CURS1 ComInt

7/24/2019 CURS1 ComInt

1/12

1

Curs1Comunicareintern AnIIICRP

Cultur organizaional iclimatorganizaional.Climatuldecomunicare

Orice organizaie cuprinde trei dimensiuni interne, puternic interdependente.n primul rnd structura, care conine toate caracteristicile formale i tangibile ale organizaiei; ea sereferla obiectivele oficiale i la strategiile explicite, la aspectele structurale i concrete ale organizaiei,la fondul su fizic i la utilizarea acestuia, la politicile i regulile de funcionare, la sistemele instalate nvederea guvernrii strategice a resurselor umane, precum i la controlul i urmrirea operaiunilor, larelaiile ierarhice i la formele explicite de conducere i de exercitare a puterii. Adoua dimensiune estecultura, care nglobeaz tradiiile, valorile, credinele i rutinele proprii unei organizaii. Ea reuneteaspectele organizaionale ntr-un sistem colectiv de semnificaii simbolice. Cultura exercit adesea oinfluenconsiderabil asupra premiselor deciziilor, asupra comportamentelor i actelor managerilor ipersonalului. Clifford Geertz (1973) definea cultura drept unsoftware care face sfuncioneze mainriaunei societi. n al treilea rnd, vorbim despre indivizi, conductorii i personalul de la toate nivelurileierarhice. Dotai cu diverse aptitudini, cunotine i abiliti specifice, ei interpreteaz continuuevenimentele organizaionale i se comport potrivit presupunerilor i ateptrilor care sunt rodulexperienei proprii. Dupstatut i poziie ierarhic, acetia pot contribui la crearea i modificarea culturiii structurii organizaiei.Cele trei dimensiuni interne ale organizaiei captun caracter particular n funcie de cei trei factori carele influeneaznatura i dinamica.Societatea (cadrul de desfurare a activitii organizaiei, caracteristicile culturale, sociale, politice ijuridice ale acesteia) n care a luat natere i n care funcioneazorganizaia exercito influenasupravalorilor personalului ncepnd cu momentul accesului acestuia n organizaie. Societatea definetecontextul juridic i socio-economic dupcare va trebui sse plieze organizaia.Istoria (geneza, istoria, reuitele i eecurile organizaiei, valorile conductorilor anteriori, competenelemotrice i reetele strategice) oricrei organizaii nglobeaz condiiile i motivele care au condus lageneza sa. Pe de altparte, ea include valori ale fondatorilor i ale liderilor care au condus-o succesiv,abiliti i competene care au fost determinante pentru succesul su, eecuri, triumfuri i explicaii aleacestora, reete i rutine nrdcinate. Toate aceste evenimente i factori sedimenteazcredine, ateptrii moduri de a fi i de a face; ele influeneazputernic textura culturii organizaiei, precum i arhitecturaei structural.Contingenele (caracteristicile tehnologice, economice, competitive i reglementrile care au influenatevoluia organizaiei)particulare de funcionare i de supravieuire la care a trebuit s se adaptezeorganizaia influeneaz, de asemenea, tipul de cultur i de structur care se manifest. Forma deproprietate (privat sau public), tipul de relaii profesionale, intensitatea concurenei i nivelul devulnerabilitate a organizaiei la presiunile pieei, ritmul schimbrii tehnologice, importana capitalurilornecesare i orizontul de timp asociat deciziilor organizaionale, precum i reglementrile publice sunt totatia factori care modeleazcaracterul unei organizaii.Aceste trei grupe de factori joac un rol important n definirea proprietilor culturale i structural aleoricrei organizaii. Constituirea unei organizaii rezidtocmai n orientarea acestor procese cu scopul dea crea o unitate ntre culturi structurcare sfie garania unei nalte performane, n contextul n careorganizaia opereaz.Relaia dintre structuri cultursubliniazimportana susinerii reciproce ntre dimensiunile simbolicei cele tangibile ale unei organizaii; aceast legturse dezvolt n mod natural pe msura evoluiei icreterii organizaiei, astfel nct, n practic, aceste dou dimensiuni sunt integrate i percepute demembri ca o entitate unici indivizibil.


2/12

2

Schimbarea structuraleste simpldaceste legitimn cadrul de valori i credine ale organizaiei. Eaeste complex i radical dac aplicarea sa impune aducerea n discuie i nlocuirea anumitor valori,mentaliti i ateptri care fac parte din cultura organizaiei. n cazurile n care contextul se schimb

brusc sau organizaia nu se adapteaz, n timp, la realitile pieelor sale, devin necesare schimbristructurale importante pentru a redresa situaia. Uneori schimbrile structural propuse par ilegitime icontrare valorilor, credinelor, ateptrilor i prezumiilor din organizaie, ceea ce genereaz o maretensiune i un nivel de stres ridicat al membrilor si, o degradare a performanelor organizaiei i apariiastratagemelor pentru banalizarea schimbrilor sau pentru devierea de la obiectul lor.Relaiile dintre membrii organizaiei i dimensiunile sale structurale i culturale sunt de natureconomici contractual, o rezultant a solicitrilor inerente sistemului. Totui, indivizii sunt sensibili n msuridiferite la valorile, tradiiile i credinele organizaiei. Ei nvai asimileazmaterialele sale simbolice, leadopt treptat supoziiile, ncepnd s aib ateptri i o viziune asupra lumii care nu numai c leinflueneaz comportamentul i deciziile, dar le modeleaz i structurile mentale. Un membru alorganizaiei nu poate s fac o distincie clar ntre ceea ce este cultural i ceea ce este structural, elmenine o relaie cu ansamblul organizaiei ca ntreg. Atunci cnd se produc dezacorduri ntre mesajele

culturale i realitile structurale, acestea trebuie sse reconcilieze n mintea individului. Dacasemeneaelemente discordante sunt de o importan redus, membrii organizaiei restabilesc armonia internfcnd recurs la mecanisme de reinterpretare sau de percepie selectiv. Dac, dimpotriv, dezacorduldintre culturi structureste puternic i iremediabil, personalul va fi supus unui nivel ridicat de stres ide confuzie.n mod evident, membrii unei organizaii exercito influenasupra caracterului i evoluiei sistemelorculturale i structurale. Relaia dintre societatea civili membrii organizaiei influeneazorganizaia ncel puin doumodaliti distincte: cu ctsocietatea nconjurtoare este mai omogenn compoziia sa etnici religioas, n sistemul devalori promovate de mediul familial i de sistemul colar, cu att este mai uoarmodelareaunui mediu organizaional armonios, bazat pe valori comune. ntr-o societate eterogen, organizaiatrebuie sdepuneforturi considerabile de recrutare i selectare a unor indivizi cu orientri compatibile

cu ale sale, pentru nchegarea unui mediu organizaional care s respecte diversitatea membrilor si icare sfie suficient de integrat i uniform pentru a funciona eficient. diferitele culturi naionale impregneaz i influeneaz funcionarea organizaiilor att prin cadruljuridic i social, ct i prin socializarea specifica indivizilor ca membri ai organizaiilor. Acest fenomena fcut obiectul unei literaturi abundente i constituie el nsui un domeniu de cercetare.Cei trei factori societate, istorie, contingene sunt evident corelai i exercito influendeosebitasupra dezvoltrii organizaiei i asupra proprietilor sale culturale i structurale.Istoria particularlasurme cu semnificaii puternice asupra evoluiei organizaionale ulterioare: liderulfondator impregneaz articulaiile organizaiei cu valorile i stilul su de conducere, care suntinstituionalizate n cultura organizaiei i pe care succesorii si sunt adesea tentai s le afieze i s leimite.Organizaia care i recruteazpersonalul dintr-o societate ambianteterogensau din mai multe societi

diferite i care dorete s stabileasc un nivel ridicat de acceptare a valorilor i un puternic sim deapartenenla organizaie trebuie saloce resurse importante pentru socializarea membrilor si, spunaccentul pe factorii istorici i pe caracteristicile unice ale organizaiei i, n consecin, s ncerce satenueze influena societii civile asupra organizaiei.Factorii de contingen modeleaz puternic i subtil evoluia organizaiilor, astfel nct culturile imentalitile organizaionale supuse acestora prezintadesea similitudini puternice, dincolo de difereneledintre valorile societilor i caracteristicile istoricului lor organizaional.Din acest motiv, marile sectoare industriale comportexigene tehnice i necesitcompetene specificeputernic asemntoare, fiind puin important unde sunt situate geografic organizaiile n discuie i caresunt particularitile istorice ale fiecreia.


3/12

3

Contingenele asociate tehnologiei, tipului de proprietate (public sau privat), presiunilor pieei, cicluluiinvestiional i reglementrilor modelezmediul social i comportamentele membrilor organizaiei maiales datorit realitilor prezente sau trecute din viaa acesteia. Succesul unei organizaii apare n

momentul n care aceasta descoperaranjamentele structurale i culturale care corespund contingenelorsectorului su de activitate.Organizaia trebuie s fac fa unei provocri puternice atunci cnd contextul real n care trebuie sfuncioneze conine elemente din ce n ce mai divergente n raport cu factorii de contingen care i-aumodelat cultura i structura. Managerii organizaiei, condiionai de schemele mentale din organizaie produs al experienei lor trecute , ar putea lsa nepercepute aceste fenomene cu excepia cazului n careorganizaia este supusunei puternice concurene i presiunilor din partea pieelor. Cnd noile realiticontextuale sunt percepute i nelese, ele nu vor exercita o influenveritabilasupra organizaiei dectdacdevin noii factori de contingencapabili smodeleze un nou aranjament cultural i structural. Acestproces de substituire este de obicei anevoios i ndelungat.Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de ajustare i de adaptare a organizaiei la exigenelei cerinele contextelor sale constituie o responsabilitate fundamentala conducerii oricrei organizaii.

Se pot observa patru cazuri care descriu stabilirea acestui diagnostic:a) continuitate i adaptabilitate mare strategia i modurile de funcionare a organizaiei sunt bineadaptate contextului actual, ceea ce se traduce printr-o bunperforman, permind pregtirea pentru uncontext evolutiv (situaia ideal).b) inadaptare temporar n ciuda unor performane destul de slabe, contextul viitor este favorabilorganizaiei; problemele actuale decurg din fenomene defavorabile, dar trectoare. Se pot cita aicicompaniile avangardiste, care propun produse noi pe piee n expansiune i ncsubdezvoltate.c) transformare sau reorientare bine adaptat contextului, caz n care organizaia prezint un nivel deperformanacceptabil; organizaia trebuie sevolueze ntr-un context viitor foarte diferit de cel actual,fie din cauza unor schimbri incontrolabile n contextul tehnologic, al reglementrilor sau al concurenei(transformare), fie datorit propriilor demersuri viznd deplasarea resurselor spre zone mai atractivedect cele n care compania opereazn prezent (reorientare).

Dintre toate strategiile radicale, transformarea este cea care depinde n cea mai mare msurde talentuli de calitatea de lider a managerilor. Strategia de transformare pornete de sus i este declanat delider. Apar ns dificulti specifice: performana organizaiei fiind cel puin satisfctoare, este dificilpentru managerii firmei s fac nelese angajailor fundamentele demersului lor i smobilizeze toatenivelurile companiei pentru a mprti viziunea lor privind problemele care risc sse manifeste dacntreprinderea continusurmeze cursul actual.Procesul de reorientare (declanat tot de conductorii firmei) const n evitarea stagnrii n ceea ceprivete rentabilitatea, dar i creterea firmei, prin utilizarea activelor i resurselor strategice n alteindustrii i pe alte piee mai atractive. Strategia organizaionalde reorientare poate scomporte anumitecapcane cum ar fi: nclinaia natural a managerilor de a-i supraevalua capacitatea de a conduce operaiuni n domeniifoarte diferite de cele n care au acumulat experieni know-how;

atracia eficacitii prin integrare, care i determinpe manageri scaute realizarea unor economii lanivelul costurilor, prin integrarea anumitor operaiuni. n acest mod, managementul risc s permitptrunderea de valori i mentaliti ale vechiului domeniu n cel nou, fcnd astfel mai dificiladaptareanoii entiti la noul context concurenial.d) redresarea sau revitalizarea caracterizeazo situaie n care organizaia este slab adaptatcontextuluii afieazrezultate mediocre sau dezastruoase, fiind nepregtitpentru a face facontextelor viitoare.n cazul redresrii este n joc nsi supravieuirea ntreprinderii; apare, deci, urgena adoptrii unordecizii energice pentru reducerea pierderilor i pentru a se ctiga timpul necesar efecturii redresrii nprofunzime a organizaiei. Diferena dintre redresare i revitalizare ine de iminena dispariieiorganizaiei.


4/12

4

Strategia de revitalizare trebuie sabordeze douprobleme: pentru cnu existnco stare evidentdecriz, managementul trebuie s facperceptibilrealitatea unei crize apropiate; deoarece performaneleslabe sunt atribuite uor factorilor externi n faa crora personalul se simte neputincios, este cazul sse

trezeasc o contiin mai acut a responsabilitilor i s se favorizeze abandonarea fatalismului, oatitudine extrem de costisitoare.Dintre cele patru cazuri prezentate, ultimele dounecesito intervenie strategic frprecedent pentruntreprindere. Nu sunt considerate schimbri radicale cele care pot fi efectuate fra se aduce modificrin cultura organizaiei. Schimbarea este radicalatunci cnd vizeazatt caracteristicile tangibile ale uneiorganizaii, precum strategia, structura organizaional i sistemul de management, ct i, n modinevitabil, valorile sale fundamentale i sistemul de credine i presupoziii, deci, cultura.

Tipuri de culturi

Criteriile n funcie de care sistemele culturale organizaionale admit o serie de clasificri se refer la

domeniul de activitate al organizaiei, la natura muncii, la sistemul de performane, la tipul de feedback, laatitudinea fade risc i la structur.

Charles Handy (1993) conceptualizeazpatru tipuri de culturi organizaionale, pornind de la o taxonomiea structurilor organizaionale, cu observaia cacestea nu se regsesc n realitate n stare pur.Prima dintre ele, cultura puterii, este specificcompaniilor antreprenoriale de mici dimensiuni, de genulstructurilor organizaionale politice, sindicatelor etc. Organizaia astfel structuratare avantajul conferitde rapida adaptare la cerinele unei piee dinamice. Acestui gen cultural i este asociatca imaginepnzade pianjen. Principalele caracteristici rezidn comunicarea de sus n jos, controlul centralizat, deciziafiind expresia puterii, i nu a procedurilor. Acest tip de sistem este atractiv pentru indivizii axai pe putere,pe asumarea riscului sau pe controlul resurselor.


5/12

5

Succesul depinde de agresivitate i de capacitatea de a lucra ntr-o atmosfer concurenial. Centrul deautoritate impune o comunicare radial, n care deciziile se transmit de la centru ctre structurileperiferice, iar informaiile parvin de la periferie ctre centru. Membrii grupului depind de centru i au

nevoie de asigurarea securitii. Sunt promovate obediena, loialitatea i performana individual,cerndu-li-se salariailor sfie tenace i saibo bunrezistenfizici psihic. Pentru cdeciziile suntadoptate la vrf, fr consultarea salariailor, atmosfera este ncordat. Se consider c lucrtorii seregsesc mai ales n teoria X a lui McGregor, aa nct controlul este riguros, iar satisfacia n muncesteminor. Ca urmare, fluctuaia de personal are o rat ridicat. O alt limiteste aceea csunt situaii ncare abilitile centrului de putere sunt supralicitate.Cultura rolului este caracteristic organizaiilor birocratice, standardizate i formalizate; ei i esteasociat imaginea piramidei sau a templului grecesc. Puterea este expresia influenrii prin reguli iproceduri, adicputerea poziiei. Organizaiile centrate pe rol funcioneazbine doar n mediile stabile,neconcureniale i sunt guvernate dup formulele birocraiei mecaniciste. Coloanele templului ireprezint pe salariai, iar acoperiul pe conductori o difereniere clar a statutului fiecruia. Fracoperi, salariaii ar fi lipsii de orientarea strategici de protecie, iar frcoloane, conducerea nu

ar avea sens. Funcionarea este asigurat prin roluri atribuite personalului, cruia i se cere disciplin,ordine, respectarea procedurilor i regulilor de ordine interioar. Pentru indivizii lipsii de dinamism,crora nu le este caracteristic creativitatea, dar i celor care au drept ancor a carierei stabilitatea,atmosfera este protectoare. Comunicarea este formal, ascendent n ceea ce privete informarea idescendentn privina transmiterii deciziilor, a ordinelor i a mesajelor care vizeazcoordonarea muncii.Acest tip de sistem este mai greu receptiv la schimbare i se adapteazdificil acesteia.Cultura de tip sarcin caracterizeazorganizaiile matriceale (combinaie ntre structura funcional icea de proiect), iar autoritatea provine din capacitatea de expertiz. Reprezentarea grafic: matricea, oreea unde unele fire sunt mai groase, mai rezistente dect celelalte, puterea i influena fiind localizatnnoduri. Este important realizarea sarcinilor de ctre specialiti printr-un efort conjugat. Aceasta este ocultur care ncurajeaz lucrul n echip i dinamismul, neatribuind roluri fixe, n sensul cpresupunecolaborarea dintre specialiti din diferite domenii.

Cultura de tip persoaneste prezent n organizaiile construite pentru indivizi care sunt deja instituiiprin ei nii (exemplele posibile sunt asociaiile profesionale, birourile de consultan). Este evident cputerea rezidn calitatea lor de a fi foarte vizibili profesional. De aceea, imaginea asociatacestui tip decultureste constelaia/roiul de particule. Ierarhia, formalismul sau standardizarea sunt excluse.Jeffrey Sonnenfeld (n Marius Gheorghe, 2001) propune o clasificare a culturii organizaionale care, deipitoreasc, este operaional. El descrie patru tipuri de culturi: a academiei, a echipei de baseball, aclubului i a fortreei.Membrii culturii academieiau competene nalte; ei sunt alei ncdin perioada studiilor universitare isunt unii dintre cei mai merituoi studeni. Performana este asociat dobndirii statutului de expert,promovarea ierarhicare drept criteriu munca, iar angajaii sunt fideli organizaiei care, la rndul ei, lefaciliteaz dezvoltarea profesional. Cultura academiei este specific universitilor, spitalelor,organizaiilor care ntrein o relaie strnscu mediul universitar.

Cei care aparin culturii echipei de baseballsunt de regulliber profesioniti, au competene recunoscutei mobilitate pe piaa muncii pentru c sunt foarte solicitai. Drept consecin, acetia sunt motivaifinanciar foarte bine, dispun de un spaiu mare de libertate i lucreaz pentru mai multe firme.Organizaiile cu o astfel de cultursunt organizaii care i asum riscul, ofer feedback imediat, au oatitudine proactivla influenele mediului extern. Ageniile de publicitate, bncile de investiii sau firmelede brokeraj subntind o culturde acest tip.Cultura de club este caraterizat prin securitate i stabilitate, evocnd o viziune paternalist despreorganizaie. Valorile ataate, pe lng cele enunate mai sus, sunt fidelitatea fa de organizaie,mprtirea i asumarea misiunii, a scopului i a obiectivelor organizaionale. Sunt promovai oameniidin interior, iar ascensiunea ierarhiceste, de regul, lent. Organizaiile care dezvoltacest tip de cultursunt cele militare sau religioase.


6/12

6

Cultura de tip fortreaeste o culturde asediu, pentru cprintre atributele sale se numrinstabilitatea,insecuritatea, starea de provizorat. Organizaiile cu o astfel de cultur nu ofer anse de dezvoltare icontinuitate a carierei angajailor, nu promoveazvalori precum ataamentul, fidelitatea, identificarea sau

securitatea. Este proprie firmelor din domeniul petrolier sau hotelier.Schein elaboreaz o abordare tridimensional a culturii: cultura naional, cultura organizaional icultura comunitilor operaionale. Cultura naionalcuprinde un set de presupoziii tacite asupra lumii pecare indivizii i le asum ca membri ai unei comuniti. Mutatis mutandis, cultura organizaional estegeneratde istoria educaionalasemntoare a membrilor, de mprtirea i punerea n comun a unorexperiene organizaionale care ghideazgndurile i aciunile acestora. Dup cum se observ, culturaeste caracterizatprintr-un grad mare de uniformitate.Schein atrage atenia c aa numitele comuniti ocupaionale creeaz propriile lor culturi careconvieuiesc cu sistemul cultural organizaional, dar care au o natur transorganizaional. Exemple deculturi ocupaionale pot fi: cultura minerilor, cultura avocailor, cultura profesorilor etc. Schein a analizattrei feluri de culturi ocupaionale: cultura operatorului, a inginerului i a directorului executiv.Cultura operatorului este prezent n aproape orice fel de organizaie, n toate departamentele sale

funcionale. Presupoziia de la care pornesc operatorii este aceea c exist situaii nuanate iimprevizibile. Valorile ataate sunt competena, prezena de spirit, comunicarea, creativitatea,flexibilitatea i spiritul de echip. Inovaia i imprevizibilul situaiilor se lovesc de rigorile ierarhiei iformalismului; ca urmare, operatorii se simt suspendai ntre cele doupresiuni.Cultura ingineruluieste specificorganizaiilor care manipuleaztehnologia. Presupoziia care ntreineacest tip de sistem cultural este accea cexist soluii obiective, cu att mai impariale cu ct sunt maidezantropomorfizate, adicmai tiinifice. Altfel spus, inginerii cred csistemele, produsele i aplicaiiletehnologice, prin caracterul lor standardizat i automatizat, sunt capabile sasigure fiabilitate, securitate idurabilitate (acestea sunt de altfel i valorile specifice culturii). Factorul uman este important doar nmsura n care rspunde standardizat la stimuli.Cultura directorului executivapare i este mprtitla nivelul managerial superior i se ntemeiazpeideea celul unei organizaii constn a face bani. Este un loc comun a spune cmanagerii de top nu mai

sunt conectai la problemele de la baza organizaiei i ajung sconduccvasiimpersonal. ntr-o astfel desubculturocupaional, angajatul este un consumator de resurse i nu un productor.Comentariul pe care Schein l asociazacestei tipologii este csistemele n cauzsunt eterogene valoric;de aceea, atunci cnd intr n conflict, poate fi pgubitor pentru organizaii. n acest sens el evocrezultatele unei cercetri avnd ca obiect tehnologia informaiei, cercetare care a artat dezacordul evidentdintre cultura directorilor i cea a inginerilor.Presupoziiile care i animpe ingineri sunt: informaia este furnizatmetodic, poate fi controlati transmiselectronic; reeaua reprezintun mod de a fluidiza comunicarea pe cale ierarhici chiar de a disloca ierarhia; computerul isistemele expert sunt instrumente de control i de luare a deciziilor eficiente.Presupoziiile executivilor despre acelai subiect difer: informaia este consideratcomplex, prea vast, incontrolabil;

reeaua se construiete pornind de la ideea crerii unei structuri de pstrare a ierarhiei, consideratextrem de importantpentru gestionarea unei organizaii; computerul i sistemele expert sunt factorii ce constrng modul de gndire i l modific datoritinflaiei de informaie.E. Schein definete cultura organizaionalca fiind un tipar al presupunerilor fundamentale pe care ungrup le-a creat, descoperit i dezvoltat ca urmare a nvrii n procesul confruntrii cu problemeleinerente adaptrii externe i integrrii interne, presupuneri care au funcionat suficient de bine pentru afi considerate valide de ctre membrii grupului i pentru a fi nvate de ctre noii membri ca modaliticorecte de a percepe, gndi i simi. Dorind sfundamenteze un model de analizcalitativ, presupuneexistena a trei niveluri de manifestare a fenomenului cultural n organiza ii. Primul nivel este acela alartefactelor vizibile (ceremonii, ritualuri, obiceiuri, mituri, eroii organizaiei, limbaj i simboluri,


7/12

7

documente oficiale, decor). Al doilea nivel este acela al valorilor individuale (aici se includ credinele ipercepia ca dezirabile ale anumitor tipuri de cultur); n fine, al treilea i ultimul nivel este acela alpresupunerilor de baz(acele valori care alctuiesc un tipar profund i stabil ce stla baza manifestrii

comportamentelor).

Deal i Kennedy (1982) descriu patru tipuri exemplare de cultur. Cultura tough guy sau machoestecaracterizatprintr-un nivel ridicat de risc, rezultate rapide, feedback prompt, orientare pe termen scurt,dm lovitura. Cultura work hard, play hard are un nivel de risc sczut, rezultate rapide, presupunecombinarea aciunii cu plcerea. Succesul depinde de persevereni persisten, iar valorile graviteaznjurul clienilor. Cultura bet your company implic un nivel ridicat de risc, un feedback lent, estefocalizatpe viitor i orientatpe termen lung. Se bazeazpe enunul potrivit cruia ideile bune meritoans pentru se dezvolta. Cultura proces are ca proprieti riscul minimal i feedback-ul lent. Ea estefocalizatpe cum trebuie fcut, nupe ce trebuie fcut. Un tip aparte de cultureste cea informaional. Eapoate fi consideratparte integranta culturii organizaionale.Donald A. Marchand definete cultura informaional ca suma valorilor, atitudinilor i

comportamentelor care influeneaz modul n care oamenii identific, colecteaz, organizeaz,prelucreaz, comunici folosesc informaiile (2000, p. 308).El argumenteazimportana culturii informaionale astfel: n primul rnd ea este un element de baz ngestionarea schimbrii (integrarea surselor informaionale economice, politice, tehnologice, sociale, depia este foarte important ntr-o lume guvernat de ritmul tumultuos al circulaiei informaiei); n aldoilea rnd, tehnologia informaiei este vitaln comunicarea interni extern, iar diferenele culturilorinformaionale sunt puncte nevralgice n implementarea schimbrilor de naturinformaional.Dupacelai autor, metaforele descriptive asociate culturilor organizaionale ascund presupoziiile legatede tipurile de culturi informaionale.Potrivit metaforei militare, organizaia este o armat n care comanda, controlul, comunicarea iinformaiile strategice determinsuccesul.Metafora utilajului concepe organizaia ca pe un utilaj care are nevoie de reglaje subtile sau reparaii

(aceastmetafora condus la apariia conceptului de reengineering).Metafora organismului este operaional mai ales pentru descrierea comportamentului n echip, areaciilor membrilor si i a capacitii de adaptare la mediu.Conform metaforei creierului, organizaia este o reea neuronalaptsfoloseascinformaiile creativ iflexibil (a se vedea sintagma organizaia care nva).n opinia lui Marchand, tipurile de culturinformaionalce influeneazcomportamentul informaionalal membrilor organizaiei i pun n luminpercepiile liderilor fade informaie sunt:cultura funcional (informaia reprezint un mijloc de exercitare a puterii), cultura participativ(managerii i subordonaii au ncredere reciproc n folosirea informaiilor n scopul atingeriiperformanei), cultura investigativ (managerii i subordonaii anticipeaz viitorul prin interpetareainformaiilor), cultura explorativ(managerii i angajaii sunt permeabili la noi schimbri i noi metodede abordare a crizelor, cautnoi perspective).

Dumitru Zai(2002) realizeazo tipologie n funcie de urmtoarele refereniale:1. orientarea activitii, reflectnd poziia fade sine, care poate fi spre a fi, a deveni i a face;2. orientarea n raport cu natura uman, care poate considera omul bun, ru sau neutru;3. orientarea n raport cu natura, considerndu-se comul o poate stpni sau ceste supus dispoziiiloracesteia;4. orientarea n raport cu timpul, ceea ce nseamn c unii idealizeaz realizrile strmoilor, aliimiliteazpentru trirea intensa prezentului, iar vizionarii i ndreaptcu ncredere privirea spre viitor;5. orientarea n raport cu relaiile interumane, ceea ce nseamnacceptarea egalitii funciilor, ierarhiilorsau entitilor care evolueazindependent.Diagnoza acestor tipologii se nscrie n intenia noastr de a sonda straturile mai adnci ale culturiiorganizaionale.


8/12

8

Elementele componente ale culturii organizaionale sunt:1. Miturile i credinele: se leagde trecutul organizaiei, de experiena comuna membrilor ei. Istoria

comun constituie o baz de generare a interpretrii colective: ntmplri memorabile din trecut,repovestite i idealizate, se transform n legende pentru pentru noii venii n organizaie. Legendele,miturile, credinele se construiesc de reguln jurul unor persoane care au avut influenasupra evoluieii misiunii organizaiei (eroii, vizionarii ale cror idei au dus organizaia spre succes, sau acei membricare au realizat transformri semnificative sau au construit unitatea colectiv). Legendele demonstreazmembrilor actuali funcionalitatea valorilor i atitudinilor pentru adaptarea la realitatea exterioar.2. Sistemul de metafore i limbajul specific: se refer la limbajul comun al membrilor organizaiei, latermenii necunoscui indivizilor din exterior. Metaforele i limbajul specific se construiesc n relaie cuactivitatea comun i cu misiunea organizaiei. De multe ori, jargonul profesional se transform prinprescurtri i elemente sugerate pn la punctul la care devine un cod de neneles pentru exterior.Termenii din limbajul comun sunt relevani pentru elementele considerate importante pentru organizaie.3. Simboluri, ceremonialuri, ritualuri: n timp ce simbolurile sunt grafice, ceremoniile sunt evenimente

intrate n tradiia organizaiei, sunt prilejuri de reafirmare a unitii membrilor i de reafirmare a valorilor.n schimb, ritualurile pot fi momente importante n activitatea organizaiei care au o amprent desolemnitate, chiar dac nu sunt evenimente propriu-zise. Rolul ceremoniilor i ritualurilor este de aexprima unitatea i identitatea colectiv. Pentru proiectele de schimbare cultural, ceremoniile reprezintun bun prilej, pentru coferocazia de a se face legtura ntre setul vechi de valori i cel care se doretesse introduc.4. Valorile i normele: valorile sunt acele idei care sunt considerate ca valabile pentru interpretarearealitii i conducerea comportamentelor individuale n organizaie. Normele se refer la traducereavalorilor n comportamente, reprezintvalorile n aciune. Valorile i normele transpar n toate aciunilemembrilor (relaii cu clienii, mod de lucru, comunicare cu exteriorul) dar i n toate aciunile strategice(regulamente, declaraii, parteneriate s.a.).Cunoaterea culturii organizaionale este necesar, dei poate fi dificil pentru cineva att din interior ct i

din afarsptrundntr-un univers de convingeri i concepii care nu poate fi citit direct (sistemul devalori e implicit i se manifest la nivelul activitilor concrete). De aceea, este nevoie de subtilitate iexperien, iar instrumentele folosite trebuie concepute cu atenie. Comunicarea intern este vehicululprin care se menine acest sistem de valori i la nevoie poate fi instrumentul prin care se introducschimbri.

Culturi climat

Climatul este o component major a spaiului organizaional. El reprezint mediul n care activeazmembrii organizaiei, putnd fi suportiv, motivant sau inhibitor, frenator.Steve Cooke i Nigel Slacke (1991) definesc climatul ca pe o variabilcare intervine ntre scopurile i

structura organizaiei, pe de o parte, i activitile de luare a deciziilor, pe de altparte.Climatul, n calitatea sa de variabil de intervenie este un suport important n realizarea scopurilorasumate. Acesta este influenat de factori precum politicile i regulile, sistemele i procedurileorganizaionale sau comportamentul individual ca aciune formali informal.Climatul organizaional este caracterizat de natura relaiei dintre indivizi i organizaie i de raporturiledintre superiori i subordonai. Aceste relaii sunt condiionate de scopurile i obiectivele organizaionale,de structura formali stilul de conducere, de procesul managerial i de comportament.Componentele climatului au fost sistematizate de Campbell et.al. (1990) n patru dimensiuni categoriale:autonomia individual, structura, orientarea recompenselor, gradul de respect i suportul.


9/12

9

Autonomia are n vedere libertatea i independena. Climatul autonom ncurajeaz libertatea n luareadeciziei i responsabilitatea, reprezinto sursde motivare i de obinerea a satisfaciei n munc. Acesttip de climat este foarte potrivit pentru managerii cu aptitudini i abiliti de conducere.

Dimensiunea care reflectgradul de structurare a organizaiei influeneaz natura climatului. Cu ctstructura organizaionaleste mai formalizat, bazatpe reguli i proceduri rigide, cu att climatul va fimai restrictiv. Dacaceste limitri penduleazntre mit i realitate, atunci climatul este mai ambiguu.Orientarea recompenselor se refer la contientizarea scopurilor pe care le vizeaz sistemul derecompensare. Obiectivul primordial al sistemului de recompensare este acela de a influenacomportamentul angajailor. Elementele sistemului de recompense care reverbereazla nivelul climatuluisunt salariile, bonificaiile i privilegiile (prime, mainde serviciu etc.).n fine, gradul de respect i de sprijin este un element vital al climatului. Stimulii de sprijin oferii demanageri angajailor deschid drumul ctre un climat creativ. Aceastlatura climatului influeneazcelmai mult comportamentul angajailor.Toate aceste dimensiuni interacioneaz. De pild, climatul autonom presupune structuri cu un grad micde formalizare, un nivel nalt de sprijin i respect, iar orientarea recompenselor este centratmai degrab

pe rezultate dect pe metode.Unii autori suprapun total sau parial cultura i climatul organizaional, n timp ce alii le considerabsolut distincte. Problema raportului dintre ele rmne deschis. Existo tensiune n aceastrelaie. nceea ce ne privete, pledm pentru ideea cexpresia culturii este climatul organizaional. Acesta exprimo stare de spirit dominanta personalului, o reflectare a culturii i a evoluiei organizaiei, n special lanivel economic i managerial.Cultura organizaional reprezint o combinaie de elemente contiente i incontiente, raionale iiraionale, de grup i individuale, care se influeneaz reciproc i care au un impact major asuprafuncionalitii i performanelor sistemului. Premisa introducerii unui management performant alresurselor umane la nivelul organizaiilor (indiferent de natur i mrime) este perceperea dimensiuniiculturale n toatcomplexitatea sa, inclusiv din punct de vedere al climatului. Acesta din urmpoate fimbuntit prin delegarea responsabilitii sau prin adaptarea muncii la nevoile fiecrui individ. Toate

acestea sunt posibile numai dacsunt orchestrate de natura culturii companiei.Conceptul de identitate organizaionaleste un concept corelativ celui de culturorganizaional. Putemface distincia ntre cele douconcepte, plasnd cultura la nivel comportamental, iar identitatea la nivelincontient; exist organizaii cu identitate puternic i cultur slab. n aceastperspectiv una dintreresponsabilitile conducerii unei organizaii este de a crea i ntreine printr-o politicadecvat, procesulde identificare cu organizaia. Parial, identitatea se construiete i din relaiile cu mediul, dar i datoritgestionrii pe plan intern.Procesul identitar al organizaiei este n primul rnd un proces deschis, i n al doilea rnd unulconvergent i de reproducere cultural. Nu numai cidentitatea pare a deveni continuu, dar solidaritateai sentimentele de apartenensunt multiple att din punct de vedere al constituirii lor (prin negociere,fuziune, afinitate, retragere) ct i din punct de vedere al coninutului.Cultura organizaional, pentru a fi un factor de dezvoltare i nu de stagnare, ar trebui sse aplece asupra

pluralitii diferenelor culturale interne i s le fac s coexiste. Un alt concept destul de apropiat iuneori confundat cu cele de mai sus este conceptul de climat organizaional. Climatul este un concept cuo sfer mai restrns dect cele de cultur i identitate: se refer la caracteristicile vizibile aleatmosferei organizaionale, trsturi care pentru cei din exterior chiar de la primul contact cuorganizaia, iar pentru membri reprezintun ansamblu destul de greu de definit, dar care poate face partedintre factorii motivatori. n lucrrile de specialitate, climatul a fost definit ca o calitate relativ durabilamediului intern care a) este tritde membrii ei, b) influeneazcomportamentul lor i c) poate fi descrisprintr-un set de atribute atribuite mediului organizaional. Aadar climatul este o variabilcare se poatecrea sau modifica ntr-un timp mai scurt, spre deosebire de celelalte dou(culturi identitate), a crorproiectare i gestionare necesitmai mult timp.


10/12

10

Metoda SOCIPO pentru determinareaclimatului organizaionalurmrete situareaorganizaiei ntr-unul din patru cadrane:

Caracteristici Concentrarea atenieiClimat plin de susinere (1) - Orientare spre nevoile

oamenilor - Orientare sprevalori

Cooperare, toleran,susinere, implicarea lamaxim a oamenilor

Climat inovator (2) - Schimbare, adaptare,iniiativ, competitie

Dezvoltare i risc,stimularea iniiativei,responsabilitateaindividual, folosirea optima resurselor umane

Respect fade reguli (3) - Siguran, continuitate,uniformitate, confirmareaexistenei

Structur, respectulregulilor, claritatea sarcinii,centralizare

Flux informaional (4) - Planificare, politicclar,eficien

Productivitate, eficien,organizare, cantitatea muncii

Reprezentarea grafica cadranelor, n funcie de douaxe privind orientarea organizaiei i controlul, esteurmtoarea:


11/12

11

Misiunea i viziunea organizaiei

Misiunea sintetizeazlegea existeniala unei organizaii i expliciteazviziunea acesteia. Ea determinevoluia organizaiei n sensul transformrii viziunii n realitate. Deci, exprimarea viziunii fondatorilor ia managerilor de vrf n legturcu ceea ce trebuie sfacfirma pe termen lung reprezint, n sensul celmai larg, misiunea firmei.Viziunea unei organizaii reprezinto stare idealproiectat n viitor i care configureazo posibilideziderabil dezvoltare a organizaiei respective. Ea presupune o gndire dinamic i capabil care sevalueze pe termen lung ansele de dezvoltare ale organizaiei.De cele mai multe ori, viziunea unei organizaii red, n linii mari, modul n care fondatorii i-au imaginatevoluia i dezvoltarea afacerii, locul ei pe pia etc. Dei de multe ori ntre viziunea creatorilor uneintreprinderi i evoluia ulterioar a acesteia exist numeroase abateri, definirea viziunii unei afacerireprezinto condiie intrinseca dezvoltrii oricrei organizaii.n condiiile unui mediu caracterizat printr-o concuren crescuti schimbri numeroase, n lipsa unei

viziuni bine definite, evoluia viitoare a organizaiei este nesigur. Putem spune c, succesul sau chiarperpetuarea unei organizaii care opereazntr-un mediu dinamic este rezultatul formulrii i a punerii npractica viziunii fondatorilor.Formularea viziunii ntreprinderii trebuie sse bazeze pe o serie de elemente care si asigure succesul icredibilitatea. Astfel, starea ideal care se proiecteaz n viitor trebuie s fie nrdcinat n prezentulorganizaiei, iar fondatorii trebuie s contientizeze dificultile i pericolele la care este supusorganizaia. Totodat, viziunea creat trebuie s genereze o atitudine de ncredere n viitor i nposibilitile organizaiei de a se dezvolta n sensul transformrii viziunii propuse n fapte, stimulndparticiparea eficienti creativa ntregii echipe manageriale. O viziune bunoferposibilitatea tuturor


12/12

12

membrilor organizaiei s i identifice interesele i deci s-i construiasc motivaia necesar pentrutranspunerea ei n aplicare, fiind mprtiti acceptatde toi membrii organizaiei.n formularea viziunii unei organizaii au fost identificate douconcepii fundamentale, i anume viziunea

tradiionali cea convertit.n concepia tradiional scopul central al oricrei afaceri l constituie maximizarea bogieiproprietarilor. Responsabilitatea primara managementului superior o reprezintpromovarea intereselorproprietarilor, iar organizaia este considerateficace dacreuete smaximizeze ctigurile acionarilor.Specific organizaiei tradiionale este generarea n situaii de criza unor comportamente oportuniste caremarcheazrelaiile firmei cu alte organizaii.n consecin, inerea sub control a comportamentelor egoiste i oportuniste reprezint o funcie de oimportan crucial pentru organizaie. Aceasta se reflect n primordialitatea structurilor ierarhice,delimitrile stricte ale zonelor de competeni responsabilitate, promovarea diviziunii muncii, separareaexperienei i responsabilitilor funcionale i ierarhice.Viziunea convertit sau transformat, spre deosebire de precedenta, trateaz organizaia ca fiindsubordonat i direct responsabil stakeholderi-lor. Stakeholders este un concept care nu are un

corespondent n vocabularul limbii romne. n esen, stakeholderii desemneaz categorii de persoanei/sau organizaii interesate direct de activitatea i aciunile firmei, de veniturile realizate de aceasta i demodul de repartizare a lor. Cei mai importani stakeholderi sunt: managerii, salariaii, acionarii,furnizorii, clienii, bncile cu care firma are relaii, administraia teritorialimplicat, statul etc. ntructscopul firmei este de a satisface, la un nivel rezonabil, interesele majore ale stakeholderilor, ceea ceimplic luarea n considerare a varietii intereselor i necesitilor acestora, n aceast abordare, oorganizaie eficace este aceea care reuete ndeplinirea acestui deziderat.Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi i de a crea valoare pentru societate, determinndevoluia organizaiei n sensul transformrii viziunii n realitate.

CURS1 ComInt

Documents

Transcript of CURS1 ComInt