DEFINIREA ÎN CARE ACESTEA SUNT STRUCTURATE · Taxele sau împrumuturile garantate de stat ar ... -...

Capitolul 1

DEFINIREA ORGANIZAŢIILOR ŞI MODALITĂŢILE ÎN CARE ACESTEA SUNT STRUCTURATE

1.1 Tipuri de organizaţii

Organizaţiile reprezintă o prezenţă constantă a activităţii societăţii modeme. De-a

lungul timpului teoreticienii au propus o multitudine de definiţii ale organizaţiei,

fiecare fiind produsul curentelor de gândire în domeniile economic, sociologic,

psihologic, al ştiinţelor politice şi administrative.

O organizaţie este o construcţie socială care urmăreşte obiective colective, îşi

controlează propria performanţă şi are limite care o separă de mediul său.

Exemple de organizaţii:

- un producător de autovehicule,

- o firma de contabilitate,

- un sindicat,

- o universitate.

Indivizii constituie organiz~ţii deoarece acestea le permit să-şi depăşească limitele

fizice sau intelectuale, să ·se specializeze în ceea ce fac cel mai bine, să lucreze

împreună şi să realizeze în acelaşi timp sarcini diferite, să acumuleze şi să

împărtăşească cunoştiinţele. Organizaţiile pot obţine rezultate pe care indivizii nu

le pot realiza singuri, permit oamenilor să fie mai productivi şi produc efect de

sinergie (deoarece prin reunirea a doi indivizi, producţia lor combinată va depăşi

producţia obţinut~ dacă aceştia ar fi continuat să lucreze separat).

Următoarele elemente diferenţiază organizaţiile:

(a) tipul proprietăţii (privată, publică, mixtă);

(b) cine exercită controlul asupra lor (unele organizaţii sunt controlate de către

proprietarii înşişi, în timp ce altele sunt controlate de manageri care lucrează în

numele lor);

( c) natura activităţii desfăşurate (producţie, prestări de servicii etc.);

( d) scopul (obţinerea de profit sau~nu);

( e) forma juridică;

"'~~

'

·i:

;ţ

f ·~îf

~li

~L 1! i•

10 Profesionistul contabil în mediul de afaceri

(f) dimensiunea;

(g) sursele de finanţare (credite de la bănci, emisiune de obligaţiuni, emisiune de

actiuni, fonduri nerambursabile etc.); ' -

(h) gradul de utilizare a tehnologiei;

(i) responsabilitatea. De exemplu, managementul este responsabil către proprietari

pentru performanţa şi realizările organizaţiei. Administratorii unei societăţi pe

acţiuni sunt responsabili faţă de acţionari pentru performanţa financiară a

societăţii. Acesta este un motiv pentru care entităţile prezintă situaţiile

financiare.

Scopul organizaţiilor

Obiectivul principal urmărit diferenţiază organizaţiile în organizaţii care au drept

scop principal maximizarea profitului pentru proprietari şi organizaţii care nu

urmăresc obţinerea de profit. Pentru organizaţiile din prirpa categorie scopul

principal constă în maximizarea profitului (calculat ca diferenţă între venituri şi

cheltuieli), în timp ce organizaţiile din cea de-a doua categorie vizează fumizarea

de bunuri sau prestarea de servicii pentru public.

Sectorul public versus sectorul privat

Sectorul public cuprinde toate organizaţiile deţinute şi conduse de către guvern şi

administraţiile locale.

Caracteristicile organizaţiilor din sectorul public:

(a) modalitatea de finanţare. Organizaţiile din sectorul public pot obţine fonduri de

la buget, din taxe sau din contractarea de împrumuturi;

(b) cererea pentru bunuri şi servicii. Cererea pentru multe bunuri şi servicii

produse de entităţile din sectorul public este practic nelimitată;

( c) resursele limitate. Deşi cererea pentru serviciile publice este mare, resursele

disponibile sunt limitate din cauza constrângerilor impuse de limitarea

cheltuielilor publice.

Definirea or:

Avantaj ei

(a) echitate asigura servicii servici~

(b) acoperi sectoru bunuri J

exempl securitc:

( c) interesl cons ide satisfăc

asigură

(d) econou econon central

(e) finanţa împrur putea f împrur corner<

Exerciţiu

Rezumaţi

Particular

Formajw

Regiile_~

economie

gazelor n:

guvern. 1

gestiune t

Societăţi]

şi pot îml

a) so~ietă

b) societ~

c) societă

afaceri

111e de

ietari

iţi pe

rră a

aţiile

irept

~ nu

opul

rI ŞI

area

[} ŞI

de

cii

~le

ea

Definirea organizaţiilor şi modalitătile în care acestea sunt structurate 11

Avantajele şi dezavantajele desfaşurării unor activităţi de către sectorul public

Avanta.ie Dezavanta.ie (a) echitatea. Sectorul public poate ·(a) responsabilitatea. Ineficienţa poate

asigura accesul tuturor la anumite fi ignorată deoarece contribuabilii servicii (cum ar fi de exemplu, sunt cei care suportă în cele din serviciile de sănătate); urmă pierderile;

(b) acoperirea lacunelor lăsate de (b) interferenţa politicului. De sectorul privat prin fumizarea de exemplu, politicienii pot amâna bunuri publice (cum ar fi, de anumite decizii nepopulare de exemplu, iluminatul stradal sau teama că nu vor mai fi aleşi; securitatea publică); ( c) costul. Ar putea exista un conflict

( c) interesul public. Unele guverne între economia de funcţionare şi consideră că interesul public este caracterul adecvat al serviciului satisfăcut cel mai bine dacă statul deoarece publicul doreşte servicii asigură anumite servicii; de înaltă calitate, dar nu doreşte să

( d) economii de scară. Pot fi obţinute suporte costurile implicate. economii de costuri prin centralizare;

( e) finanţare ieftină. Taxele sau împrumuturile garantate de stat ar putea fi mai ieftine decât . împrumuturile contractate la rate comerciale.

Exerciţiu:

Rezumaţi principalele avantaje şi . principalele dezavantaje ale privatizării.

Particularizaţi această dezbatere pe cazu.I privatizării sistemului sanitar în România.

Forma juridică

Regiile . autonome se organizează şi funcţionează în ramurile strategice ale

economiei naţionale - industria de armament, energetică, exploatarea minelor şi a

gazelor naturale -, precum şi în unele domenii aparţinând altor ramuri stabilite de

guvern. Regiile autonome sunt persoane juridice şi funcţionează pe bază de

gestiune economică şi autonomie financiară.

Societăţile comerciale se constituie prin asocierea de persoane şi/sau de capitaluri

şi pot îmbrăca, potrivit legislaţiei în vigoare, următoarele forme:

a) societăţi de persoane;

b) societăţi de capitaluri;

c) societăţi de persoane şi capitaluri (mixte).


a) Societăţile de persoane sunt create prin asocierea a două sau a mai multor

persoane, care convin să-şi utilizeze capitalurile şi aptitudinile manageriale, în

scopul organizării unor activităţi generatoare ~e avantaje economice.

În cazul societăţilor de persoane, capitalul social se individualizează în părţi sociale. Modul de angajare a asociaţilor în administrarea întreprinderii, precum şi

modul de asumare a responsabilităţii duc la delimitarea, în cadrul societăţilor de

persoane, a două tipuri de societăţi:

• Societăţi în nume colectiv (S.N.C.) Societatea în nume colectiv este forma cea mai simplă de societate comercială,

fiind adecvată persoanelor care au o încredere reciprocă deplină şi care nu necesită

un capital semnificativ. Răspunderea asociaţilor este nelimitată şi solidară.

• Societăţi în comandită simplă (S.C.S.) Societatea în comandită simplă are două categorii de .asociaţi: comanditari şi

comanditaţi. Încă de la înfiinţarea societăţii se vor cunoaşte acei asociaţi care îşi vor asuma administrarea societăţii. Asociaţii din această categorie se numesc

comanditaţi şi vor răspunde :r,ielimitat şi solidar în faţa creditorilor. Acei asociaţi

care decid să nu se implice în gestionarea activităţii întreprinderii se numesc

comanditari. Ei nu vor răspunde, prin urmare, decât în limita aportului lor la

constituirea societăţii .

b) Societăţile de capitaluri sunt create prin asocierea capitalurilor a două sau mai

multe persoane, prin emisiunea de titluri de valoare liber negociabile numite

acţiuni. Deţinătorul acţiunilor (acţionarul) poate, în mod normal, să le cumpere sau

să le vândă, rară ca acest lucru să afecteze activităţile societăţii şi fără să aibă

nevoie de aprobarea celorlalţi acţionari.

Răspunderea asociaţilor duce la delimitarea a două tipuri (forme) de societăţi:

• societăţi pe acţiuni (S.A.), în care acţionarii răspund doar în limita aportului la

capital;

• societăţi în comandită pe acţiuni (S.C.A.), unde acţionarii comanditaţi vor

răspunde nelimitat şi solidar, în timp ce pentru acţionarii comanditari

răspunderea este limitată la aport.

Definirea

Întrucât

~omplexi

-permi' impor

- reduci resp01

- nu ex: mărin

ac ţi or - facili1 - transi

propr - disoc - mana

c) Soci4 răspund

persoan

în părţi

Persoar

44/200l

a) indi\

b) ca îri c) cam

Exerci Dl Gei fi.nane·

raport

fiecare

Prin c

înfiinţ;

acti el

patrim

iul de afaceri

mai multor -

ageriale, în

ză în părţi

~ precum ş1

·ietăţilor de

~omercială,

'"'" necesită

ră.

anditari şi

_i care îşi

e numesc

ei asociaţi

e numesc

rlui lor la

ă sau mai

e numite

opere sau

ă să aibă

ăţi:

ortului la

itaţi vor

nanditari


Întrucât societăţile pe acţiuni permit organizarea contabilităţii în forma cea mai

complexă, prezentăm câteva avantaje şi dezavantaje ale acestei forme de asociere:

-Avantaje Dezavanta.ie

- permite realizarea de investiţii - costuri pentru îndeplinirea importante; obligaţiilor legale;

- reduce riscul acţionarilor prin - răspunderea limitată: ea reduce responsabilitatea limitată; capacitatea întreprinderilor mici de a

- nu există restricţii cu privire la beneficia de împrumuturi deoarece mărime sau numărul maxim de creditorii au drepturi numai asupra acţionari; bunurilor ce formează averea

- facilitatea atrageriî capitalurilor; societăţii;

- transferul simplu al dreptului de - disocierea proprietăţii de conducere: proprietate; comunicarea nesatisfăcătoare poate

- disocierea proprietăţii de control; îngreuna exercitarea controlului - managementul profesionist etc. actionarilor asupra societăţii.

c) Societăţi de persoane şi capitaluri (mixte) sunt reprezentate de societăţile cu

.răspundere limitată (S.R.L.). Acestea au trasături specifice atât societăţilor de

persoane, cât şi societăţilor de capitaluri. Astfel, capitalul social se individualizează

în părţi sociale, iar răspunderea asociaţilor este limitată la aport.

Persoanele fizice pot desfăşura activităţile economice după cum urmează (OUG

44/2008):

a) individual şi ind~pendent, ca persoane fizice autorizate;

b) ca întreprinzatori titulari ai unei întreprinderi individuale;

c) ca membri ai unei întreprinderi familiale.

Exerciţiu:

Dl Georgescu doreşte să îşi deschidă o mică afacere în domeniul consultanţei

financiare, dar nu ştie ce formă juridică ar trebui să îmbrace aceasta. Prezentaţi un

raport privind alternativele de care dispune, condiţiile ce tn~buie îndeplinite pentru

fiecare categorie în parte, avatajele şi dezavatajele fiecărei forme.

Prin organizaţie non-profit se înţelege orice asociaţie, fundaţie sau federaţie

înfiinţata în România, potrivit legislaţiei în vigoare, care utilizează veniturile şi

activele proprii pentru o activitate de interes general, ,comunitar sau non

patrimonial.


1.2 Modalităţi de s~ructurare a unei organizaţii

Organizaţiile cuprind mai multe persoane, iar m~nca acestora trebuie să fie

gestionată şi coordonată (de unde şi nevoia de management). Structura organizaţiei

este cadrul în care activităţile indivizilor sunt coordonate şi gestionate.

Mintzberg (1980) consideră că organizaţiile pot fi descompuse în cinci

componente:

- vârful strategic ( eng. strategic apex) este alcătuit din managerii de top cu

reponsabilităţi globale privind activitatea organizatorică. Aceştia asigură

controlul asupra procesului de . luare a deciziilor şi îndeplinirea rmsmru1

organizaţiei şi gestionează relaţia organizaţiei cu mediul înconjurător;

- tehnostructura ( eng. tehnostructure) formată din specialişti care au

responsabilitatea proiectării sistemelor formale de planificare şi control, care

asigură eficienţa prin intermediul unor reguli şi proceduri (de exemplu, contabili

sau specialişti IT);

- linia de mijloc ( eng. middle line) formată din managerii care conectează vârful

strategic la nucleul operaţiopal. Aceştia asigură controlul asupra resurselor şi

proceselor;

- nucleul operaţional ( eng. operating core) include membrii organizaţiei ce

execută activităţi de bază legate de producţia de bunuri şi prestarea de servicii.

Aceştia execută activităţile de rutină;

- personalul de sprijin ( eng. support staff) - personalul care furnizează servicii

indirecte restului organizaţiei (secretariat, întreţinere etc.).

Potrivit lui Mintzberg funcţionarea unei organizaţii este influenţată de componenta

care are cea mai mare importanţă. Dacă vârful strategic este puternic organizaţia

este antreprenorială. Alte organizaţii sunt dominate de nucleul operaţional format

din persoane cu o înaltă calificare (de exemplu, universităţile, spitalele).

Exerciţiu:

Potriviţi următoarele poziţii în technostructura lui Mintzberg:

a) managerul unui punct de desfacere care supraveghează 40 de angajaţi;

b) proprietarul unei companii abia înfiinţate cu doi angajaţi care deţine un site

internet;

c) departamentul de resurse umane care oferă suport pentru manageri;

d) departamentul IT care vizează standardizarea sistemelor interne.

Definirea or

Exerciţiu :

Aţi fost n

sunt sarcir

rolul dvs. i

Lanţul de

Lanţul de

mana gem

comandă •

o structm

formală şi

O organi de nivelw

O organi de nivelu

Câmpul

supenor.

Factorii 1

de contre

- capaci1

contro)

- dispen

- volum

Organi

- îngu~

- exist1 mem luare

- un rn

afaceri

;ă fie

l.zaţiei

cmc1

~p cu

igură

)lUilll

au

care

:abili

ârful

)f Şl

ce

' lCll.

~1icii

:!nta

aţia

mat

;ite


Exerciţiu:

Aţi fost numit managerul unui hotel ce face parte dintr-un lanţ de hoteluri. Care

sunt sarcinile manageriale în organizarea muncii personalului hotelului? Care este

rolul dvs. în îndeplinirea acestor sarcini?

Lanţul de autoritate şi câmpul de control

Lanţul de autoritate reprezintă lanţul de comandă de la cel mai înalt nivel de

management al organizaţiei până la baza acesteia. El poate fi descris ca o linie de

comandă prin care managementul de la cel mai înalt nivel transmite instrucţiunile,

o structură prin care este delegată autoritatea sau ca un mijloc de comunicare

formală şi flux informaţional în cadrul organizaţiei.

O organizaţie înaltă este una care, în raport cu dimensiunea sa, are un număr mare

de niveluri de management. Aceasta implică un câmp îngust de control.

O organizaţie plată este una care, în raport cu dimensiunea sa, are un număr redus

de niveluri ierarhice. Aceasta implică un câmp larg de control.

Câmpul de control se referă la numărul de subordonaţi tare raportează direct unui

superior.

Factorii care pot influenţa ~ungimea lanţului de autoritate şi dimensiunea câmpului

de contro 1 sunt:

- capacitatea managerului (limitele fizice şi intelectuale ale unei persoane de a

controla alte persoane şi activităţi);

- dispersia geografică a activităţii;

- volumul de muncă al managerului şi natura sarcinilor îndeplinite.

Avantajele şi dezavantajele organizaţiilor înalte şi ale celor plate

Organizaţia înaltă

Avantaje De za vanta.i e - îngustarea câmpului de control; - limitează delegarea - existenţa unor grupuri mici permite responsabilităţii;

membrilor echipei să participe l~ - supravegherea rigidă poate bloca luarea deciziilor; iniţiativa;

- un număr mare de etape pentru a - aceeaşi muncă trece prin prea multe


Avantaje Dezavanta.ie promova (posibilităţi de planificare a mâini; carierei). - cresc costurile administrative;

- - procesul de luarea deciziilor este lent.

Organizaţia plată

Avantaje Dezavantaje - mai multe oportunităţi pentru - managerii au o cunoaştere

delegarea de responsabilităţi; superficială a lucrurilor;· - creşterea comunicării între nivelul - se sacrifică controlul;

strategic şi cel operaţional; - managementul de nivel mediu este - este relativ ieftină. necesar pentru a traduce viziunea

I strategică în termeni operationali.

Lungimea lanţului de autoritate trebuie să fie adaptată fiecărui tip de organizaţie,

scopul fiind acela de a avea o organizaţie eficace şi eficientă în care comunicarea

să fie efectivă. Într-o organizaţie mică este normal ca lanţul de control să fie scurt,

deoarece nu este nevoie de mai multe niveluri de management. Într-o organizaţie

cu mai multe niveluri, manag~rii de la fiecare nivel trebuie să poată să îşi justifice

existenţa. Salariile plătite acestora, precum şi celelalte costuri implicate trebuie să

poată fi justificate de beneficiile fumizate organizaţiei.

Multe organizaţii procedează la reducerea numărului de niveluri ierarhice ( eng.

delayering). Printre cauzele acestui fenomen menţionăm:

(a) progresele înregistrate în tehnologia informaţiei reduc nevoia de manageri de

mijloc pentru a procesa informaţiile;

(b) delegarea autorităţii. Multe organizaţii (în special cele care activează în

domeniul serviciilor) procedează la delegarea autorităţii la cel mai redus nivel

posibil. Lucrătorii de la nivel operaţional sunt autorizaţi să ia decizii pentru a

răspunde prompt la cerinţele clienţilor. Astfel, se elimină necesitatea unor

posturi de management de mijloc;

( c) economii de costuri. Reducerea numărului de niveluri ierarhice determină

reducerea costurilor administrative;

( d) practicile la modă. Dacă managerii superiori cred că structurile înalte sunt

inflexibile procedează la reducerea numărului de niveluri ierarhice.

Definirea rn

Structuri

în cele ma

raţio~al: p

Sunt posi

circumstai

Organizaţ

separate

regiune s produsul ·

Structurt

Este o str

de o figu:

- antrepn

afacerii

- nu ex1

manag<

- operaţi

pers o ai

Această

început 1

Structw

Această

„functii

pentru ·

pentru

grupare

funct i01

Deparu

vânzări

diferite

market

propna

I de afaceri

ste

este iea ali.

~mizaţie,

ni carea

'ie scurt,

ranizaţie

ustifice

ebuie să

e (eng.

geri de

!ază în

s nivel entru a

a unor

ennină

e sunt


Structuri organizaţionale În cele mai multe organizaţii, sarcinile şi indivizii sunt grupate/grupaţi într-un mod

raţioi:al: pe baza specializării, pe baza tehnologiei partajate sau în _funcţie de clienţi.

Sunt posibile modalităţi diferite de structurare, iar modelul selectat depinde de

circumstanţele individuale ale organizaţiei.

Organizaţiile pot fi structurate din punct de vedere funcţional (cu departamente

separate pentru producţie, marketing, financiar etc.), geografic (în funcţie de

regiune sau ţară), pe bază de produs (de exemplu, în toată lumea divizii pentru

produsul X, Y etc.), pe bază de brand sau matriceal.

Structura antreprenorială Este o structură cu puţine sau fără formalităţi. Activităţile şi deciziile sunt dominate

de o figură centrală (proprietarul I antreprenorul). În cazul acestei structuri:

- antreprenorul/leaderul ia toate deciziile şi este implicat în activităţile zilnice ale

afacerii;

- nu există o structură formală de management, indivizii raportând direct

managerului leader care le spune la rândul său ce să facă;

- operaţiile desfăşurate sunt, de regulă, simple deoarece este dificil pentru o singură . persoană să gestioneze o afacere mai complexă.

Această structură este potrivită pentru afacerile mai mici sau afacerile aflate la

început când este nevoie de o personalitate dominantă pentru a le controla.

Structura funcţională Această structură este creată prin constituirea de departamente specializate sau

„funcţii". Angajaţii sunt grupaţi în funcţie de specializare şi sunt stabilite obiective

pentru fiecare departament în parte. Sunt create sisteme formale de comunicare

pentru a asigura partajarea informaţiei. Organizarea funcţională presupune

gruparea de indivizi care execută sarcini similare. Natura departamentelor

funcţionale diferă în funcţie de tipul activităţii desfăşurate şi de mărimea afacerii.

Departamentele dintr-o companie de producţie ar putea fi: achiziţii, producţie,

vânzări, finaciar-contabil, administrativ etc. Fiecare funcţie poate fi structurată în

diferite subfuncţii. De exemplu, subdepartamentele din cadrul departamentului. de

marketing ar putea fi cercetări de piaţă, publicitate, PR etc. Fiecare funcţie are

propria structură de management şi proprii salariaţi .

...

I


Avantajele şi dezavantajele unei stQ1cturi funcţionale

Avantaje Dezavantaje (a) expertiza este concentrată (a) se concentrează asupra proceselor

datorită diviziunii muncii în interne şi a intrărilor, mai degrabă, domeniile specializate; decât asupra clientului şi a ieşirilor.

(b) se evită duplicarea şi pot fi Organizaţiile sunt mai puţin capabile obtinute economii de scară;

' ' să se adapteze la cerinţele unui mediu

( c) este facilitată recrutarea, în schimbare; gestionarea şi dezvoltarea de (b) pot apărea probleme de comunicare specialişti pe domenii între diferite funcţii; funcţionale; ( c) coordonarea slabă, mai ales în cazul

( d) se potriveşte pentru organizaţii organizaţiilor cu structură înaltă. centralizate. Deciziile unei funcţii/departament

care implică o altă funcţie sau departament trel;mie raportate la nivelul superior şi rezolvate la acest nivel, ceea ce. poate încărca managementul superior;

( d) structurile funcţionale creează bariere verticale la informaţii şi la fluxul de

t lucru.

Principalele funcţii ale unei organizaţii

Departamentul de achiziţii este responsabil cu achiziţia de bunuri şi servicii de la

furnzorii externi. Avantajele existenţei unei funcţii de achiziţie sunt următoarele:

- departamentul conţine personal specializat în negocierea cu furnizorii;

- constituirea unei baze de date cu furnizorii pentru diferite bunuri achiziţionate de

entitate;

- realizarea tuturor achiziţiilor printr-un departament specializat permite obţinerea

unor reduceri de preţ (fiind negociate cantităţi mari);

- departamentul urmăreşte modul în care îşi îndeplinesc furnizorii obligaţiile

contractuale;

- departamentul exercită un control asupra achiziţiilor efectuate de diferite

departamente.

Managerul departamentului de achiziţii trebuie să obţină cel mai bun rmx de

achiziţie. Mixul de achiziţie se referă la:

- cantitatea;

- calitatea;

- preţul;

- termenul de livrare pentru bunurile achiziţionate.

Definirea

Funcţia

necesare

o valoar1

sunt inta:

calitatea

o import

Funcţia

Marketii

consum::

Activi tăi

organiz2

marketii

pentru a

Mixul :<

Manag1

resurse

- dez\'o:

- obţine

motiv:

- creare

- sati f<

O orga

inoveze

industri

de med

strategi

cons un produs1

schimb

În mul

central

funcţ ii

muncă

ifaceri

if.

ile diu

e

tl

re

ela

de

rea

ile

ite

ie


Funcţia de producţie planifică, organizează, îndrumă şi controlează activităţile

necesare pentru a livra produse şi a presta servicii, pentru a genera rezultate care au

o valoare ad~ugată peste valoarea intrărilor. Spre deosebire de bunuri, _serviciile

sunt intangibile, nu pot fi stocate şi sunt în mod inerent variabile în ceea ce priveşte

calitatea şi natura. Oamenii şi procesele implicate în fumizarea lor au, prin urmare,

o importanţă primordială.

Funcţia de marketing gestionează relaţiile unei organizaţii cu clienţii sai.

Marketingul este procesul care identifică, anticipează şi satisface nevoile

consumatorului într-o manieră profitabilă (Chartered Institute of Marketing).

Activităţile de marketing diferă în funcţie de natura activităţii desfăşurate de o

organizaţie şi de modul în care sunt vândute serviciile (produsele). Mixul de

marketing este un set de variabile controlabile pe care le utilizează o organizaţie

pentru a influenţa piaţa ţintă. Aceste variabile sunt produs, preţ, loc şi promovare.

Mixul ideal este cel care realizează un echilibru potrivit între toate aceste elemente.

Managementul resurselor umane este preocupat de utilizarea eficientă a

resurselor umane. Obiectivele managementului resurselor umane constau în:

- dezvoltarea unei resurse umane care să răspundă eficient'la schimbări;

- obţinerea şi dezvoltarea unei resurse umane cerute de organizaţie şi utilizarea şi

motivarea eficientă a acesteia;

- crearea şi menţinerea unui climat de cooperare în cadrul organizaţiei;

- satisfacerea responsabilităţilor sociale.şi a celor legale legate de resursa umană.

O organizaţie are o funcţie de cercetare-dezvoltare atunci când trebuie să

inoveze, să producă produse noi sau îmbunătăţite. De exemplu, companiile din

industria farmaceutică au departamente de cercetare/dezvoltare pentru dezvoltarea

de medicamente noi. Funcţia de cercetare-dezvoltare (R & D) ar trebui să sprijine

strategia organizaţiei şi să fie strâns corelată cu marketingul. Nevoile

consumatorilor identificate de marketing trebuie să influenţeze de:z;voltarea de noi

produse. Departamentul de cercetare-dezvoltare ar putea identifica posibile

schimbări în caracteristicile produsului pentru a testa noi mixuri de marketing.

În multe organizaţii funcţia administrativă este realizată de sediul central (este

centralizată). Această funcţie realizează sarcini care nu sunt exe~utate de alte

funcţii (conformitatea cu reglementările legale în domeniul securităţii la locul de

muncă spre exemplu, servicii de înreţinere şi reparaţii, curăţenie etc.).


Funcţia financiară este foarte importantă în ~adrul organizaţiilor. Rolul acesteia

constă în:

- atragerea de sur~e de finanţare;

- înregistrarea şi controlul a ceea ce se întâmplă cu banii;

- fumizarea de informaţii managerilor pentru a-i ajuta să ia decizii;

- raportarea către părţi interesate cum ar fi acţionarii şi autoritatea fiscală.

Gestiunea trezoreriei planifică şi controlează fondurile şi modul în care acestea

sunt utilizate de către organizaţie (prin intermediul unor tehnici cum ar fi bugetul

de trezorerie, compararea fluxurilor actuale cu bugetul, gestiunea expunerilor la

riscul valutar, contractarea de credite overdraft, plata creditelor când sunt scadente

etc.).

Structura geografică

În cazul în care organizaţia este structurată pe zone geografice, o parte a autorităţii

este reţinută la nivelul sediului central, în timp ce operaţiunile curente sunt

gestionate pe o bază teritorială (de exemplu, regiunea de sud, regiunea Vest etc.).

Multe departamente de vâ!'12ări sunt organizate teritorial.

Avantaje Dezavantaje

(a) deciziile sunt luate la nivel local la (a) ar putea apărea duplicarea. De punctul de contact al organizaţiei exemplu, o organizaţie naţională cu clienţii, cu furnizorii săi sau cu împărţită în zece regiuni ar putea alte părţi interesate; avea un departament de legătură cu

(b) poate fi mai ieftin să se localizeze clienţii în fiecare zonă. Dacă fabrici/birouri în fiecare zonă decât organizaţia ar desfăşura activităţile să se deservească pieţele de la o de legătură cu clienţii la nivelul locaţie unică (costurile de transport sediului central ar avea nevoie de pot fi astfel reduse). mai puţin personal de conducere;

(b) inconsecvenţă în metodele sau standardele dezvoltate în diferite zone.

Structura pe produs/brand

Unele organizaţii grupează activităţile pe produse sau linii de produse. În acest caz,

unui manager de divizie i se atribuie responsabilitatea pentru o linie de produse cu

autoritatea asupra personalului ce îndeplineşte funcţii diferite.

Definiri

(a) res ind reu pre

(b) Sp(

VOI

pre exi

(c) COI

fw pe fie in1 di 1

Struc

Un b

produ

prodt

de al

Cara

(a) d~

SI p1

n CI

(b) 1

p

Strui

O or

segn

depa

firm

resp

disc

: afaceri

.cesteia

cestea

ugetul

Llor la

i.dente

rităţii

sunt

etc.).

u

~

:::az,

: cu


Avantaje Dezavantaje (a) responsabilitate. Managerii (a) cresc costurile de regie şi

individuali sunt responsabili pentru complexitatea managerială a rentabilitatea individuală a unor organizaţiei;

produse; (b) diviziile diferitelor produse pot avea (b) specializare. Unii agenţii de vânzări dificultăţi să partajeze resursele şi

vor fi instruiţi pentru a vinde un clienţii.

produs specific şi pot să-şi dezvolte expertiza tehnică;

( c) coordonare. Diferitele activităţi funcţionale şi eforturile necesare pentru a face şi pentru a vinde fiecare produs pot fi coordonate şi integrate de către managerul diviziei/produsului.

Structura pe brand Un brand (o marcă) este un nume care identifică produsele sau serviciile unui

producător sau furnizor şi le distinge de cele ale concurenţilor. Branduirea aduce

produsul în atenţia cumpărătorilor şi determină recunoaşterea mărcii, diferenţierea

de alte produse şi loialitatea clienţilor.

Caracteristicile structurării pe brand:

(a) deoarece fiecare brand ~ste ambalat, promovat şi vândut separat, nevoia de

specializare poate face structurarea pe brand eficientă. Ca şi în cazul structurii

pe produs, unele departamente funcţionale rămân, dar managerii de brand au

responsabilitatea marketingului urnii brand, iar acest lucru poate afecta şi

celelalte funcţii;

(b) structurarea pe brand are avantaje I dezavantaje similare cu structurarea pe

produs.

Structura pe client O organizaţie îşi poate structura activitatea pe baza tipurilor de clienţi sau pe baza

segmentelor de piaţă. Structurarea pe client este frecvent asociată cu

departamentele de vânzări şi cu efortul de vânzare, dar ar putea fi utilizată şi de o

firmă de recrutare sau contractare_ în cazul în care o echipă de manageri are

responsabilitatea de a menţine legătura cu clienţii importanţi (de exemplu,

discutarea specificatiilor şi completarea datelor, calitatea muncii etc). ' ~


Structura hibridă

Organizaţiile conţin rareori un singur tip de structură. Structurile de tip „hibrid"

implică un amestec de sti:ictură funcţională cu elemente specifice:

(a) structurii pe produs, pentru a răspunde cerinţelor impuse de marketingul

brandului sau de tehnologiile de producţie;

(b) structurii pe client, în special în departamentele de marketing, pentru a deservi

conturile cheie.

Structura divizională

Atunci când organizaţiile ajung la o anumită dimensiune, poate fi oportun să fie

structurate în divizii sau blocuri „semi-autonome". Aceste divizii se pot concentra

pe o anumită zonă geografică sau pe un produs. Diviziile raportează sediului

central pe o gamă largă de aspecte legate de performanţă. Într-o structură

divizională unele activităţi sunt descentralizate pe unităţi 'de afaceri sau regiuni.

Structura divizională constă în divizarea unei afaceri în regiuni autonome sau

unităţi de afaceri, fiecare ~vând veniturile, cheltuielile si programele de achiziţii

proprii şi, prin urmare, responsabilitatea pentru propriul său profit.

De exemplu, ar putea constitui o divizie, o filială, un centru de profit sau centru de

investiţii în cadrul unei companii, o unitate strategica de afaceri (SBU).

Pentru a avea succes, structura pe divizii trebuie să îndeplinească anumite condiţii

cheie:

- fiecare divizie trebuie să fie delegată în mod corespunzător cu autoritate şi

trebuie să fie responsabilă către sediul central pentru rezultatele sale (de

exemplu, pentru profitul obţinut);

- fiecare unitate trebuie să fie suficient de mare pentru a justifica eforturile de

management utilizate;

- unitatea nu trebuie să se bazeze pe sediul central pentru suport de management;

- fiecare unitate trebuie să aibă un potenţial de creştere în zona proprie de

operaţiuni;

- ar trebui să existe necesitatea managementului fiecărei unităţi;

- între unităţi au loc tranzacţii în condiţii normale de piaţă.

Definirea c

- focalU la ni ., de toţ

- reduci actiY: neprc

- acor - confe

mam pen (pla:

- redrn de II

'

l.'. -

,.,..

cen

centra

de d:

Pute

(a)

(b

Ce

ofu

I de afaceri

cip ,,hibrid"

narketingul

a deservi

rtun să fie

concentra

ă sediului

structură

uni.

ome sau

e achiziţii

entru de

: condiţii-

oritate şi

ale (de

turile de

ement;

)prie de


Avantajele şi dezavantajele structurii divizionale

Avantaje - focalizează atenţia manage-mentului de

la niveluri inferioare managementului de top asupra performanţei entităţilor;

- reduce probabilitatea continuării activităţii pentru produsele neprofitabile;

- acordă o atenţie mai mare eficienţei; - conferă mai multă autoritate

managerilor juniori pregătindu-i astfel pentru poziţii de conducere în viitor (planificarea succesiunii);

- reduce numărul de niveluri de management;

- managerii executivi de top din fiecare divizie ar trebui să fie în măsură să raporteze direct managerului companiei (CEO).

Dezavanta.ie - în unele companii este imposibil să

se identifice produse complet independente' sau pieţe pentru a putea fi create divizii separate.

- ar putea exista mai multe probleme privind accesul la resurse. Multe divizii obţin resurse de la sediul central la concurenţă cu alte divizii.

Nivelul de autonomie acordat şefului de divizie este dependent de nivelul de

centralizare necesar. Organizaţiile centralizate reţin mult din putere la sediul

central. Organizaţiile descentralizate deleagă, mai multe decizii de afaceri şefilor

de divizii.

Putem privi centralizarea în două moduri:

(a) din punct de vedere geografic. Astfel, serviciile de secretariat, IT pot fi

centralizate în departamente de specialitate (ale căror servicii sunt partajate şi

de alte funcţii), în loc să fie efectuate de personal duplicat în fiecare

departament;

(b) din punct de vedere al autorităţii. Centralizarea se referă şi la măsura în care

oamenii trebuie să se supună la deciziile superioriţor. Descentralizarea

presupune, prin urmare, delegarea autorităţii, responsabilizarea şi autonomia la

nivelurile inferioare ale organizaţiei.

Centralizarea oferă un control mai bun şi coordonare, în timp ce descentralizarea

oferă o mai mare flexibilitate.


~

Argumente pentru centralizare Argumente pentru descentralizare - deciziile sunt luate la un moment - evită supraîncărcarea managerilor de

dat şi sunt mai uşor de coord~nat; top, din punct de vedere al volumului - managerii seniori pot avea o de muncă şi al stresului implicat;

viziune mai largă as.upra - îmbunătăţeşte motivarea managerilor problemelor; juniori, cărora li se atribuie

- managerii seniori pot echilibra responsabilităţi;

interesele unor funcţii diferite - - o mai mare conştientizare a prin decizia de a aloca resurse problemelor locale de către factorii de pentru fiecare dintre acestea; decizie (din acest motiv organizaţiile

- calitatea deciziilor este (teoretic) dispersate geografic sunt de multe ori mai bună ca urmare a descentralizate la nivel regional); competenţelor şi experienţei - viteză mai mare în luarea deciziilor, deţinute de managementul precum şi în reacţia la schimbări, supenor; deoarece nu este nevoie să se aştepte

- posibile reduceri de costuri prin deciziile de la nivel central (acest reducerea numărului de manageri; aspect este de0sebit de important în

- în timp de criză deciziile sunt contextul pieţelor în mişcare); luate mai repede la centru; - ajută la dezvoltarea abilităţilor

- politicile, procedurile şi managerilor juniori; documentaţia pot fi stanăardizate - asigură procesul de succesiune în la nivelul organizaţiei. funcţiile manageriale;

- sunt identificate sfere distincte de responsabilitate şi astfel sunt îmbunătăţite controalele, măsurarea performanţei şi responsabilitatea;

- tehnologia permite ca deciziile să fie luate la nivel local pe baza unor informaţii primite de la centru, dacă este necesar.

-·

Structura matriceală O organizaţie de tip matrice încrucişează o structură funcţională cu o structură pe

produs/client /proiect. Această structură a fost creată pentru a aduce flexibilitate în

cazul organizaţiilor orientate spre munca pe proiect sau pe comenzi specifice ale

clientului. Personalul poate fi angajat pe funcţii specifice într-o ierarhie, dar este

alocat unor echipe sau sarcini diferite unde este mai mare nevoie de abilităţile sale.

Structura matriceală este construită pe principiile flexibilităţii şi dublei autorităţi.

Definirea o

(a) O mai 1

(i) oam dezi a CC(

m01

fi (ii) flm

de d' rez gâr

(iii) sari ma mc sw

(b) Coop ames ex pe bună

(c) Mo · anga care plan deci

(d) Prin pia_;

eoni (e) Flw

ob-· eliu deu pu·

Exerci

Desem

(a) un

(b) o

riiul de afaceri

tralizare

e

e o

X

p

rl

rilor de lurnului cat; 1gerilor

ctorii de izaţiile

mlte ori al); zi ilor, ~ri ,

3.Ştepte

:est m tîn

in

de

rar ea ~a;

să fie r

dacă

ructură pe

'bilitate în

!Cifice ale

:, dar este

ăţile sale.

'orităţi.

I

-

'

Definirea organizatiilor şi modalităţile în care acestea sunt structurate 25

Avantajele Dezavantaje (a) O mai mare flexibilitate pentru: (a) Autoritatea duală poate genera

(i) oameni. Salariaţilor li se conflicte între manageri funcţionali dezvoltă capacitatea de a şi managerii de produs I proiect I accepta schimbarea, iar domeniu; monopolul departamental poate (b) Un individ cu doi sau mai mulţi şefi fi rupt; poate fi stresat de cererile

(ii) fluxul de lucru şi luarea contradictorii sau de rolurile deciziilor. Contactul direct neclare; dintre salariaţi încurajează ( c) Cost: se adaugă noi posturi de rezolvarea problemelor şi conducere pe produse, (în gândirea de ansamblu; consecinţă trebuie să aibă loc mai

(iii) sarcini şi structură . Structura multe şedinţe etc.); matriceală poate fi uşor (d) Deciziile sunt luate mai lent din modificată, odată ce proiectele cauza complexităţii. sunt finalizate;

(b) Cooperarea interdisciplinară şi amestecul de competenţe şi expertiză, împreună cu o mai bună comunicare şi coordonare;

( c) Motivarea şi dezvoltarea angajaţilor: formarea de angajaţi . care se implică mai mult în planificarea şi controlul deciziilor;

(d) Prin conştientizarea - situaţiei de pe piaţă organizaţia tinde să devină concentrată pe client/calitate;

(e) Fluxul de lucru orizontal: obstacolele birocratice sunt eliminate, iar specializarea departamentală devine mai puţin puternică.

Exercitiu: '

Desemnaţi structura care s-ar potrivi următoarelor entităţ i: ,

(a) un restaurant cu 10 angajaţi .

(b) o companie de producţie cu 250 de angajaţi.

~


1.3 Niveluri de stabilire a strategiei într-o organizaţie

Există mai multe niveluri de stabilire a st:ategiei într-o organizaţie:

- la nivel corporativ: vizează direcţia generală a organizaţiei (ce afaceri desfăşoară

organizaţia?) şi reprezintă cel mai general nivel de strategie;

- la nivel de afaceri: se referă la modul în care abordează organizaţia piaţa pentru

un produs prin de'cizii cum ar fi: segmentez piaţa şi mă specializez pe anumite

zone profitabile sau ofer o sfera largă de produse;

- la nivel operaţional/funcţional: strategii specifice pentru diferite departamente

ale afacerii.

Ierarhia lui Anthony Robert Anthony (1965) a clasificat activitatea managerială în trei niveluri ierarhice:

(a) management strategic (efectuat de către managementul senior) care se referă

la stabilirea direcţiilor, elaborarea de politici şi rezolvarea situaţiilor de criză.

Deciziile luate la nivel de management strategic au de obicei implicaţii pe un

interval de 3-5 ani.

(b) managementul tactic (efe~tuat de managementul de mijloc) este preocupat de a

identifica mijloacele de atingere a obiectivelor corporaţiilor, de a mobiliza

resurse şi de a inova (găsirea de noi modalităţi pentru a atinge obiectivele de

afaceri). Deciziile luate la acest nivel au implicaţii pe termen mediu.

( c) managementul operaţional (efectuat de supervizori) este preocupat de

activităţile de rutină pentru a realiza planurile tactice. Deciziile la acest nivel

vizează aspecte pe termen scurt.

1.4 Teste grilă

1. O organizaţie este o construcţie socială care urmăreşte ............ colective, care

îşi controlează propria performanţă şi are limite care o separă de mediul său.

Care din cuvintele de mai jos completează această definiţie?

A. profituri:

B. părţi interesate;

C. scopuri;

D. tactici.

Definirea org

2. Care este

per.soane e<

lucrează seţ

A. simpatie

B. specializ

C. sinergie;

D. sistem d1

3. O orgalli

de agenţiile

adevărată s.

A. adevăra1

B. falsă .

4. Care d~

A. o orgaru

B. o organi

C. o organ

afacere;

D. o orgau

în cadn

5. Care d

A. un num

B. număru

C. durata

supeno

D. număn:

6. Cine a

A. Charle:

B. Abraha

C. Henry• D. Tom P1

7. Care <

A. luarea

B. îndepă

C. mai fe;

D. aprop=,

il de afaceri

desfăşoară

!aţa pentru

1e anumite

~artamente

ierarhice:

: se referă

·de criză.

aţii pe un

~upat de a

mobiliza

~tivele de

~upat de

;est nivel

rive, care

.ău.


2. Care este termenul care exprimă ideea că producţia combinată a unui număr de

persoane care lucrează împreună o depăşeşte pe cea a aceloraşi persoane dacă

lucrează separat?

A. simpatie;

B. specializare;

C. sinergie;

D. sistem de gândire.

3. O organizaţie deţinută sau administrată de administraţia centrală sau locală sau

de agenţiile guvernamentale face parte din sectorul voluntar. Este această declaraţie

adevărată sau falsă?

A. adevărată;

B. falsă.

4. Care dintre următoarele afirmaţii despre o organigramă nu este adevărată?

A. o organigramă reprezintă structura de organizare a unei afaceri;

B. o organigramă poate îmbunătăţi comunicarea internă în cadrul unei afaceri;

C. o organigramă poate îmbunătăţi înţelegerea angajaţilor privind rolul lor într-o

afacere;

D. o organigrama poate indica autoritatea funcţională; dar nu şi linia de autoritate

în cadrul unei afaceri.

5. Care dintre următoarele este o definiţie corectă a „câmpului de control"?

A. un număr de angajaţi dill subordinea unui anumit manager în ierarhie;

B. numărul de niveluri în ierarhie aflate sub un anumit manager;

C. durata de timp între decizia unui manager şi evaluarea acesteia de către

superiorului său;

D. numărul de salariaţi direct responsabili către un manager.

6. Cine a conc.eput o metodă de analiză a organizaţiilor în cinci componente?

A. Charles Handy;

B. Abraham Maslow;

C. Henry Mintzberg;

D. Tom Peters.

7. Care din următoarele nu este un avantaj al unei structuri de tip matrice?

A. luarea mai lentă a deciziilor;

B. îndepărtarea obstacolelor birocratice;

C. mai fezabilă;

D. apropierea de clienţi.


8. Care dintre următorii termeni nu este utilizat în structura lui Mintzberg.

A. vârful strategic;

B. suport de bază;

C. tehnostructura;

D. nucleul operaţional.

9. Serviciile au ,anumite caracteristici care le disting de produse. Din cauza

. „ „ „ .• „ „ .. „ „ .... „ „ .• „ „ „ „ „ . lor, elemente fizice, cum ar fi tichetele, biletele,

confirmările sunt o parte importantă a prestării de servicii. Care dintre următoarele

cuvinte com~letează propoziţia?

A. intangibilităţii;

B. inseparabilităţii;

C. variabilităţii.

10. Care din următoarele este I sunt obiectivele managementului resurselor umane?

1. îndeplinirea responsabilităţilor sociale şi juridice ale organizaţiei referitoare la

resursele umane.

2. gestionarea relaţiei unei organizaţii cu clienţii săi.

3. Dezvoltarea de resurse l,lillane care să răspundă în mod eficient la schimbări.

A. 1 şi 2;

B. 1 şi 3;

C. 1:

D. 1, 2 şi 3.

11. Conceptul de răspundere limitată implică faptul că riscul acţionarilor este în

general limitat la suma pe care au investit-o în companie atunci când au cumpărat

acţiuni. Această afirmaţie este:

A. falsă;

B. adevărată.

12. Ana, Anca, Robert şi Ion lucrează la societatea Albina. Ana lucrează în

departamentul financiar. Anca lucrează în departamentului de resurse umane.

Robert în departamentul de achiziţii, iar Ion este managerul lui în departamentul

de achiziţii. Cine va calcula salariile personalului?

A.Ana;

B. Anca;

C. Robert;

D. Ion.

Definir'3

13 . Gru i

A. struc

B. struc -~

C. struc

D. struc

14. Cârn]

cel mai~

A. adeYă

B. fal ă.

15. Ster~

O orga:J

presupw

16. Elim

A. face 1

B. face '

17. Can

A. loc

B. can ·

c. proc'

D. loc.

18. Ca

variant

A. fum

B. asigi

C. înre1

19. Str.

urmă to

A. sup1

B. func

C. coq

D. afa<

de afaceri

>in cauza

biletele,

mătoarele

r umane?

ritoare la

bări.

1r este în

::umpărat

rează în

umane.

tamentµl

Definirea organizaţiilor şi modalităţile în care acestea sunt structurate 29

13. Gruparea unor persoane care execută sarcini similare implică o:

A. structură pe sarcini;

B. structură geografică;

C. structură pe produs;

D. structură funcţională.

14. Câmplul de control se referă la lanţul de autoritate de la cel mai senior până la

cel mai junior angajat. Această afirmaţie este:

A. adevărată;

B. falsă.

15. Stergeţi cuvântul nepotrivit.

O organizaţie înaltă are un număr mare de niveluri de management. Acest lucru

presupune un câmp de control îngust I larg.

16. Eliminarea nivelurilor ierarhice:

A. face o organizaţie mai înaltă;

B. face o organizaţie mai plată.

1 7. Care sunt elementele mixului de cumpărare?

A. locul, produsul, preţul, promovarea;

B. cantit~te, calitate, preţ, livrare;

C. produs, calitate, preţ, livrare;

D. loc, produs, preţ, livrare.

18. Care din următoarele roluri sunt îndeplinite de funcţia financiară (două

variante)?

A. furnizarea de informaţii managerilor pentru luarea deciziilor;

B. asigurarea conformităţii cu responsabilităţile sociale şi juridice;

C. înregistrarea şi controlul a ceea ce se întâmplă cu banii.

19. Strategia poate fi elaborată la mai multe niveluri într-o organizaţie. Care dintre

următoarele variante nu este un astfel de nivel:

A. supraveghere;

B. funcţională;

C. corporaţie;

D. afaceri.

DEFINIREA ÎN CARE ACESTEA SUNT STRUCTURATE · Taxele sau împrumuturile garantate de stat ar ... -...

Documents

Transcript of DEFINIREA ÎN CARE ACESTEA SUNT STRUCTURATE · Taxele sau împrumuturile garantate de stat ar ... -...