curs5

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru [email protected] 1

Universitatea Valahia din Târgovişte Facultatea de Ştiin Ńe Economice Departamentul Management Marketing

GESTIUNEA ACTIVIT ĂłII

CURS 5

a. Gestiunea producŃiei b. Organizarea muncii c. FuncŃia de achiziŃionare


Gestiunea producŃiei

1. Puncte cheie • Prin controlul fluxului fizic şi fluxului de informaŃii, gestiunea producŃiei trebuie să îndeplinească următoarele obiective:

- productivitate ; - flexibilitate ; - calitate.

• Pentru a înŃelege aceste obiective, gestionarea producŃiei poate dispune de un număr de instrumente: - pentru problemele legate de planificare: - programarea liniară, metoda PERT, sisteme expert; - pentru problemele legate de calitate: - diagrama Pareto, diagrama Ishikawa (cauză - efect). • Confruntat cu o creştere a informaŃiilor de date, utilizarea software-ului, apare, în prezent indispensabil. Aceasta se numeşte GPAO (asistarea gestiunii producŃiei cu ajutorul calculatoarelor).

II. Elemente analitice A. Gestiunea fluxurilor şi stocurilor

• Metoda MRP (managementul aprovizionarii tehnico-materiale) este un model de gestiune a producŃiei în amonte. Această metodă se bazează pe principii simple, ca:

- descompunerea produsului în funcŃie de nomeclatorul său (produs finit, componente, materii prime ....).

- planificarea producŃiei şi aprovizionărilor în funcŃe de comenzile ferme (sigure) şi de previziunile vânzărilor. Această planificare face referire la termenele de fabricaŃie şi aprovizionare, nivelul stocurilor existente.

Dincolo de aceste principii simple, MRP este o metodă de planificare generală necesitând o colaborare între responsabilii comerciali şi producŃie:

Arhitectura simplificată MRP 2

Plan industrial şi comercial

Programul general de producŃie

Calculul necesarului de materiale, componente

Planificarea paşilor de producŃie

Controlul execuŃiei


• Metoda Kanban Metoda Kanban (cuvântul “Kan” în română înseamnă “etichetă”, iar cuvântul “ban” înseamnă “singur=unic”. Deci Kanban se referă la “o singură etichetă”) este o metodă de gestiunea a producŃiei în aval. Un furnizor, fabrică livrează clientului său, numai produsele care i-au fost comandate anterior de către client prin intermediul unui sistem fizic de informare materializat pe baza unor etichete (carduri Kanban) care îmbunătăŃesc circulaŃia informaŃilor între client şi furnizor: Flux Flux InformaŃional informaŃional Flux Flux fizic fizic Oricum, particularitatea sistemului Kanban constă în declanşarea producŃiei unui post de lucru situat în amonte în funcŃie de cererea de producŃie a postului de muncă situat în aval, folosind pentru aceasta un mijloc vizual simplu. Folosirea metodei necesită punerea la punct a unui flux de informaŃii care merg din aval către amonte şi, ca răspuns, un flux de reîntoarcere de materii prime, materiale, piese, etc., din amonte spre aval. În esenŃă, aplicarea metodei Kanban necesită respectarea următoarelor reguli: - postul (locul) de lucru din aval semnalează postului de lucru din amonte (de la care trebuie să primească piese) că a început să prelucreze prima piesă din containerul cu piese care este în aşteptare; - în momentul primirii semnalului şi a fişei care menŃionează piesele în cantităŃile necesare, postul de lucru situat în amonte execută piesele şi cantităŃile solicitate; - postul de lucru, situat în aval este reaprovizionat cu un nou container la timpul potrivit, pentru a avea asigurat continuitatea lucrului; - posturile de lucru situate în amonte trebuie să furnizeze numai piese sau produse de bună calitate; - stabilizarea şi adaptarea corespunzătoare a ciclurilor de producŃie. • Minizarea stocurilor prin obiectivul stocuri zero se poate explica prin trei motive:

- absenŃa stocului permite câştiguri prin nefolosirea spaŃiilor speciale; - stocurile constituie o imobilizare financiară; - Ohno, inventatorul metodei Kanban, a căutat eliminarea stocurilor printr-o

vizualizare a disfuncŃionalităŃilor. Astfel, absenŃa stocului de securitate, ridică mai puŃine probleme unui post care ar oprii toate poziŃie în amonte. Astfel, disfuncŃionalităŃile identificate în mod clar pot fi analizate şi corectate.

B. Gestiunea calităŃii producŃiei • Obiectivul, în materie de calitate, este “să facem bine de prima dată”. Costurile non-calităŃii poate porni, de la rebuturile producŃiei. Gestiunea calităŃii reprezintă un concept al gestiunii economice a întreprinderii care defineşte ca obiectiv prioritar esenŃial identificarea, evaluarea şi compararea permanentă a costurilor şi efectelor

Post 1

Post 2

Post 3


economice ale calităŃii. Controalele successive sau autocontrolul prin intermediul operatorilor poate contribui la reducerea costurilor non-calităŃii în producŃie. • Controlul sursei, cum ar fi Shingo, permite prevenirea zero defect (calitate perfectă), o cercetare legată de erorile care sunt o cauză a calităŃii producŃiei slabe. În vederea diminuării acestor cause de non-calitate, întreprinderea dispune de un număr de metode şi instrumente cum ar fi diagrama Ishikawa. • Sistemul Toyota, model de referinŃă în materie de gestiune a producŃiei, asociază controlul autonom al produselor cu defectele de fabricaŃie prin folosirea metodei „Just in Time”. Acesta nu se limitează doar la sistemul Kanban (sistemul informaŃional); problema deşeurilor mediului productiv rezultate, este esenŃială pentru lucrătorii producŃiei în flux continu. În acest sens, gestiunea mijloacelor de producŃie automatizate ocupă un loc central în organizarea producŃie.

C. Just in Time şi gestiunea mijloacelor de producŃie • Fabricarea în serie mare a produselor standard (specializarea personalului, supravegherea) se poate face printr-o reorganizarea a utilajelor prin folosirea unor tipuri de operaŃii (implementarea funcŃională). În contrast, creşterea diferenŃierii producŃie poate conduce la dezvoltare prin implementarea unor celule compuse din utilaje complementare capabile să realizeze un produs sau o serie de produse. În această manieră, circulaŃia produselor este simplificată şi producŃia se realizează în flux continu. • Organizarea utilajelor se înscrie în logistica sistemului Just in Time. Aceasta este o modalitate de organizare şi control al producŃiei şi gestionării stocurilor întreprinderii, menită să diminueze volumul stocurilor pe care firma le gestionează, bazându-se pe principiul “stocuri zero” (de materii prime şi produse finite) şi un flux susŃinut al producŃiei. AbsenŃa stocurilor reprezintă un punct forte prin fiabilitatea mijloacelor de producŃie. Altfel spus, automatizarea contribuie la o creştere a productivităŃii şi flexibilit ăŃii sistemului de producŃie al întreprinderii. Cu toate acestea, automatizarea nu mai apare, astăzi, ca o soluŃie perfectă a problemelor de gestiune a producŃiei. Complexitatea utilajelor folosite, în mare parte, este o stare de fapt:

- formarea personalului este din ce în ce mai complexă; - întreŃinerea este mai dificilă. III. Completări: reducerea constrângerilor de producŃie

În vederea înŃelegerii inerente a constrângerilor unei cereri diferenŃiate, întreprinderile caută să treacă treptat de la economia de scară la economia de varietate. Este vorba, în acest caz, de o varietate a produselor finite propuse clienŃilor printr-o utilizare limitată a componentelor. O mulŃime de posibilităŃi pot apărea pentru a înŃelege aceste obiective:

- diferenŃierea perceptuală a produsului: întreprinderea poate încerca achiŃizionarea unor produse diferenŃiate, dar care sunt la origine similare în esenŃă. Putem lua ca exemplu „produsele de înfrumuseŃare” care sunt percepute în mod diferit în funcŃie de faptul dacă acesta este vândut în magazinele de specialitate sau în supermarket-uri. Sunt şi alte elemente care


contribuie la diferenŃierea perceptuală (marca, emblema ....). Acest lucru este însoŃit de modificări ale politicii de preŃ şi comunicare.

- concepŃia modulară: produsele sunt proiectate ca o combinaŃie, ca un proces de producŃie posibil în aval, module standarde. Astfel, într-o epocă în care Mercedes deŃine 5 motoare, 6 cutii de viteză şi 2 tipuri de punŃi putem propune 60 de modele (5x6x2) cu un număr maxim de modele egal cu 6. De această manieră, în amonte economiile de scară sunt realizate graŃie economiilor de varietate. Economiile de varietate au constituit una din cauzele pentru care marile întreprinderi au desfăşurat, cu intensitate, activităŃi de cercetare sistematică şi diversificare a portofoliului lor de activităŃi.

IV. AplicaŃie:

A. Care sunt condiŃiile de reuşită a metodei Just in Time?


Organizarea muncii

1. Puncte cheie

• Organizarea muncii constă în: - definirea sarciilor; - repartizarea puterii şi a responsabilităŃilor; - stabilirea unor modele relaŃionale şi de comunicare.

• Harbison (1954) consideră că principala misiune a întreprinderii este stabilirea unei munci organizate, care în absenŃa progresului tehnic, rămâne probabil factorul cel mai influent, direct, asupra productivităŃii. • Teoria contingenŃei (Burns şi Stalker 1961, Woodward 1965, Lawrence şi Lorsh 1967) precizează că nu există o formă organizaŃională superioară. Aceştia încearcă să identifice formele specifice de management, ce variază după configuraŃia mediului, natura organizaŃiei şi strategiile urmate. Astfel, un sistem "mecanic" de management, caracterizat de reguli formale şi o centralizare puternică va fi mai bine adaptat unui mediu stabil, în timp ce un sistem "organic", în care regulile formale au o importanŃă mai mică iar descentralizarea este mai accentuată, corespunde mai bine unui mediu instabil.

II. Elemente analitice

A. Organizarea ştiin Ńifică a muncii (OSM) Organizarea ştiinŃifică a muncii, prin apostolul managementului ştiinŃific F.W. Taylor , răspunde la două principii majore:

- transformarea diviziunii muncii în operaŃii elementare folosind specializarea salariaŃilor;

- separarea operaŃiilor de concepere, execuŃie şi de control. Ca o completare a acestei organizări a întreprinderii putem adăuga:

- F. Gilbreth – raŃionalizarea mişcărilor în vederea creşterii productivităŃii muncii;

- H. Gantt a elaborat un sistem de salarizare în acord funcŃie de sarcină – aşa-zisul sistem cu premii. Acesta consideră că muncitorii sunt variabila cheie în obŃinerea unei productivităŃi maxime a muncii şi că toate celelalte variabile trebuie să se adapteze la aceştia;

- H. Ford, doctrina acestuia poate fi rezumată în trei idei: 1. producŃia de masă prin specializarea, 2. salarii mari, factor de prosperitate a întreprinderii, 3. absenŃa ierarhiei şi a organizării.

• OSM şi fordismul, organizaŃia birocratică (O.B.), afirmată ca o organizaŃie de “ tip mecanicist” ce şi-a dovedit eficienŃa şi raŃionalitatea într-un mediu relativ stabil şi previzibil, se va putea adapta schimbărilor sociale şi tehnologice radicale sau, eventual, va dispărea. B. EvoluŃia modelelor de organizare a producŃiei Unele motive majore pot explica evoluŃia organizaŃiilor la începutul anilor 50:

- Transformările tehnologice (apariŃia robotizării, automatizării, informatizării...);


- Instabilitatea mediului economic şi comercial (dificultatea de a face previziuni fiabile ale vânzări);

- ApariŃia abordărilor socio-tehnice vizau integrarea în organizaŃie a satisfacŃiei muncii prin atenŃia acordată salariaŃilor, prin motivare.

Introducerea noilor tehnologii participă la transformări importante în definirea muncii individuale:

- echipamentele sunt capabile să realizeze operaŃiuni diversificate necesitând o polivalenŃă tehnică mai importantă decât muncitorul.

- automatizarea tinde să reducă cota forŃei de muncă directe (locul de execuŃie) şi creşte cota forŃei de muncă indirecte (gestiunea şi controlul producŃiei).

• În urma celui de-al doilea război mondial sub influenŃa cercetărilor lui Taylor şi Gilbreth, îmbunătăŃirea performanŃelor de producŃie a avut loc prin evoluŃia maşinilor şi ratele de creştere a producŃiei fără a Ńine seama de repercusiunile acestora asupra salariaŃilor. În schimb, abordarea ergonomică va plasa personalul în centrul cercetării prin îmbunătăŃirea organizării muncii. Oamenii reprezintă cheia funcŃionării efective a oricărei structuri economice sau culturale. O firmă poate avea echipamente performante şi o clădire minunată, dar dacă nu dispune de personal bine pregătit, competent, clienŃii vor fi nemulŃumiŃi de produsele sau de serviciile oferite. Ergonomia, este o ştiinŃă complexă care sintetizează anumite principii ale unor ştiinŃe precum: ştiinŃele medicale, economice, tehnice, antropometrie, psihologia muncii, sociologia muncii în scopul aplicării acestora la proiectarea echipamentelor, a uneltelor, a mobilierului şi la găsirea tuturor măsurilor care să ducă la îmbunătăŃirea condiŃiilor de muncă, precum şi la formarea executanŃilor. Vom căuta aceste îmbunătăŃiri, în special, prin următoarele:

- viziune şi de iluminat; - zgomot şi audiŃia; - vibraŃia; - temperatura; - poziŃia muncitorului; - oboseala.

• Apărut sub conducerea şcolii socio-tehnice, Emery şi Trist , propun organizarea muncii în echipă sau în grup semi-autonom care constituie în primul rând o evoluŃie majoră în materie de organizare a muncii. Principiul „omul potrivit pe postul potrivit” se substituie principiului „echipă, administrarea producŃie”. Această schimbare implică o responsabilitate colectivă în definirea, respectarea şi controlul obiectivelor. Hackman (1983) defineşte condiŃiile reuşitei unei întreprinderi mijlocii:

- metode de evaluare şi valorizare (salarii, prime) pot duce la un echilibru între stimularea individuală şi colectivă;

- formarea grupurilor pe plan tehnic, economic, administrativ şi psihologic; - înfiinŃarea acestei organizaŃii numai atunci când sarcinile nu sunt complexe şi

variate; - existenŃa unui personal care să impregneze modele de organizaŃii industriale

tradiŃionale.


Constituirea de grupuri autonome duce la o reducere a nivelurilor ierarhice, rolul de lider este în continuă schimbare transformându-se într-un stil de „management” de tip organic. Zarifian (1992) consideră că noile modele de organizare a muncii induc un risc de excludere. Noile exigenŃe ale nivelului de calificare şi formare ale unei părŃi a populaŃiei nu mai este la îndemână. C. Modele de coordonare şi învăŃare organizaŃională Organizarea muncii necesită implicarea unor proceduri de coordonare pentru a creşte performanŃa globală a întreprinderii. În acest domeniu, din numeroasele evoluŃii sau constat: - modelul ierarhic-funcŃional (Fayol): corespunde organizaŃiei tayloriene şi fordiste, acest mod de organizare implică definirea regulilor şi punerea în aplicare a acestora, acest sistem preia avantajele celorlalte sisteme şi corectează o parte din neajunsuri.

- modelul de coordonare orizontal (modelul H. Aoki 1991): el se opune modelului de coordonare vertical precedent (modelul V) şi urmează o logică a gestionării: efectuarea coordonării între echipele diferitelor ateliere. - modelul gestiune prin proiect: dezvoltarea prin programe, acest model este aplicat astăzi în industria de masă. Acest mod de coordonare vizează reducerea termenelor de dezvoltare a noilor produse prin integrarea unor echipe care participă la diferite faze ale procesului sau faze ale conceperii. - model de gestiune folosind domeniul de activitate strategică: este vorba de identificarea proceselor cheie aparŃinând strategiei întreprinderii, de identificare, plecând de la structura organizaŃională, diferitele activităŃi la care participă; este astfel definit un sistem de coordonare de ansamblu a activităŃilor transversale astfel identificate (ABM: Activity-Based Costing, stabileşte relaŃiile dintre costurile globale şi activităŃile întreprinderii, astfel încât costurile globale pot fi mai precis alocate pentru diferite produse, servicii, sau către segmente de clienŃi. Gestionarea pe activităŃi se concentrează pe activităŃi de gestionare pentru a reduce costurile şi a îmbunătăŃi valoarea clientului). În cadrul acestui context imprevizibil, modelele de coordonare orizontale (modelul H) se vrea preferabil unui model de coordonare vertical (modelul V). Este favorizant, deoarece, schimbul de informaŃii între diferitele servicii şi diferitele categorii de salariaŃi crează o nouă formă de cunoaştere: învăŃarea organizaŃională (Argyris, Schon).


Aceasta este definită de Koenig (1994) ca un „fenomen colectiv de a dezvolta şi elabora competenŃe care, mai mult sau mai puŃin profunde, durabile, pot aduce la schimbări ale managementului”. Formarea acestei cunoaşteri colective şi specifice a întreprinderii permite decidenŃilor, parcurgerea acestei experienŃe de grup şi o interacŃiune transversală. III. Completări: organizarea muncii şi capacitatea de producŃie

Mediul instabil în care evoluează întreprinderile incluzând existenŃa unei cereri neregulate şi imprevizibile, constrâng capacitatea flexibilă de dezvoltare a acesteia (capacitatea de reacŃie asupra variaŃilor cantitative ale mediului comercial). Organizarea muncii contribuie la creşterea flexibilităŃii prin diferite mijloace: - soluŃii prin amenajarea timpului de muncă. Nu există un model unic al flexibilit ăŃii muncii. În funcŃie de strategiile lor concurenŃiale, în special, în funcŃie de legislaŃia naŃională, întreprinderile pun accent pe diferite formule: flexibilitatea cantitativă externă (modelarea efectivelor prin angajări şi concedieri), flexibilitatea funcŃională, implicând polivalenŃa muncitorilor şi diversificarea sarcinilor şi în fine organizarea flexibilă a bugetului – timp. În ultimul deceniu interesul pentru o organizare mai flexibilă a timpului de lucru a crescut considerabil în paralel cu hotărârea puterilor de stat de a reduce timpul de lucru şi de a introduce diviziunea muncii ca mijloc de luptă împotriva menŃinerii crescute a nivelului şomajului. Cu toate acestea problema a căpătat o importanŃă particulară: într-o anumită măsură, dezbaterea asupra aspectelor cantitative ale timpului de lucru s-a deplasat în favoarea aspectelor calitative, astfel încât problema duratei de muncă este legată sau chiar eclipsată astăzi de problema organizării flexibile a timpului de lucru. IV. AplicaŃie: - Care sunt consecinŃele în materie de formare privind noile forme de organizare a muncii?


FuncŃia de achiziŃionare

1. Puncte cheie • Misiunea funcŃiei de achiziŃionare este de a pune la dispoziŃia întreprinderii a tuturor bunurilor şi serviciilor de care are nevoie în funcŃionarea sa. Cumpărătorii vor sprijinii: • Există diferite categorii de cumpărători, pe care îi putem distinge prin:

- aprovizionările care corespund materialelor, consumabilelor şi a componentelor consumate pe toată durata procesului de producŃie;

- achiziŃionarea unor echipamente (maşini, materiale ...) care compun procesul de producŃie.

Această distincŃie este importantă deoarece scot în evidenŃă două logici diferite: achiziŃionarea capitalului va fi punctuală (bunuri de folosinŃă îndelungată cumpărate pentru mai mulŃi ani) aprovizionările trebuie să fie permanente (consumul în funcŃie de ciclu de producŃie). Când întreprinderea dispune de mai multe centre industriale, se pot naşte două posibilităŃi:

- stabilirea unui serviciu de achiziŃionare centralizat (raŃionalizarea achiziŃionărilor, economia de scară);

- permiterea unei autonomii în materie de aprovizionare a diferitelor unităŃi deŃinute (o mai mare flexibilizare, Ńinând seama de specificul fiecărei unităŃi).

Unele corporaŃii nu ezită de a crea o entitate juridică, având ca formă centru de achiziŃionare a grupului pentru a se bucura de efectele benefice ale concentraŃiei achiziŃiilor (ex. pentru a rezolva această concentraŃie firma Kaufland a creat la Ploieşti un depozit central în vederea fluidizării aprovizionărilor pe zona Muntenia). • Externalizarea tot mai mare a producŃiei a contribuit, în mod constant la o creştere în greutate a departamentului de achiziŃii în cadrul întreprinderii.

II. Elemente analitice A. Politica de aprovizionare şi cumpărare

Verificarea necesităŃii de-a se exprima

Evaluarea şi selectarea furnizorilor

Negocierea

Monitorizarea şi executarea comenzilor

Arhivare documente şi informaŃiile obŃinute


• Desfăşurarea neîntreruptă a activităŃii întreprinderilor este condiŃionată, în cea mai mare măsură, de aprovizionarea la timp şi completă a secŃiilor, liniilor tehnologice a locurilor de muncă cu materiile prime, materialele şi a proceselor tehnologice ce au loc, la produsele ce urmează a fi fabricate. Departamentul de achiziŃii nu mai apare ca un centru de cost, dar se potriveşte în cadrul organizaŃiei ca un centru de profit. Pentru a face acest lucru, alte servicii care se prezintă ca fiind clienŃi „interni” trebuie să îndeplinească trei parametri: de cost, termene şi de calitate. • Găsirea unui optim în cost, termene şi calitate, se poate realiza prin alegerea unei politici având un singur furnizor (un singur furnizor pentru o singură componentă) sau mai mulŃi furnizori (mai mulŃi furnizori pentru acelaşi produs achiziŃionat). Politica unui singur furnizor este uneori impusă de structura pieŃei din amonte, dar este de asemenea justificată atunci când componenta cumpărată este specifică (specificitatea unor produse) pentru a multiplica diferitele surse de aprovizionare sau atunci când întreprinderea decide realizarea unui volum al achiziŃiilor foarte important pentru o singură unitate pentru a avea cele mai mici preŃuri posibile. Politica de repartiŃie contribuie la creşterea securităŃii în vedere aprovizionării, implică o putere de negociere şi o creştere a flexibilităŃii întreprinderii bazate pe capacitatea de producŃie a mai multor sub-contractanŃi. B. Controlul costurilor • Aprovizionările atrag două familii de costuri:

- costul direct care include preŃul de achiziŃie şi costul financiar legat de condiŃiile de încasare;

- costul indirect care înglobează cheltuielile de funcŃionare. Coordonarea administrativă internă a firmei se face în măsura în care aceasta permite o realizare de economii din aceste costuri:

- costuri de descoperire a clienŃilor pentru realizarea de tranzacŃii; - costuri de negociere şi de contracte distincte pentru fiecare tranzacŃie. Orizontul de timp al acestor costuri este atât pe termen lung, cât şi pe termen scurt, datorită faptului că „detaliile constrângerilor apasă asupra vânzătorului dar nu sunt trecute în contract. Ele vor fi suportate mai târziu de cumpărător”. Incertitudinea şi problemele de acces la informaŃie par să fie elementele cheie care stau la originea a ceea ce O. Williamson numeşte „costuri de tranzacŃie”. De îndată ce întreprinderea nu poate face obiectul decât unei preferinŃe relative, în anumite circumstanŃe ea se dovedeşte preferabilă pieŃei”. Aceste ipoteze ar putea fi: - consumatorii ar prefera bunuri produse de firme; - anumiŃi producători ar prefera ca munca lor să fie dirijată de o autoritate superioară; - anumiŃi producători ar avea o predispoziŃie către un anumit comandament. R. H. Coase refuză aceste trei ipoteze argumentând faptul că există firme în toate sectoarele, inclusiv în cele care produc bunuri pentru care consumatorii nu pot fi decât indiferenŃi faŃă de natura organizaŃiei care le fabrică, pe de o parte, şi că preferinŃa lor, de a remunera o autoritate superioară pentru ca ea să comande sau să plătească muncitori pentru ca ei să se supună pe de altă parte. Ori practica doreşte inversul: producătorii preferă să fie propriul lor st ăpân şi ar refuza să plătească pentru a fi dirija Ńi, în timp ce aceia care comandă sunt în general plăti Ńi pentru a face acest lucru.


C. Cumpără la timp • Din ce în ce mai mult sistemele de producŃie sunt astăzi organizate pentru funcŃionarea în regim Just in time. Acesta se traduce printr-un voluntariat legat de reducerile de stocuri şi reflectarea acestor obiective către stocuri zero privind aprovizionările. În consecinŃă, există o cerere atât pentru furnizori cât şi pentru subcontractanŃi astfel încât să-şi reconsidere modul de organizare a lor sau pentru a acoperi cheltuielile cu stocarea. • Aceste obligaŃii ale muncitorilor sunt, să lucreze doar în timp optim, cu furnizorii săi, de asemenea, obligă întreprinderea pe care o reprezintă să se implice în raŃionalizarea aprovizionărilor. Această raŃionalizare a organizaŃiei este reconcilierea cu furnizorii unităŃii de producŃie sau de adaptare a unor modele de livrare utile în timp util. • Stabilirea de către întreprindere a timpului optim în vederea achiziŃionării unor echipamente, materiale. Altfel spus, preŃul, calitatea, promtitudinea nu pot împinge întreprinderea decât spre zero întreruperi a procesului de producŃie evitând astfel o ruptură a fluxului. D. Calitatea achiziŃionărilor • Abordarea întreprinderii privind calitatea totală în producŃie nu se poate realiza fără un program eficace privind calitatea şi cantitatea aprovizionărilor. Astfel, în primul rând, printr-o definire precisă a necesarului şi, în al doilea rând, printr-un control performant al intrărilor. Acest control necesită un timp notabil dar consecinŃele sale sunt importante şi se pot reflecta asupra costurilor. În plus, câŃi furnizori, subcontractanŃi garantează o calitate totală a componentelor cumpărate. • Pentru a elimina constrângerile legate de controalele de recepŃie şi ameliorare care sunt o certitudine în ceea ce priveşte calitatea produselor achiziŃionate, întreprinderile au pus în aplicare procesul de asigurare a calităŃii . Asigurarea calităŃii constă nu numai într-un control al produselor finale dar şi la o verificare a furnizorilor şi subcontractanŃilor dacă au capacitatea de a produce calitativ. Această asigurare poate fi obŃinută prin introducerea unui audit ce poate viza analizarea procedurilor legate de furnizori şi verificarea utilizării lor. • Având în vedere utilizarea tot mai mare a auditurilor (necesare pentru fiecare subcontractant) prin utilizarea unor norme, ISO 9000, au devenit rapid indispensabile. Ele garantează capacitatea activităŃii subcontractatnŃilor în asigurarea calităŃii prin plăŃile şi ofertele furnizorilor, o recunoaşterea a imaginii pe o piaŃă. Unele întreprinderi, cu toate acestea, au criticat standardele impuse de normele ISO 9000 datorită costurilor ridicate (costul diferitelor audituri şi certificatele) care au scopul de a „transforma” întreprinderea într-o organizaŃie prea rigidă datorită procedurilor şi normelor impuse. III. Completări: aprovizionarea şi sistemul informaŃional • Noile exigenŃe în meterie de cost, termenele şi calitatea contractantului au condus la stabilirea unor acorduri de parteneriat. Prin acceste acorduri înŃelegem colaborarea între contractant şi contractat pe termen lung. Acest parteneriat poate asigura un volum al cifrei de afaceri stabile şi reglarea exigenŃelor prin adaptarea la cerinŃele clienŃilor. Aceste transformări ale relaŃiilor comerciale va modifica sensibilitatea sistemului informaŃional al întreprinderilor vizate.


• Pentru contractant, alegerea partenerilor este o operaŃie dificilă, printr-o selecŃie a furnizorilor. InformaŃiile necesare pentru realizarea acestei alegeri se concentrează mai mult pe întreprindere cât şi pe produsul acesteia. Auditurile vor fi realizate prin aprecierea performanŃelor procesului productiv, diferenŃelor procedurale existente, serviciile propuse cât şi capacitatea logistică a potenŃialului partener. • O altă fază, posibilă, o constituie colaborarea de scurtă durată instaurată între cei doi parteneri. Comunicarea planurilor şi prototipurilor între subcontractanŃi permite adaptarea la constrângerile noilor proiectări şi cele de producŃie care pot conduce la lansarea unui nou produs şi permite intrarea pe piaŃă a întreprinderii. Acestă circulaŃie a informaŃiilor de tip tehnic este caracterizată de confidenŃialitate, securitate a sistemului informaŃional prin folosirea unui acord între toŃi partenerii. • Constrângerile inerente create de producŃia JIT vor fi, de asemenea, simŃite în relaŃiile de parteneriat. SubcontractanŃii trebuie, în cazul termenelor scurte, cunoaşterea referinŃelor şi calităŃiile oferite de fabricaŃi. O comunicare intensivă între diferitele servicii de producŃie este deci indispensabilă. Aceasta explică devoltarea unui schimb de informaŃii informatizate care pot contribui la performanŃa logistică a întreprinderii. • Stabilirea acordurilor de parteneriat pot avea drept consecinŃă reducerea numărului furnizorilor întreprinderii contractante. Această strategie corespunde unei cvasi-integrări. Astfel, putem observa că externalizarea unor activităŃi (folosirea subcontractanŃilor) implică un sistem informaŃional care permite contractanŃiilor controlul şi managementul proceselor situate în amonte. Acest management va duce la o îmbunătăŃire a informaŃiilor tehnice şi de producŃie pentru că contractatul are, de asemenea, informaŃii cu privire la gestionarea (costul şi marja) subcontractanŃilor. IV. AplicaŃie: - Care sunt consecinŃele evoluŃie politicii/lor de aprovizionare în cadrul unei întreprinderi?

curs5

Documents

Transcript of curs5