7/29/2019 Descriere Organizatie care invata

1/3

Learning organizations

Cine a creat conceptul de learning organizations i cine a contribuit la diseminarea lui?

Rebecca Cors (2003) [5], ntr-un articol online, elogiaz contribuiile celor mai importante

nume legate de organizaia care nva, i anume Peter Senge, Chris Agyris, Donald Schon

i Margaret Wheatley.

Organizaia care nva este poate cea mai cunoscut provocare dintre abordrile

postmoderne n sfera organizaiilor. Peter Senge considerat de majoritatea ca fiind printele

conceptului learning organization, descris n The Fifth Discipline (1990), afirm c valorile

organizaiei care nva i avantajul competitiv deriv din nvarea continu, att individual,

ct i colectiv. El recomand ca liderii s i provoace pe indivizi s se gndeasc constant

i creativ la nevoile organizaiei. Scopul este s induc acestora o motivaie intrinsec mai

puternic. Aplicnd aceste idei referitoare la performanele indivizilor i ale grupurilor, liderii

pot crea stimulente prin care s le creasc angajamentul organizaional afectiv, pentru

facilitarea implementrii strategiilor.

Este organizaia unde oamenii i dezvolt continuu capacitatea de a crea rezultatele pe

care i le doresc cu adevrat, unde sunt alimentate modele noi i extinse de gndire, unde

aspiraia colectiv este liber consimit i unde oamenii nva continuu cum s nvee

mpreun [6].

O astfel de organizaie ar trebui s aib urmtoarele caracteristici:

a. s furnizeze n mod continuu oportuniti de a nva;

b. s foloseasc instruirea pentru a-i atinge scopurile;

c. s gseasc legtura ntre performana individual i cea

organizaional;

d. s ncurajeze dialogul i s creeze un mediu care s ncurajeze

angajaii s i exprime opiniile i s i asume riscuri;e. s foloseasc tensiunile creative ca surs de energie i rennoire;

f. s contientizeze n permanen legtura cu mediul n care i

desfoar activitatea.

7/29/2019 Descriere Organizatie care invata

2/3

Devine din ce n ce mai mult o tendin, pentru c propune orientarea organizaiei ctre

nvarea continu. Ea presupune noi direcii manageriale, ca: planificare pe termen lung i

pe orizontal, lucrul n echip, cooperare, diversitate, autoritate delegat, control

descentralizat, centrare pe oameni i leadership. Pentru a face fa evoluiei mediului n

care opereaz, organizaiile trebuie s i dezvolte o cultur orientat spre nvarea

generativ. Acest gen de nvare se dobndete prin participarea activ la proiecte, unde

comunitatea de nvare (n spe echipa) are un rol crucial.

Organizaiile care nu-i vor crea o cultur a nvrii generative, nu se vor adapta suficient de

repede, nu vor face fa evoluiei mediului n care opereaz. n opinia lui Peter Klin, exist

zece pai pe care o organizaie trebuie s-i fac pentru a deveni learning organization: a

evalua propria cultur de nvare; a stabili o cultur de ntreprindere pozitiv; a da fiecruia

ocazia de a gndi; a recompensa asumarea riscului; a ajuta pe fiecare s devin o resurs

de nvare pentru alii; a pune puterea de a nva n aciune; a planifica viziunea ntr-o

manier organic; a da via viziunii; a conecta sistemele; a pune ansamblul pe roi (n

micare).

Peter Senge spune c nucleul muncii ntr-o organizaie care nva se bazeaz pe cinci

discipline de nvare [7]:

1. miestrie personal (personal mastery) se refer la nvarea de a extinde capacitatea

personal n a ajunge la rezultatele pe care le dorim i de a crea un mediu organizaional

care i ncurajeaz pe toi membrii s se dezvolte n sensul finalizrii scopurilor pe care i le-

au propus;

2. modele mentale (mental models) se refer la clarificarea n mod continuu i

mbuntirea imaginilor noastre despre lume, reflecia asupra lor, vznd n ce mod acestea

ne modeleaz aciunile i deciziile;

3. viziune comun (shared vision) crearea unui sens al angajamentului n grup, dezvoltareaunor imagini mprtite cu privire la viitorul pe care dorim s l atingem i a principiilor i

practicilor ce ne ghideaz s ajungem la el;

4. gndire sistemic (systems thinking) un mod de a gndi i un limbaj n a descrie i

nelege forele i interrelaiile care modeleaz comportamentul sistemelor;

5. nvare n echip (team learning) transformarea capacitilor de comunicare i de

gndire colectiv, astfel nct grupurile i pot dezvolta cu ncredere inteligena i abilitile

mai mult dect suma talentelor membrilor individuali.

7/29/2019 Descriere Organizatie care invata

3/3

Dei foarte n vog, conceptul de organizaie care nva ramne unul destul de abstract. n

articolul Why Organizations Still Cant Learn, Senge (1999) vorbete despre obstacolele

implementrii acestui concept n practic. El spune c multe organizaii au folosit acest

concept drept scuza de a crete bugetele de training, iar centrarea pe nvarea individual

este unul din obstacolele implementrii acestei paradigme de gndire. Dac indivizii sunt

capabili de a nva, acest lucru nu nseamn c i grupul este capabil, ceea ce conteaz

este cum acioneaz oamenii mpreun i cum gndete echipa. Unitatea fundamental de

nvare este echipa, nu individul. Metafora cea mai potrivit acestei perspective este cea a

echipei de jazz (fa de o orchestr ce-i realizeaz performanele pe baza unei partituri date

necesare a fi respectate). Echipa de jazz se caracterizeaz printr-o permanent improvizaie,

schimbare, solicit n mod prioritar capacitile creative, intuitive, imaginative [8].

n timp ce pentru unele organizaii conceptul este clar i posibil de a fi pus n practica, pentru

altele creeaz confuzie. Organizaia care nva este o filozofie, nu un program. Conceptul

are multe de oferit reformrii i restructurrii gndirii despre organizaie. S costruieti o

astfel de organizaie este o sarcin enorm care poate ncepe cu atitudinea pozitiv fa de

nvarea continu i cu imaginea unui proces vizionar.

Organizaia care nva este n continu evoluie. Nu poi spune: Am ajuns! Am creat o astfel

de organizaie!