Cursuri Prof.v.deac [Full]

8/6/2019 Cursuri Prof.v.deac [Full]

1/27

Curs 1 nu exista

Curs 2:Functiile managementului:

- Previziune- Organizare- Coordonare- De antrenare (sau comanda)- De control-evaluare

Functiile oganizatiei:- Cercetare/dezvoltare- De productie- Comerciala- De personal- Financiar-contabila

Decizia de managementMomentul esential al procesului de management este decizia manageriala, e

regasindu-se in toate functiile managementului.Produsul final al muncii managerilor este decizia si actiunea (inlantuirea lor fiin

activitatea managementului).Previziunea se incheie cu deciziile privind obiectivele si directiile de actiune.Organizarea se incheie cu formele si metodele de organizare a productiei

managementului.Coordonarea se incheie cu decizii de armonizare a personalului si activitatilorAntrenarea se incheie cu sistemul stimulentelor/sanctiunilor care motiveaza personalulDecizia de management este un proces rational de alegere a unei linii de actiune d

mai multe posibile care are urmari nemijlocite asupra actiunilor a cel putin unei alte persoanin vederea realizarii unuia sau mai multor obiective

Din definitia prezentata rezulta ca decizia de management presupune urmatoarepatru aspecte esentiale:

1. existenta mai multor alternative posibile2. un proces rational deliberativ3. existenta unei finalitati (1 sau 2 sau mai multe obiective)4. influenta actiunilor a cel putin unei alte persoaneAbsenta unuia din elementele enumerate mai sus lipseste procesul respectiv de caracter

decizional. Daca nu ar exista 2 sau mai multe alternative, nu am avea de-a face cu o decizipentru ca nu este vorba de o alegere.

Daca nu ar fi un act rational deliberativ, nu este o decizie pentru ca este specifica doaomului.

Daca nu exista finalitate, lipseste caracterul decizional, intrucat orice activitate umanrationala trebuie sa urmareasca un anumit scop.

Decizia nu poate exista fara ca ea sa influenteze actiunile a cel putin unei alte persoan

pentru ca nu ar mai fi vorba de management ca proces.Decizia trebuie sa indeplineasca cerintele:1. sa fie fundamentata stiintific (sa fie luata in conformitate cu realitatile din cadrul

organizatiei si a mediului sau ambiant pe baza unui instrumentar stiintific adecvat caresa inlature improvizatia, practicismul, rutina vezi seminar cica)

2. sa fie imputernicita (trebuie adoptata de organul de management in ale carui sarcinieste inscrisa in mod expres)

3. sa fie clara, concisa si necontradictorie; aceasta cerinta se refera la modul de formulara deciziei; prin ea trebuie sa se precizeze clar si fara loc de interpretare: obiectivurmarit, mijloace, termene de aplicare, responsabilii cu aplicarea deciziei.

1


2/27

4. sa fie oportuna (sa se incadreze in perioada optima de elaborare si operationalizare,aceasta cerinta se bazeaza pe ideea ca este preferabila o decizie buna la momentul budecat o decizie foarte buna luata tarziu, importanta acestei cerinte crescand cuaccelerarea ritmului scbimbarilor)

5. sa fie eficienta (sa urmareasca maximizarea efectului cu minim de efort)Eficienta este criteriul de apreciere a activitatii manageriale si cum decizia reprezintaesenta managementului, este firesc ca orice decizie sa urmaraesca o eficienta maxima.

Curs 3

Elaborarea deciziilor este o succesiune de etape caracteristice fiecarei situatii decizionale.1. Identificarea si definirea problemei rolul decidentului in aceasta etapa consta in

primul rand in identificarea unei probleme decizionale si diferentierea de ceanedecizionala. Intuirea unei situatii decizionala consta in operatiunea de identificarea 2 sau mai multe variante pentru o anumita actiune. Dupa identificarea problemeiedecizionale, un rol deosebit il are definirea si prezentarea intr-un rezumat scurt alprincipalelor sale caracteristici. Necunoasterea perfecta a problemei poate duce larezultate negative indiferent de parcurgerea corecta a urmatoarelor etape.Legat de importanta acestei etape, Peter Drucker afirma ca un raspuns corect la ointrebare gresita este lucrul cel mai inutil, daca nu chiar periculos

2. Culegerea, selectarea, gruparea si prelucrarea informatiilor odata indentificata sidefinita problema, rolul decidentului este de a culege informatiile necesare elaborarvariantelor si alegerea celei optime. De caracterul veridic al informatiilor culesedepinde in mod hotarator adoptarea solutiei optime. Informatiile trebuie selectate,grupate si prelucrate in scopul cresterii gradului de cunoastere de catre decident aobiectului condus din punct de vedere al caracteristicilor acestuia.

3. Stabilirea criteriilor si obiectivelor ce urmeaza a fi atinse: criteriile de decizie supunctul de vedere al decidentului cu ajutorul carora izoleaza aspecte ale realitateconomice.

4. Elaborarea variantelor posibile de atingere a obiectivelor propuseIn cadrul primei etape, decidentul, prin identificarea si definirea probleme

constata existenta a doua sau mai multe variante. In aceasta etapa, aceste variant

sunt cercetate in amanunt prin inventarierea posibilitatilor de realizare a obiectivelopropuse.

In stabilirea variantelor pot fi utilizate cu succes metodele de stimulare creativitatii (vezi curs cica)

Un rol important revine decidentului: in selectarea din multimea de variantexistente a celor posibil de realizat in practica, tinand cont si de existenta unor factolimita (vezi seminar cica).

5. Alegerea variantei optime aceasta etapa se numeste si decizia propriu-zisadeoarece acum are loc alegerea din mai multe cai de actiune a celei cacorespunde cel mai bine criteriilor utilizate. Pentru a selecta o alternativa, managerpot folosi una din urmatoarele 3 abordari:

- Experienta un manager cu experienta considera, uneori fara a fi constient dacest lucru, ca succesele obtinute si greselile comise constituie un ghaproape infailibil pentru viitor. Aceasta atitudine este cu atat mai pronuntacu cat managerul are o experienta bogata si nivelul sau ierarhic este mai inalIntr-o anumita masura, experienta este un sfetnic bun si nu se poate renuntla ea, flerul, intuitia se pot dovedi utile, insa apelul numai la experienta poatfi periculos, pentru ca este complet inaplicabila poroblemelor noi.

- Experimentul (testarea/incercarea) pentru a vedea consecintele aceastehnica este cea mai costisitoare, insa sunt situatii in care se impune c

2


3/27

singura alternativa. Tipice sunt situatiile testarii unui nou prototip de avion tunelul de aer, un produs informatic, testarea unui nou produs pe piata etc.

- Cercetarea si analiza cea mai eficienta abordare, avand drept caracteristielaborarea unui model care simuleaza problema decizionala respectiva, cemai uzuala cale constituind-o simularea problemelor decizionale respective termeni si relatii matematice

Fiecarei variante stabilite in cadrul unei probleme decizionale ii corespund anumi

consecinte, numarul acestora fiind dat de numarul criteriilor decizionale luate considerare. Trebuie acordata o atentie deosebita activitatii de determinare consecintelor, care este o activitate de previziune, intrucat de aceasta activitatdepinde hotarator alegerea variantei optime si atingerea obiectivului propus.

Aceasta previziune a consecintelor nu se poate realiza mereu cu exactitate, intrucanu intotdeauna se cunosc cauzele care ar putea determina producerea lor (nu se cunosstarile conditiilor obiective). De aceea este necesar ca in anumite imprejurari sa sstabileasca 2 sau mai multe consecinte posibile fiecarui criteriu in parte (deciziile conditii de risc si incertitudine).

Pentru alegerea variantei optime se pot utiliza doua sau mai multe metode in functde conditiile concrete ale problemei decizionale (vezi suport curs=))) Odata cu alegerevariantei optime se stabilesc si mijloacele de realizare a acesteia, sarcinile

responsabilitatile executantilor, precum si termenele de realizare

6. Implementarea variantei alese procesul decizional cuprinde si institutionalizaretransmiterea si aplicarea deciziei luate. Un rol important il are decidentul legat dtransmiterea si motivarea legata de decizia responsabila. Cu cat acesta reuseste mbine sa motiveze obiectul condus din punct de vedere al eficacitatii, cu atrealizarea acestuia se va desfasura in mai bune conditii.

7. Stabilirea sistemului de control si evaluare este necesar ca managementul sa aibprin relatia de feeedback informatii care sa ateste ca rezultatele sunt pozitive sanegative si pe baza acesteia sa se introduca corectiile si ajustarile ce se impucompararii rezultatelor cu obiectivele stabilite, stabilirea diferentierilor identificarea cauzelor generatoare caracteristice, de fapt, inceputul unui nou cic

decizional.

Rolul strategic al pretuluiAsa cum s-a aratat, scopul fundamental al oricarei organizatii economice est

maximizarea profitului. Factorii care influenteaza marimea sa sunt: pretul, costul volumul de vanzari. Dintre acesti 3 factori, factorul primordial prin excelenta este pretuIn prezent (spun specialistii), dupa ce firmele au redus costurile la un nivel minim, afacut din forta lor de vanzare o arma de prim ordin, acorda un interes din ce in ce mmare pretului.

In mediu concurential, pretul este perceput ca o sursa de probleme: clientii splang ca este prea ridicat, distribuitorii exercita asupra lui o presiune ridicata. Toatacestea sunt realitati inevitabile ale unei concurente moderne.

Curs 4

Intrebarea care se ridica este urmatoarea:Care ar trebui sa fie nivelul pretului unui produs pt ca firma sa fie compatibila pe piata?Existao metoda exacta de stabilire a pretului care sa asigure succesul durabil pe piat

insa certeste faptul ca nivelul pretului trebuie stabilit plecand de la urmatorii factori:- obiectivele firmei;- clentii(nivelul cererii);- concurentii(nivelul ofertei);

3


4/27

- costurile de productie si vanzare.Dintre acesti factori nici unul nu poate fi stabilit fara a tine cont de ceilalti, decizia d

pret fiind una foarte complicata si subtila avand in vedere efectele multiple(dar si end) apretului asupra profitabilitatii firmei.

Este evident ca nivelul pretului defineste direct marja obtinuta de fiecare produs vandusi implica profitul insa cresterea pretului va determina aproape intodeauna o reducere a valovanzarii(exceptie produsele de reputatie) fapt ce poate influenta neg nivelului profitului.

De asemenea costul are consecinte asupra pretului, de ex un pret mai mic(o reducere

pretului) poate determina o marire a valorii vanzarilor; in final o reducere a costului unittotal pe seama fenomenului de scala si a efectului de experienta.

Pentru a pune in evidenta impactul modificarii pretului asupra profitului plecam de schema profitului.

Pentru intelegerea impactului privind modificarea pretului pornind de la exemplul:

Firma Apha S.A. specializata in industria confectiilor vinde la Pu=100 Ron\buc, volumvanzarilor fiind de10 000 Ch variabileunitare 70 RON\buc => CA 100 000; CVT= 700 000; MAJ= 300 000 Concf=200 000 RON\buc => Profit= 100 000

Intrebarea pe care trebuie sa o punem managerului este daca pretul actual este ce

care ii permite sa obtina profit maxim posibil sugerand comp mk sugerarea unor scenarprivind impactul modificarii pretului asupra profitului.

S1: crestearea P cu 15% P1=115 RON\buc => marja = 45RON\buc.In ipoteza obtinerii aceluiasi nivel al profitului, implicitaceeasi marja, firma ar trebui s

vanda QV1 = 300000/45= 6667 buc/an => scaderea vanzarii cu 33.3% firma va obtine uprofit suplimentar, justificandu-si decizia.mai mult de 33,3% => pierde din profitul initial

S2: scade P cu 15% => P1=85 ron\buc; marja=15 ron\buc in ipoteza mentionata anivel de profit QV2=300000\15=20000 buc\an => creste 100%.

Exemplele prezentate anterior arata impactul modificarii pretului asupra profitulputandu-se arata ca in general o reducere a pretului in aparenta nesemnificativa poatdetermina substantial marja obtinuta si sa implice o crestere considerabila a valorii vanzarilopentru obtinerea aceluiasi nivel al profitului(de multe ori imposibil) si o crestere a pretuldetermina o imbunatatire puternica a marjei si a profitului in pofida unei reduceri semnificativa valorii vanzarilor.

Impactul pozitiv sau negativ al unei decizii de modificare a pretului asupra profituleste influentat seminificativ de structura costurilor.

4


5/27

Modficarea minima procentuala a volumului vanzarilor Qv pentru a mentine cel putaceeasi contributie la profit poate fi calculata si direct dupa relatia:

Qv=(P/(MAu0+P)) x100 P-modificarea absoluta a PM absoluta unitara inainte de modificarea P =Mau0S1: Qv= -15/ (30+15) * 100= -33.3%S2: Qv= 15/(30-15) *100= 100

Al doilea argument privind rolul strategic al P ar fi ca modificarea pretului: deciziile ref

modificarile pretului au o influenta foarte mare asupra marjelor si a cotelor de piata. De aceept bunurile de consum curente gen studiile efectuate, elasticitatea cerere \P este de pana l10-20 ori superioara elasticitatii cerere- publicitate.

Mai mult decat atat impactul pretului nu este doar mai puternic dar si mult mai rapdecat impactul celorlalte element al mk.

De exemplu performantele unei companii de publictate Ab evaluata pe intervale mamari(an,trim) in modificarile P pot fi estimate in cateva zile.

De asemenea pretul reprezinta singurul element al mk-ul a carui modificare nu necesitcheltuielile sau costurile prealabile si avand in vedere acest aspect o optimizare a acestueste intotdeauna posibila, indeosebi in situatiile in care resursele financiare ale companisunt limitate.

Curs 5

Aceste particularitati determina ca pretul sa fie un element foarte eficace pentru influentarevol vanzarii si a profitului, dar introduce o serie de riscuri, o estimare greshita a realitatdespre clienti sau concurenti, poate determina consecinte dificil de depasit sau chiimposibile.

Informatia costurilor si elaborarea deciziilor de pretDupa parerea specialistilor costurile nu ar trebui niciodata sa determine pretul, dar joaca urol foarte critic in formularea unei decizii de pret. Deciziile sunt legate de deciziile referitoarla volumul vanzarilor iar vanzarile implica nivelul costurilor de productie si de vanzare. Este u

adevar cunoscut ca suma pe care cumparatorii o vor plati nu e legata de costurile de vanzardar la fel de adevarat e si faptul ca deciziile vanzatorului vizand produsele pe care trebuie sle fabrice si in ce cantitati depind in foarte mare masura de costurile de productie si desfacereNimeni nu poate stabili eficient preturile fara sa inteleaga mai intai costurile, intelegerecosturilor fiind posibil cel mai provocator aspect al deciziei de pret.Intelegerea costurilor nu inseamna sa cunosti la ce nivel se ridica acestea in cadrul oricarcompanii. Este foarte usor sa cunosti care sunt costurile cu materiile prime, salarii, amortizachirii, incalzire etc., insa intelegerea costurilor este mai mult de atat, respectiv cum se voschimba acestea si care e impactul asupra vanzarii care rezulta din deciziile de stabilire pretului (initiale sau ulterioare).Nu toate costurile din cadrul unei firme sunt relevante pentru fiecare decizie de stabilire samodificare a pretului, in consecinta un prim pas in decizia de pret il constituie identificare

tuturor costurilor relevante respectiv a acelora care au un impact direct asupra profitulfirmei. Acest aspect e cu atat mai important, avand in vedere multitudinea categoriilor dcosturi din cadrul unei firme, paleta larga a criteriilor de clasificare, multitudinea metodelor dcalculare a costurilor (metode absorbante,partiale) insa tinand cont de conditiile de relevanta diferitelor categorii de costuri in fundamentarea deciziilor de pret va trebui sa se tina cont dalte 2 categorii, respectiv costuri marginale (nu medii) si costuri evitabile (care nu suirecuperabile).

5


6/27

Practic identificarea tuturor costurilor care pot fi incluse in cele 2 categorii poate sa fie destde dificila, implicand analize si rationamente temeinice.

CMG(costu marginal)In cadrul unei firme, unele categorii de costuri raman neschimbate, indiferent daca firma vindo cantitate mai mica la un pret mai mare sau un volum mai mare la un pret mai mic. Iconsecinta aceste costuri nu afecteaza profitabilitatea relativa a unui pret comparativ cu altuDoar costurile care cresc sau scad pe total atunci cand se schimba preturile afecteaz

profitabilitatea relativa a diferitelor decizii de pret. CMG sunt costurile asociate cu schimbarilegate de deciziile de pret, cu un impact direct asupra profitabilitatii firmei, celelalte costufiind considerate nonmarginale.Distinctia mg , non-mg poate fi foarte subtila si nu trebuie confundata cu distinctia mult mafamiliara CF CV(costuri fixe si variabile, dumbasses).Esenta stabilirii unor CMG consta in masurarea costului aparut datorita faptului ca produsul fost fabricat si vandut la un anumit nivel de pret sau ca urmare a unei decizii de scadere sacrestere a pretului sau care nu au aparut pentru ca produsul nu a fost fabricat si vandut sanu a intervenit o modificare a pretului.Rezulta ca, privite pe total, CV sunt intotdeauna marginale in deciziile de pret, in schimcosturile fixe pot fi sau nu considerate marginale, impunandu-se sau nu o identificare foartriguroasa a acestora.

CMG fixe sunt cele care rezulta direct din implementarea unei decizii de modificare a pretuludin oferirea unei versiuni noi a produsului la un alt nivel de pret etc.De exm costurile fixe de reclama pentru un producator care ofera un disccount sau pentrtiparirea meniurilor cu noile preturi reprezinta costuri marginale cand se ia decizia de a facsau nu aceste schimburi.Asa cum s-a aratat anterior, o decizie de scadere a preturilor pentru a exploata o oportunitatde crestere a volumului vanzarilor poate implica o creste a capacitatii de productie. Ccorespunzatoare noilor capacitati fiind costuri marginale, fiind relvante pt decizia de scadere pretului.

Managerul de productie al unei Institutii teatrale se confrunta cu problema profitabilita

reprezentatiilor (spectacolelor realizate).Piesa respectiva se joaca miercurea la ora 19:00 in fiecare saptamana in cadrul stagiunPentru fiecare reprezentatie fiind implicite urmatoarele costuri.CF de regie 1000 RONCosturi de repetitie 5000 RONCosturi de reprezentatie 2500 RONCV 2 RON/spectator (bilet + program)Pretul mediu al unui bilet este de 33 RON. Sala are un nr de 400 locuri, ocupatia medie fiind d70%.Pe baza calculelor efectuate => cost mediu de productie 32,35 de lei, primejdios de apropiade pretul mediu al biletelor.O logica simpla ar spune cresterea sau scaderea pretului, insa managerul nu considera c

aceasta ar rezolva problema din contra putandu-se ajunge la o situatie mai nefavorabila.In consecinta acesta ia in analiza alte 2 alternative care vizeaza alte segmente de clienti.

1) Bilete pentru studenti si elevi la pret redus 15 RON, vandute cu o ora inainte dspectacol

2) Un matineu de duminica cu biletul la un pret mediu de 20 de lei.3) Un alt spectacol

1) Si 2) au pretul mediu mult mai mic decat costul mediu.

6


7/27

In prima alternativa se estimeaza ca la acest pret s-ar putea vinde un numar de 100 dbilete unor persoane care altfel nu ar fi venit la spectacol , considerand ca pretul initial estprea mare pt valoarea perceputa.Pentru 2) se estimeaza un numar de 240 de spectatori din care in medie 40 ar fi venit si timpul saptamanii la un pret mai mare.Pentru care din cele 2 alternative ar trebui sa opteze managerul de productie?Veniturile obtinute sunt in mod evident mai mari in cazul 2 ca urmare a pretului mai marcat si a numarului de spectatori , parand a fi din acest punct de vedere alternativa cea m

eficienta, insa profitabilitatea depinde si de CMG ale fiecarei alternative, pe langa venituriaferente.In cazul 1) nici costurile de reptitie si nici cele de reprezentatie nu sunt marginale si consecinta nu sunt relevante pentru profitabilitatea acestei alternative. Numai CVspectator sunt relevante pentru aceasta alternativa.Pentru 2) atat CV/spectator cat si costurile de reprezentare sunt marginale , afectanprofitabilitatea acestei alternative.INDICE UM ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2Pret Lei 15 20Bilete vandute Buc 100 240VT Lei 1500 4800VT pierdute Lei 0 -1320

CMGRepetitie Lei 0 0Reprezentatie Lei 0 2500CV Lei 200 400

TOTAL 2000 2900PROFIT NET=VT- VPIERDUT-CT

1300 580

Castiga varianta 1, fiind cea mai profitabila .

Curs 6

Faptul ca de multe ori responsabilii cu deciziile de pret nu au in vedere numai costurimarginale, bazandu-se numai pe costurile medii (care se pot afla mult mai repede si mai usodin datele avute) determina ca multe oportunitati de modificare a pretului sa fie ratate sau snu se opteze pentru cea mai buna alternativa.

b. Costurile evitabileCel mai greu de acceptat este faptul ca numai costurile evitabile sunt relevante

deciziile de fundamentare a preturilor. Intra in categoria acestora costurile care fie inca nu au efectuat sau nu au intervenit fie pot fi modificate (schimbate, recuperate) opusul costuriloreprezentandu-l costurile irecuperabile.

Dpdv teoretic cea mai usoara modalitate de a identifica costul evitabil este sa-ti dseama ca acesta reprezinta un cost viitor si nu un cost trecut. Insa in realitatea practica acesaspect este mult mai delicat.

De ex: daca cheltuielile de cercetare-dezvoltare alocate in trecut sunt costuirecuperabile, din moment ce ele nu mai pot fi schimbate indiferent de deciziile luate prezent. In schimb, costurile unor activitati fie pe care le detine o firma (care sunt tot istoricepot fi evitabile in situatiile in care acele active fixe pot fi revandute si recuperata o parte divaloarea acestora, in consecinta fiind relevante in decizia de pret.

Care ar trebui sa fie pretul benzinei la pompa?

7


8/27

Multi considera ca acest cost al benzinei la pompa format de costul petrolului brufolosit pentru fabricarea benzinei, costul de rafinare si distributie. Acest lucru i-ar putea facpe multi proprietari de rafinarii sa faca multe greseli cu consecinte grave asupra profitabilitatAsa cum s-a aratat trebuie sa se aibe in vedere numai costurile relevante, ori acel corelevant nu este costul istoric al producerii unui litru de benzina, ci mai degraba costul viitor ainlocuirii stocului dupa vanzare.

In consecinta este normal ca pretul benzinei la pompa sa creasca rapid in situatiile care pretul petrolului brut creste (desi compania detine stocuri mari fabricate cu un nivel m

mic al pretului petrolului brut).Multi considera ca tehnica o crestere ilegala a preturilor din moment ce companii

care au stocuri mari de benzina isi maresc profiturile la preturi mai mari.Dar se ridica intrebarea: care este Cmg real al companiei care vinde 1l de benzina

Fiecare l de benzina vandut presupune achizitionarea de catre companie a petrolului brut pret nou mai mare pt a-si mentine stocul de benzina.

Compania va avea un cash-flow negativ. Chiar daca vanzarile par profitabile dpdv acostului istoric, pt continuarea activitatii, firma va trebui sa-si mareasca capitalul de lucru ptplati costul nou mai mare al petrolului brut.

O situatie inversa: pretul petrolului brut scade brusc.Normal firma ar trebui sa-si reduca automat pretul. Daca o companie cu un stoc mic i

mentine preturile mari pana este vandut tot stocul va fi depasita de oricare alte companii c

stocuri mai mici sau de catre un concurent care isi reduce costul (profitand de pretul mai mal petrolului brut) urmarind sa exploateze o oportunitate de crestere a cotei de piata.

In consecinta, volumul vanzarilor va scadea avand un impact negativ asuplichiditatilor, cash-flow, profit. In consecinta, un manager inteligent isi fundamenteaza preturipe costurile de inlocuire a stocurilor (costurile viitoare) si nu pe costurile istorice.

In realitatea economica chiar si cei mai avizati oameni de afaceri permit uneori ca unecosturi irecuperabile sa intervina in fundamentarea deciziei de pret cu consecinte negativasupra deciziei de pret.

Exista urmatoarele greseli pe care le fac managerii in fundamentarea deciziilor de pret1. focusarea pe media costurilor variabile totale pentru a estima costul unitar. Med

costurilor variabile este adesea un indicator adecvat al costului marginal unitar, dapoate fi gresit interpretat cu repercusiuni negative ulterioare, in cazurile in car

costul marginal unitar nu este constant.Firma alfa, specializata in piese turnate, are o productie lunara de 1000 T piese turnatCosturile variabile totale aferente productiei fabricate:Cmp 350.000 lei (materii prime)Csal 550.000 lei, din care 70.000 lei ore suplimentare

______900.000 lei => Cmn = 900 lei/T

Insa, un asemenea calcul ar duce la un pret subevaluat la o cerere mai mare, sau, la upret supraevaluat (cerere mica).

Daca costurile cu materii prime sunt aceleasi pentru toata cantitatea fabricat(350lei/T), ele fiind considerate relevante (costuri marginale) costurile salariale nu su

aceleasi pentru toata cantitatea fabricata si nu pot fi considerate relevante.Conform legislatiei in vigoare, pt orele suplimentare firma va plati dublu, costuri care a

putea fi eliminate, daca pretul ar fi marit si volum mai mic.In ipoteza in care ore suplimentare aceeasi productie, volumul productiei fabricate

orele suplimentare 68 T/luna, costul mediu cu salariile in orele suplimentare este de 102lei/T pentru cantitatea de 68 T => un cost mediu unitar de 1379 lei/T cu mult mai mare decacostul anterior.

8


9/27

Acelasi fenomen se intampla si in cazul firmelor in care se lucreaza in schimb de noaptcosturile cu salariile suplimentare aferente schimbului de noapte putand fi eliminate (costuevitabile) in cazul unui scenariu cresterea pretului scaderea Qv.

2. Omiterea impactului costurilor cu deprecierea activelor fixe in fundamentdeciziei pretului. Deprecierea activelor fixe poate fi calculata prin mai multmetode in functie de obiectivul urmarit, multe companii, din dorinta de a reducsumele reprezentand impozitul pe profit, aplica metoda de amortizare regresiv

insa in decizia de pret, cheltuielile cu amortizarea trebuie sa aiba in vedere ncostul istoric al activelor fixe ci costurile viitoare bazate pe volumul curent de piatal activelor.

Curs 7

Valoarea perceputa difera in functie de context,situatie si poate fi data de motive obiective, delemente de natura psihologica.Mai mult decat atat, aceasta valoare perceputa (care da nivelul pretului maximal) variaza timp, ea poate sa creasca sau sa descreasca pe masura ce clientul cunoaste produsul si odatcu cresterea gradului de informare a clientului privind caracteristicile produsului respectiv.

Abordarea clasica a multor componente consta in concentrarea pe relatiile cu clientii cautansa identifice precis nevoile acestora si sa le satisfaca cat mai bine. In acelasi timp, acestecheltuiesc o energie considerabila pentru a intelege rationamentul si comportamentul dcumparare al clientilor pe fiecare segment pentru a anticipa nevoile lor si tendintele viitoare.In acelasi timp relatiile cu concurentii fac obiectul unui studiu amanuntit creandu-se avantajconcurentiale care sa permita firmei sa se diferentieze si sa se apere asa cum rezulta diurmatoarea figura:triunghiul strategic1

Pentru ca un element sau o caracteristica sa constituie element de vanatj cincurentistrategic real trebuie sa indeplineasca obligatoriu urmatoarele 3 cerinte:1.Sa se refere la o caracteristica importanta pentru client.2.Sa poata fi perceput usor de client.3.Sa fie durabil( sa nu poata fi imitat usor de catre concurenti)

Satisfacerea simultana a acestot 3 caracteristici este o sarcina foarte importanta insa pretupoate constitui un astfel de avantaj concurential strategic. El satisface in general primele

9


10/27

cerinte. Insa, pentru a se putea constitui intr-un avantaj concurential durabil, firma va trebsa fie capabila sa il mentina pe termen lung.In cadrul unui segment tinta, plecand de la valoarea perceputa de clienti, o firma isi poatpozitiona diferit pretul asa cum rezulta din urmatoarea matrice:

Diagonala principala (zona hasurata) corespunde unei pozitionari coerente a pretului, pretul performantele produsului(valoarea perceputa) fiind de niveluri comparabile, in realitate

economica observandu-se ca in general se respecta acest principiu de conventie.Zona B corespunde unei pozitionari(valoare perceputa-pret) excelenta, aceasta pozitionarfiind frecvent adoptata de firme noi pe piata sau care doresc cresterea cotei de piata( aceaststrategie estefrecvent adoptata de firmele japoneze si nord-coreene pentru a rezista pe pietedin UE si SUA), insa esential pentru aceasta pozitionare este ca firma sa-sa mentina aceastpozitionare pe termen lung.Strategia inversa este zona C, este considerata strategia produsului foc de paie a carobiectiv este obtinerea a celui mai mare profit posibil si ...unui pret mediu sau ridicat pentrvaloarea perceouta redusa sau medie, fapt ce permite obtinerea unor profituri substantiapana in momentul in care clientii cunoscand produsul renunta la acesta perceput la o valoarnesatisfacatoare.Majoritatea produselor noi sunt lansate pe piata, de regula, la preturi mai ridicate de multe o

acesta eroare de pozitionare determinand esecul acestor produse. Pentru o lansare reusittrebuie ca diferenta de pret sa se justifice printr-o valoare perceputa suplimentara , la bazacestei valori putandu-se afla considerente de natura foarte diferite.Exemplele prezentate pun in evidenta importanta perceperii valorii percepute si a costulsuplimentar inca din faza de cercetare, dezvoltare pentru a preveni erorile de lansare, aspectposibile de abordat cu ajutorul metodei costurilor tinta si a valorii tinta.

10


11/27

Curs 8

Exemplele pun in evidenta importanta intelegerii valorii percepute si a costurilosuplimentare inca din faza de cercetare dezvoltare pentru a evita erorile de lansareaspecte posibile de abordat cu ajutorul metodei costurilor tinta si a valorii tinta.

Aceasta metoda provine din ideea ca din punct de vedere economic nu sjustifica dezvoltarea unui produs la cel mai inalt nivel de performanta posibil (aspeposibil dpdv tehnic), avand in vedere faptul ca dupa un anumit nivel de performanta

costurile suplimentare cresc exponential, in timp ce valoarea perceputa de client (carda nivelul pretului maximal) tine sa se aplatizeze.

In consecinta, este mai pertinent sa se determine nivelul de performanta pe cartrebuie sa il conferim noului produs (nivelul tinta de performanta) pentru care diferentdintre valoarea perceputa de client si costul produsului este cea mai mare, in feluacesta oferindu-se cea mai mare arie de fixare a pretului, cum rezulta:

A- valoarea tintaB cost tintaA-B arie pretC

performanta tinta (cred ca C este x.dracu stie, desen de rahat)

Reactiile concurentilor si deciziile de pret:Integrand aspectele legate de concurenti, fundamentarea deciziilor de pret devine mcomplexa si dificila, necesitand un volum de informatii precise privind reactiiconcurentilor la un anumit nivel de pret practicat sau la o modificare a acestuia. Acest

reactii sunt diferite, dupa cum e vorba de cresterea sau scaderea de pret, si depind de serie de factori obiectivi legati de conjunctura economica, marimea firmei, puterea seconomica, dar si de o serie de factori subiectivi legati de psihologia celor care decid.

Sarcina principala a managementului unei firme este de a intelege comportamentconcurentei si de a identifica parghiile pe care aceasta le poate utiliza pentru a-si atingobiectivele fixate (in functie si de concurenta). In acest loc se impune anticiparea corecta diferitelor decizii de pret practicate de firma asupra volumului vanzarilor, cotelor de piatcosturilor si profitabilitatii concurentilor.

11


12/27

O oportunitate adesea neglijata in utilizarea costurilor ca avantaj, in fundamnetaredeciziei de pret este aceea cand o firma poate manageria preturile furnizorilor sintermediari. In situatia in care intr-o firma exista multe relatii de cooperare in aplicareprocedurilor sale, aceasta poate fi mult mai putin competitiva si profitabila dpdv al pretulcomparativ cu firmele concurente integrate pe verticala. (integrare pe verticala adica, dex, firma nu colaboreaza cu furnizori independeti pt materii prime ci si le fabrica singura).

In consecinta, o manevra de modificare a pretului luata de o companie din sector poatfi perfect valabila sib aspectul profitabilitatii ei la compania in cauza si complet neinspirat

la alte companii concurente a caror structura a costurilor este diferita ca urmare a graduludiferit de cooperare.

Chiar si daca costurile totale a 2 firme concurente ar fi aceleasi, aceasta structurdiferita a costurilor determina ca raspunsurile la o decizie de modificare a preturilor sa fdiferit.

Exemplu:2 firme, A si B, sunt lideri de piata, au situatii identice sub raport de preturi, cote de piata profitabilitate.Q= 20 000buc/anCota piata 25%Pret vanzare = 1250 u.m/bucCosturi variabile unitare 850 u.m/buc

A, 620 um/buc B, din care- costuri variabile proprii 350 A si 620 B- c v cooperare 500 A 0 B- c fixe 4 mi;/an A si 8.6 mil/an B- profit 4 mil atat A cat si B

Desi situatia este identica, observam ca firma B este o companie integrata, aspect ce-pune amprenta asupra structurii CT, 59.05% fiind CV si 40.95% CF, iar la A CV sun90.95% si CF 19.05%. Aceasta diferenta are o importanta cruciala in momentul in carmanagementul B decide o reducere a pretului pentru a exploata o oportunitate dcrestere a volumului vanzarilor sau a cotei de piata. Un simplu calcul arata ca daca B, urma reducerii pretului cu 10% poate spera la o crestere a profitului daca volumvanzarilor creste cu mai mult de 24.75%, in cazul firmei A aceasta crestere trebuie s

fie de peste 45.45%. Diferenta negativa va fi cu atat mai mare cu cat gradul dcooperare in prductie este mai mare.Ce alternative are compania A pentru a putea riposta impotriva deciziei companiei B?1. fuziunea cu furnizorii de componente sau achizitionarea lor. Aceasta optiune aevita ca acele CF si profituri ale furnizorilor de componente incluse in pretcomponentelor sa fie transformat in costuri marginale relevante pentru deciziile de preale companiei.2. A sa suporte CF ale furnizorilor sai pe componente printr-o suma unica si snegocieze cu furnizorii de componente preturi ale acestora care sa acopere numcosturile variabile de furnizare si un profit rezonabil. Aceasta plata unica pentru A escost fix si, deci, marja sa de acoperire creste odata cu reducerea costurilor samarginale ale intrarilor prin cooperare.

Curs 9

Metode de dimensionare a pretului

Asa cum s-a aratat nu exista o metoda exacta de dimensionare a pretului care sa asigursuccesul pe piata intr-un mod concurential dar o problema esentiala in fundamentarenivelului de pret, este gasirea unui nivel de pret de referinta care sa poate constitui un punde plecare pertinent pentru decizia finala de pret. Pentru determinarea acestuia pot fi utilizat

12


13/27

mai multe metode care tin de factori cae influenteaza pretul luati separati sau in combinatprintre care:1.Metoda stabilirii pretului pe baza costurilor totale si a profituluiAceasta metoda este din punct de vedere istoric cea mai frecvent folosita si consta determinarea pretului plecand de la costurile totale de productie si desfacere la care sadauga o cota de profit. Scopul acestei metode este acela de a asigura recuperarea tuturocheltuielilor de productie si desfacere. Succesul acestei metode s-a expicat si se explica principal prin urmatorul: principiul sau este extrem de simplu si permite calcularea pretului

functie de niste parametri ficsi:-de bazeaza pe o structura de costuri aparent obiective si da impresia unei sigurante stapaniri mai bune a incertitudinii pietei;-un nivel al pretului pe baza costurilor totale este mai usor de aparat si justificat atat dinteriorul companiei cat si fata de partenerii de afaceri;-in situatia in care nu exista concurenti si in consecinta nici pret de piata, aceasta metoda estutilizata fiind considerata o metoda corecta si transparenta, iar in conditiile in care existconcurenti si concurenta, aceasta metoda daca este larg raspandita la acestia permitintelegeri tacite intre concurenti.....Intrebarea care se ridica este cum ar trebui sa abordeze managementul problemele care sridica pentru a acoperi costurile si a realiza obiectivele firmei,ori plecand de la acest demerezulta urmatoarele aspecte:

Presupunem ca firma pentru facbricarea si vanzarea unui produs a inregistrat urmatoarecosturi;Cvu=1500 uv/bucCF=5 mil uv/anVal prod fabricate=10000 buc/anRata profitului=15%Pe baza acestor date rezulta pret de vanzare 2300 uv/buc.Presupunand ca este vorba de un produs nou iar lansarea pe piata a fost un succeinregistrandu-se o crestere a vanzarilor sau daca acest nivel de pret se afla sub pretconcurentei inregistrandu-se o crestere a volumului vanzarilor ( de ex cu 20%) stabilind pretin aceesi maniera va rezulta un pret de 2205 uv/buc. Respectiv un pret mai mic decat cinitial desi se inregistreaza o crestere a cererii. Invers reactiile concurentilor care vor apar

sigur si in general intensificarea concurentei sau in situatiile in care produsul se afla in faza ddeclin vor determina o reducere a volumului vanzarilor in perioadele urmatoare presupunand o reducere cu 15%, calculand pretul in aceeasi maniera vom obtine un pret d2401 uv/buc respectiv un pret mai mare in conditiile in care volumul vanzarilor scade.Atat prima situatie in care se propune reducerea pretului in conditiile cresterii cererii cat si cede crestere a pretului in conditiile in care scad vanzarile, cu toata rigurozitatea ce decurge dicalculul aritmetic efectuat nu au nicio logica economica, situatiile respective presupunand udemers invers. Raspunzand la intrebarea pusa anterior specialistii afirma ca pur si simplu nar trebui sa o faca. .... in sine reflecta o perceptie eronata , o perceptie bazata pe convingereca mai intai se pot determina nivelurile vanzarilor, apoi se pot calcula costurile unitare stabili obiectivele de profit dupa care se poate determina pretul, demersul fiinurmatorul:produs ->cost ->pret ->valoare ->client. Constientizarea realitatii ca de fa

volumul vanzarilor, ipoteza de la care se porneste calculul, depinde de pret ca rezultat a valopercepute de cliineti(ultima etapa a procesului de calcul) demonstreaza succesiunea gresita acestui demers sau acestei metode, in realitatea economica aceasta succesiune trebuie sa fexact inversa.Ca o concluzie finala putem arata ca greseala pe care o fac cei care stabilesc pretul pornind dla costurile totale nu este aceea ca iau in considerare costurile in fundamentarea preturilor ca determina cantitatile pe care le vor vinde si cumparatorii pe care ii vor deservi inainte sidentifice preturile pe care le pot propune.2. Metoda stabilirii preturilor pe baza costurlor variabile si a marjei de acoperire

13


14/27

Aceasta metoda are in vedere si un alt factor care influenteaza pretul respectiv clientii, vointde plata a acestora, obiectivul urmarit fiind acela de recuperare integrala a cheltuielilvariabile considerate relevante in fundamentarea deciziei de pret si obtinerea unei mardestinate acoperii unei parti din costurile fixe si obtinerii profitului. Ideea determinanta metodei este aceea ca profitul nu se obtine din fiecare unitate de produs fabricat si produs din intreaga activitate de productie si vanzare(vezi schema profitului).Avand in vedere acest aspect deciziile privind renuntarea sau modificarea volumului productisi implicit a vanzarilor diferitelor produse din portofoliu devine o decizie foarte complexa

necesita calcule si judecati de valoare mai complexe avand in vedere faptul ca putem avea iportofoliu unele produse prezentabile dar care au o marja absoluta pozitiva si in urma unedecizii de renuntare la acestea, aceasta decizie va avea un impact negativ asupprofitabilitatii celorlalte produse (mergand pana la transformarea lor in nerentabile) precum asupra profitabilitatii de ansamblu a firmei.Acelasi rationament este valabil si in situatia in care se efectueaza la nivelul segmentelor dactivitate strategica, segmentelor de piata, subsegmentelor de piata, comenzi, clienti etc.

In cadrul acestei metode aspectul esential consta in stabilirea sau estimarea corecta marjelor ce pot fi obtinute de firma in conditiile unor preturi competitive plecand de la voinde plata a clientilor. Marimea acestor marje este diferita in functie de o serie de aspecte cumar fi zona geografica a pietei, segmentele de piata, subsegmentele de piata, retelelor ddistributie utilizate, modul de distributie etc. Mai mult decat atat chiar si in cadrul aceluia

segment marja poate sa difere de la un client la altul avand in vedere o serie de factori dnatura obiectiva sau subiectiva.Plecand de la marjele ce pot fi obtinute, pretul de piata se poate calcula dupa relatia:Pvc=CVT/(1-e/100)e=at/CACVT=cheltieli variabile totale;e=marja relativaat=marja absoluta totalaIn situatia in care costurile variabile sunt relevante pentru intregul volum al produselfabricate si vandute implicate de o anumita decizie de pret.Cunoasterea explicita a marjei relative prezinta urmatoarele implicatii strategice pentmanagementul firmei:

1.Prezinta implicatii pentru aprecierea impactului vanzarilor asupra profitabilitatii. Plecam dla urmatorul exemplu:Compania produce 2 produse:produs A, produs BCvu -150 lei, 70 leiCfu-30 lei, 110 leiCtu-180 lei, 180 leiPru-20 lei, 20 leiPu-200 lei, 200 leiDaca se are in vedere demersul de stabilire a pretului pe baza costurlilor totalmanagementul firmei ar fi tentat sa trateze cele 2 produse la fel, ele fiind identice suaspectul profitabilitatii.In realitate lucrurile nu stau asa, ele par numai a fi identice sub acest aspect intru-cat efect

unei decizii de modificare a pretului va fi complet diferit datorita marjelor relative diferitrespectiv e 25% pt produsul A, in timp ce pentru produsul B este de 65%.De exemplu in conditiile unei decizii de reducere a pretului cu 5% pentru ca impactul asuprprofitului sa fie pozitiv, in cazul lui B volumul vanzarilor trebuie sa creasca peste 8,33%, iar cazul produsului A aceasta crestere trebuie sa fie peste 25%.2.Marja procentuala este un indice al abilitatii companiei de a se lupta cu firmele concurenteDaca un concurent crede ca are o marja relativa mult mai mare decat a unui alt concurent sacompetitor , acesta este foarte probabil ca va recurge la o decizie de reducere a pretul

14


15/27

pentru a exploata o oprtunitate de crestere a profitului pe seama cresterii volumulvanzarilor(bazandu-se pe lispa de reactie a celuilalt).In schimb daca o anumita companie stie ca are o marja relativa la fel de mare sau chiar mmare decat competitorii sai va avea o anumita siguranta ca va putea contracara o ofensiva concurentilor si mai mult decat atat are o siguranta ca e putin probabil ca acestia sa incerce reducere a pretului pentru a atrage clienti.3.In al treilea rand marja relativa ofera informatii cu privire la perspectiva companiei de deservi si penetra diferite segmente de piata. Pentru un produs cu cat este mai mare marj

relativa cu atat compania are o mai mare flexibilitate in stabilirea unor preturi mai mari pentranumite segmente de clienti si preturi mai mici pentru alte segmente.Multe companii isi concep strategic structura lor de costuri pentru a se asigura ca propriile locosturi variabile raman scazute pentru a mentine o marja mare care sa le permita spenetreze mai multe segmente de piata cu sensibilitati diferite de pret. Ele sprijina acesstrategii de penetrare prin costuri fixe foarte mici care sa le permita sa vanda un volum mamare prin promotii de vanzare, discount de pret, sisteme de distributie ofensive.4.Cunoasterea marjelor relative ce pot fi obtinute pe diferite segmente de piata, zongeografice, clienti etc (in functie de care se face analiza) ofera companiei si posibilitatea de efectua o ierarhizare si o selectie a diferitelor segmente de piata, subregiuni, clienti in vederemaximizarii profitului sau sub raportul contributiei lor la profit.

15


16/27

Curs 10

Pt realizarea acesteia se va tine cont nu numai de marjele relative si absolute, cat si o serde alte elem de nat obiectiva sau sub.(importanta pe care o prezinta, existenta unor barierde i/o, puterea de negociere a clientului etc).A 5-a indicatie: daca se cunosc marjele care pot fi obtinute si reactia pietei la modif pretulumanag pot modif rational pretul, pt a asigura o situatie cat mai avantajoasa asupra profitulobtinut

Fundamentarea Pretului tinand cont de capacitatea de prod. Avand in vedere ca strade P se fundamenteaza tinand cont de str gen a firmei, aplicarea unei str de P tre sa permitatingerea diferitelor obiective fixate in cadrul str. gen. Unul din aceste obiective:utilizareeficienta a capacitatii de productie, rationamentul fiind acela ca indeosebi in cadrul industriproducatoare procesele devin din ce in ce mai sophisticate, fiind caracterizate printr-un graridicat de automatizare, echipamentul fiind foarte scump si in realitate se poate spune ca pronu vinde produsul ci mai degraba timpul de functionare a acestor echipamente foartsofisticate si scumpe ,a caror val trebuie recuperate din vanzarea produsului.Cum in cadrul companiilor dif produse fabricate (comenzi) solicita dif capacit de pronecesarul de ore-masina aferent fiecarei comenzi(ca indicator al utilizarii capacit de productiereprezinta un element essential in fundam-deciziilor de contractare si selectare a comenzilprecum si in fundamentarea deciziei de pret.

EX:presupunem ca pt perioada de plan: 3 cereri de ofertaindicatoriIndicat UM Comanda A Comanda B Comanda CPret u. v. 200.000 200.000 300.000C var tot u. v. 120.000 120.000 150.000M abs tot u. v. 80.000 80.000 150.000M rel(%) % 40 40 50Necesar oremasina

H mas 200 160 400

M/H mas u. v./H mas 400 500 375Tinand cond de marje ,cea mai buna e comanda C,A si B fiind identice. Avand in vedere cearatate anterior, pt a analiza profitabilitatea acestora, va trebui sa tinem cont de eficientutilizarii capacit de prod a firmei. Pt aceasta calculandu-se Marja pe ora masina.Avand in vedere eficienta capacitatii, cea mai tentanta este B, iar C este cea mai putintentanta comanda. In situatia in care nr comenzilor primate de firma depaseste capacit dprod disponibila, firma va putea efectua o selectie a comenzilor si va negocia un nivel de care sa ii permita cea mai eficienta utilizare a capacit de productie, respectiv obtinerea celmai mari marje(profit) pe ora masina.(necesar)Nh=760 h*m (disponibil)Dh= 900 h*mObs: cand e vb de analiza comenzilor, trebuie sa tinem cont de regimul planificat de utilizare gradul de utilizare.Considerand 2 schimburi si Kpr=80% Tpl=900*66,66%*80%=480 h*mPt fundamentarea pretului se poate utiliza Pvi=Necoremas*Marja pe oremas convenabila+C

totPvi=Nhi*Mhm+Cv tot PvC=400*500+150.000=350.000 iPvA=200*500+120.000=220.000

Fundamentarea deciziei de pret tinand cont de asigurarea recuperarea resurselobanesti investite.Oricare intreprinzator in mom in care neg P produsului oferit se gandeste inevitabil recuperarea capitalului(K) investit, P fiind nu numai expresia unei anumite valori incorporate produs dar si a dorintei de recuperare. In situatia in care o firma se lanseaza cu un produs nou

16


17/27

sau nu exista concurenta puternica care sa impuna un P de piata) este pos det unui P care stina cont in primul rand de asigurarea unei rate dorite de recuperare a K investAcest rationament este cu atat mai mult justificat daca avem in vedere riscul pe care sasuma in intregime atunci cand se lanseaza intr-o afacere. Daca investitia e preponderenta utilaje, constructii (K fix), riscul e mult mai mare comparative cu situatia in care imobilizaribanesti sunt in K circulant(mat prime, salarii).Rotatia fondurilor imobilizate in K circulant este mai mare, poate fi oprita chiar si dupa primciclu, volumul acestuia poate fi ajustat usor, in timp ce K fix costa de regula mult mai mult, n

poate fi usor ajustat la var vanzarilor si nici nu pot fi repuse cu usurinta in circuitul econ dacintreprinatorul nu doreste sa-l mai utilizeze.(detinerea unor active fixe durabile si specializatconstituie o bariera de iesire din sector). Acest risc pe care si-l asuma un intreprinzator estmotivul care justifica un castig mai mare la o val mai mare imobilizata in Kf decat in circulant.Ponderea investitiei in Kf sau Kcirc se reflecta in struct C de productie. Pt a include in pretpropus riscul diferit asumat de intr, precum si dorinta de recuperare a K investit, se calc prealabil 2 pe baza careia se FDP.Nmat prime=1+(Rr/Nr*100); Rr-rata dorita de recuperare a K investitNr-nr de rotatii a K investit in mat prime si material(dat pe baza duratei ciclului dproductie+vanz)Np(prelucrare)=(CA-Cma)/Chpt; Cma-partea din Ca destinata recuperarii chelt cu mat prime

materialChpt-cheltuieli de prelucrare totaleCma=Chmpt(chelt cu mat prime tot)*NmpPv=Chmp*Nmpt+Chprelucr*Np(vezi seminar )Alta metoda: fundam DP pe baza P concurentei-frecvent utilizata(in prezent) consta in stab P plecand de la P concurentei,acesta urmand a ajustat conform aprecierilor manag firmei, firma in cauza putandu-se afla deasupra, sub sau acelasi niv cu concurenta. Des se intampla ca una din firme, avand poz de lider, fixeaza undirector care const un P de referinta pt ansamblul firmelor din sector.P concurentei sunt parametric fundamentali care trebuie luati in considerare in FDP, insa firmnu dispune efectiv de nici o posibilitate de a cunoaste daca intr-adevar diferentele sale de determinate pe baza aprecierilor subiective ale managementului corespund dif de v

percepute de clienti. Mai mult, desi dif produse concurente pe piata sunt foarte asemanatoareC de prod si de vanzare pot fi dif de la o firma la alta, sau struct lor poate fi dif, si in consecinun niv de P practicat de o firma sau o modif a acestuia vor avea un impact total dif de la firma la alta.

Curs 11

Stresul organizational si managementul stresuluiAdaptarea la mediu este un imperativ general al existentei, modificarii sociale

economice frecvente, adeseori neasteptate si profunde solicitand la maxim disponibilitatiorganismului uman pe linia adaptarii. Cel care lanseaza in limbajul medical inca din 193stresul este canadianul Hans Selye. Potrivit primei conceptii, stresul este reactia nespecifica organismului la orice solicitare

Fiind descris de Selye ca efortul facut de organism poentru a raspunde la solicitarimediului si denumindu-l SGA (sindromul general de adaptare).

Definitia de cea mai larga circulatie este ca el reprezinta starea biologica de alerta carmobilizeaza corpul pentru a raspunde la solicitari sau amenintari si, conform lui Selytensiunile care il produc fac parte din viata zilnica si, in consecinta, nimeni nu poate si ntrebuie sa evite stresul. El reprezinta viata insasi, eliberarea de stres este linistea mortii.

17


18/27

aceste conditii, afirma specialistii, este mult mai bine ca stresul sa fie cunoscut si controladecat ignorat.

Cercetarea stersului face posibila o abordare pozitiva a lui prcunoasterea/constientizarea si dezvoltarea capacitatii de a reactiona optim la agresiunizilnice ale mediului.

Cercetarile ulterioare au demonstrat ca stresul nu poate fi identificat exclusiv cagresiunea, cu amenintarile din exteriorul organismului ci, paradoxal, si cu bucuriile intenstraite.

Global, se poate afirma ca stresul apare in orice situatie in care starea de echilibru sade integritate fizica/psihica a organismului este amenintata de factori interni/externi si fata dcare individul nu dispune de solutii tip pentru a reduce sau elimina amenintarea.

Din cele prezentate pot fi deduse cele 2 mari componente ale stresului:- Agentul stresor- Starea organismuluiAgentul stresor este desemnat de o serie de factori nocivi sau stimuli psihici c

semnificatie afectiva puternica. Multimea factorilor generatori de stres a impus o clasificarproces necesar cunoasterii si stapanirii efectelor.

- Stresori unici- Stresori multipli- Fizici

- Chimici- Biologici- Psihologici- PerifericiStarea organismului se refera, de regula, la raspunsul emotional in exces care s

exprima vizibil in comportarea individului, in limbaj, activitate motorie si in deviereconstantelor fiziologice si psihologice. Starea organismului este caracteristica in SGA dparcurgerea a 3 stadii: alarma, rezistenta si epuizare.

Cercetarile in domeniu indica existenta unei lungi liste a cauzelor generatoare de stregrupate dupa natura lor. Ele apar sub forma unor conflicte interioare.

- Familiale o copil cu parinti (din acest stres poate rezulta frustrarea, exces d

autoritate, depresia)o copil cu fratii concurenta afectiva, interese divergente

- Conjugaleo Autoritatea unui din sotio Probleme maritaleo Probleme de educatie si ingrijirea copiluluio Dezacord al preferintelor

- Paraconjugale (mama soacra)- Profesionale

o activitatea profesionala excesivao lipsa de relaxareo

somn insuficiento raporturi inadecvate cu superiori/subalterni/colegio responsabilitati profesionale ce depasesc posibilitatileo veleitati peste potential

- socialeo probleme privind locuinta, probleme materialeo amsuri coercitiveo accidente de automobilo somajul/spectrul somajului

18


19/27


20/27

3. Preocupari pentru viitorul organizatiei conflict intre complexitatea si importantproblemelor carora managerul trebuie sa le grabeasca rezolvarea si presiuneexercitata de timpul redus alocat acestora.

4. Ritm alert de luare a deciziilor. Presiunile exercitate de schimbarile frecvente de meddetermina reducerea timpului de fundamentare a deciziilor, iar stresul apare prconstientizarea posibilelor efecte negative ale unor decizii insuficient fundamentate.

5. Stil de management inadecvat conflictul intre tipul de manager care genereaza uanumit stil si specificul indivizilor si activitatilor produse.

6. Subordonati slab pregatiti genereaza stres ca urmare a conflictului intre dorinta drealizare a obiectivelor si lipsa autoritatii necesare recrutarii, selectiei si/sarecompensarii/sanctionarii subordonatilor.

La nivelul subordonatilor, avem urmatoarele cauze generatoare de stres:

1. Incompatibilitatea cu tipul de manager. Conflict intre dorinta de a mentine postul tendinta de a riposta fata de atitudini, comportamente, gesturi percepute c

neadecvate.

2. Delegarea in exces practicata de sefi da nastere unor presiuni contradictorii intdorinta de afirmare si promovare si efortul cerut de rezolvare a propriilor sarciconcomitent cu cele primite prin delegat.

3. Teama de pierdere a postului. Cauza de stres mai intensa indeosebi in perioade dcriza. Se poate vorbi atat de un stres real (concedieri), dar si de unul imaginar (de multori mai intens) generat de teama de pierdere a locului de munca combinata cnesiguranta in ceea ce priveste gasirea altui loc de munca.

Pe langa aceste cauze specifice, putem avea si cauze comune : dispozitii inaplicabile d

partea superiorilor, lipsa aptitudinilor, aspiratii spre functii superioare, motivanesatisfacatoare, etc.

Aceste cauze generatoare de stres, precum si efectele stresului se manifesta (resimtediferentiat de la individ la individ, avand in vedere atat trasaturile individuale ale acestuia, dasi o serie de factori care influenteaza intemitatea stresului, printre care:

tipul de caracter stresul este resimtit mai puternic pe caracterele emotive activ( [...] ) comparativ cu flegmaticii, nonsalantii, melancolicii.

Cercetarile efectuate de 2 cardiologi americani au indicat o stransa legatura intre strefrecventa bolilor cardiovasculare si tipul de personalitate al individului.

Tipul A 50% din subiecti [...] cat mai mult intr-un timp cat mai scurt.

Se concentreaza spre realizari superioare, muncesc foarte rapid, sunt cuprinsi de febmuncii, isi stabilesc termene limita care implica eforturi mari, foarte frecvent lucrand si acasaSunt foarte competitivi, intoleranti si chiar agresivi. Sunt de 2 ori mai expusi stresului si bolilocardiovasculare.

Tipul B 40% - calmi, nu resimt presiunea si conflictele cu timpul sau alte persoanedispun de o considerabila energie, doresc sa-si indeplineasca sarcinile si se angajeaza in aces

20


21/27

sens. Stil increderea in ei, muncind intr-o liniste statornica fara a alerga in cursa contracronometru.

Tipul A cal de curseTipul B broasca testoasa

Tipul AB 10% - combinatie intre cele 2, mediu expus riscului.

profesia si nivelul de calificare. In urma cu 20 de ani, profesiile erau: pilotii dincercare, militarii de pe front, controlorii de trafic aerian, neurochirurgii, lucratorii dla caile ferate, pompierii, politistii, etc.Astazi, printre categoriile expuse riscului, pe o pozitie importanta se afla manageruPe domenii de activitate in cadrul organizatiei - desfacere, vanzari, aprovizionarcontabilitate, comparativ cu resurse umane, planificare, organizare.

dimensiunea organizatiei cercetarile efectuate au dovedit, in mod paradoxal, cnivelul stresului este invers proportional cu marimea organizatiei.

varsta practica demonstreaza ca daca persoanele tinere (


22/27

Faptul ca stresul este identificat de managementul firmei ca un factor de reducere aperformantei individuale si organizationale nu inseamna neaparat si o unanima acceptare alui.De acea primul pas in reusita programelor antistres il constituie cunoasterea existentei siirevocabilitatii lui .Managementul stresului se abordeaza din 2 perspective:

1. Organizationala2. Individuala

1)Declansarea abordarii organizationale a stresului este conditionata de cunoastereanivelului stresului si a cauzelor care il determina. In principal organizatia trebuie sacerceteze conflictul de rol si ambiguitatea rolului, precum si celelalte cauze posibilelocului de munca generatoare de stres.Cercetarile trebuie sa puna in evidenta nivelul de toleranta al fiecarui individ sau niveluoptim al stresului.Pentru a stabili nivelul optim al stresului este necesar in principal ca fiecare individ sacunoasca perfect cerintele postului, sarcinile si responsabilitatile ce ii revin,performantele asteptate de organizatie din partea lui si capacitatea de a realiza acestecerinte.Intrucat raspunsul fata de agentii stresori sunt individuali si diferiti ca de altfel sipotentialul fiecarui individ abordarea organizationala a stresului presupune cercetarea

fiecarui participant in parte.

De exemplu atunci cand se constata subincarcarea sau supraincarcarea , se impunedeclansarea raspunsului de adaptare din partea managementului, in general acestraspuns vizeaza redefinirea rolului persoanei/persoanelor afectate de stres,redistribuirea sarcinilor,imbogatirea postului, implementarea de proceduri specificediferitelor cazuri.Abordarea organizationala poate fi extinsa pana la elaborarea programelor managerialantistres, acestea putand fi programe orientate catre probleme specifice si acestea cucare se confrunta organizatia (prog de consiliere in domeniul carierei) sau pot fiprograme cu caracter general, promovate de echipa de proiect sau de cadrespecializate (program de evaluarea sanataii, program pentru echitate etc) Desi

continutul acestor programe vizeaza in principal sanatatea mintala a angajatilor, inpractica se incearca evitarea unor asemenea etichete, fata de care atat cei inclusi inprogram cat si cei din jurul lor au o anumita reticenta. De aceea numele lor este dat:Program de management al stresului, in cadrul lor existand o varientat foarte mare demetode, tehnici, strategii: Managementul pe obiective, stabilirea unor grupe autonomede lucru, grupuri de sprijin, program flexibil de activitate, acordarea unor facilitati ptrelaxare, pt ingrijirea sanatatii.2) abordarea individuala a managementului stresului.Acest tip de reudcere/ anihilare a stresului Pune accent pe cunoasterea si intelegereastarii de stres, astfel incat atitudinea individului sa se schimbe dintr-una pesimista intr-una optimista.Primul demers il constituie antrenamentul cognitiv:

1. intelegerea cauzelor stresului, mai degraba decat a simptomelor2. confruntarea cu realitatea3. constientizarea posibilitatii de schimbare4. actiunea in conformitate cu dorinta.Prin cunoastere se urmareste obtinerea distantei rationale fata de factorii de stresnecesari construirii unor comportamente adecvate.Un astfel de model de cunostere si analiza cere ca la cea mai mica senzatie de stres sagaseasca raspunsuri pertinente si realiste:

- ce ganduri imi trec prin minte?

22


23/27

- de ce am aceste ganduri acum?- care sunt consecintele pozitive si negative pt mn?- sunt gandurile mele indreptatite? Ce argumente pro si contra pot aduce?

In afara acestui antrenament cognitiv special recomandat pentru diminuarea stresuluimai exista o serie de strategii si tehnici: managementul timpului, de rol, grupurile desprijin, tehnicile de meditatie, exercitiul fizic, umorul.

Putere si conflict in cadrul organizatiei

A avea putere asupra altora poate fi fascinant pentru multi indivizi: placerea de comanda, acces la resurse (financiare, materiale, umane) si de a le manui, placerea da fi ascultat, de a recompensa, de a pedepsi etc.

In limbajul curent, cuvintele putere, autoritate si influenta sunt folosite csensuri destul de apropiate, insa in cadrul organizatiei si nu numai lucrurile sunt diferitDe ex: o persoana poate avea autoritate dar nu si puterea, precum si reciproca estadevarata.

Influenta este un act intentionat prin care un individ incearca sa determine aindivizi sa gandeasca sau sa comita un lucru pe care singuri nu l-ar fi gandit sarealizat. Ea este posibila doar atunci cand se bazeaza pe putere

In realitatea practica sensurile date influentei pozitive si negative. In sens negatinfluenta este perceputa ca o manipulare.

Puterea este data de ansamblul real ce permite unui individ sa modificcomportamentul altor indivizi, fiind un parametru al relatiilor interpersonale, relatiiloasimetrice intre indivizi in raport cu o situatie data.

Ascendente ale puterii sunt date de:- Forta- Calitati personale- Pirceperea intr-un domeniu (calitati profesionale)- Resurse economice- Autoritate institutionala

Autoritatea = dreptul de a folosi puterea asupra comportamentului celorlalti. Eeste puterea acordata ce decurge din rolul pozitiei sociale.

Caracteristicile autoritatii sunt:

- Este o putere obiectiva, obiectiva prin norme, legi, proceduri- La baza ei se afla consimtamantul si conformitatea- O ieriarhie a rolurilor sociale

Ca o concluzie, pentru a arata ca atat puterea si autoritatea se reflecta influenta pe care un individ o exercita asupra celorlalti. Puterea devine autoritate atuncand este legitiva, oficiala si acceptata. (in cazul unei oganizatii, liderul informal este persoana care detine puterea, nu si autoritatea, cum unei persoane care ocupa un posde management i se acorda autoritate, insa aceasta poate ramane golita de esenta; cazul in care acestuia ii lipsesc calitatile, aptitudinile si cunostintele necesare); calitapentru a ajunge mai sus: ambitie, carisma ,inteligenta ridicata, popularitate.

Sursele puterii:La nivelul organizatiei pot fi identificate 5 surse ale puterii:

1. Sursa oferita de reguli, legi si proceduri acorda puterea pozitiva cu caeste investit un individ. Ea este sursa de autoritate in cadrul organizatieea indreptatind (ca autoritate formala) si aplica reguli/proceduri, sa emiordine, sa declare sau sa stopeze anumite actiuni.

2. Sursa oferita de controlul resurselor (financare, umane, informatii). Eacorda puterea resurselor. Puterea creste la cei care detin controlresurselor, indeosebi daca acestea sunt limitate si importante. In plucontrolul resurselor presupune pedepse si sanctiuni, insa utilizatorii putebazate pe resurse cere multa abilitate din partea managerului in ceea c

23


24/27


25/27

Curs 14

3.Sursa oferita de profesionalism : capacitatea de a fi indispensabil in domeniprofesional:puterea profesionala.Fata de puterea pozitiei acordatat de promovarea pe un anumit post, puterea profesionaeste castigata ca urmare a talentului, prestigiului, experientei profesionale. Ea nu poate impusa, in schimb recunoscuta si acceptata se transforma in autoritate profesionala.De exemplu, anumite categorii socio-profesionale:medici, avocati, experti contabili su

persoane care nu detin autoritate formala asupra clientilor lor, dar cu toate acestea exercita mare influenta asupra lor.Puterea expertului, indispensabil in rezolvarea anumitor probleme este in crestere in multorganizatii.4. Sursa oferita de relatii sociale, contacte.Ea acorda puterea numarului.Pentru a spori puterea, atat in cadrul organizatiei cat si in afara ei, oamenii apeleaza contactele cu altii si in special la cei care au deja puterea.In cadrul organizatiei, datorita organizarii neformale, dar si in afara acesteia exista o reteputernica de relatii sociale ce includ diferite categorii de indivizi. Cei care au acces usor lnumeroasele retele din cadrul organizatiei si din afara ei dobandesc o crestere a puterii, fiinajutati in mod tacit sau fatis de coalitia dintre grupele informale.

Puterea creste o data cu dimensiunea grupului si a numarului de contacte sociale.Contactele sociale se pot stabili in primul rand pe o baza formala, dar si pe o baza informalinsa acestea se pot consolida cu ajutorul prieteniei. Aceasta reprezinta o foarte puternicsursa de influenta sociala si recunoasterea puterii ce rezulta din prietenie a condusa concluzia si respectiv sugestia ca managerii isi pot exercita mai usor autoritatea morala dacrelatiile cu cei din jur sunt relatii personalizate, bazate pe incredere, recunoastere, prietenie.5. Sursa oferita de personalitate. Ea acorda puterea personala. Pe baza trasaturilor individuaa ceea ce se numeste carisma, multi indivizi in cadrul organizatiei si nu numai, isi dobandesputerea personala. Trasaturile mai pregnante de personalitate, ori farmecul personal, deperceput cu nuante diferite se impune de multe ori ca o emblema atasata individului respecti

Implicatii de puteri in cadrul organizatiei

1. Desi puterea pozitiei este singura care confera autoritate in organizatie si societate, conditiile in care nu este sprijinta de puterea personala si profesionala:ea poate ramanun simbol.

2. In mod similar, daca puterea respectiva poate fi cedata sau neutralizata(limitata) prdiferite modalitati de actiune, puterea personala si cea profesionala raman surse relatconstante de putere si pot fi utilizate cu succes pentru a-i transforma pe executanti manageri, iar pe manageri in lideri.

3. Puterea pozitiei si a respectului sunt acordate prin post, ele pot fi recunoscute prin fortimprejurarilor, dar nu acceptata de bunavoie de subordonati.Puterea pozitiei poate fi de multe ori generata de puterea sugestiva. Constienti de dprerogativele pe care le au, unii conducatori comit abuzuri in folosul activitatii. Dexemplu, oprirea derularii unor actiuni sub diferite pretexte (cele mai invocate dnecontestat: prudenta, lipsa de timp, nevoia unor informari suplimentare) atunci caninteresele personale sau a unor prieteni sunt afectate, sau din cauza diferitelor ratiuni.

4. Managerii trebuie sa constientizeze nu numai puterea propriei pozitii ci si pe cea pozitiilor detinute de subordonati. De regula, grupurile conduse detin o putere latentcare se poate transforma in putere negativa mai ales in situatiile in care relatiile suincordate, resentimentele sunt prezente si puternice, moralul este scazut.

25


26/27

Cei manati de dorinta de a fi la putere , pot adopta diferite strategii in functie dintensitatea dorintei , educatie , trasaturi de caracter cele mai cunoscute fiinurmatoarele :1. Strategie eminentei cenusiiCu vechi radacini istorice , este practicata de cei care isi asuma riscul de a-i manevra dumbra pe cei din jur , intr-o maniera extrem de rafinata. Tacut si anonim, adeptul aceststrategii nu beneficiaza de puterea pozitiva de care nici nu are nevoie.Identificarea lpoate fi foarte dificila, deoarece se ascunde in spatele celor investiti cu o autorita

formala. El devine indispensabil fiind persoana cea mai influenta in zona in care activeazInfluenta lui poate fi benefica sau dimpotriva , in cazul in care isi utilizeaza puterenegativa.2. Strategia de atac a zonei de confort-> foarte practicata.

Consta in practicarea puterii , lucrand in zona de confort a celor vizati. Zona de confort unei persoane, este data de sistemul de valori , de norme, comportamente, atitudini,idetendinte, acumulate prin educatie si experienta si cu care individul se poate orienta mediul organizational si social. Oamenii se simt bine in prezenta altora , atata timp cacomponentele zonei de confort nu le sunt amenintate.In situatia in care printr-un fel de putere exercitata se poate actiona negativ asupra zonei dconfort indivizii se simt amenintati si vor reactiona pentru a elimina aceasta influentnegativa.

Aceasta strategie este o strategie foarte abila de obtinere a puterii , care nu presupundevalorizarea unor componente ale zonei de confort , ci dimpotriva actiuni prin care sconsolideaza ( in realitate sau in aparenta) reperele confortului.Chestiunea esentiala a acestei strategii o reprezinta descoperirea limitelor zonei de confort fiecarui individ tinta .

3. Strategia copierii imaginii-> foarte des practicataEste practicata de cei ce doresc recunoasterea si acceptul superiorilor sau de persoaneconsiderate puternice si influente actionand tot asupra zonelor de confort a acelor vizaprin devierea comportamentului la acestia si prin proiectarea in exterior a unei imagiasemanatoare.4. Strategia panzei de paianjenAre la baza crearea si aderarea la retele informale de putere. In principiu prin aceast

strategie se ataca tot zona de confort dar de data aceasta data de grupurile informaleretelelor profesionale, elitelor de putere , retelei ideologice , retele centrate pe persoana.Strategia presupune patrunderea in cat mai multe grupuri informale si retele de puteri .5. Strategia suprimariiEste o strategie foarte riscanta deoarece conta in a castiga puterea ( poate trecator ) preliminarea anumitor persoane de care depinde aceasta miza. De exemplu , pentru usuperior care detine puterea pozitiei , dar nu si pe cea personala si profesionala incercarede a scapa de un subaltern , care reprezinta o amenintare poate sa fie periculoasa. Facanpresiuni asupra acestuia prin diferite mijloace , pentru a-l determina sa plece , in cadrdepartamentului se va instala un climat de nesiguranta, de suspiciune, de teama , cramasi se vor intreba cand le va veni randul, cu consecinte asupra performantelor in munc, aspecte care in mod sigur vor fi sesizate se superiori si care in consecinta vor putea lu

masuri inclusiv de sanctionare.Invers, incercarea unui subaltern de a scapa de a seful lui este periculoasa , singurmodalitate a acestuia de eliminare a sefului este aceea de a atrage in aceasta actiune pseful sefului demers foarte riscant, deoarece acesta din urma desi informal , poaconsidera ca are dreptate , in mod cert si formal , va considera ca subalternul si-a depasatributiile si in consecinta el va fi persoana sanctionata.

26


27/27

Cursuri Prof.v.deac [Full]

Documents

Transcript of Cursuri Prof.v.deac [Full]