CAPITOLUL I

Cap. 1 - INTRODUCERE N

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

ntre inputurile pe care se bazeaz orice organizaie, resursele dein o poziie esenial. Fr ele nu poate exista i funciona nici o organizaie. Cele patru categorii de resurse sunt: resursele umane, alctuite din salariaii i conductorii/patronii organizaiei, resursele tehnico-materiale, reprezentate de materiile prime, materialele, mainile, echipamentele i utilajele, mijloacele de transport, etc. utilizate n cadrul organizaiei, resursele informaionale ce constau n totalitatea licenelor, patentelor, softurilor, metodologiilor, tehnologiilor, instruciunilor etc. folosite n cadrul organizaiei pentru a-i desfura activitile i atinge obiectivele, i, n sfrit, resursele financiare care exprim sub form valoric ansamblul resurselor precedente, lund forma disponibilitilor din cont, banilor n cas, creditelor, granturilor, plasamentelor, etc. pe care le are organizaia.

Aceste patru categorii de resurse sunt complementare, se intercondiioneaz i se utilizeaz n comun, fcnd posibil derularea activitilor, potrivit profilului organizaiei, i realizarea obiectivelor avute n vedere.

Resursele umane, alturi de cele informaionale, capt din ce n ce mai mult importan, mai ales n contextul actualei revoluii informaionale i al trecerii la economia bazat pe cunotine.

Dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul managementului resurselor umane necesit, n primul rnd, cunoaterea i nelegerea rolului i particularitilor resurselor umane n cadrul organizaiei.

Resursele umane reprezint organizaia

oamenii reprezint o resurs comun i totodat o resurs cheie, o resurs vital, de azi i de maine, a tuturor organizaiilor care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Din ce n ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaii rezid n oamenii si.

fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cand, i cum trebuie fcut, este pur i simplu imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele. organizaiile implic oameni i n final depind de efortul oamenilor. esena oricrei organizaii este efortul uman, iar eficiena i eficacitatea acesteia sunt influenate n mare msur de comportamentul oamenilor n cadrul organizaiei.

organizaiile exist deoarece oamenii, care reprezint atat anse cat i provocri, lucreaz mpreun pentru realizarea obiectivelor organizaionale n vederea propriilor obiective.

Resursele umane reprezint una din cele mai importante investiii ale unei organizaii ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp.

Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea personalului reprezint unele dintre cele mai evidente investiii n resursele umane

Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia.n noua societate informaional capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic

numeroi specialiti n domeniul resurselor umane atrag de asemenea atenia asupra necesitii de a trata personalul ca fiind un capitol de investiii pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei.

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizaiei. Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite pentru a face fa noilor provocri sau exigenelor actuale i de perspectiv.

Resursele umane sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii.

Oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor experiena i pasiunea oamenilor, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii angajailor.

Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluii i de idei noi, originale i valoroase. Succesul organizaiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora, depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind bunul cel mai de pre al unei organizaii.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece acestea interconecteaz factorii individuali, organizaionali i situaionali care influeneaz i se regsesc n deciziile respective i totodat trebuie s rspund unor cerine diverse care, la randul lor, variaz n timp n funcie de variaia factorilor respectivi.

deciziile de personal trebuie s evalueze situaii cu aspect dual, moral sau etic i legal, extrem de complexe sau care trebuie s fac o serie de alegeri sau selectri cu privire la factorul uman de multe ori deosebit de dificile.

deciziile manageriale din domeniul resurselor umane, afecteaz direct viaa i activitatea oamenilor; este necesar s se aib n vedere principiile morale i etice fundamentale, ca, de exemplu, responsabilitatea, echitatea etc., precum i crearea unui cadru decizional etic care s reflecte sistemul de valori acceptat social i care s promoveze n aciunea sau conduita curent demersuri legale, dar i morale sau etice.

deciziile manageriale n domeniul resurselor umane trebuie s fie decizii deosebit de responsabile, elaborate n termenii rspunderii sociale i examinate din punctul de vedere al impactului lor social, precum i din acela al posibilitilor de minimizare, pe cat posibil, a costurilor sociale. Aceasta cu atat mai mult, cu cat deciziile dictate n numeroase situaii de necesiti economice sunt departe de a avea n vedere consecinele sociale. Din acest punct de vedere individul trebuie s tie i s simt c este luat n calcul n adoptarea deciziilor manageriale.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate ntotdeauna n funcie de trecutul i personalitatea oamenilor la care se refer, precum i de interesele celorlalte pri implicate n proces, fr a neglija interdependenele dintre diferitele variabile sau dintre diferitele decizii luate.

Resursele umane constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii cat mai depline sau mai profunde a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale.

individul, prin structura, mentalitatea i cultura sa, se constituie ntr-o entitate biologic, care reprezint ntotdeauna marea necunoscut putand impiedica sau, dimpotriv, putand potena o aciune, o activitate sau un proces.

Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare adaptabilitate la situaii diverse.

schimbrile organizaionale sunt pline de dificulti i capcane, implic risc prin doza de neprevzut, iar adesea chiar comportamentul celor care se strduiesc s accepte sau s fac schimbri genereaz rezistena la schimbare.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbrii mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.

orict de puternic ar fi rezistena, schimbrile de mentalitate i de comportament sunt inevitabile o dat cu schimbrile survenite n sistemul de valori umane n general sau n sistemul nostru de valori n special.

nu trebuie neglijat faptul c schimbrile respective au adesea o exprimare vag i o relevan incert, deoarece n general oamenii sunt foarte greu de schimbat, ntrucat trsturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate n timp, iar unele valori umane nu au ntotdeauna aceleai semnificaii, datorit percepiilor diferite.

Oamenii sunt autonomi i liberi, capabili s reacioneze nu numai fa de standardele tayloriste, ci i fa de diferite ncercri de manipulare (M.Crozier)

trebuie avut n vedere faptul c oamenii sunt dependeni de anumite influene, iar aceast dependen poate fi influenat NUMAI N PARTE.

Prin natura lor de fiine sociabile, oamenii triesc i acioneaz n colectiviti, fiind mai ataai de anumite grupuri. n cadrul acestor grupuri sociale, se dezvolt anumite relaii interpersonale specifice, de comunicare, socio-afective, de influen etc., care, n cele din urm, influeneaz comportamentul individual i organizaional.

din perspectiva managementului resurselor umane, problematica grupurilor are o importan deosebit, deoarece acestea reprezint:

componentele de baz sau verigi ale structurii organizatorice care mijlocesc raporturile dintre angajai i organizaie;

cadrul de referin i micromediul de formare i manifestare a personalitii angajailor, i de potenare a valenelor creative ale acestora.

Relaiile mangeri-subordonai trebuie s fie generate de principiul demnitii umane, indiferent de poziia ocupat n cadrul organizaiei.

Atingerea obiectivelor organizaionale este, fr ndoial, deosebit de important, dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie s ncalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratai cu mult respect.

Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.

resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase sau preioase, dar i deosebit de scumpe sau din ce n ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunztoare i utilizarea cat mai eficient a acestora.

Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greit sau superficial a aspectelor umane aduce n prim-plan importana utilizrii cat mai eficiente a resurselor umane pentru a potena toate celelalte resurse, deoarece organizaia este locul unde trebuie s se manifeste n cea mai mare msur creativitatea oamenilor.

Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele umane sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman.

Pentru a pune mai bine n eviden caracteristicile de baz ale managementului resurselor umane, este necesar s se definesc i s se contureze cat mai exact locul i coninutul acestuia, n literatura de specialitate exprimandu-se diferite i numeroase opinii.

desprinzandu-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a difereniat i s-a automatizat, restrangandu-i problematica sau obiectul de studiu, i, n consecin, s-a specializat, avand un loc bine precizat n cadrul managementului general.

Definirea managementului resurselor umane

Managementul resurselor umaneeste un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradiional: administrarea personalului, relaiile industriale, conducerea activitilor de personal, dezvoltarea angajailor, managementul personalului etc.

Termenul managementul resurselor umane nu este uor de definit, deoarece acesta se folosete n moduri diferite.

De exemplu, termenul sugereaz:

o filosofie distinct ndreptat spre desfurarea unor activiti organizaionale orientate spre oameni;

o filosofie care este menit s serveasc mai eficient afacerile moderne dect o fcea managementul tradiional de personal;

o mutaie recent ntr-o serie ntreag de dezvoltri ce au caracterizat practica de management de personal;

cea mai nou dimensiune ce se adaug rolului jucat n diferite direcii, pe diferite etape, n istoria sa de ctre funciunea de personal.

Din acest punct de vedere, o abordare interesant este aceea n care Beardwell i Len Holden ncearc s sugereze patru perspective de analiz sau de nelegere a MRU i anume:

1. MRU expresie a practicii de personal existente.

Aceast perspectiv este considerat o reacie natural fa de noile reformulri ale funciilor tradiionale i are n vedere posibilitile managementului resurselor umane de a rezolva numeroasele probleme ale angajailor ntr-un mod mult mai bun decat maniera administrativ specific managementului personalului.

Prin urmare, aceast perspectiv prezint MRU ca reformulare contemporan a politicilor privind relaiile industriale i managementului personalului.

2. MRU o nou disciplin managerial

Este o perspectiv mult mai variat i mai complex, deoarece are n vedere filosofiile privind personalul sau relaiile de angajare, precum i dorina profesional de a prezenta managementul personalului ca o disciplin unitar cu o concepie sau o abordare asemntoare ce aceea a altor discipline ca, de exemplu, a maeketingului.

n felul acesta managementul resurselor umane poate asigura o abordare managerial integrat a funciilor sau activitilor de personal prin unirea diferitelor aspecte ale managementului personalului i ale reaiilor industriale, pentru ca n urma fuziunii elementelor tradiionale s rezulte o nou disciplin managerial.

3. MRU model bazat pe resurse

Reprezint o alt perspectiv asupra managementului resurselor umane care evideniaz rolul individului n cadrul organizaiei. Din aceast perspectiv, managementul personalului a fost n permanen preocupat de raporturile ntre organizaie i individ, precum i de rezolvarea dificultilor care apar n cadrul raporturilor respective. Aceast abordare a favorizat formarea unei culturi organizaionale dominat de necesitatea minimizrii costurilor cu angajaii, care n aceste condiii, devine o resurs ce trebuie administrat la fel ca toate celelalte resurse.

n aceste condiii, s-a ajuns i la alte alternative n cadrul crora individul este tratat mai mult ca o resurs decat ca o cheltuial, considerand cheltuielile pentru pregtirea angajailor mai mult o investiie decat un cost. n felul acesta, a aprut un interes deosebit pentru modelul MRU bazat pe resurse n cadrul cruia resurselor umane sunt vzute cu baz a avntajului competitiv.

Deci din aceast perspectiv, MRU este neles ca abordare bazat pe resurse care pune accentul pe potenialul individual al angajatului, ca investiii i nu al unor costuri.

4. MRU funciune strategic i internaional

Apariia managementului resurselor umane a amplificat interesul i preocuprile privind problematica legturilor ntre raporturile de angajare i strategiile i politicile organizaionale.

Istoric, managementul relaiilor industriale i managementul personalului au ncercat s fac fa consecinelor care au aprut datorit deciziilor strategice precedente sau s rezolve problemele pe termen scurt care afecteaz succesul pe termen lung. Aceasta nseamn c funciunea de resurse umane este, dup s-a mai menionat, o funciune strategic.

Un alt element al acestei perspective de analiz sau de nelegere a managementului resurselor umane l constituie dimensiunile sale internaionale.

Prin urmare, aceast perspectiv de analiz i nelegere a domeniului resurselor umane prezint MRU ca fenomen strategic/internaional cu o contribuie determinat la strategia organizaiei i capabil s fie transferat altor culturi.

n literatura de specialitate exist un numr relativ mare de definiii date managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate.

Numeroi specialiti n domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:

funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale;

funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente;

ansamblul de funcii i procese intercorelate care au n vedere atragerea, socializarea, motivarea, reinerea i meninerea angajailor unei organizaii;

ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic /crearea unui climat organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare;

punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla costrangere a funcionrii armonioase i eficiente a ansamblului uman, precum i a respectrii dorinei de dreptate, securitate i dezvoltare a fiecrui angajat.

Dintre definiiile date managementului resurselor umane i publicate n literatura de specialitate din ara noastr amintim:

cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avand drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman;

complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficien a capitalului uman n scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor;

reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral pan n momentul ncetrii contractului de munc.

Dei majoritatea definiiilor prezentate pot fi considerate juste i conforme cu realitatea din punctul de vedere din care au fost formulate, unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinztoare fa de problematica deosebit de complex a managementului resurselor umane. Astfel, una dintre definiiile menionate reflect, n primul rand, filosofia care st la baza interpretrii problematicii respective,preocuprile de specialitate ale autorilor, prezentand doar fragmente sau unilateral coninutul i obiectivele managementului resurselor umane, lsand s se ntrevad tendina de absolutizare a unor domenii specifice ale acestuia sau de neglijare a altora, ca de exemplu, acela referitor la utilizarea cat mai eficient a resurselor umane.

De asemenea, unele definiii insist asupra cilor sau mijloacelor de realizare a obiectivelor funciunii resurselor umane, asupra finalitilor acesteia, n timp ce alte definiii evideniaz activitile specifice funciunii respective.

Autorii nu i-au propus s dea definiii definitive i absolut riguroase ale managementului resurselor umane, ci doar unele definiii de lucru, cu caracter operaional, necesare pentru a evidenia concepia lor asupra acestui nou domeniu specializat, precum i pentru a evita apariia unor confuzii n tratarea problematicii resurselor umane.

Principalele obiective ale funciunii de resurse umane sunt urmtoarele:

obiectivele legate de personal managerii de relaii umane sunt implicai n primul rnd n asigurarea cu personal adecvat sau cu resursele umane necesare. Exist o nevoie de a concura pe piaa muncii prin recrutarea i meninerea celei mai bune fore de munc disponibile pe care i-o pot permite angajatorii.

obiectivele de performane managerii de resurse umane urmresc s se asigure c oamenii sunt bine motivai i angajai sau implicai n a-i maximiza performana lor n diverse roluri. Atingerea obiectivelor de performan necesit, de asemenea, specialiti de resurse umane care s ajute la disciplinarea eficient i echitabil a angajailor atunci cnd comportamentul individual i/sau standardele de performan sunt nesatisfctoare.

obiectivele de schimbare-management uneori schimbarea este doar structural, impunnd reorganizarea activitilor i angajarea unor noi salariai, alteori ea este urmrit n scopul modificrii atitudinilor, filosofiilor sau normelor existente. Activitile-cheie includ recrutarea i/sau dezvoltarea de personal cu abilitile necesare pentru a stimula procesul de schimbare.

obiectivele de ordin administrativ necesitatea de a menine date exacte i atotcuprinztoare referitoare la fiecare dintre angajai

Principalele activiti ale MRU

Coninutul managementului resurselor umane este dat i de multitudinea i diversitatea activitilor care trebuie desfurate, corelate i armonizate n domeniul resurselor umane, activiti care sunt mai mult sau mai puin legate ntre ele i care au un impact deosebit asupra rezultatelor obinute.

n ncercrile de a preciza ct mai exact i mai complet principalele domenii de activitate ale MRU, au fost formulate numeroase opinii care, n marea lor majoritate, poart amprenta rii de provenien a autorilor.

Cu toate acestea, n ultimul timp specialitii au ajuns la un consens n ceea ce privete activitile din domeniul MRU, care trebuie desfurate indiferent de mrimea organizaiilor.

Dac se are n vedere literatura de specialitate francez, Jean Marie Peretti, n lucrarea Ressources humaines, evideniaz faptul c, potrivit unei anchete naionale, n concepia MRU, funciunea de personal presupune urmtoarele zece aspecte:

administrarea curent se refer la: evidena personalului (dosar profesional), administrarea recompenselor, respectiv fixarea i urmrirea salariilor ct i a celorlalte tipuri de recompense; gestiunea resurselor umane:

planificarea necesarului de resurse umane,

asigurarea cu personal prin recrutare i selecie, meninerea i dezvoltarea personalului, evaluarea performanelor profesionale, evaluarea posturilor; formarea profesional:- privete n general elaborarea unui plan de pregtire profesional a angajailor pe baza unui program ce trebuie aplicat i care impune o evaluare a rezultatelor n urma activitii de pregtire i perfecionare a personalului; dezvoltarea social are n vedere dou mari aspecte: organizarea eficient a muncii la nivelul departamentelor, compartimentelor, fiecrui loc de munc,

analiza posturilor i definirea corect a acestora n vederea stabilirii unei compatibiliti ntre calitile individuale i cerinele postului; gestiunea costurilor de personal: reprezin activitatea de determinare i urmrire a cheltuielilor cu personalul, respectiv cheltuielile cu salarizarea, ct i cheltuielile cu dezvoltarea acestuia prin activitatea de dezvoltarea profesional; informarea i comunicarea: - din punct de vedere al comunicrii i informrii este necesar ca cele dou tipuri, informalul i formalul s se suprapun, deoarece n caz contrar apar o serie de tensiuni perturbatoare la nivelul grupurilor de lucru care duce la ineficien; managerii au diferite mijloace: jurnalul,sisteme audio-video etc. mediul i condiiile de munc: n ultimele decenii se pune accent deosebit pe uurarea muncii n toate sectoarele de activitate printr-o mbuntire a condiiilor de munc, respectiv a mediului profesionalAprecierea calitii condiiilor de munc are la baz dou mari tipuri de criterii: - obiective referitoare la veniturile obinute, durata programului de lucru, dotri existente la nivelul postului ocupat

- subiective referitoare la aspiraiile, intereslele fiecrui salariat, personalitatea, caracterul su se armonizeaz cu condiiile de munc; relaiile sociale: - ntre angajai-angajai/patron-angajai i patronat; trebuie s fie formale sau informale;

impun existena la nivel organizaional a unui ROF pe baza cruia s se desfoare activitatea, ct i o analiz permanent a revendicrilor salariailor de ctre managementul organizaiei.

consilierea ierarhic i gestiunea de personal: activitatea care are n vedere asistarea de ctre manageri a salariailor n problemele cheie ale acestora; relaiile externe: - au n vedere legturile organizaiei cu toate organismele existente pe piaa muncii care se ocup cu problemele de munc i protecie social, ct i legturile organizaiei cu organismele sindicale.

Prin urmare, dup cum se poate constata activitile MRU sunt extrem de variate, iar coninutul acestora nu este de aceeai natur, deoarece, dup cum menioneaz Pierre J. Citeau, activitile respective pot fi operaionale, administrative sau strategice.

O concepie asemntoare este exprimat i de G.A. Cole, care mparte activitile cu care departamentul de personal contribuie la funcionarea organizaiei n trei categorii principale:

activiti strategice, considerate activiti de orientare i concepie (stabilirea politicilor de personal, planificarea pe termen lung etc.); activiti de consultan, care sunt, n esen, activiti de consiliere(asistarea managerilor n aspectele cheie ale managementului personalului); activiti operaionale de zi cu zi, care asigur o funcie de servire (recrutarea de personal, evidenele cu angajai etc.)

Etapele de dezvoltare a MRU

Etapele sau periodizrile reprezint, stadii n evoluia funciunii de personal sau n definitivarea coninutului managementului resurselor umane.

Una dintre variantele de periodizare prezentat n literatura de specialitate i acceptat de numeroi specialiti n domeniul resurselor umane, i, n acelai timp, potenial mai folositoare pentru a nelege continua dezvoltare a managementului resurselor umane este aceea care cuprinde urmtoarele etape:

etapa empiric;

etapa bunstrii sau prosperitii;

administrarea personalului;

managementul personalului faza de dezvoltare;

managementul personalului faza matur;

managementul resurselor umane prima faz;

managementul resurselor umane a doua faz;

Etapa empiric i are nceputurile n cele mai vechi timpuri i include preocuprile n domeniu pn spre sfaritul secolului al XIX-lea.

proprietarul, ca unic deintor al capitalului, avea un dublu rol i statut, deoarece n aceast calitate de proprietar unic, pe lang rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercita, de fapt, i funcia de organizare a muncii.

etapa se baza, ndeosebi, pe intuiie, bun-sim, tradiie i experien, iar activitile de personal, care erau empirice, de tip clasic, vizau ndeosebi latura tehnico-organizatoric i numai tangenial aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor caliti personale imaginaie sau talent, experien proprie.

Activitatea se desfoar pe dibuite, prin ncercri repetate, fr programe i pregtire prealabil, iar rezolvarea problemelor se face din mers, pe msura apariiei lor, dup principiul vzand i fcand, urmrindu-se adaptarea la situaiile care survin la un moment dat.

Se poate constata existena unui comportament de autodidact, bazat pe judecata intuitiv i pe practici de management improvizate.

reprezint etapa timpurie a preocuprilor n domeniul resurselor umane, conturat nainte ca activitile referitoare la personal s devin un domeniu specializat al managementului.

Este etapa ntreprinztorului tradiional care, este patriarh, un tat de familie, n sensul antic de stpan al casei care conduce gospodria i ale crui drepturi necondiionate de stpanire sunt justificate prin faptul c subordonarea fa de conductorul gospodriei aduce pentru aceasta datoria de a avea grij de membrii comunitii Etapa bunstrii sau prosperitii Este caracterizat printr-un proces de dedublare, deoarece latura tehnico-organizatoric a activitii este lsat tot mai mult pe seama unor funcionri ai capitalului care nu dein, de regul, sub nici un titlu, capitalul, n timp ce proprietarul sau patronul rmane singurul subiect direct al conducerii laturii social-economice.

Este perioada de avnt a capitalismului, caracterizat prin creterea complexitii activitilor desfurate i care a dus nu numai la modificri n structura proceselor de munc, ci i la intensificarea preocuprilor n domeniul funciunii de personal prin folosirea unor metode i tehnici specifice.

aa ziii funcionari ai capitalului se preocup tot mai mult de mbuntirea condiiilor de munc, precum i de asigurarea unor faciliti angajailor, (cantine, programe medicale sau ndemnizaii de boal, programul de asisten, urmrirea satisfacerii sau rezolvrii problemelor personale etc.) Funcionarii nsrcinai cu asigurarea unor astfel de faciliti au aprut pentru prima dat n cadrul fabricilor de armament din timpul primului rzboi mondial.Dei responsabili cu bunstarea, acetia reprezentau un nceput promitor pentru apariia profesionitilor n domeniul resurselor umane, iar cateva ntreprinderi mari au organizat unele servicii specializate, ca, de exemplu, birouri de angajare, n aceast etap neexistand o structur organizatoric a funciunii de personal.

Administrarea personalului Este etapa de dezvoltare a funciunii de personal care, n timp, poate fi localizat n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale i n care apar noi cerine n domeniul resurselor umane datorit creterii mrimii organizaiilor i complexitii activitilor.

Este perioada n care coala relaiilor umane a accentuat nevoile sociale ale oamenilor sau importana variabilelor de ordin psihologic ale acestora s-au intensificat preocuprile n legtur cu studiul factorilor de ambian sau uzuali; determinarea ritmurilor de munc; organizarea regimului de munc i odihn; constituirea grupelor de lucru; adoptarea unui stil de conducere participativ etc.

Funciunea de resurse umane n general i unele activiti de personal n special i-au sporit importana i s-au diversificat, ncepand, totodat, s se organizeze compartimente de personal.

Managementul personalului faza de dezvoltare

Este etapa specific perioadei celui de-al doilea rzboi mondial i a anilor 50, cand reconstrucia postbelic, expansiunea rapid a organizaiilor, accelerarea schimbrilor tehnologice, precum i internaionalizarea crescand a economiei au creat condiii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funciunii de resurse umane. Este un deficit important de for de munc care a ntrit poziia muncitorilor i a sindicatelor care i reprezentau, unii lideri sindicali reuind s fac parte din Consiliile de Administraie, influenand n mod direct politicile de personal, ceea ce a determinat o anumit prioritate acordat problemelor de recrutare, remunerare, realaiilor cu partenerii sociali, restructurrii serviciilor de personal, precum i reorientrii acestora ca urmare a forei sindicatelor, marcand astfel nceputurile administrrii moderne a personalului.

ncepe s fie asigurat ntreaga gam de activiti specifice funciunii de personal, inclusiv perfecionarea unor categorii mai largi de lucrtori, precum i acordarea de consultan sau consiliere n legtur cu raporturile de munc.

Managementul personalului faza matur este specific anilor `60 i 70`, i se caracterizeaz printr-o abordare cat mai complex a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal n strategia resurselor umane i n problemele strategice ale organizaiei, precum i printr-o preocupare mai mare pentru o implicare sporit a personalului n realizarea obiectivelor organizaionale.

Activitile din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult n planificarea resurselor umane i n dezvoltarea organizaional, iar metodele i tehnicile de selecie, pregtire i evaluare cunosc un proces continuu de perfecionare.

se introduc unele programe de dezvoltare a organizaiilor n general, precum i mbuntire a coninutului muncii sau a posturilor n special.

are loc o maturizare a funciunii de personal. introducerea unui sistem elaborat de legislaie a muncii ofer mai mult autoritate i responsabilitate specialitilor n probleme de personal i aduce n prim-plan necesitatea pregtirii corespunztoare a acestora pentru a se asigura respectarea i aplicarea reglementrilor respective.

Managementul resurselor umane prima faz este caracteristic perioadei antreprenoriale a anilor `80, cand, n universitile americane, apare conceptul de managementul resurselor umane i cand specialitii n domeniu contientizeaz tot mai mult necesitatea dezvoltrii culturii organizaionale care genereaz performane ridicate pe termen lung. Se acord atenie sporit implicrii angajailor i sistemului realaional din organizaie, precum i integrrii strategiilor din domeniul resurselor umane n strategia global a organizaiei.

funciunii de personal i se confer acelai statut ca i celorlalte funciuni ale organizaiei. se nregistreaz i o anumit diminuare a activitii sindicale,

are loc o nou restructurare a funciunii de personal prin includerea n cadrul acesteia a unor activiti, ca, de exemplu: planificarea i dezvoltarea carierei (managementul carierei); motivarea personalului; recompensa legat de performan; securitatea i sntatea angajailor etc.

are loc o descentralizare a obiectivelor operaionale ale funciunii de personal pentru ca aceasta s-i exercite cu adevrat rolul de coordonare i integrare a activitilor n domeniul resurselor umane.

Managementul resurselor umane a doua faz Declanat la nceputul anilor 90, caracteristicile acestei etape apar, ca o reacie fa de cele mai neaccentuate trsturi ale culturii organizaionale, ca, de exemplu, individualismul i lcomia, ceea ce a evideniat necesitatea promovrii avantajelor muncii n echip i ale climatului de consens.Tot n aceast perioad se remarc importana acordat problemelor de motivare i comunicare, precum i unor concepte relativ noi, ca, de exemplu: managementul recompensei, managementului culturii, plata legal de performan sau dezvoltarea managementului.

este relevant contribuia deosebit de important a activitilor de personal i a strategiilor i politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizaiei, precum i importana pregtirii specialitilor n domeniul respectiv. Modele elaborate n domeniul MRU

Dezvoltarea teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane a dus, n cele din urm, la elaborarea unor modele specifice care reprezint forme mai mult sau mai puin simplificate ale funciilor sau activitilor managementului resurselor umane i care permit nelegerea sau cunoaterea mai mult, sau mai puin aprofundat a coninutului acestuia.

Modelele elaborate n domeniul MRU i ntlnite cel mai frecvent n literatura de specialitate sunt urmtoarele:

modelul Armstrong;

modelul Heneman;

modelul Milkovich-Boudreau;

modelul Ivancevich-Glueck;

modelul Fisher

modelele Tyson i Fell;

modelele David Guest

Modelul ARMSTRONG

Analiznd coninutul managementului personalului, Michael Armstrong sugereaz c modelul de baz al activitilor de personal trebuie s aib n vedere planificarea i aplicarea programelor privind obinerea, reinerea, motivarea i dezvoltarea resurselor umane necesare, deoarece ndeplinirea obiectivelor, n legtur cu aceste activiti permite organizaiilor s supravieuiasc i s prospere.

Obinere

Reinere

PLANIFICARE

Motivare

APLICARE

Dezvoltare

n concepia autorului, activitile de personal din modelul de baz sunt dependente, la rndul lor, de alte trei domenii de activitate care mpreun definesc procesul complet al managementului personalului.

OBIECTIVE

CULTURA

MEDIUL

STRATEGICE

ORGANIZAIEI

(organizaie/personal)

STRATEGII I PLANURI

DE PERSONAL

PROGRAME

MANAGEMENTUL

DE PERSONAL

ORGANIZARE

- performanei

Obinere

- productivitii

Reinere

- relaiilor cu angajaii

motivare

dezvoltare

ADMINISTRAREA PERSONALULUI Modelul HENEMAN

Modelul Heneman se bucur de o atenie deosebit din partea specialitilor n domeniul resurselor umane datorit complexitii sale superioare i gradului ridicat de specificitate.

Premisa metodologic pe care se bazeaz modelul Heneman rezid n constatarea c managementul resurselor umane n general sau activitile din acest domeniu n special urmresc, n primul rnd, s influeneze eficacitatea sau rezultatele resurselor umane din cadrul oricrei organizaii.

CONDIIILE PIAA LEGI I REGLE-

SINDICATELE

ECONOMICE MUNCII MENTRI

INFLUENELE EXTERNE

ACTIVITILE

REZULTATELE

RESURSELOR

RESURSELOR

UMANE

UMANE

Activitile

de susinere

- analiza posturilor

INDIVIZII i a indivizilor

- capacitate

- Atragerea

- evaluarea rezultatelor

- motivaie

- planificarea r.u.

- Performana

Activitile funcionale

- Reinerea

-asiguarea cu personal

- Implicarea

din exterior

- dezvoltarea i asigurarea

POSTURILE

-Satisfacia

cu personal din interior

-cerine

- recompensele

- recompense

-Altele

- relaiile de munc

mediul de munc

De asemenea, la baza modelului se afl trei categorii de variabile deosebit de importante sau trei componente fundamentale, i anume:

principalele activiti din domeniul resurselor umane, care reflect politicile, programele i metodele folosite; rezultatele din domeniul resurselor umane, care reprezint contribuii la ndeplinirea obiectivelor organizaionale;influenele externe care, n concepia autorilor modelului, include condiiile economice, piaa muncii, legile i reglementrile, sindicatele. Modelul MILKOVICH-BOUDREAU

= integreaz caracteristicile de baz ale oricrui studiu privind managementul resurselor umane, i anume, coninutul MRU i procesul de diagnosticare a acestuia; ofer, un cadru integrat de analiz prin combinarea coninutului MRU cu procesul de diagnosticare a acestuia i servete drept ghid pentru studierea oricrei situaii.

Potrivit construciei modelului Milkovich-Bourdeau, procesul de diagnosticare a managementului resurselor umane cuprinde patru etape principale :

evaluarea condiiilor resurselor umane

A. condiii externe: - situaia economic;

reglementri guvernamentale;

sindicatele.

B. condiii organizaionale natura organizaiei (mrime, tip de activitate, tehnologie, cultur organizaional);

- natura muncii (ritm, tip de lucrri, vitez).

C. condiiile angajailor abiliti,

- motivare,

- interese

stabilirea obiectivelor resurselor umane n managemnt, la nivel organizaional exist dou obiective majore: -EFICIENA

-ECHITATEA (acordarea de anse egale tuturor angajailor)

Problema organizaiilor este s asigure un echilibru ntre ele.

alegerea i aplicarea activitilor resurselor umane

planificarea

asigurarea cu personal

dezvoltarea

relaiile cu angajaii/sindicatele

recompensele;

evaluarea rezultatelor reflect efectele pe care le au activitile din domeniul resurselor umane asupra ntregii organizaii. (EFICIENA I ECHITATEA).

Evaluarea

condiiilor resurselor

umaneStabilirea

obiectivelor

resurselor umaneAlegerea i aplicarea

activitilor resurselor

umaneEvaluarea rezultatelor

Condiiile externe

- condiiile economice

- reglementrile

guvernamentale

- sindicatele

Condiiile

organizaionale- natura organizaiei

- natura muncii

Condiiile angajailor

- abiliti

- motivare

- intereseEficiena

- organizaiei

- angajailor

Echitatea

- organizaiei

- angajailorPlanificarea

Asigurarea cu personal

Dezvoltarea

Relaiile cu angajaii/

sindicatele

RecompensareaEficiena

Echitatea

Cap. 2 - STRATEGII I POLITICI

N DOMENIUL RESURSELOR UMANECe este specific strategiilor managementului resurselor umane? Managementul resurselor umane, prin natura sa, presupune o aciune bazat pe o strategie bine elaborat, strategii care pot fi considerate ca oferind domeniul-cheie al analizelor n ceea ce privete strategia. Orice fel de strategie trebuie s conin un capitol privind asigurarea antrenrii oamenilor la realizarea obiectivelor propuse. Dar n afara acestor referiri, strategiile elaborate n spaiul de competen a managementului resurselor umane au un anumit specific al lor.

Strategiile managementului resurselor umane pornesc de la nelegerea particularitilor oamenilor din organizaie i se dezvolt prin luarea n considerare a capabilitilor i aspiraiilor umane.

Strategiile managementului resurselor umane au ca obiective concrete performanele organizaiei (adic a oamenilor din organizaie). Managementul abordat concomitent ca teorie i practic, este, n etapa actual, unul dintre cei mai importani factori generatori de performane economice la nivel de organizaie.

Elementele generale pe care le-am expus n paragraful precedent capt o serie de particulariti semnificative atunci cnd ne referim la managementul resurselor umane.

Intenionalitatea strategiei managementului resurselor umane vizeaz n primul rnd, pregtirea resurselor umane pentru asigurarea performanelor organizaiei i satisfacerea necesitilor membrilor si.

Atribuiile cuprinse n activitile managementului resurselor umane capt o ierarhizare, corelare, evaluare n cadrul strategiilor managementului resurselor umane .

n primul rnd, strategiile managementului resurselor umane stabilesc ceea ce se cheam statutul resurselor umane n cadrul organizaiei. Am vzut c, din perspectiva managementului taylorist, resursele umane erau plasate pe ultimul loc ca importan, fapt ce se modific radical n managementul antroprocentric. Problema statutului resurselor umane genereaz dezbateri: chiar dac persoana constituie un obiectiv pasiv, nu este acelai lucru a considera c avem de-a face cu un individ condiionat (prin stimuli abil concepui), sau cu un actor dotat cu o voin proprie, o capacitate de judecat i aciune.

Dac considerm resursele umane ca determinate (n special), strategiile privind managementului resurselor umane vor pune accentul pe tehnologie, respectiv pe un numr redus de specialiti, genernd tipologii specifice viziunii birocrate.

Dac vom considera c resursele umane se refer la actori relativ autonomi, strategiile vor pune accentul pe negociere, participare, calitile carismatice ale liderului.

Strategiile managementului resurselor umane se difereniaz i prin modul de a trata mecanismele schimbrii (schimbri lente, de cretere sau schimbri de ruptur).

Pregtirea forei de munc i promovarea anticipativ a schimbrilor n acest domeniu se nscriu, n ceea ce s-a denumit strategiile de ruptur, strategii care urmresc n mod sistematic, voit, contient i benefic, ntreruperea proceselor de reproducere a vechilor tendine i generarea, consolidarea i generalizarea unor tendine noi ca expresie a trecerii spre noi realiti societale, cu noi mecanisme i noi actori sociali

Strategiile managementului resurselor umane difer i n raport cu tipul lor de comportare pe pia, promovndu-se tot mai mult strategii de aliane strategice, de reele de cooperare eterogen etc.

Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane. Coninutul strategiei n managementul resurselor umane depinde, aa cum am menionat, de viziunea general asupra activitii unei organizaii i a rolului omului n cadrul acesteia. Coninutul unei strategii se refer la rezultatele procesului de formulare i la intrrile diverse care apar n procesul de implementare.

Coninutul strategiei este un set de idei care va securiza viitorul unei anumite ntreprinderi n cadrul contextului ei specific la un anumit timp

Mahoney i McCueau subliniat coninutul strategiei astfel:

selectarea bunei afaceri sau afacerii care se cuvine a fi executat i omiterea celorlalte;

nelegerea a ceea ce genereaz succesul n afaceri i practicarea acestei ci ct mai bine;

inovarea permanent pentru a revizui afacerea sau a o redefini ntr-un mod nou mai atrgtor;

meninerea flexibilitii financiare pentru a o dimensiona n raport cu oportunitile;

msurarea succesului prin crearea unor valori superioare a acionarilor i a nu uita, pe ceilali stakeholderi

Prezentarea strategic presupune elaborarea unui document care va cuprinde rspunsurile la principalele probleme ridicate de strategie. Acest document (programul strategic) poate fi considerat a fi un program al strategiei care nu trebuie s aib un caracter prea formal prin msurile presupuse, ci, mai mult, un rol metodologic coninnd o serie de idei dirigentoare:

1. Descrierea, n termeni generali, a afacerii i a ceea ce se dorete a deveni n viitor, n termeni precii i concrei, programul va specifica prin ce se va deosebi acest viitor de starea prezent a afacerii;

2. Elementele principale rezultate din evaluarea strategic (privind mediul exterior al afacerii i capabilitilor organizaiei);

3. Alegerile strategice care au fost luate i motivarea sprijinului, justificarea alegerii fcute pe baza evidenierii avantajelor competitive corelate cu intenia strategic;

4. Prezentarea clar i sistematic a scopurilor i obiectivelor strategiei, a inteniei strategice;

5. Sublinierea iniiativelor strategice, principale care vor fi necesare pentru realizarea strategiei.Ceea ce trebuie s reinem se refer la:

dup cum exist diverse interpretri date strategiei, tot aa i coninutul acesteia este abordabil n mod divers;

aceast precizare divers a coninutului divers al managementului resurselor umane are la baz (printre factorii care genereaz diversitatea) tipul de management specific unei organizaii i n consecin, viziunea asupra resurselor umane nselor;

de aceea, esenialul n analiza managementului resurselor umane se va plasa asupra evalurii tipurilor de strategii n managementul resurselor umane ca un aspect al tipului nsui de management practicat.

Pentru cei care studiaz managementul resurselor umane, analiza coninutului strategiilor este un prilej de a-i proba competenele lor de judecat independent, de evaluare pe o gam variat de criterii i de comparare a acestora n raport cu misiunea organizaiei, satisfacerea uman i eficacitatea organizaiei .n domeniul resurselor umane, strategiile exprim: o perspectiv mai larg i o viziune dinamic asupra resurselor umane

integrarea ct mai deplin a funciunii de personal cu celelalte funciuni

ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modaliti de realizare a acestora i resursele necesare

inteniile organizaiei privind direciile de dezvoltare a resurselor umane

concepia fundamental a organizaiei privind angajai si

Aspecte avute n vedere la formularea strategiilor din domeniul resurselor umane:

n cadrul unei organizaii nu exist o singur strategie n domeniul resurselor umane;

strategia global a organizaiei are o influen important asupra strategiilor de RU;

implicit sau explicit, factorii care influeneaz strategiile de resurse umane evideniaz o serie de negocieri i compromisuri istorice;

managementul poate s schimbe modele istorice ale strategiilor de resurse umane dar nu toate conducerile rspund n acelai mod sau cu aceeai eficacitate;

Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane

1. n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei (Rolf Bhner):

Strategia de personal orientat spre investiii

Acest tip de strategie de personal are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei.

nsei resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei.

Strategia de personal orientat valoric

Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care const n respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului acestuia.

aduce n prim-plan necesitile angajailor Strategia de personal orientat spre resurse.

n cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funciunea de personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia.

departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul sau s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.

n strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei i nu apar numai n faza de realizare a acesteia cand personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunztor.

Dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar pentru a se putea reaciona rapid i cat mai flexibil la schimbrile mediului autentic concurenial.

Realizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie s neleag c strategia oriental spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse. 2. Dup mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de dezvoltare a angajailor si sau a propriului potenial uman:

strategia de conciliere - n cadrul creia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activitile vizeaz obiectivul prevenirii sau aplanrii unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot aprea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecionarea angajailor si;

strategia de supravieuire - se bazeaz pe construirea la nivelul firmei a unui fond social, a crui mrime, dei insuficient, asigur coerena aciunilor de personal;

strategia n salturi sau hei-rup - n cadrul creia se aloc importante pentru activitile de personal, ns acestea au caracter ocazional, constituind reacii de declanare a unor situaii de criz acut;

strategia investiional - fondat pe concepia alocrii continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potenialului uman. Dup, cum se poate constata, aceast strategie este asemntoare cu strategia de personal orientat spre investiii a lui Rolf Buhner, n cadrul creia nsei resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei.

3. n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de training i dezvoltare, i anume:

Strategia corectiv - are n vedre reducerea decalajului ntre performana efectiv a angajatului pe un post, la un anumit moment i performana care ar trebui obinut pe postul respectiv la acelai moment. Deoarece se reacioneaz, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie mai este denumit i reactiv, fiind caracteristic organizaiilor n care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate. Strategia proactiv - urmrete eliminarea decalajului ntre performana ocupantului postului la un anumit moment i performana dorit de postul respectiv la un alt moment, respectiv n viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltrii firmei n viitor i pe identificarea nevoilor viitoare de pregtire a personalului.

Strategia procesual - are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional stimulativ pentru nvarea la toate nivelurile i infuzia permanent de cunotine noi n organizaie.

Acest tip de strategie urmrete acoperirea decalajului ntre performana angajailor la momentul prezent i performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat.

Strategia procesual nu exclude interveniile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe nvarea i dezvoltarea permanent a personalului.

Dei este accesibil oricrei firme care dorete cu adevrat s o aplice, aceast strategie rmane apanajul acelor organizaii a cror filozofie de management este orientat spre oameni i spre viitor sau, altfel spus, spre performana organizaional pe termen lung.

4. Dup etapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei organizaii, i anume:

strategia de socializare- urmrete integrarea noilor angajai n cultura organizaional;

strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor componente ale angajailor care sunt specifice postului lor;

strategia de dezvoltare urmrete dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin rotaia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe vertical pentru a-i promova;

strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea competenelor i experienelor unei angajai ai firmei, folosii n calitate de mentori, pentru ali membrii ai acesteia. Performanele angajailor care ating n acest stadiu n cariera lor depesc cu mult investiiile fcute de ei de-a lungul timpului.

Elaborarea strategiilor n domeniul resurselor umane constituie un proces continuu de analiz sau diagnosticare a tuturor activitilor din cadrul organizaiei, precum i a direciilor n care aceasta se ndreapt. Aceast abordare a strategiilor de personal necesit:

o evaluare general sau global a organizaiei

analiza planului de afaceri

identificarea problemelor specifice domeniului resurselor umane.

De aceea este foarte important concordana ntre obiectivele generale ale organizaiei i obiectivele din domeniul resurselor umane, ntre strategia acesteia i strategia de personal, ceea ce presupune:

asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei organizaiei

dezvoltarea resurselor umane pentru a permite i realizarea altor strategii ale organizaiei.

O etap deosebit de important a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie analiza resurselor umane de care dispune organizaia la un moment dat, precum i a anselor i riscurilor specifice domeniului resurselor umane care exist sau care pot s apar n cadrul concurenei cu alte firme.

Portofoliul de resurse umane

instrument de analiz a resurselor umane

personalul este ncadrat sau grupat ntr-o matrice performant potenial (Fig. nr. 1)

Fig. 1 Matricea portofoliului de RU angajaii problem performante nesatisfctoare

potenial sczut de performan i autodezvoltare

un anumit risc pentru realizarea strategiei de personal

angajaii cu performane previzibile i-au atins nivelul de performan maxime n cadrul limitelor lor previzibile

trebuie luate n calcul limitele potenialului lor de performan i de dezvoltare

angajaii cu performane foarte nalte nivel ridicat de performan

potenial de dezvoltare suplimentar

semnele de ntrebare potenial de munc nalt

lucreaz sub posibiliti sau capacitate

Mediul extern al firmei component esenial a modelului strategiei de personal

analiza mediului necesit rspuns la ntrebarea: de ce resurse umane dispun firmele concurente n prezent i n viitor?

Metoda profilului instrument de analiz a mediului extern

identific factorii de activitate importani n alegerea firmei de ctre solicitani (candidai)

identific ansele sau riscurile firmei privind asigurarea cu resurse umane

analiza resurselor umane i analiza mediului ofer date i informaii privind punctele forte i punctele slabe ale firmei ansele i riscurile firmei n domeniul resurselor umane n viitor

punctele forte din cadrul strategiei de personal n corelaie cu strategia firmei (fig. nr. 2)

Fig. 2 Punctele forte ale strategiei de personal strategie de firm orientat n trepte, cu aciuni pe termen scurt ntr-un segment de pia

punctele forte ale strategiei de personal

acumularea de cunotine i calificri prin atragerea de personal din afar

planificarea pe termen scurt a personalului

activitate redus privind dezvoltarea personalului

strategie de firm orientat spre realizarea unor relaii stabile de pia/produs orientarea strategiei de personal

dezvoltarea intensiv a personalului pentru asigurarea calificrii acestuia

planificarea pe termen lung a personalului

intensificarea promovrii interne a personalului

folosirea potenialului personaluluiPolitici n domeniul resurselor umane

Politicile n domeniul resurselor umane se refer la ansamblul principiilor teoretice, la criteriile i cile de formulare a problemelor de baz necesare a fi luate n considerare n lumina unei strategii, la cile i mijloacele corespunztoare de rezolvare a acestora.

Dac strategiile definesc orientarea pe termen lung a activitilor unei organizaii, politicile abordeaz diversitatea modalitilor de aciune pe termen imediat i mediu. Cu alte cuvinte, aceeai strategie, a managementului resurselor umane, poate fi ndeplinit prin politici diferite. Strategiile sunt mai generale, politicile mai concrete, strategiile au un grad de performan mai mare (ele nu se schimb pe perioade mari dac nu apar elemente radical noi, n context), politicile se pot modifica pe parcursul aceleiai strategii, strategiile urmresc obiective majore, de ansamblu, privind resursele umane ale unei organizaii, politicile se concentreaz asupra unor obiective particulare derivate din cele generale (avem, astfel, politici de recrutare, de salarizare, de promovare, de conducere,etc.).

Politicile de personal se elaboreaz prin procedee de analiz diferite de cele specifice strategiilor.

ntrebai despre existena politicilor de management resurselor umane, cei mai muli manageri vor fi nclinai s rspund afirmativ. Ei vor avea nc dificulti atunci cnd vor ncerca s descrie natura i coninutul acestora. n general, aceste politici se presupun a fi cunoscute de ctre cei care i asum responsabiliti manageriale, chiar dac ele nu sunt totdeauna scrise.

n ntreprinderile unde exist sindicat, politicile de personal sunt totdeauna incluse n diverse clauze ale conveniei colective de munc, clauze care acoper aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea just i echitabil a forei de munc, pornind de la o baz individual i colectiv, etc.

Prezentarea unor astfel de politici nescrise i asociate unor reglementri existente, nu este suficient pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei n domeniul utilizrii eficiente i valorizante a resurselor umane. De aceea, fr a aluneca ntr-o formalizare excesiv i fr a ncuraja birocraia, se recomand formularea n scris i difuzarea politicii de managementul resurselor umane.

Politica de management al resurselor umane reflect inteniile, aptitudinile i obiectivele managementului de vrf n domeniul procurrii, conservrii i dezvoltrii resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmrite i a mijloacelor folosite i este, totodat, un ghid de orientare i aciune pentru cei care i asum responsabiliti manageriale.

Pentru a clarifica noiunea de politic de management al resurselor umane, pot fi reinute urmtoarele exemple.

a) n domeniul seleciei personalului: refuzul angajrii candidailor care au o legtur de rudenie cu lucrtorii existeni n organizaie.

Motivele adoptrii unei astfel de politici pot fi urmtoarele:

grija de a evita influena pe care o poate exercita o legtur de rudenie asupra deciziei de angajare i promovare;

pstrarea obiectivitii i a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru un post trebuie s rspund, att ct este posibil, urmtoarelor criterii:

abilitatea (ndemnare, pricepere);

experien;

pregtire;

inteligen;

caracter;

sntate fizic, etc.

b) n domeniul promovrii pot fi adoptate politici n care:

meritul personal constituie criteriul de baz pentru a decide o promovare. n condiii egale, preferina se poate ndrepta ctre lucrtorul cu cea mai mare vechime;

se va urmri n primul rnd, att ct este posibil, s se promoveze lucrtorii din interiorul ntreprinderii, nainte de a se recurge la candidai din exterior.

c) n domeniul formrii obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecruia posibilitatea ca, de 3 4 ori n viaa profesional, s fac un efort de formare orientat n raport cu obiectivele ntreprinderii i n funcie de competenele i dorinele individului.

Politicile de R.U:

problem cheie pentru asigurarea competitivitii i succesul oricrei organizaii

promovarea de politici de personal cu obiective clare cu o baz real i legal

politici false, neadevrate i fr acoperire n rezultate

definirea modului n care organizaia i ndeplinete responsabilitatea ei social fa de angajai

descriu atitudinea organizaiei fa de angajai

vizeaz atingerea scopurilor i stabilesc liniile directoare n domeniul personalului

ghid sau cadrul de aciune pentru toi aceia care i asum responsabiliti manageriale n domeniul RU

Principale cerine ale politicilor de resurse umane

s fie n concordan cu politicile generale ale organizaiei

s reflecte i s susin valorile organizaiei referitoare la modul n care trebuie tratai oamenii

s acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funciunii de personal

s conin prevederi care s asigure transmiterea i nelegerea politicilor stabilite la nivelul organizaiei

s aib o baz real i legal i s fie n concordan cu legislaia n domeniu

s fie clar definit, iar personalul care urmeaz s le aplice trebuie s participe la elaborarea lor

s fie redactate i comunicate, de preferin n scris

politicile de personal specifice trebuie s fie corelate i s se sprijine reciproc

s fie ct mai transparente i s atrag un numr ct mai mare de angajai

Formularea politicilorn elaborarea sau reformularea politicilor, iniiativa revine directorului de resurse umane, dar aprobarea final este dat de echipa managerial.

n vederea elaborrii politicii de management resurselor umane, directorul de personal, mpreun cu colaboratorii si, trebuie s culeag i s prelucreze urmtoarele informaii:

natura problemelor cu care se confrunt responsabilii ierarhici n cazul n care ei decid n domeniul angajrii, alocrii efectivelor, formrii, promovrii precum i a problemelor care apar n respectarea conveniei colective i n aplicarea reglementrilor interne;

natura plngerilor formulate de lucrtori i funcionari cu privire la tratarea echitabil i just a indivizilor;

rezultatele anchetelor psihosociologice care evideniaz satisfacia sau insatisfacia, n raport cu ansamblul condiiilor de munc care predomin n organizaie;

evantaiul cererilor sau revendicrilor sindicale, delimitnd pe cele care pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa negocierilor;

natura plngerilor (nemulumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale procedurii de recurs i fac obiectul unei audieri n faa unui consiliu de arbitraj sau a unui arbitru, dac ntreprinderea este sindicalizat.

Dispunnd de aceste informaii, directorul de resurse umane poate pregti o prim redactare a politicilor, avnd grij s precizeze pentru fiecare:

obiectivul vizat;

secvena de activiti ce trebuie efectuate pentru punerea n aplicare a politicii;

procedurile i reglementrile asociate aplicrii politicii;

categoria de personal vizat de aceast politic;

condiii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrrii n vigoare, durata, etc...).

Acest prim proiect redactat de ctre directorul de resurse umane este studiat, revizuit i n final aprobat de ctre echipa managerial.

Aprobarea politicii de ctre echipa managerial nu este ntmpltoare. n acest fel, managementul ntreprinderii se angajeaz i sprijin politica din domeniul resurselor umane care, n aceste condiii, capt o greutate mai mare.

Aplicarea politicilor

Pentru a fi aplicat, o politic trebuie s fie comunicat, de preferat, n scris. Aceast modalitate va permite o mai mare uniformitate n planul interpretrii coninutului i va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cnd anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizaiile de mari dimensiuni, unde exist o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale, aceast precauie este chiar mai necesar.

De asemenea, politica trebuie s fie difuzat i explicat tuturor celor implicai n punerea sa n aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare.

Aplicarea unei politici implic, n egal msur, un aspect de control, o supraveghere exercitat de directorii de resurse umane i de colaboratorii acestora. Acetia vor verifica realismul i eficacitatea politicii i n acest sens, vor rspunde la urmtoarele ntrebri:

n ce msur, politica faciliteaz sau nu, atingerea obiectivului vizat?

Prin aplicarea sa, politica se nscrie n prevederile (dispoziiile) legislative privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de munc, igiena i securitatea personalului?

n ce msur politica, att sub raportul coninutului su ct i sub raportul aplicrii sale, este compatibil cu filosofia de management din organizaie i cu caracteristicile acesteia.

Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane s dea un rspuns la aceast ultim ntrebare, propunem dou grile de observare, foarte simple, care pun n relaie caracteristicile unei organizaii i coninutul politicilor n domeniul managementului resurselor umane. Acest instrument se bazeaz pe ipoteza c, unui tip de organizaie i corespund anumite politici de management al resurselor umane.

Raionamentul pornete de la luarea n consideraie a dou tipuri de organizaii: tipul conservator i tipul inovator.

Gril de observare a politicilor de managementul resurselor umane ntr-o organizaie de tip conservator

indicatori de conservatorism organizaionalaspecte ale managementului resurselor umaneconinutul politicilor

- Conductorii sunt adepii teoriei X;

- Luarea deciziei este centralizat i nu se bazeaz pe participarea celor interesai

- Comunicarea se face n sens unic, de la vrf ctre baz

PROCURAREASelecia indivizilor are drept criteriu de baz calificarea de ordin tehnic, cu ajutorul unor teste psihometrice sau cu ajutorul unor probe adecvate

- Autoritatea se circumscrie pe aria postului;

- O diviziune accentuat a muncii i o descriere detaliat a sarcinilor;

- Formalism n raporturile sociale. Multiplicarea regulilor i procedurilor;

- Rezolvarea conflictelor se face prin arbitraj;

- Obiectivele sunt determinate unilateral;

- O centralizare a controlului administrativ.CONSERVAREAMotivarea personalului doar prin instrumente de ordin monetar (salarii, remunerare dup randament, mprirea profitului, avantaje sociale).

Aplicarea strict a reglementrilor privind ntrzierile i absenele. Meninerea orarelor fixe de munc.

Promovarea n funcie de vechime.

Asigurarea performanei locului de munc.

Meninerea unui sistem convenional de apreciere a personalului.

- Schimbrile se produc n urma unor crize majoreDEZVOLTAREAFormarea indivizilor n scopul creterii productivitii.

Stabilirea de planuri de cariere fr consultarea celor interesai.

Accentuarea dobndirii abilitilor de ordin tehnic.

Grila de observare a politicilor de managementul resurselor umane ntr-o organizaie de tip inovator

indicatoriI UNEI ORGANIZAII DE TIP INOVATORaspecte ale managementului resurselor umaneconinutul politicilor

- Managerii mbrieaz teoria Y;

- Luarea deciziilor este difuzat n cadrul organizaiei;

- Schimb de informaie i comunicare n cele dou sensuriPROCURAREObinerea unui personal calificat pe plan profesional care s duc la creterea capacitilor de interaciune social.

Selectarea unui personal de ncadrare capabil s pun n aplicare filosofia i practicile de management.

-Mod de conducere adaptat indivizilor i situaiilor concrete;

- Flexibilitate n descrierea i execuia sarcinilor;

- Deschidere i onestitate n raporturile interpersonale;

- Rezolvarea conflictelor prin discuii i negociereCONSERVAREMotivarea personalului punnd accentul mai ales pe instrumentele de ordin psihologic i apoi pe cele monetare, ceea ce asigur asumarea unor responsabiliti sporite i a unor posibiliti de realizare n munc.

Structurarea sarcinilor, astfel nct s favorizeze autonomia indivizilor sau a grupurilor implicate n executarea lor.

Implicarea indivizilor n evaluarea randamentului i a potenialului propriu.

-Consultarea i negocierea n determinarea obiectivelor;

- Responsabiliti de control partajate;

- Schimbrile anticipate fac obiectul unei consultri sau al unei decizii colectiveDEZVOLTARE

Se ofer indivizilor, ocazia de a dobndi o anumit polivalen, dac ei doresc acest lucru, dac organizaia o cere.

Se permite indivizilor s formuleze propriul lor plan de dezvoltare.

Se caut s se concilieze planurile de dezvoltare individuale cu exigenele organizaiei pe termen lung.

Politici de resurse umane specifice (tipuri de politici de resurse umane)

1. politica oportunitilor egale sau a egalitii anselor constituie un principiu de baz n practica relaiilor cu angajaii, deoarece, m esen, refer la tratamentul corect i echitabil pentru fiecare angajat i reflect intenia ferm a unei organizaii de a garanta oportuniti egale tuturor membrilor si, indiferent de sex, ras, religie sau stare civil.

Politica respectiv se refer, totodat, la posibilitatea oferit angajailor de a avea un acces echitabil la posturile existente, la oportunitile de promovare i de pregtire profesional, precum i la alte servicii oferite de angajator. De asemenea poate s prevad disponibilitatea organizaiei de a ncerca, prin toate mijloacele de care dispune, s ofere oportuniti egale i acelora cu incapaciti fizice.

2. politici de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu:

meninerea explicit c organizaia este dedicat profesionalismului n tot ceea ce face;

angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecrui angajat;

dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intenia acesteia de a realiza, din cnd n cnd, o infuzie de personal nou, de nou, de snge sau suflu proaspt;

intenia organizaiei de a evita prin toate mijloacele omajul; dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor, precum i asupra urmrilor nerespectrii disciplinei; dreptul la tratament echitabil n probleme de disciplin;

maniera n care organizaia trateaz problemele majore ale sntii personalului; dezaprobarea ferm a organizaiei fa de hruirea la locul de munc n general i fa de hruirea sexual n particular, deoarece fiecare individ are dreptul de a i se respecta demnitatea personal la locul de munc.3. politica de dezvoltare a angajailor, care trebuie s exprime obligaia sau angajamentul organizaiei de a dezvolta continuu calificrile angajailor pentru a le da posibilitatea s-i sporeasc permanent contribuia i s avanseze n carier;

4. politica implicrii i participrii, care exprim convingerea organizaiei c antrenarea sau implicarea ct mai profund i ct mai eficace a membrilor si este una dintre cile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obine succesul competiional.

5. politica recompenselor asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din valoarea nou creat s revin angajailor, asigur concentrarea intereselor partenerilor sociali; exprim o anumit filozofie colectiv, egalitar sau individual, acoperind, totodat, i alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de recompense, retribuirea performanei, raportul ntre echitatea intern i extern, tipul structurii salariale, abordarea flexibil sau flexibilitatea sistemelor de recompense etc.;

6. politica relaiilor cu angajaii exprim drepturile angajailor de a-i reprezenta i susine interesele n faa managerilor prin sindicate, asociaii de salariai sau alte forme de reprezentare;

7. politica de protecie sau siguran i sntate prezint felul n care organizaia intenioneaz s asigure locuri i sisteme de munc sigure i sntoase;

8. politica de utilizare care indic inteniile organizaiei privind mbuntirea folosirii resurselor umane n general i creterea productivitii n special, precum i reducerea costurilor cu personalul.

n elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurg, de regul, urmtoarele etape principale:

nelegerea culturii organizaiei i a valorilor acesteia mprtite sau acceptate;

analiza politicilor de personal existente, formale i informale, explicite i implicite, scrise i nescrise;

analiza influenelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaiei muncii i codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituii profesionale de profil;

consultarea managerilor, culegerea i prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal;

obinerea i prelucrarea opiniilor angajailor, i reprezentanilor sindicali privind politicile de personal;

elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obinute n urma prelucrrii i analizei datelor i informaiilor culese.

Cap. 3 - POSTUL I ANALIZA POSTULUI

1. Postul: definirea, componentele i variabilele postului;

2. Analiza postului: definiie, principalele obiective, tipuri de analiz; Descrierea i specificaiile postului; metode i tehnici de analiz a posturilor;

Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c posturile sunt frecvent subiect de discuie ("ncerc s obin un post", "Am fost promovat ntr-un post nou", Mi-ar plcea n mod sigur postul colegului meu").

Se poate constata c posturile sunt deosebit de importante att pentru indivizi ct i pentru organizaii:

Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de via sau a experienei lor profesionale, pot aduce venituri sau au chiar sensul unor valori, ca, de exemplu: sentimentul realizrii, respectul de sine, autoaprecierea, sensul autoafirmrii sau autorealizrii, stima, nevoia de informare i comunicare, dorina de asociere, dorina de siguran etc.

Pentru organizaie, posturile sunt, elemente fundamentale ale organizaiei, reprezentnd principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaiilor i rolurilor care revin diverselor categorii de personal.

Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice, iar atenia sporit care li se acord se explic prin multiplele implicaii pe care le au, n primul rnd, asupra funcionalitii i eficienei structurii organizatorice, precum i asupra realizrii obiectivelor organizaionale. Gruparea posturilor conduce la realizarea structurilor numite, dup caz: colective, ateliere, birouri, servicii, secii, departamente, direcii generale, direcii i altor entiti de rang superior. Postul reprezint suma activitilor pe care acesta trebuie s le presteze n coordonate spaiale i de timp bine determinate. Prin fia postului sunt descrise cantitativ i calitativ sarcinile salariatului, condiiile de munc, durata activitii zilnice, recompensele .a.

n ultimul timp se constat o serie de elemente noi n ceea ce privete definirea sau proiectarea ntr-o viziune mai dinamic i participativ a posturilor, n care elementul uman i factorul timp s fie luate n considerare ntr-o msur mult mai mare. De asemenea, se impune definirea sau proiectarea posturilor n strans corelare cu trsturile sau praticularitile personalului folosit, urmrindu-se n permanen realizarea n condiii de eficacitate i eficien sporit a obiectivelor avute n vedere.

n concepia modern, postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatoric, dar i ca o component a evoluiei profesionale a fiecrui angajat sau a dezvoltrii acestuia. n acelai timp este avansat, tot mai mult, ideea c postul deinut se afl n strans legtur cu rolul pe care ocupantul acestuia trebuie s-l exercite n cadrul postului respectiv.

Prin urmare, modul n care este definit postul, ca element de baz al structurii organizatorice, are consecine directe nu numai asupra nivelului realizrii obiectivelor individuale i organizaionale, ci i asupra satisfaciei individului i a calitii vieii profesionale.

Postul poate fi definit astfel:

Un grup de poziii sau situaii care sunt identice n privina sarcinilor lor principale mi suficient de similare pentru a fi incluse n grupul respectiv.

Un grup de poziii similare privind sarcinile sau ndatoririle.

Acea poziie care este n acelai timp geografic, ierarhic i funcional i de un anumit nivel profesional, care se descrie n funcie de competen, pregtire i remunerare.

Postul poate fi analizat i ca o misiune sau sarcin pe care deintorul acestuia trebuie s o ndeplineasc n cadrul unei organizaii.

De asemenea, n viziunea lui Louard Pierre, postul poate cuprinde: activitile sale prescrise, determinate de natura muncii;

activitile sale nelimitate, care sunt exercitate n mod autonom acolo unde se poate da curs liber iniiativei i creativitii.

n literatura de specialitate din ara noastr postul sau locul de munc

este definit n general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitilor care revin spre exercitare, n mod permanent, unei persoane din cadrul organizaiei.

reprezint adaptarea unei funcii la particularitile fiecrui loc de munc i la caracteristicile titularului care l ocup, deoarece funcia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemntoare i are n vedere aceleai caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate.

Vom defini postul ca reprezentnd o expresie a viziunii asupra locului i rolului omului n cadrul unei ntreprinderi (afaceri), a tipului de pia (segment de pia) abordat, constnd din precizarea poziiilor, relaiilor de putere (drepturi i obligaii ale salariatului i patronatului-managementului), a sarcinilor specifice n cadrul diviziunii interne a muncii (respectiv cerinele locului de munc i cerinele fa de conceptul acelui post).

O serie de caracteristici care, uneori, sunt incluse n definiie, ne apar, fie drept concretizri ale unei trsturi prezente (cum ar fi: competenele specifice, responsabilitile, nivelul de calificare sau studiile solicitate etc.), fie consecine ale acestora. Acestea se gsesc n fia postului, n contractele de munc sau alte acte i nelegeri.

Fia postului reprezint o descriere (de completitudine variabil) prin care se precizeaz, att caracteristicile principale ale muncii cerute, ct i ale personalului care-l va ocupa.

Organigrama este schema funcional a unei organizaii n care se precizeaz:

1. nivelele ierarhice n realizarea puterii;

2. gruparea activitilor pe funcii;

3. repartizarea posturilor pe funcii (respectiv uniti organizatorice, secii, servicii, ateliere, etc.).

Postul presupune urmtoarele componente: obiectivele;

sarcinile;

autoritatea;

responsabilitile.

- Obiectivele postului reprezint definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n vedre la crearea sa; justific raiunea nfiinrii i funcionrii lui; se regsesc n obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului i sunt conferite sarcini, autoritate i responsabiliti; prin obiectivele postului se neleg i perspectivele sale de evoluie.

Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor.

- Sarcina este o component a atribuiei, cea mai mic unitate de munc fixat unui executant, care reprezint o aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui obiectiv precis; deci, sarcina reprezint elementul concret de aciune n cadrul unei pri dintr-o activitate.

Atribuia, la randul su, incumb o anumit responsabilitate privind ndeplinirea sarcinilor la termen i la un anumit nivel calitativ, i reclam autoritate i competene adecavate (cunotine, experiene).

- Autoritatea este o alt component a postului, care exprim limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale i exercitrii atribuiilor.

Autoritate formal se acord titularului postului, fiind oficializat prin reglementri, norme, proceduri, indicaii metodologice, acte interne ale unitii, decizii ale conducerii etc. Autoritatea reprezint puterea oficializat prin care se confer titularului postului dreptul de a dispune executarea unor sarcini, de a intreprinde o aciune sau de a produce o anumit schimbare n comportamentul individual i organizaional. n acelai timp, titularul postului trebuie s dispun i de competena sau autoritatea profesional, exprimat de nivelul de pregtire i experien de care dispune o persoan i prin care dobandete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la realizarea obiectivelor.

- Responsabilitatea este acea component a postului care concretizeaz latura atitudinal a atribuiei i reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile i atribuiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Ca obligaie de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un rspuns dat autoritii, n sensul c autoritatea este acordat sau delegat, pe cand responsabilitatea este cerut.

Responsabilitatea trebuie s fie corelat cu sarcinile i autoritatea postului, evitnd att subdimensionarea sa, care se reflect n diminuarea interesului i efortului titularului postului pentru ndeplinirea n mod corespunztor a sarcinilor atribuite, pentru folosirea adecvat a competenei, ct i supradimensionarea postului, ceea ce poate genera fie inhibarea titularului postului, fie obinerea de ctre acesta a unor recompense necorespunztoare n raport cu eforturile depuse i cu rezultatele obinute.

De aceea, proiectarea coninutului postului trebuie s aib n vedere necesitatea asigurrii unui echilibru permanent i dinamic ntre obiectivele postului, pe de o parte, i sarcinile, competenele i responsabilitile acestuia, pe de alt parte.Pe lng elementele care definesc, aa cum am vzut, un post, s-a constatat c deosebit de importante sunt o serie de alte elemente care pot varia n timp i spaiu i care pot influena activitatea pe posturi i de care ar trebui s se in seama atunci cnd se proiecteaz posturile. Aceste elemente se numesc variabile ale postului i au fost grupate de ctre M. Lesne i C. Montlibert astfel:

Variabilele postului

1. Variabile ale mediului:

sistemul economic, care influeneaz obiectivele ntregii activiti;

sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare tiinific i tehnic atins de organizaie;

sistemul organizaional de definire i repartizare a sarcinilor, de luare a deciziilor, de fixare a salariilor, de comunicare etc.

2. Variabile ale titutarului postului, care, n raport cu strategiile sale personale, intervin n mod diferit n procesul muncii:

sexul, varsta, situaia familial, istoria socio-profesional din care decurg aptitudinile i atitudinile;

imaginea de sine i constrangerile care sunt mai mult sau mai puin interiorizate (drepturi, obligaii, ateptri);

proiectele personale, care sunt strans legate de evoluia i perspectivele postului;

viaa extraprofesional, care este susceptibil s interfereze cu postul.

3. Variabile ale activitii:

elemente de baz ale postului: maini i unelte, materii prime i materiale, moduri operatorii sau metode de munc; activiti de producie propriu-zise: operaii normale, operaii ocazionale sau ceea ce se apreciaz ca fiind semnificativ; mijloace de motivare; mijloace de control; mijloace de evaluare.2. ANALIZA POSTULUIAnaliza posturilor este una dintre cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane i se refer la coninutul i cerinele posturilor, i nu la analiza persoanelor care le ocup.

Analiza posturilor implic studiul formal al posturilor i furnizeaz rspunsuri la numeroase ntrebri cum ar fi:

Ce implic postul i ce fel de personae trebuie angajate pe post?

Care sunt sarcinile i responsabilitile postului?

n ce fel sunt grupate i considerate sarcinile unui post?

Ce fel de comportamente necesit postul?

Care sunt condiiile de munc, siguran i sntate? etc.

Analiza posturilor:

constituie, totodat, o component de baz a activitilor din domeniul resurselor umane deoarece cele mai multe dintre sunt dependente, ntr-o anumit msur de analiza sistematic a posturilor.

Avnd n vedere importana analizei posturilor pentru marea majoritate a activitilor de personal, responsabilitatea analizei posturilor revine, n primul rnd, compartimentului de resurse umane, totodat, sunt implicai managerii operaionali i managerii celorlalte compartimente, deoarece n multe situaii, acetia recunosc necesitatea analizei posturilor pe baza creia se desfoar celelalte activiti din domeniul resurselor umane

n unele situaii, cnd se iniiaz un nou program de analiz a posturilor, se creeaz un comitet de analiz a posturilor sau o comisie de experi care ndrum activitatea respectiv i ia decizii deosebit de importante, ns, adesea, destul de dificile.

n ceea ce privete definirea analizei posturilor, n literatura de specialitate exist un numr relativ mare de definiii Obinerea informaiilor privind postul

Procesul sistematic de obinere i organizare a informaiilor corecte i complete referitoare la posturi i necesare elaborrii deciziilor manageriale

Procesul care implic colectarea informaiilor referitoare la funciile postului

procesul de colectare, analiz i integrare a informaiilor privind: obiectul principal al postului, coninutul i natura sarcinilor, rezultatele, criteriile de performan, competenele , responsabilitile, precum i factorii organizaionali, motivaionali, de dezvoltare i de mediu;

procesul de obinere i organizare a informaiilor legate de natura unui post, de sarciile acestuia, precum i de cunotinele, abilitile i responsabilitile necesare deintorului postului;

procesul de cutare a informaiilor despre post, ceea ce presupune culegerea informaiilor referitoare la atribuii, responsabiliti, condiii de lucru

procesul de obinere a informaiilor privind posturile i sarcinile care trebuie ndeplinite, precum i trsturile sau caracteristicile necesare unei persoane pentru realizarea acestora.

Procedeul prin care se pot determina natura i obligaiile posturilor, i tipurile de oameni (calificri i experiene) care ar trebui angajai n aceste posturi.

Analiza posturilor este iniiat n general printr-un proces de decizie managerial care trebuie s aib n vedere categoriile de posturi care urmeaz s fie analizate, persoanele cu responsabiliti n acest domeniu, precum i timpul necesar efecturii unor asemenea analize.

n unele organizaii, analiza posturilor este o activitate continu datorit, pe de o parte, frecventelor schimbri n coninutul muncii n general i al posturilor existente n special, iar pe de alt parte, apariiei unor noi posturi care, la randul lor, devin obiect de analiz.Cerine privind analiza posturilor

analiza posturilor trebuie s fie n permanen axat pe obiective clare i s utilizeze metode i tehnici adecvate;

postul trebuie prezentat aa cum exist n momentul analizei, nu cum a existat n trecut sau cum ar trebui s existe i nici cum exist n organizaii similare;

trebuie nelese, n primul rand, sarcinile i cerinele postului, i nu s se evalueze persoanele;

cat mai mult obiectivitate i precizie, care pot fi realizate, n primul rnd, prin folosirea mai multor metode de analiz, deoarece unele metode sunt mai riguroase decat altele;

deintorii posturilor trebuie s fie reprezentativi pentru categoria de angajai care realizeaz sarcinile respective;

nainte de a realiza analiza oricrui post este necesar s se explice titularului postului motivele i obiectivele analizei momentul psihologic;

selecia i instruirea corespunztoare a persoanelor care realizeaz sau urmeaz s fie angajate n procesul de analiz sistematic a posturilor;

analiza posturilor trebuie permanent raportat la viziunea de ansamblu a proceselor de munc, deoarece analizele pariale sunt insuficiente i, n consecin, rezultatele obinute sunt nesatisfctoare.

rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate ntr-o form scris, concis i uor de neles; rezultatele de baz ale analizei postului sunt prezentate, n general, sub forma descrierii postului i a specificaiilor postului.

Principalele obiective ale analizei posturilor

Obiectivele analizei posturilor au n vedere, n primul rnd, studierea coninutului muncii, nelegerea mecanismelor de motivare a angajailor, perfecionarea resurselor i metodelor de munc, msurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare, mbuntirii numeroaselor activiti din domeniul resurselor umane.

Dup opinia unor specialiti, cum ar fi Lawrence A. Klatt, Robert G. Murdick i Frederick E. Schuster, obiectivele analizei posturilor pot fi grupate astfel: simplificarea muncii (reproiectarea postului);

stabilirea standardelor de munc;

susinerea altor activiti de personal.

Simplificarea muncii

Se realizeaz, n primul rand, prin studiul metodelor de munc, pentru ca, n cele din urm, diferitele posturi s devin mai eficiente.

Preocuprile de-a lungul timpului n acest domeniu au dus la mbuntirea organizrii tiinifice a muncii bazat pe numeroase principii, ca de exemplu:

principiul separrii sarcinilor, potrivit cruia activitile de concepie, de pregtire , de execuie i de control trebuie s fie ncredinate unor persoane distincte;

principiul descompunerii operaiilor, conform cruia sarcinile de ndeplinit trebuie descompuse n operaii elementare, iar fiecare, executant s realizeze doar un numr mic de operaii;

principiul analizei micrilor, pe baza cruia operaiile sunt descompuse n micri elementare care trebuie executate de ctre muncitori n raport cu sarcinile primite;

principiul masurrii timpilor de munc, potrivit cruia, pentru fiecare sarcin ncredinat unui executant se stabilete timpul de munc, standard, n funcie de care se realizeaz salarizarea.

B. Stabilirea standardelor de munc

Se realizeaz prin studiul timpului de munc, care este o procedur folosit pentru determinarea duratei medii a timpului necesar pentru ndeplinirea unei sarcini.

Stabilirea timpului de munc standard pentru o anumit sarcin de munc implic parcurgerea urmtoarelor etape de baz:

defalcarea sarcinii de munc n elementele sale componente care trebuie s fie identificabile, omogene i msurabile

determinarea acelor elemente de munc care sunt eseniale pentru ndeplinirea sarcinii

determinarea unui timp de munc pentru fiecare element de munc, respectiv, calculul duratelor pariale corespunztoare fiecrui element de munc

determinarea timpului total al sarcinii de munc prin nsumarea timpilor tuturor elementelor de munc

determinarea timpilor suplimentari alocai sau de care trebuie se se in seama

determinarea timpului standard pentru sarcina de munc avut n vedere prin nsumarea timpului total al sarcinii de munc respective i a timpilor suplimentari alocai.

Studiul timpului de munc se realizeaz cel mai frecvent cu ajutorul metodelor: fotografierea timpului de munc, observarea instantanee a timpului de munc, cronometrarea timpului de munc, fotocronometarea timpului de munc, etc.

Cercetrile efectu