care implic i o pregtire prealabil) de a valorifica orice oportunitate de schimb de informaii cu oficialiti i organizaii-cheie. De exemplu, ai fost invitati la o ntlnire organizat de un donator cu scopul de a-i prezenta activitatea: putei folosi aceast oportunitate pentru a v prezenta i pentru a mpri participanilor materiale informative scrise despre organizaia dumneavoastr.

V ntlnii ntmpltor cu consilierul pe probleme sociale al primriei aflat n drum spre unul din proiectele sociale din vecintate: este ocazia de a face cunotin i de a-i prezenta pe scurt organizaia voastra. Dac nu avei materiale la voi, oferii-v s i le trimitei n viitorul apropiat. Vei produce astfel o impresie bun i v vei face organizaia cunoscut n mod informal i cu costuri practic minime.

Un reporter de la televiziunea local v cere indicaii referitoare la adresa unui ONG din vecintate nu ratai ocazia de a v face cunoscut i propria organizaie, invitndu-l pe reporter s v peasc pragul ct mai curnd. Desigur, valorificarea pe loc a acestor oportuniti presupune s avei gata:

1. Cri de vizit cu sigla organizaiei;

2. O scrisoare de introducere referitoare la organizaia voastra;

3. O pagin, redactat simplu, cu prezentarea pe scurt a organizaiei;

4. Viziunea, declaraia de misiune i obiectivele organizaiei;

5. O brour cu realizrile organizaiei cel mai de succes program sau serviciu;

6. Copii ale articolelor de ziar despre activitile organizaiei voastre;

7. Numrul curent al buletinului informativ al organizaiei, dac editai unul;

8. Fotografii ale activitilor organizaiei n desfurare.

Acest pachet de relaii publice nu trebuie s fie neaprat costisitor el trebuie doar s reflecte cine suntei, ce facei i viziunea organizaiei i nu ceea ce sperai s fii. Arta relaiilor publice este 90% pregtire i 10% inspiraie la momentul potrivit, valorificarea oportunitilor ca ceilali s afle despre dvs. i ceea ce facei atunci cnd apar.

Relaiile externe i Mass-media

Apariiile unei organizaii n mass-media nu se ntmpl de la sine. Dect n cazul nefericit n care sediul ia foc, directorul e rpit sau un alt asemenea eveniment atrage pentru moment atenia presei asupra organizaiei voastre. Dac ai decis c reflectarea activitii dvs. n mass-media este important pentru durabilitatea, creterea numrului de beneficiari i impactul organizaiei voastre n societate, iat cteva elemente care s v ajute s realizai acest obiectiv:

ncercai s stabilii o relaie personal cu reporterul, redactorul sau directorul instituiei de pres;

Dac organizai evenimente sau activiti care pot aduce o contribuie important la mbuntirea vieii comunitii, ntiinai presa despre acest lucru la timp, pentru ca tirea s poate fi preluat n jurnalele de sear sau n ediia ziarului de a doua zi;

Scriei un scurt articol despre organizaie i despre ce o face pe aceasta unic. Concentrai-v pe aspectele care i-ar putea interesa pe cititori;

Fii atent la aspectele comunitii acoperite de ctre mass-media locale. Face televiziunea local reportaje despre lucrurile care vizeaz i activitile sau beneficiarii organizaiei voastre? Dac da, nseamn c activitile organizaiei voastre sunt poteniale subiecte de pres. Contactai i stabilii o modalitate de a v face cunoscute activitile, oferii-v s le organizai o vizit la faa locului, un interviu sau chiar o tire;

Unii-v forele cu organizaiile i instituiile din jur n cazul n care avei un mesaj comun de transmis prin intermediul presei. Simplul fapt c mai multe organizaii i-au unit forele pentru a atrage atenia presei reprezint un potenial subiect de tiri.

Toate mrgelele din lume n-o s fac un irag pn nu le pui mpreun nirndu-le pe a.

Proverb coreean

Participarea la reele o alt strategie de relaionare extern

Reelele constituie un element foarte valoros pentru abilitatea comunitilor de a rspunde nevoilor de servicii, dincolo de graniele formale ale organizaiilor, chiar dac la prima vedere nu par aa de importante. Reelele i participarea la reele sunt instrumente deosebit de folositoare, de asemenea, n atingerea obiectivelor i misiunii organizaiei din care facem parte. Reelele reprezint o resurs cu costuri relativ nule care se poate dovedi foarte valoroas pentru beneficiarii notri.

Cu ani n urm, a fost derulat un proiect de cercetare a fenomenului reelelor ca proces social spontan i informal de relaionare ntre nevoile individuale sau comunitare i resursele disponibile. Iniiativa a pornit de la ipoteza c exist multe reele i numeroi membri ai reelelor care lucreaz n mod spontan i informal pentru a relaiona persoane individuale aflate n nevoie de servicii cu resurse care nu sunt ntotdeauna ale organizaiilor din care membri reelelor fac parte.

Pentru a testa validitatea acestei ipoteze, echipa proiectului a propus unui numr de cincizeci de organizaii neguvernamentale i comunitare s identifice persoanele care ndeplineau urmtoarele criterii:

i sprijin eficient clienii pentru ca acetia s mobilizeze resurse de la diverse instituii;

Rspund cererilor de sprijin formulate de persoane aparinnd altor instituii;

Caut informaii referitoare la un spectru larg de preocupri legate de resursele umane;

Depesc frecvent graniele propriilor organizaii i lucreaz ntre graniele sistemelor formale n scopul de a duce la ndeplinire anumite sarcini sau de a furniza anumite servicii;

i asum riscuri n efortul de a-i ajuta pe ceilali;

Sunt plini de energie, nclinai ctre aciune, contieni de probleme i de oportunitile existente pentru rezolvarea lor.

Rezultatele au fost copleitoare. Peste 150 de persoane au fost identificate n acest mod. Dintre acestea, peste 20 au fost selectate pentru interviuri legate de modul n care relaioneaz cu alte organizaii i instituii. Rezultatele finale, bazate pe valorile i caracteristicile persoanelor intervievate, stilurile lor de operare, perspectiva lor asupra networking-ului i-au demonstrat n timp valabilitatea. Pentru a v ajuta s nelegei procesul de participare la o reea i atributele personale ale celor care particip eficient la reele prezentm cteva dintre propunerile rezultate n urma acestui studiu

Reelele sunt procese de relaionare ntre persoane, i nu ntre persoane i instituii.

Reelele presupun mprirea puterii i a resurselor.

Aceast mprire nu echivaleaz cu cedarea puterii i a resurselor.

Persoana implicat n reea consider c orice element al comunitii este sau poate fi pus n legtur cu toate celelalte elemente.

Intervenia ntr-o zon a comunitii nseamn implicarea potenial a unui cerc de interaciuni n permanent expansiune.

Eficiena participrii unei persoane la conectarea n reea a nevoilor i resurselor comunitii este determinat de persoanele pe care persoana implicat n reea le tie (pe cine tie) mai mult dect de ceea ce ea tie.

Persoana implicat n reea nu se teme de o atitudine refractar, doar pentru c ceilali nu doresc s se implice.

Persoana implicat n reea se orienteaz ctre alternative n momentul n care soluia identificat nu rezolv problema sau nu reuete s conecteze nevoile identificate cu resursele .

Persoana implicat n reea privete fiecare lucru care i se ntmpl ca pe o oportunitate de a nva lucruri noi.

Persoana implicat n reea nu opereaz n numele organizaiei proprii atunci cnd, mpreun cu alte organizaii, cldete o punte de comunicare ntre cei care au resurse i cei care sunt n nevoie.

n timp ce aceste fraze pot constitui un excelent punct de plecare n descrierea modului n care opereaz reelele, este util s prezentm i alte puncte de vedere interesante asupra acestei strategii de comunicare creatoare de multiple posibiliti.

Alte definiii ale reelelor

Seymour Sarason, un psiholog care a scris un studiu despre servicii i rolul reelelor de resurse cu mult nainte ca termenul de networking- lucrul in retea - s devin att de popular, descrie reelele ca neavnd vreo grani extern. Ele sunt procese atotcuprinztoare, pornind de la interaciuni punctuale ntre pri interesate se rspndesc spontan afectnd pe mult mai muli.

Un studiu britanic in 1997, intitulat Reele pentru Dezvoltare, definete reelele ca fiind

orice grup de persoane sau de organizaii care, n mod voluntar, schimb informaii, deruleaz activiti n comun i se organizeaz n aa fel nct autonomia individual s le rmn intact.

Este interesant s ne aplecm mai n amnunt asupra acestei definiii, pentru c ea conine multe elemente inedite: aadar, relaiile n interiorul unei reele sunt voluntare, implicnd activiti comune, care nu afecteaz autonomia sau independena componenilor. Autorul studiului subliniaz de asemenea c nu orice schimb de informaii sau colaborare reprezint networking. De asemenea, mailing-list-urile sau buletinele informative nu ar trebui interpretate drept networking. Reelele la care ne referim n acest capitol au de-a face cu o modalitate mai liber, mai multi-direcionat de schimb de idei, resurse i informaii dect procesele formale de comunicare.

Seria Barrons Educational Series include un ghid al succesului n afaceri intitulat Successful Networking, iar autorii acestuia au reuit performana de a-l scrie fr a include i o definiie a networking-ului. Cu toate acestea, sunt descrise mai multe atribute ale acestui proces. Cea mai interesant descriere este aceea conform creia networking-ul nu este nici o tiin exact, nici o serie distinct de activiti sau comportamente. El este un proces complex i dinamic, care ia natere din surse diferite, de multe ori n medii diferite i servind unor interese diferite.

ntr-o reea, eti att de bun pe ct este ceea ce oferi.

Harvey Mackey

Reelele, parte component a strategiei de comunicare

V amintii de muncile lui Hercule, eroul din mitologia greac? De fiecare dat cnd tia un cap dintre cele nou ale monstrului Hydra, i creteau dou capete n loc. Cam aa funcioneaz i reelele.

Reelele ne ofer informaii, idei, contacte i chiar resurse noi. De multe ori, prin reele vom fi bombardai i cu informaie care ne prisosete, dar este un pre mic pe care trebuie s-l pltim. Un membru eficace al reelei va elimina toate uscturile netrebuincioase din marea grdin de flori al crei grdinar este.

Reelele ne ajut s ne dezvoltm cunotinele, abilitile, experiena i valorile.

Reelele ne ofer sprijin atunci cnd avem nevoie de el, cnd avem nevoie de indicaii, cnd cutm o alt modalitate de lucru i tim c ai notri colegi sunt disponibili pentru acest ajutor, pentru c i noi i-am ajutat nainte.

Reelele ne ofer putere i influen. Ne ajut s-i identificm pe cei care ne vor deschide anumite ui, care ne pot fi mentori sau sprijinitori, pe cei care ne pot spori vizibilitatea n comunitate, ca i pe cei care ne pot ajuta s facem o treab mai bun.

Reelele reprezint cea mai important cltorie a cunoaterii. Persoanele care fac parte dintr-o astfel de reea nu au nevoie de hri sau vize, nu pltesc taxe suplimentare, sar peste rnd i nu-i pierd bagajele. Ele pot cltori oricnd, oriunde, fr a prsi fotoliul de acas.

Idei cheie

1. Trei strategii sunt fundamentale pentru dezvoltarea capacitii organizaionale de relaionare extern: comunicarea, alianele i influena.

2. Strategiile i abilitile de comunicare variaz de la ascultarea activ la reele i ating tangenial mai multe lucruri n acelai timp.

3. Un plan de comunicare eficace rspunde la ntrebrile DE CE, CE, CINE, CND i CUM are nevoie organizaia dumneavoastr s comunice cu factorii de decizie.

4. La baza tuturor strategiilor de comunicare eficace se afl ascultarea activ. Dnd ascultare beneficiarilor i membrilor organizaiei, acesta din urm va fi mai eficace n comunicarea cu factorii de decizie.

5. Relaiile cu presa sunt importante, ns trebuie s comparai costurile cu beneficiile, s vedei dac este rentabil s facei eforturi financiare, de timp i de resurse umane pentru a v afla n atenia presei.

6. Participarea la reele reprezint un efort voluntar i spontan de relaionare cu alii n vederea schimbului de informaii, idei, inspiraie, sprijin, ndrumare, care ne pot aduce beneficii precum oportunitile de colaborare sau dezvoltarea pe plan personal.

7. Participarea la reele este o strategie de rspuns la nevoile societii prin extinderea resurselor informaionale, care poate da rezultate excepionale mai ales n contextul noilor tehnologii i atunci cnd avem o bun nelegere a procesului.

8. Participarea eficient n reele duce la aliane de calitate.Partea 2

Formarea i dezvoltarea de aliane strategice

Alianele strategice se situeaz undeva ntre comunicare i influenare. Alianele i parteneriatele se formeaz prin eforturi de comunicare i networking. Formarea de relaii cu alte ONG-uri au ca efect influenarea mediului extern. Din aceast perspectiv, va trebui s luai n considerare aceste strategii de comunicare ca legate ntre ele i adugnd for una alteia.

Aliana forelor este nceputul, meninerea alianei reprezint progresul, iar munca n alian reprezint succesul.

Proverb arab

Alianele, colaborrile, parteneriatele, coaliiile indiferent sub ce nume au devenit n ultima vreme subiecte din ce n ce mai dezbtute, n cadrul problematicii mai largi a schimbrii i a succesului. Acestea se aplic n toate sectoarele societii: fie c vorbim de sectorul public, privat, sau neguvernamental.

n primul rnd, parteneriatele i colaborrile sunt asociate cu beneficiile aduse comunitii, ceea ce ne atrage atenia, ca lideri de organizaii neguvernamentale. Desigur, pornind de la presupunerea c suntei pro-comunitate. n cartea sa Ritual: Power, Healing and Community, Malidoma Patrice Some spune urmtoarele lucruri legate de comunitate:

Atunci cnd lucrm n beneficiul comunitii, observm c putem face cu uurin lucruri mpreun pe care altfel ne-ar fi imposibil s le facem separat. Din comunitate ne tragem fora de a rspunde nevoilor acesteia, de a impune anumite schimbri. Lucrul de care avem nevoie n primul rnd este s vrem s facem tot ce e mai bine pentru aceast comunitate, indiferent dac tim sau nu de unde i cum s ncepem.

Aadar, comunitile se formeaz muncind mpreun pentru a obine o schimbare care nu poate fi obinut de unul singur. A face imposibilul mpreun, adic a forma parteneriate, aliane, coaliii, colaborri cu diversele pri implicate din comunitate.

Frances Hesselbein, preedinta Fundaiei Peter F. Drucker pentru Management Non-profit, a spus odat:

A venit ziua s lucrm n parteneriat. Liderii care coopereaz cu alte companii, agenii guvernamentale, organizaii din sfera socialului vor identifica noi surse de energie, vor avea un altfel de impact, i vor lucra mai bine n organizaiile din care fac parte.

Doamna Hesselbein insist, de asemenea, asupra faptului c aceste parteneriate, fie c sunt construite ntre ONG-uri i administraia public local, o companie, un alt ONG sau toate laolalt, trebuie s fie formate pe ideea c fiecare partener implicat are trasate anumite responsabiliti clare, cu rezultate care pot fi msurate. De asemenea, tot ea spune c trebuie s avem curajul de a ne asuma efia acestor parteneriate, cu alte cuvinte s lum hurile n mini cineva trebuie s o fac, i e bine ca noi s fim acel cineva.

nainte de a trece la modaliti de formare a alianelor, iat o alt viziune asupra parteneriatelor ntre instituii care, n mod tradiional, lucreaz independent unele de altele.

Secolul XXI va fi secolul alianelor. Epoca n care colaborrile dintre ONG-uri i companiile private vor deveni din ce n ce mai numeroase i mai de impact. Colaborrile vor migra din sfera tradiional a filantropiei, caracterizat prin dou elemente: sponsorul generos i primitorul umil, n strategii mai profunde i mai puternice. Aceste schimbri deja se nregistreaz la nivel incipient, iar mediul n care lucrm ne ofer posibiliti nenumrate de conlucrare ntru atingerea elurilor proprii i a face bine societii.

Pentru multe organizaii neguvernamentale, aceste tipuri de aliane reprezint att un avantaj, ct i un risc. Ele implic tot soiul de relaii inedite ntre firmele private i organizaiile non-profit. Dar, dup cum observ specialistul James Austin, aceste aliane nu ar trebui s presupun cine tie ce planuri grandioase; rbdarea i perseverena sunt, de multe ori, de ajuns pentru a porni de la o simpl prietenie i a ajunge la o alian strategic puternic.

Avantajele care decurg din aliane

Iat doar cteva avantaje pe care organizaiile neguvernamentale le pot obine din formarea de aliane, fie cu alte organizaii sau cu parteneri din afara sectorului:

Economia de resurse financiare: ONG-urile pot mpri sedii, echipament i chiar personal pentru a elimina costuri suplimentare. Pe de alt parte, printr-un parteneriat cu un singur furnizor de rechizite, de exemplu, o organizaie poate economisi bani prin faptul c acel furnizor va oferi reduceri pentru fidelitate.

Sinergie: Sinergia nseamn c dou sau mai multe organizaii care au capaciti i responsabiliti complementare se aliaz, astfel atingnd mai multe obiective dect dac lucreaz independent. S lum exemplul administraiei publice locale, care se aliaz cu organizaiile de lupt mpotriva SIDA pe un program de prevenie. Consiliul local poate sprijini angajarea de infirmieri din instituiile publice care nu au acces la grupurile de risc sau la facilitile organizaiilor respective. Astfel, municipalitatea poate veni n ntmpinarea nevoilor comunitii, iar organizaiile au acces la fora de munc necesar n derularea programului.

Generare de venit: Multe organizaii neguvernamentale i de sprijin comunitar se pot alia cu companii private pentru a-i spori fluxul de venituri i a-i asigura astfel sustenabilitatea. De exemplu, pot fi create centre de instruire gratuit sau cu preuri mici n comuniti defavorizate, lucru care poate fi fcut n cooperare cu o firm care are nevoie de angajai dar nu beneficiaz de posibiliti de instruire, iar firma respectiv i poate plti pe instructori.

Companiile private trebuie s aib de ctigat de pe urma colaborrilor cu organizaiile neguvernamentale, altfel nu vor fi interesate de aceast colaborare. Oamenii de afaceri i vor pune ntrebarea, perfect valabil, Ce am eu de ctigat din aceast alian?, iar rspunsul la aceast ntrebare le va influena decizia de a colabora sau nu. Primul lucru la care ne gndim cnd dm un rspuns acestor companii ine de profit, dar sunt i alte rspunsuri pe care le putem lua n considerare, cum ar fi:

Angajamentul strategic: Multe companii muli-naionale i chiar i cele locale prevd, n planurile lor strategice, implicarea n viaa comunitii n cadrul creia i desfoar activitatea. Adesea, serviciul n favoarea comunitii se nscrie n procesul de msurare a performanelor.

Managementul resurselor umane: Muli angajai percep implicarea firmei pentru care lucreaz n viaa comunitii drept un factor motivant. Managerii i specialitii acestor firme consider, pe o scar din ce n ce mai larg, c munca voluntar n cadrul organizaiilor neguvernamentale este n msur s le dezvolte profesionalismul, prin lrgirea cmpului de aptitudini.

Cultura organizaional: Din ce n ce mai multe companii privesc serviciile aduse comunitii cu mndrie, ca parte component a culturii firmelor respective. Succesul afacerii lor se bazeaz pe aceste valori, pe sprijinirea comunitii.

Oportuniti de afaceri: Serviciile aduse comunitii conduc la legturi strnse cu comunitatea respectiv. Firmele capt reputaia de companii crora le pas de societate, dau sentimentul c fac un bine acesteia, i au posibilitatea de a-i lrgi contactele, relaiile i, n ultim instan, piaa de desfacere.

Categorii de aliane

Exist mai multe tipuri de aliane. Mai jos vom vedea cum pot fi ele clasificate.

Robert Hargrove, autorul crii Mastering the Art of Creative Collaboration (Cum s fii un maestru al artei colaborrii creative), mparte alianele n urmtoarele categorii:

Colaborri obligatorii: Cnd decizia de colaborare nu ne aparine, n majoritatea cazurilor alianele obligatorii nu funcioneaz att de bine ca atunci cnd suntem de acord s colaborm.

Colaborri iniiate de la sine: Aceste tipuri de colaborri apar n urma unor probleme sau oportuniti de ntr-ajutorare sau informare.

Colaborri n jurul unui interes comun: Ele pot varia de la cele simple (protejarea copacilor de pe strada principal) la cele complexe o alian de organizaii n lupta mpotriva SIDA.

Colaborri spontane: Aceste aliane apar n urma unor ntlniri ntmpltoare, cnd reprezentanii organizaiilor implicate realizeaz c numai mpreun pot duce lucrurile pn la capt.

Rosabeth Moss Kanter vede lucrurile ntr-o manier cu totul diferit i plaseaz alianele pe aceeai linie, dar de la slab i distant la puternic i strns. La prima extrem s-ar situa alianele care apar datorit unor nevoi de servicii reciproce. Organizaiile implicate n astfel de aliane opereaz n aproximativ aceeai zon de afaceri sau de prestri de servicii, care i pot aduna resursele pentru a atinge scopuri asemntoare. Organizaiile neguvernamentale, guvernamentale i instituiile internaionale care conlucreaz n scopul distribuirii ajutoarelor umanitare sunt un exemplu de alian de servicii mutuale.

ntre cele dou extreme se situeaz organizaiile care au nevoie de resursele i capacitatea alteia pentru a reui, astfel crendu-se alianele de tipul joint venture (asociere profitabila), o form de asociere ntre dou sau mai multe firme care i combin resursele pentru atingerea unui obiectiv specific (nu exist un termen n limba romn). De exemplu, consiliul local hotrte crearea unor aziluri pentru numrul crescnd de persoane fr adpost. Consiliul dispune de cteva cldiri pe care le-ar putea utiliza n acest scop, dar nu are personalul necesar pentru a le renova i a le conduce. O firm de construcii, care i-a ctigat o proast notorietate prin cumprarea de locuine de la oamenii nevoiai, care ulterior s-au trezit n incapacitatea de a-i cumpra, la rndul lor, locuine decente, vrea s-i reabiliteze reputaia i este de acord s renoveze gratuit cldirile respective, ca un gest de bunvoin. Un ONG din localitate, pe de alt parte, conduce deja un azil pentru persoanele fr adpost i vrea s-i extind activitatea, ns nu are ndeajuns de multe fonduri. Cei trei creeaz o alian din care toi au de ctigat: acesta este un joint venture.

Kanter consider c alianele cele mai puternice i mai strnse sunt aa-zisele parteneriate de valoare n lan, cum ar fi relaiile dintre client i furnizor. De exemplu, o organizaie care furnizeaz anumite produse se poate ralia cu o alt organizaie care s verifice c clientul beneficiaz de cele mai nalte standarde n ceea ce privete produsul respectiv i ntreinerea lui. Cele dou organizaii se vor alia pentru a se asigura c clientul beneficiaz de un produs cu o valoare n plus, de unde i denumirea de valoare n lan. Ceea ce confer putere acestui tip de aliane este angajamentul celor doi parteneri, modul n care opereaz n concordan unul cu cellalt i potenialul unui numr de oportuniti ivite n urma acestei relaii.

Interesant, vei spune, dar cum pot beneficia ONG-urile de aceste concepte i strategii? ntruct fiecare cititor reprezint un set de circumstane specifice i beneficiaz de un alt gen de oportuniti n ceea ce privete formarea de aliane strategice, numai voi putei rspunde la aceast ntrebare.

Moment de reflecie:

V-am prezentat, n cele de mai sus, o serie de concepte i strategii interesante pentru crearea de aliane operaionale - i suntem siguri c v-ar prinde bine s reflectai puin la ele nainte de a trece mai departe. Acordai-v cteva minute i gndii-v la organizaia voastra, indiferent de stadiul in care va aflati, deja constituita sau in curs de constituire, i la procesul care trebuie s aib loc pentru a oferi cel mai bun serviciu catre beneficiarilor. mprii procesul n pai i sub-procese. Gndii-v dac nu cumva un partener al vostru nu ar putea s efectueze pri ale acestui proces, la fel de bine sau chiar mai bine dect organizaia voastra, ceea ce v-ar putea economisi o multitudine de resurse. Iat cteva ntrebri la care ar trebui s furnizai rspunsul:

Care sunt paii pe care i facem sau ar trebui sa il facem pentru a le oferi beneficiarilor un produs sau serviciu de calitate? Identificai fiecare pas n mod riguros, gndindu-v la toate amnuntele. De exemplu, poate ar trebui s contractai o firm de contabilitate n loc s angajai un contabil permanent.

Ce pai din cadrul procesului ar putea fi "cumprai" de la parteneri pentru a ne spori eficiena i eficacitatea, i care s nu ne ngreuneze activitatea sau s aib efecte adverse n organizaie sau n cadrul relaiei cu partenerii respectivi?

Cu cine am putea forma o alian n acest sens? Nu uitai c trebuie s v potrivii ca misiune, valori, nevoi i competene.

Ce tip de alian, parteneriat sau colaborare ar trebui s formm? Un parteneriat total? Un acord de achiziii de servicii? Un alt fel de aranjament?

Cnd ar trebui s formm aceste aliane?

Cum ar funciona o astfel de alian n realitate? E o ntrebare dificil, dar foarte important, pentru c trebuie s v gndii la partener ca la acea instituie care v ajut sau, din contr, mpiedic s v atingei obiectivele!

nc o dat, ce obiective trebuie s atingem formnd o alian cu un partener?

Cei 8 I i cei 7 C n crearea i meninerea alianelor eficace

Dezvoltarea procesului de outreach prin intermediul alianelor strategice reprezint, pentru organizaiile neguvernamentale, o provocare aductoare de mari satisfacii, dar n aceeai msur ea poate fi riscant i neproductiv. Walt Disney a spus odat c "e oarecum amuzant s ncerci s faci imposibilul". Pentru a v ajuta s eliminai riscurile, vom ncheia aceast discuie cu dou seturi de criterii oferite de Rosaland Moss Kanter i James Austin, ambii profesori la Harvard, autori unanim recunoscui i apreciai n domeniul alianelor strategice.

Cei 8 I ai lui Kanter n crearea alianelor

Excelen Individual. Partenerii sunt puternici i pot aduga valoare alianei. Motivaiile lor de a participa la alian sunt pozitive.

Importan. Relaia este important pentru toi partenerii implicai. Cu toii i doresc ca aceasta s funcioneze.

Interdependen. Partenerii au nevoie unul de cellalt. Fiecare aduce atuuri i aptitudini complementare, care i ajut i pe ceilali s-i ating obiectivele.

Investiie. Partenerii investesc unul n cellalt, demonstrnd altfel importana celuilalt n cadrul alianei. Investiia poate fi financiar, tehnic, de fapt nelimitat - exist mai multe feluri prin care s-i demonstrezi angajamentul fa de partener.

Informare. Informaia i ideile circul n mod deschis ntre parteneri.

Integrare. Se creeaz legturi ntre diversele departamente i ntre angajaii partenerilor.

Instituionalizare. Un cuvnt important! nseamn c parteneriatul capt un aspect formal, cu responsabiliti clar stipulate i fr ambiguiti.

Integritate. Comportamentul partenerilor unul fa de cellalt este onorabil, just i generator de ncredere reciproc.

Cei 7 C ai lui Austin viznd colaborarea strategic

Conexiunea cu scopul i oameni. Alianele vor fi ncununate de succes n momentul n care ntre juctorii-cheie exist conexiuni personale i emoionale viznd scopul parteneriatului.

Claritatea scopului. Partenerilor trebuie s le fie foarte clar de ce sunt membri ai unei aliane. Organizaiile neguvernamentale i comunitare, datorit naturii lor, pot fi mai laxe n aceast privin, ceea ce reprezint o greeal: Asigurai-v c scopul i rezultatele ateptate v sunt clare.

Congruena misiunii, a strategiei i a valorilor. Organizaiile partenere ntr-o alian trebuie s in seama de aceste componente i s identifice alinierea misiunii, strategiilor i valorilor lor. Cu ct acestea sunt mai apropiate, cu att vor avea mai mult de ctigat de pe urma crerii unei aliane. Congruena total, pe de alt parte, este nerealist - dac avei aceeai misiune, aceleai valori etc., care este rostul alianei? Se vizeaz o potrivire confortabil, i nu o identificare complet a acestor elemente.

Crearea valorii. i cnd spunem valoare, nu ne gndim neaprat la bani. Austin se refer la mobilizarea i combinarea resurselor i capacitilor multiple n scopul aducerii de beneficii tuturor partenerilor implicai i, n ultim instan, sprijinirea societii.

Comunicarea dintre parteneri. Comunicarea de calitate este esenial: crete ncrederea i este acel liant invizibil care menine alianele.

nvarea Continu. Parteneriatul trebuie s reprezinte o oportunitate dinamic de dezvoltare personal i instituional, de dezvoltare la toate nivelele de interaciune.

Certitudinea unui angajament ferm. O alian strategic ar trebuii perceput ca o relaie profund, nu o afacere singular. Partenerii trebuie s se simt angajai la o relaie pe termen lung, cu responsabiliti i ateptri similare.

Aceste dou seturi de criterii seamn n unele privine i sunt diferite n altele. Dac le combinai, vei obine un ghid foarte valoros pentru organizaiile neguvernamentale care se gndesc s creeze aliane unele cu altele, cu administraia public local, cu companii private. Aa cum am specificat la nceputul discuiei noastre despre colaborare, secolul XXI va fi epoca alianelor.

Idei cheie

1. Arta formrii alianelor strategice este o combinaie ntre procese de comunicare eficace i extinderea influenei ONG-urilor dincolo de graniele organizaionale.

2. Formarea de aliane duce la economie de bani, sinergia eforturilor i chiar creterea potenialului de generare de venituri.

3. Companiile din sectorul privat sunt din ce n ce mai interesate s formeze aliane cu ONG-urile din mai multe motive. Au de ctigat n planificarea strategic, managementul resurselor umane, construirea unei culturi organizaionale pozitive i sporirea numrului de oportuniti de afaceri.

4. Alianele sunt de mai multe feluri: mandatate, auto-iniiate, orientate asupra unui interes comun, i chiar asocieri spontane.

5. nainte de a forma o alian, potenialii parteneri trebuie s poarte o discuie profund n prealabil.

6. Alianele de succes ar trebui s se bazeze pe urmtoarele criterii: excelen individual, importan, interdependen, investiie mutual n ceilali parteneri, informare, integrare, instituionalizare i integritate, dar i conexiuni personale, claritatea scopului, congruena misiunii i a strategiei, crearea valorii, comunicare, nvare continu i angajament.

Alessandra, Tony and Phil Hunsaker, Communicating at Work. New York, Simon and Schuster, 1993. p. 54.

Weaver, Richard and John Farrell, Managers as Facilitators. San Francisco, Berrett-Koehler Publishers, 1997. p. 137.

Axelrod, Richard. Terms of Engagement. San Francisco: Berrett-Koehler, 2000. P. 91.

Fisher, Fred. Resource Exchange Networking: Metaphorical Inventions in Response to Differentiated Human Needs in a Collective-Oriented Society, Volume 12, No. 1 of Journal of Voluntary Action Research, January-March 1983

Seymour Sarason and others. Human Resources and Resource Networks. San Francisco: Jossey-Bass Publishers,1977. P. 152.

Starkey, Paul. Networking for Development. London: International Forum for Rural Transport and Development, 1997. P.14.

Michelli, Deni and Alison Straw. Successful Networking, Hong Kong: Barrons Educational Series, 1997. pp. 1-8.

Some, Malidoma Patrice. Ritual: Power, Healing, and Community. Portland: Swan-Rave Publishing, 1993.

Hesselbein, Frances. The Circular Organization. In Frances Hesselbein and others (eds.), The Organization of the Future. San Francisco: Jossey-Bass, 1997. p. 83.

Austin, James E. The Collaboration Challenge. San Francisco: Jossey-Bass, 2000. p.1.

Ibid. pp.8-14.

Hargrove, Robert. Mastering the Art of Creative Collaboration. New York: BusinessWeek Books, 1998, p.129.