mru suport curs ase man 2012

32
Rezultate sistem MRU de natură economică: productivitatea de natură umană: satisfacţia Comportamente posibile: să se ocupe doar de productivitate şi să ignore satisfacţia individului sau grupului; să se ocupe de satisfacţie şi să ignore productivitatea; să caute un punct de echilibru între cei doi termeni. RELAŢIA PRODUCTIVITATE-SATISFACŢIE ACTIVITĂŢI Dimensiunea operaţională; - determinarea obiectivelor generale şi a politicilor care să asigure utilizarea eficientă a RU; - determinarea unui raport structural care să permită partajarea responsabilităţilor şi autorităţii între responsabilii ierarhici şi specialiştii din MRU; - dezvoltarea RU; - motivarea RU; - diminuarea disfuncţionalităţilor sociale. Reliefarea cu ajutorul anchetelor psiho-sociologice, a disfuncţiilor sociale şi a soluţiilor posibile; Studierea şi adoptarea unei filosofii de management compatibile cu noile valori ale organizaţiei şi cu aşteptările indivizilor. Studierea unor noi forme de organizare a muncii; Modificarea sistemului de management pentru a-i implica pe salariaţi în realizarea obiectivelor organizaţiei. RESURSELE SISTEMULUI MRU Resurse umane: aflate în folosinţa organizaţiei; aflate în mediul organizaţiei. Resurse financiare Informaţii (din mediu sau generate de sistem) Feed-back în MRU Apariţia unor informaţii pe baza analizei rezultatelor sistemului; Reintroducerea în sistem a informaţiilor şi corectarea funcţionării sale. Sistemul MRU şi mediul său Factori de micro-mediu

description

mru suport curs ase man 2012 facultatea de management anul 2 semestrul 2

Transcript of mru suport curs ase man 2012

Page 1: mru suport curs ase man 2012

Rezultate sistem MRUde natură economică: productivitateade natură umană: satisfacţia

Comportamente posibile:să se ocupe doar de productivitate şi să ignore satisfacţia individului sau grupului;să se ocupe de satisfacţie şi să ignore productivitatea;să caute un punct de echilibru între cei doi termeni.

RELAŢIA PRODUCTIVITATE-SATISFACŢIEACTIVITĂŢIDimensiunea operaţională;- determinarea obiectivelor generale şi a politicilor care să asigure utilizarea eficientă a RU;- determinarea unui raport structural care să permită partajarea responsabilităţilor şi autorităţii între responsabilii ierarhici şi specialiştii din MRU;- dezvoltarea RU;- motivarea RU;- diminuarea disfuncţionalităţilor sociale.

Reliefarea cu ajutorul anchetelor psiho-sociologice, a disfuncţiilor sociale şi a soluţiilor posibile;Studierea şi adoptarea unei filosofii de management compatibile cu noile valori ale organizaţiei şi cu aşteptările indivizilor.Studierea unor noi forme de organizare a muncii;Modificarea sistemului de management pentru a-i implica pe salariaţi în realizarea obiectivelor organizaţiei.RESURSELE SISTEMULUI MRUResurse umane:aflate în folosinţa organizaţiei;aflate în mediul organizaţiei.

Resurse financiareInformaţii (din mediu sau generate de sistem)Feed-back în MRUApariţia unor informaţii pe baza analizei rezultatelor sistemului;

Reintroducerea în sistem a informaţiilor şi corectarea funcţionării sale.

Sistemul MRU şi mediul săuFactori de micro-mediu

Factori de macro-mediuFactori de micro-mediuFilosofia de management;Dimensiunea organizaţiei;Variaţia producţiei de bunuri şi servicii;Natura relaţiilor interpersonale în echipa de conducere;Prezenţa unui sindicat;Tehnologia utilizată;Cultura organizaţiei.EFICACITATEA MRU

Page 2: mru suport curs ase man 2012

Indicatori de ordin economic

Indicatori de ordin uman

Indicatori de ordin economicValoarea adăugată pe salariat;Producţia/om-oră;Costuri generate de fluctuaţia personalului;Costuri legate de absenteism;Costuri generate de accidentele de muncă, etc.

Indicatori de ordin umanNivelul de satisfacţie;Sumele investite în ameliorarea condiţiilor de muncă;Diferenţele de salariu dintre diverse organizaţii;Frecvenţa şi gravitatea conflictelor de muncă;Nivelul fluctuaţiei cauzate de factori psiho-sociologici.

POLITICA DE R.U.ExempleSelecţie: refuzul angajării candidaţilor care au o legătură de rudenie cu membrii organizaţiei.Promovare: criteriul de bază pentru a decide o promovare este meritul personal. În condiţii egale, preferinţa se îndreaptă către lucrătorul cu cea mai mare experienţă.Formare:fiecare individ trebuie, de 4-5 ori în decursul vieţii sale profesionale, să facă un efort de formare care ţine seama de obiectivele organizaţiei şi de competenţele şi dorinţele sale.

POLITICA R.UPoliticile de R.U. cuprind:Obiectivul vizat;Secvenţa de activităţi ce trebuie efectuată pentru punerea în aplicare a politicii;Procedurile şi reglementările asociate aplicării politicii;Categoria de personal vizată de politica de R.U.Condiţii generale de aplicare (cost, momentul intrării în vigoare, durata, etc)Informaţii necesare politicii de R.U.Natura problemelor cu care se confruntă responsabilii ierarhici, atunci când iau decizii de angajare, formare, promovare sau legate de respectarea convenţiei colective;Natura plângerilor formulate de lucrători cu privire la modul cum sunt trataţi;Satisfacţia membrilor organizaţiei cu privire la condiţiile de muncă;Anumite cereri sindicale.

Aplicarea politicilor R.U.Comunicarea lor în formă scrisă;

Difuzarea şi explicarea lor în faţă celor interesaţi;

Supravegherea, controlul modului de aplicare.Evaluarea politicii de RUMăsura în care o politică de R.U facilitează sau nu, atingerea obiectivelor vizate;Măsura în care aplicarea politicii se încadrează în prevederile legislative privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de muncă şi securitatea locului de muncă;Măsura în care politica de RU este compatibilă cu filosofia de management din organizaţie.

Page 3: mru suport curs ase man 2012

RECRUTAREA,SELECTAREA,INTEGRAREA RESURSELOR UMANERECRUTAREA Urmăreşte:- să identifice sursele de forţă de muncă disponibile;- să determine indivizii să-şi depună candidatura pentru posturile vacante.SURSELE RECRUTĂRII:- interne- externe

SURSELE RECRUTĂRII interne AVANTAJE:- organizaţia cunoaşte candidatul;- candidatul cunoaşte organizaţia;- motivaţia candidaţilor este mai puternică;- resursele umane sunt privite ca investiţie.DEZAVANTAJE:- determină o “luptă internă” pentru promovare;- privează organizaţia de “sânge nou”.

SURSELE EXTERNE:AVANTAJE:- posibilităţi mai mari de selecţie;- aportul de “sânge nou”.DEZAVANTAJE:- atragerea, contactarea şi evaluarea potenţialului candidaţilor sunt mai dificile;- timp mai lung pentru formarea sau orientarea angajaţilor;- posibilitatea unui profil moral îndoielnic al candidaţilor.SURSELE EXTERNE:- foşti lucrători ai organizaţiei;- candidaţi recomandaţi de oficiile de forţă de muncă;- absolvenţi ai instituţiilor de învăţământ;- candidaţi recomandaţi de asociaţiile profesionale;- candidaţi recomandaţi de agenţii specializate în plasamente profesionale;- candidaţi prezentaţi în urma publicării unor anunţuri;- candidaţi recomandaţi de persoane credibile.ALEGEREA SURSEI:-natura muncii de efectuat;- costurile procesului de recrutare.

METODE DE RECRUTARE- reţinerea candidaturilor spontane;- apelul la cererile de angajare publicate în presă;- apelul la agenţiile de recrutare;- recrutarea din şcoli, licee, universităţi;- recrutarea prin mass-media;- recrutarea prin INTERNET.

Recrutarea prin INTERNET:uşurează efortul de căutare a candidaţilor;- oferă o cale de acces rapidă şi ieftină;- permite focalizarea pe un segment de vârstă;- oferă mai multe informaţii despre organizaţie;- permite solicitarea de CV-uri structurate conform standardelor interne;

Page 4: mru suport curs ase man 2012

- permite o primă sortare a CV-urilor.

ANUNŢUL DE OFERTĂ DE LUCRUCuprinde informaţii despre:- întreprindere;- post;- cerinţe candidat;- remuneraţia şi alte avantaje;- modalităţi de răspuns la anunţ.

Selectia Procesul de selecţie:- culegerea informaţiilor privind candidaţii;- identificarea candidaţilor care răspund exigenţelor;- alegerea candidatului.ETAPEETAPA 1: Analiza informaţiilor din CV-uri, scrisorile de motivare, scrisorile de recomandare.MOTIVE DE RESPINGERE A CV-urilor:- CV neconcludente sau prost structurat;- calitatea hârtiei utilizate;- documente în fotocopii;- greşeli de ortografie;- concluziile grafologului.Scrisoarea de motivare-numele candidatului;- de unde a aflat de oferta de post;- ce post solicită;- care sunt caracteristicile care îl recomandă pe candidat;- ce informaţii deţine despre organizaţie;- ce-şi propune candidatul;- formula de încheiere;- data;- semnăturaETAPA 2: Întocmirea dosarului de candidatură:CHESTIONAR PRIVIND:- vârsta, starea civilă, nr. membrilor de familie, statutul de locatar sau proprietar, greutate, înălţime;- nivel de şcolarizare;- perfecţionări pe durata exercitării profesiei;- posturi ocupate anterior şi raţiuni care l-au determinat să le părăsească;- scopurile, interesele candidatului;- asociaţii profesionale în care este membru;- modul de petrecere a timpului liber.

ETAPA 3: Testarea candidatuluia) Profilul profesional:- teste de cunoştinţe;- teste de aptitudini;- teste de performanţă;- teste de performanţă pentru manageri.b) Profilul psiho-sociologic:- teste de personalitate;- teste de determinare a motivaţiilor.

Page 5: mru suport curs ase man 2012

ETAPA 4: Interviul de evaluareCritici:Acceptare-respingerea are loc în primele 3-4 minute;Aspectele negative ale candidatului sunt prioritare.PUNCTE FORTE:- este punctul cheie pentru decizie;- oferă candidatului garanţii de securitate (juriu);- permite clarificarea unor aspecte;- permite evaluarea laturii umane;- permite candidatului să cunoască natura muncii şi organizaţia.Tipuri de interviu:- puternic structurat;- semi-structurat;- nestructurat.CONCLUZII:- inventarul de PF-PS;- clasamentul candidaţilor;- alegerea candidatului corespunzător.INTEGRAREA NOULUI ANGAJATSCOP:- familiarizarea cu organizaţia;- cunoaşterea departamentului;- cunoaşterea conţinutului muncii.ETAPE:- primirea la nivel de organizaţie;- primirea la nivelul departamentului.FAZELE INTEGRĂRII:A - faza de informare;B - faza de însuşire a meseriei;C - faza de contribuţie personală în întreprindere.MENTORUL:-facilitarea contactului cu persoane influente;- încredinţarea de lucrări de complexitate crescută;- evidenţierea PF-PS;- recomandarea modalităţilor de perfecţionare.

COSTURILE de recrutare, selectare şi integrare- cheltuieli cu salariile;- cheltuieli cu anunţarea ofertei de încadrare;- onorarii pentru cabinetele de recrutare;- cheltuieli cu consumabilele.

Evaluarea posturilorCe este?Un proces prin care se stabileşte valoarea relativă a posturilor într-o organizaţie.un proces comparativ;un proces de judecată ;un proces analitic;un proces structurat.

OBS: aceste criterii sunt interpretabile şi nu există o garanţie privind consecvenţa sau caracterul raţional al judecăţilor făcute.

Page 6: mru suport curs ase man 2012

etapestabilirea posturilor care trebuie evaluate şi a numărului acestora;alegerea uneia dintre metodele de evaluare; alegerea posturilor reprezentative care să fie considerate etalon şi care să fie utilizate ca bază de comparaţie;alegerea factorilor care să fie folosiţi în evaluarea posturilor;analiza posturilor şi a rolurilor;stabilirea valorii relative a posturilor prin aplicarea unui proces de evaluare.

Metodele de evaluare a posturilornon-analitice;analitice;bazate pe aptitudini sau competenţe;bazate pe stabilirea preţului de piaţă;metode speciale, elaborate de diferite firme de consultanţă în management .Metode non-analitice

Ierarhizarea posturilor este cea mai simplă şi cea mai rapidă metodă de evaluare a posturilor. determină poziţia posturilor în cadrul unei familii de posturi, pornind de la descrierea lor şi având în vedere un singur criteriu de apreciere globală, respectiv complexitatea acestora. ierarhizarea simplă a posturilor. Esenţa metodei constă în acordarea, pentru fiecare post supus evaluării, de către evaluator, individual şi apoi la nivelul întregii comisii, a unui anumit rang, în funcţie de care se stabileşte ierarhia finală a posturilor. Metoda poate fi aplicată cu succes pentru un număr mai mic de 15 posturi.Ierarhizarea alternativă Evaluarea posturilor se desfăşoară la nivelul întregii comisii de evaluare. Membrii comisiei de evaluare desemnează, de comun acord, postul cel mai important şi postul cel mai puţin important. Apoi exclud aceste posturi şi reiau procedura de comparare cu posturile rămase, până în momentul epuizării lor. Metoda poate fi aplicată cu succes pentru un număr mai mic de 15 posturi.

Metode non-analiticeCompararea pe perechi Metoda presupune compararea fiecărui post cu toate celelalte posturi supuse evaluării. Se foloseşte un tabel cu dublă intrare, fiecare evaluator comparând posturile între ele şi acordând calificative, astfel:1-dacă postul comparat este mai puţin important decât postul cu care se compară; 2-dacă postul comparat este la fel de important ca postul cu care se compară şi,3- dacă postul comparat este mai important decât postul cu care se compară. Clasificarea posturilorconstă în compararea globală a fiecărui post cu o scară pe care sunt definite un număr de clase.

Definirea claselor:- ia în considerare diferenţele care se observă în domeniul aptitudinilor, competenţelor sau responsabilităţii; - se pot referi la criterii specifice precum nivelul de decizie, cunoştinţele şi echipamentele utilizate, ori educaţia şi instruirea necesare pentru ocuparea postului respectiv.- fiecare post este plasat într-o clasă sau alta prin compararea fişei postului cu definiţia clasei.

Page 7: mru suport curs ase man 2012

Dezavantajemetoda nu este potrivită pentru cazurile în care posturile sunt complexe şi au atribute care nu se încadrează prea clar într-o clasă sau alta. există riscul ca descrierile claselor să devină atât de generalizate, încât să nu mai folosească la evaluarea cazurilor de frontieră, mai ales de la nivelurile înalte.are tendinţa de a fi cam inflexibilă, în sensul că nu este sensibilă la schimbările apărute în natura sau conţinutul posturilor.Metoda gradului de autonomieCare este intervalul maxim de timp în care şeful ierarhic îşi dă seama că munca unui colaborator nu este bine făcută ?

Benchmarkingului intern 1Evaluarea prin benchmarking intern presupune compararea postului cu un post ales ca etalon intern (post considerat corect evaluat şi corect plătit) şi plasarea postului evaluat în clasa etalonului. Compararea se face de obicei global, fără a se analiza posturile factor cu factor. Benchmarkingului intern 2Benchmarkingul intern este o metodă rapidă, simplă şi firească, pentru faptul că presupune compararea unui post cu altul, ceea ce este însăşi esenţa evaluării posturilor.

Poate oferi însă rezultate acceptabile numai dacă în comparaţii se folosesc descrieri precise şi corecte ale rolurilor şi posturilor. Depinde de identificarea unor etaloane adecvate, care să fie corespunzător gradate şi plătite, iar comparaţiile riscă uneori să perpetueze inechităţile existente.

Metodele analitice evaluarea factorială pe bază de punctaj;comparaţia factorială (folosită rareori în forma ei tradiţională, din cauza complexităţii şi a deficienţelor pe care le prezintă).Metoda evaluării factoriale pe bază de punctaj:se bazează pe descompunerea posturilor în factori sau elemente-cheie. se consideră că fiecare factor contribuie la dimensiunea postului şi este prezent la toate posturile care trebuie evaluate, dar în proporţii diferite. utilizând nişte scări numerice, postului i se alocă un număr de puncte pentru fiecare factor, în funcţie de nivelul acestuia şi de ponderea (adică importanţa) pe care el o are în postul respectiv. se cumulează apoi scorurile acordate pe fiecare factor şi se obţine astfel un scor total, care reprezintă dimensiunea postului.Metoda factorială pe bază de punctaj

Plan factorial care constă în:alegerea factorilor care să fie utilizaţi în cadrul schemei;definirea unor scări de niveluri ale factorilor;stabilirea ponderii factorilor.

Definirea unui factor şi a nivelurilor saleCOMPLEXITATEA

Definirea factorului : Varietatea şi diversitatea sarcinilor efectuate de ocupantul postului şi gama de aptitudini utilizate.Definirea nivelurilor 1Nivelul 1. Muncă foarte repetitivă, în care se execută aceeaşi sarcină sau acelaşi grup de sarcini, fără o variaţie semnificativă.

Page 8: mru suport curs ase man 2012

Nivelul 2. O gamă restrânsă de sarcini, legate între ele şi implicând utilizarea unei plaje limitate de aptitudini. Nivelul 3. Există o oarecare diversitate a sarcinilor îndeplinite, deşi în mare acestea sunt înrudite; e necesară o gamă relativ largă de aptitudini. Nivelul 4. O gamă largă de sarcini îndeplinite, oarecum înrudite între ele; e necesară o plajă vastă de aptitudini administrative, tehnice sau de control. Nivelul 5. O gamă foarte diversificată de sarcini, multe nefiind înrudite între ele; e utilizată o gamă largă de aptitudini profesionale şi/sau manageriale. Nivelul 6. Munca este multidisciplinară şi implică o gamă largă de responsabilităţi diverse.

Metodele bazate pe preţul pieţei este cea mai simplă dintre toate metodele de evaluare a posturilor, respectând în totalitate principiul echităţii externe şi neglijând principiul echităţii interne.organizaţiile care practică o astfel de evaluare a posturilor folosesc o ierarhizare a posturilor, rezultată în urma anchetelor salariale desfăşurate pe piaţa muncii. Avantajele aplicării unei astfel de metode de evaluare a posturilor sunt:- uşurinţa în utilizare şi,- intervalul de timp redus necesar implementării.

Dezavantajele metodei:nu ţine seama deloc de echitatea internă;deseori anchetele salariale pot conţine erori sau sunt incomplete;există frecvent situaţii în care posturile cu aceeaşi denumire diferă din punct de vedere al conţinutului;pot exista diferenţe între practicile de pe piaţa muncii şi specificul şi particularităţile organizaţiei.Metodele bazate pe aptitudini sau pe competenţe Metoda de evaluare bazată pe aptitudini porneşte de la ideea că cerinţele pe care le are un post de la ocupantul său, în privinţa rezultatelor sau outputurilor, pot fi măsurate pe baza inputurilor necesare. Evaluarea posturilor pe baza competenţei măsoară dimensiunea posturilor în comparaţie cu nivelul de competenţă cerut pentru obţinerea unor performanţe satisfăcătoare. Schemele firmelor de consultanţăMetoda Hay finalitatea - la ce serveşte postul în organizaţie ? iniţiativa creatoare - care este gradul de dificultate a problemelor de rezolvat ? competenţa - ce trebuie ştiut pentru a satisface cerinţele postului ?

Alegerea metodei de evaluaregradul de răspândire şi aprecierile formulate la adresa metodei;obiectivitatea metodei şi pertinenţa criteriilor pe care se bazează;gradul de acceptabilitate de către corpul social a schimbărilor provocate de o nouă ierarhizare a posturilorDE CE facem evaluarea formală a posturilorEste nevoie de o bază raţională pentru a putea lua decizii justificate cu privire la clasele şi nivelurile de salarizare; aceste decizii sunt acceptate cu mai multă uşurinţă dacă logica pe care au fost fundamentate este clară.Este necesară o abordare consecventă în gestionarea relativităţilor.Problemele de remunerare egală pentru munca de valoare egală pot fi soluţionate numai prin utilizarea unor metode formale şi analitice de evaluare a posturilor.

Page 9: mru suport curs ase man 2012

Nu se poate realiza o structură de salarizare echitabilă decât dacă există o metodă logică de măsurare a dimensiunilor relative ale posturilor.O abordare rezonabil de formalizată de evaluare a posturilor oferă un cadru strategic pentru adoptarea unor decizii raţionale, ca răspuns la schimbarile în structurile şi rolurile din organizaţie şi ca reacţie la presiunile exercitate de piaţă.O abordare logică şi consecventă a măsurării dimensiunilor relative ale posturilor este posibilă dacă există deja în acest sens o metodă şi un set de criterii acceptate, utilizate de toţi evaluatorii şi care reflectă valorile organizaţiei în ansamblul ei.

Alte clarificări necesareCât timp dureaza evaluarea;Responsabilitatea pentru acţiunea de evaluare a posturilor;Informarea în scopul evaluării posturilor.

Managementul previzional al R.U.ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILORManagementul previzional al R.U.Ce este?

Management previzional al efectivelor;Managementul competenţelor.Ce efecte produce absenţa lui?

Supraefective de lucrători;Lipsa forţei de muncă pentru anumite calificări;Dezechilibre în structura pe vârstă.De ce?

Personalul nu poate fi complet înlocuit;Dominaţia aspectelor cantitative;Schimbările rapide;Riscurile unor restricţii limitativeCe optiuni avem?Creşterea globală;Creşterea selectivă;Diminuarea selectivă;Diminuarea globală;Modificarea calitativă globală a locurilor de muncă;Asanarea organizaţională;Modificarea calitativă parţială a locurilor de muncă;Flexibilizarea locurilor de muncă.Informaţii prealabile

Obiectivele şi strategiile organizaţiei;Profilul posturilor de muncă;Caracteristicile forţei de muncă.

Ce etape parcurgem?Determinarea ofertei de forţă de muncă;Determinarea cererii de muncă;Determinarea nevoilor de personal.

Page 10: mru suport curs ase man 2012

ETAPA 1: Oferta de muncăAnaliza caracteristicilor efectivelor pe categorii de personal.Mişcările pevăzute în categoria studiată.Analiza competenţelor profesionale ale lucrătorilor (exemplu).ETAPA 2: Cererea de muncăMetoda regresiei;Metoda analizei tendinţelor;Estimarea necesarului de personal de către fiecare şef ierarhic;Metoda DELPHIEstimarea necesarului de personal pe baza W ,M = f (Wm, Vm)ETAPA 3: Determinarea nevoilor de personal

ACŢIUNI RECOMANDATE:

A - formare profesională, angajări;B - formare profesională, angajări pentru înlocuirea celor care pleacă;C - formare profesională, stoparea angajărilor;D - angajări, formare profesională pentru noi meserii;F - reducerea efectivelor;G - angajări pentru unele specializări şi reducerea efectivelor pentru altele;H - reducerea efectivelor pentru anumite calificări în condiţiile menţinerii disponibilului numeric ( redistribuirea unor lucrători polivalenţi);I - reducerea efectivelor, în special la calificările excedentare;

EVALUAREA MANAGEMENTULUI PREVIZIONAL AL R.U.TIPURI DE IMPACT:de gestiune;metodologic; economic; strategic; asupra politicii salariale; cultural.ANALIZA POSTURILOR DE LUCRUCE ESTE ? ÎN CE SE CONCRETIZEAZĂ ?- Descrierea de post- Specificaţia postuluiSERVEŞTE LA:- cunoaşterea conţinutului postului- selectarea personalului adecvat- formarea ocupantului postului- planificarea gestiunii de carieră- salarizarea în funcţie de importanţa posturilor- evaluarea performanţei- securitatea şi igiena muncii- orientarea schimbării organizaţionaleCINE ESTE IMPLICAT ?- Ocupantul postului- Analistul- Superiorul ierarhic al ocupantul postului

Pasi in analiza postului:PAS1: precizarea utilizării date informaţieiPAS2: culegerea informaţiilorPAS3: selecţionarea poziţiilor reprezentativePAS4: analiza postuluiPAS5: discuţii cu ocupantul postului şi şeful ierarhic

Page 11: mru suport curs ase man 2012

PAS6: elaborarea descrierii şi specificaţiei de post

PASUL 4: Analiza postului

Informaţii privind:

- activităţile cuprinse în post;- comportamentul solicitat ocupantului postului;- condiţiile de muncă;- cerinţele umane (intelectuale şi fizice);- responsabilităţile asumate.

METODELE de analiză a posturilorÎNTREBĂRI:- Ce facem cu rezultatele analizei ?- Cine poate culege informaţia ?- Când sunt necesare concluziile analizei ?- Ce metodă va fi mai bine primită de salariaţi ? - Câţi bani avem ?

Metode folosite:Observarea;Metoda autodescrierii zilnice;Interviul;Chestionarul;Metoda incidentelor critice;Metoda comportamentului adecvat.

CONDIŢII ALE SUCCESULUI ANALIZEI:- să se încadreze într-o politică coerentă de personal;- să fie realizată de personal competent;- să existe obiective clare, comunicate onest salariaţilor;- să existe o bună colaborare a personalului.PROIECTAREA posturilor de lucru:CE ESTE ?

CARE SUNT FAZELE PROCESULUI DE PROIECTARE A POSTULUI ?Stabilirea sarcinilor de muncă individuale;Stabilirea metodei de muncă folosite pentru fiecare sarcină;Combinarea sarcinilor de muncă individuale în posturi specifice.

DIMENSIUNILE PROIECTĂRII POSTULUI:- dimensiunea inginerească tradiţională- dimensiunea comportamentalăROL:- de a asigura identificarea obiectivelor individuale cu cele ale postului.- de a asigura o prestare mai comodă a activităţii.- de a asigura dezvoltarea lucrătorului.

Un post bine definit:- cuprinde o sarcină identificabilă;- are însemnătate;

Page 12: mru suport curs ase man 2012

- are libertate de decizie;- oferă feed-back direct;- este prevăzut cu recompense considerate corespunzătoare.

MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR- recompensele determină motivaţia în muncă;- recompensele influenţează performanţa în muncă.

Managementul recompenseloreste procesul de elaborare şi punere în aplicare a:strategiilor, politicilor şi sistemelor de stimulente şi recompense care permit organizaţiilor să angajeze şi să păstreze resursele umane necesare atingerii obiectivelor.STIMULENTE şi RECOMPENSEStimulente: motivează personalul să-şi îndeplinească obiectivele, să-şi îmbunătăţească performanţele sau să-şi extindă competenţa.

Recompense: conferă angajaţilor recunoaştere pentru realizările lor.

Sistemul de recompense:Ansamblul: veniturilor materiale şi nemateriale, veniturilor financiare şi non-financiare, a facilităţilor sau avantajelor atribuite individului în funcţie de: - activitatea desfăşurată şi - competenţa probată.

SISTEMUL DE RECOMPENSE:recompense directerecompense indirecte

Recompense directesalariul de bază;salariul de merit;sistemul de stimulente: premii, comisioane, adaosuri şi sporuri, salariu diferenţiat (acord progresiv), cumpărare de acţiuni, participare la profit.plată amânată:planuri de economii, distribuţia profitului la sfârşitul anului.

Recompense indirectePrograme de protecţie;Plata timpului nelucrat;Servicii şi alte recompense.

Programe de protecţieasigurări medicale, - asigurări de viaţă, - asigurări de accidente, - asigurări pentru incapacitate de muncă, - pensii, - ajutor de şomaj,

Page 13: mru suport curs ase man 2012

- protecţie socială.

Plata timpului nelucratconcedii de odihnă, - sărbători legale, - concedii medicale, - timp de deplasare.Servicii şi alte recompensefacilităţi pentru petrecerea timpului liber, - maşină serviciu, - plata şcolarizării, - echipament protecţie, - plata transportului, - mese gratuite...

Un sistem adecvat de recompense:priveşte întreg personalul organizaţiei; - satisface o varietate de valori individuale care se schimbă în timp; - cuprinde un pachet de recompense complementare; - are în vedere: specificitatea posturilor, condiţiile specifice de activitate, nivelul de cunoştinţe şi abilităţi.ţine seama de prevederile unor legi şi reglementări specifice;- se stabileşte cu participarea directă a salariaţilor şi prin negocieri colective;- ţine seama de costul diferit al vieţii în diferite zone geografice;- reprezintă un cost important pentru organizaţie.

Salariul:raţiunea minimală: respectarea obligaţiilor legale.- raţiunea concurenţială: o bună poziţie pe pieţele de muncă relevante.raţiunea echitabilă:recompensarea în raport cu munca depusă.- raţiunea motivaţională: stimulent. - raţiunea de cost al vieţii: corespondenţa cu procesul inflaţionist.

SISTEME DE SALARIZARE:salariul fix;- salariul individualizat;- salariul în funcţie de rezultatele întreprinderii.

SALARIUL FIX.AVANTAJE :- este uşor de aplicat;- asigură câştiguri previzibile;- costurile cu forţa de muncă pot fi controlate în orice moment;- stimulează colaborarea între angajaţi;- stimulează flexibilitatea muncii.

Page 14: mru suport curs ase man 2012

SALARIUL INDIVIDUALIZAT(Avantaje):- permite motivarea salariaţilor pentru eforturi suplimentare;- permite obţinerea unor producţii suplimentare.

DEZAVANTAJE:- tariful pe bucată face adesea obiectul disputelor;- lucrătorii pot găsi soluţii pentru a păcăli sistemul;- ritmul de lucru este o decizie individuală şi poate fi încetinit;- nivelul calităţii are uneori de suferit;- lucrătorii auxiliari nu pot beneficia în egală măsură de creşterea volumului de producţie.

SALARIUL ÎN FUNCŢIE DE REZULTATELE ÎNTREPRINDERIISISTEMUL Scalon - salariaţii obţin o cotă parte din rezultatele generate de munca lor;SISTEMUL Ruker - raportul tipic între manoperă şi valoarea adăugată este 1:2. Economia la costurile de manoperă devine sursă a fondului de premiere.

CUM se determină salariulÎn funcţie de performanţă sau competenţă;

În funcţie de post sau contribuţie SALARIUL şi PERFORMANŢASe practică în cele mai multe organizaţii.SALARIUL şi COMPETENŢACOMPETENŢA: capacitatea de a îndeplini eficient sarcinile, de a obţine performanţă.

PROFILUL DE COMPETENŢĂ:- depăşeşte nivelul cerut;- este deplin competent;- este încă incompetent dar se dezvoltă în ritmul prevăzut;- este încă incompetent dar se dezvoltă într-un ritm mai lent decât cel prevăzut.

SALARIUL se determinăîn funcţie de POST sau în funcţie de CONTRIBUŢIA fiecărei persoane la funcţionarea întreprinderii Sistemul mixt de salarizare:1Criterii pentru evaluarea POSTULUI: - frecvenţa şi natura deciziilor; - atribuţii în domeniul gestiunii costurilor; - nivelul de cunoştinţe solicitat; - ponderea ierarhică; - efectele pe care le produce; - intensitatea comunicării.

2. Criterii pentru evaluarea INDIVIDULUI:- eficacitatea;- adaptabilitatea;- calitatea relaţiilor interumane;- progresul înregistrat;- utilizarea de metode şi tehnici avansate.Modificări ale fondului de salariiCreşterea absolută;- Transferul de efect: S = 200+ (4*101)+(4*102,01) +(2*103,3) = 1218,1

Page 15: mru suport curs ase man 2012

unde: salariul lunar = 100; creşteri lunare de 1%;prima creştere: 31martie; a 2-a:31iulie; a3-a: 30 nov.ANUL A+1:S = 103, 03*12= 1236.

Modificări ale fondului de salariiEfectul NORIA;Efectul de efectiv;Efectul de structură.

PRINCIPII ale sistemului de salarizare:principiul formării salariului în funcţie de mecanismele pieţei;- principii negocierii salariilor;- principiul stabilirii salariului minim;- principiul salariului egal la muncă egală;- principiul salarizării după cantitatea muncii;

PRINCIPII ale sistemului de salarizare:principiul salarizării după calitatea muncii;- principiul salarizării după nivelul de calificare;- principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă; - principiul liberalizării salariilor;- principiul caracterului confidenţial al salariului.

PRINCIPII DE SALARIZARE - exemplea) Salariul de pornire nu ar trebui să fie mai mare decât acela necesar pentru a atrage un candidat şi a accepta locul de muncă. b) Salariile de început ar trebui să realizeze un echilibru acceptabil între realitatea de pe piaţă şi plăţile către angajaţi.a) Valoarea relativă a contribuţiei unui angajat în organizaţie trebuie să fie reflectată în mărimea şi frecvenţa creşterilor salariale.b) Valoarea relativă a contribuţiei unui angajat în organizaţie trebuie reflectată prin nivelul total de recompense.....

EVALUAREA PERFORMANŢEIA. Ce este performanţa?Este rezultatul obţinut prin folosirea competenţei.Tipuri de performanţă:Performanţă profesională: nivelul realizărilor unui salariat prin raportare la standardele de performanţă;Performanţa socială: intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea organizaţiei sale (impactul activităţii manageriale).

Ce este competenţa?Este o capacitate:repetată, recunoscută, durabilă, care corespunde unei activităţi specifice.Componentele competenţei?Cunoştinţe teoretice şi practice;Capacitatea de a le pune în aplicare;Capacitatea comportamentală a individului de a se relaţiona cu ceilalţi.

Page 16: mru suport curs ase man 2012

Trăsături specifice ale competenţeiStă la baza performanţei economice şi sociale regulate şi recunoscute într-un context dat;Este în totalitate orientată către acţiune;Se defineşte în funcţie de un scop, o situaţie dată;Nu există în mod autonom. Se creează şi se dezvoltă în cadrul unei relaţii individ-organizaţie;Trăsături specifice ale competenţeiAre caracter perisabil şi trebuie în permanenţă înnoită; E greu de descris de către persoana care o posedă şi necesită judecarea de către cineva din exterior;Competenţele trebuie descrise, inventariate şi gestionate ca portofoliu.

Managementul competenţelorEste un proces dinamic care:identifică competenţele într-un context dat;ţine seama de evoluţia lor permanentă;le regrupează şi le utilizează în situaţii noi.

B. De ce evaluăm performanţa pentru a estima dacă un salariat este capabil să facă faţă unei munci mai dificile.pentru a determina nevoile de formare.pentru a justifica luarea unor decizii cu caracter administrativ.

Ce este evaluarea performanţei?Este o acţiune (sau activitate cognitivă) prin care un evaluator apreciază performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite (sau cu propria sa reprezentare mentală privind performanţa).

Factori de influenţăIstoria şi cultura organizaţiei;Mărimea organizaţiei şi domeniul de activitate;Orientările strategice ale organizaţiei (criterii de performanţă).

C. Cum se face evaluarea ?Informal si Formal

EVOLUŢIA PROCESULUI DE EVALUARETIP PROCES: implicit/explicitSCOP: sancţiune/recompensăORIENTARE: exlusiv trecut/predominant viitorIMPLICARE: evaluat/evaluatorPREGĂTIRE EVALUATORI

Evaluarea informalăSe efectuează atunci când:Relaţiile şef-subordonat sunt zilnice;Sunt posibile observaţii şi discuţii foarte frecvente;Nu este posibilă întreruperea muncii celui examinat;Timpul disponibil al evaluatului sau al evaluatorului este limitat.

Evaluarea formalăPresupune existenţa unei metodologii oficiale;Standardizarea procedurilor pentru a evita, pe cât posibil, efectele negative cauzate de evaluatori;Existenţa unui sistem de obţinere a informaţiilor necesare evaluării performanţei;Se realizează la intervale regulate de timp (1-2 ori pe an);

Page 17: mru suport curs ase man 2012

Există un contact oficial evaluat-evaluator;Observaţiile privind performanţa angajaţilor sunt consemnate în scris.

Criterii de performanţăCerinţe:Formulare simplă, clară, concisă, care să faciliteze înţelegerea;Număr limitat pentru a nu diminua relevanţa;Posibilitate de cuantificare pentru a reduce contestarea;Aplicabilitate pentru toţi subiecţii care îşi desfăşoară activitatea în condiţii comparabile.

AVANTAJE ale evaluării performanţeipentru organizaţiepentru angajat

AVANTAJE - organizaţiePermite crearea unui climat favorabil performanţei;Permite identificarea angajaţilor care pot fi promovaţi;Permite fundamentarea planului de dezvoltare a salariaţilor;Permite corelarea dintre obiectivele individuale şi cele organizaţionale;Permite motivarea salariaţilor.

AVANTAJE - angajaţisunt încurajaţi să-şi analizeze performanţele recente;îşi pot identifica nevoile de dezvoltare;pot identifica măsurile care permit îmbunătăţirea performanţei;primesc recunoaştere pentru activităţi complexe şi pentru bună prestaţie.

APLICAREA unui sistem de evaluareMăsuri pregătitoare;Măsuri de formare a celor implicaţi.

CINE evaluază ?Şeful direct;Colegii;Clienţi interni-externi;Subordonaţi direcţi;Autoevaluare;Evaluatori (experţi) exteni.Şeful direct - avantajeSunt foarte bine cunoscute cerinţele postului şi performanţele aşteptate;Este foarte bine cunoscută cantitatea şi calitatea muncii prestate de evaluat;Procesul de evaluare este simplu, rapid;Probabilitatea realizării unei evaluări corecte este mare.

Şeful direct - dezavantajepot lipsi informaţii utile evaluării atunci când se practică managementul prin proiect;evaluarea poate fi influenţată de natura relaţiilor personale ale şefului cu subordonatul său;angajaţii pot fi neîncrezători;unii manageri ezită să fie exigenţi în evaluare.

Colegi - avantajelărgeşte sfera de evaluare;

Page 18: mru suport curs ase man 2012

oferă mai multe puncte de vedere;aduce un volum mai mare de informaţii;reduce probabilitatea existenţei prejudecăţilor;sporeşte încrederea evaluatorilor în corectitudinea evaluării.

Colegi - dezavantajeriscul subevaluării unui coleg de către cei aflaţi în competiţie directă;riscul deteriorării relaţiilor de muncă;timpul pentru strângerea şi centralizarea datelor este mare;managerul poate avea dificultăţi în a justifica aprecierile făcute de ceilalţi.

Clienţi interni-externi - avantajeaduce informaţii de la o sursă foarte importantă;creşte atenţia acordată clienţilor;creşte onestitatea evaluării.

Clienţi interni-externi - dezavantajeclienţii pot fi reticenţi în a furniza informaţii necesare evaluării;clienţii pot să nu fie capabili să facă o evaluare obiectivă;este necesară abilitatea managerului de a armoniza informaţiile primite din mai multe surse;măreşte complexitatea muncii administrative;timpul afectat strângerii şi centralizării datelor este mare.

Subordonaţi direcţi - avantajeaduce informaţii importante;încurajează feed-back-ul ascendent;evidenţiază puncte forte şi slabe ale managerului şi îl ajută să-şi îmbunătăţească performanţa;managerii acordă atenţie sporită relaţiilor cu subordonaţii;evidenţiază situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi.

Subordonaţi direcţi - dezavantajeteama de represalii din partea şefului direct;timp mare pentru a centraliza datele;abilitate sporită pentru a centraliza datele;subordonaţii sunt uneori reticenţi;risc de diminuare a exigenţei managerilor;afectarea autorităţii unor manageri în urma procesului de evaluare.

Autoevaluare - avantajesalariatul are şansa de a reflecta mai mult la sarcinile şi responsabilităţile conferite;oferă sentimentul de satisfacţie în muncă atunci când concluzia personală se identifică cu aprecierea celorlalţi;oferă informaţii foarte precise în legătură cu munca salariatului;elimină atitudinea pasivă a angajaţilor în procesul de evaluare a performanţei;pot fi evidenţiate şi discutate punctele de dezacord;oferă garanţia unei bune pregătiri a discuţiei;este premisă pentru o introspecţie valoroasă asupra performanţei personale.

Autoevaluare - dezavantajeGrad ridicat de subiectivism;Risc de subevaluare pentru a evita divergenţele cu superiorii;Risc de supraevaluare pentru a-l influenţa pe şef;

Page 19: mru suport curs ase man 2012

Riscul ca şeful să fie influenţat dacă autoevaluarea este depusă înainte de interviu.

Evaluatori externi - avantajegrad mare de obiectivitate;lipsa de dependenţă permite o evaluare corectă;asigură confidenţialitatea evaluării.

Evaluatori externi - dezavantajese foloseşte mai ales pentru evaluarea potenţialului;cunoaşterea superficială poate duce la evaluări incorecte;necesită timp şi generează costuri mari;poate conduce la modificarea temporară a comportamentului evaluatului (atunci când este observat) se asociază cu managementul autoritar.

Ce metode folosim ?Evaluarea liberă;Alegerea forţată;Scala de notaţie;Analiza faptelor semnificative;Evaluarea rezultatelor.

FORMULAR DE EVALUARECRITERII DE EVALUARE Calificative

1 2 3 4 5- Cantitatea muncii - Calitatea muncii- Iniţiativă- Disciplină în muncă- Dezvoltarea profesională- Comportament etic- Adaptarea la noi condiţii- Munca în echipă

Interviul de evaluareEste o tehnică (instrument) de comunicare interpersonală, planificată şi pregătită, desfăşurată după structura întrebări-răspunsuri.

TIPURI de interviustructuratnestructuratsemistructurat

Scopul interviului de evaluareEvaluarea performanţei recente ale intervievatului;Furnizarea de feed-back către angajat, în legătură cu performanţa sa;Precizarea problemelor existente la nivelul activităţii unui angajat;Identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a unui angajat;Îmbunătăţirea comunicării şef-subordonat.

CUM PREGĂTIM INTERVIUL ?Evaluat:completează formularul de evaluare;

Page 20: mru suport curs ase man 2012

pregăteşte observaţii constructive;analizează performanţa în raport cu obiectivele stabilite;îşi identifică punctele forte - slabe şi de dezvoltare.

Cum pregătim interviul ?Evaluatorul:revede obiectivele şi criteriile de performanţă ale subordonatului;culege informaţii privind realizările angajatului;elaborează planul pentru dialog;concepe întrebări care să aducă informaţii utile;verifică variantele pe care organizaţia îşi permite să le propună angajatului.

CUM CONDUCEM INTERVIUL ?Pornim de la fişa de evaluare;Ascultăm ce spune angajatul;Concentrăm discuţia asupra analizei performanţei;Utilizăm un limbaj clar;Nu susţinem un monolog;Formulăm planuri de îmbunătăţire a performanţei;Identificăm domenii de formare;Întrebăm despre intenţiile de carieră;Precizăm termene sau acordăm responsabilităţi extinse.

Abordări în interviuSpune şi convinge""Spune şi ascultă""Rezolvarea problemei"“Spune şi convinge"Managerul comunică direct şi onest subordonatului opiniile pe care le are cu privire la munca sa;Managerul este judecătorul care încearcă să convingă. El deţine controlul asupra discuţiilor şi vorbeşte mult.

“Spune şi convinge"Risc:Evaluatul poate adopta o atitudine defensivă, ostilă uneori;Se diminuează încrederea, ceea ce afectează comunicarea.“Spune şi ascultă"Managerul comunică salariatului care este opinia sa în legătură cu munca acestuia, dar este dispus să asculte punctele de vedere ale angajatului;Managerul nu trebuie să manifeste acord sau dezacord ci doar să confirme că a recepţionat punctul de vedere al subordonatului.

“Spune şi ascultă"Risc: Există posibilitatea ca subordonatul să nu înţeleagă în mod clar unde se situează ca performanţă şi ce trebuie să facă în viitor, ratându-se astfel interviul.“Rezolvarea problemei"managerul nu comunică angajatului evaluarea făcută şi îl lasă să o "descopere" singur, în urma discuţiei.managerul îl ajută, în timpul interviului pe evaluat să formuleze soluţii la problemele identificate sau sugerează soluţii alternative;managerul stimulează gândirea creativă şi nivelul de implicare al salariatului.

Page 21: mru suport curs ase man 2012

“Rezolvarea problemei"Risc:Consum mare de timp;Neatingerea scopului interviului.

CUM ÎNCHEIEM INTERVIUL ?Adoptăm un ton pozitiv;Marcăm înţelegerea la care s-a ajuns;Stabilim obiective şi termene;Semnăm formularul de evaluare.

EŞECUL INTERVIULUI:analizăm persoana şi nu performanţa sau comportamentul ei; ne concentrăm mai ales asupra slăbiciunilor angajatului;avem o atitudine de superioritate faţă de cel evaluat;abordăm interviul cu o opinie deja formată.

CE ESTE CARIERA ?Cariera este o succesiune evolutiva de actiitati si pozitii profesionale pe care le poate atinge o persoana , precum si atitudini , cunostinte si competente asociate , ce se dezvolta de-a lungul timpului.

CE ESTE GESTIUNEA CARIEREI? ORIENTAREA ÎN CARIERĂ:- Activităţi preferate;- Talente, capacităţi;- Nevoi, valori, motivaţii.

MEDIUL PROFESIONAL:- Responsabilităţi;- Oportunităţi;- Recompense;- Exigenţe sociale.

COMPORTAMENTE ŞI ATITUDINI:- Performanţă;- Adaptabilitate;- Satisfacţie;- Rămânerea în organizaţie.

Teorii privind cariera:- Teoria lui HOLLAND: realist , conventional , intreprinzator , social ,artistic si investigativ.

- Teoria lui SCHEIN- Competenţa tehnică-funcţională;- Competenţa managerială: - Siguranţa;- Autonomia;- Creativitatea.

Page 22: mru suport curs ase man 2012

STADIILE CARIEREIEXPLORAREA: 16-22 aniFIXAREA: 22-32 aniAVANSAREA şi MENŢINEREA: 32-55 aniCARIERA TÂRZIE: 55-pensionare

MENTORUL şi rolul său:Susţinere;Expunere şi vizibilitate;Pregătire şi feedback;Dezvoltarea capacităţii profesionale.

MANAGERUL şi orientarea carierei-Înţelege şi identifică diferenţele individuale;- Identifică posturile cheie;- Oferă căi de acomodare individ-mediu profesional.

REGULI în carieră:- Cunoaşte-te pe tine însuţi!- Cunoaşte-ţi mediul profesional!- Îngrijeşte-ţi reputaţia profesională!- Rămâi mobil şi mereu în evoluţie!- Fii atât specialist cât şi generalist!- Caută posturi care permit evidenţierea competenţei!- Pregăteşte un plan de rezervă!- Menţine-te în formă financiară şi fizică!

Organizaţia şi evoluţia carierei -Programele de planificare a carierei;- Consultanţa în domeniul carierei;- Sisteme de informaţii despre carieră;- Cunoaşterea şi evaluarea abilităţilor;- Informarea cu privire la organizaţie;- Sprijin extins pentru formare;- Flexibilitatea locului de muncă.

-Pornim de la fişa de evaluare;- Ascultăm ce spune angajatul;- Concentrăm discuţia asupra analizei performanţei;- Utilizăm un limbaj clar;- Nu susţinem un monolog;- Formulăm planuri de îmbunătăţire a performanţei;- Identificăm domenii de formare;- Întrebăm despre intenţiile de carieră;- Precizăm termene sau acordăm responsabilităţi extinse.

CUM ÎNCURAJĂM FEEDBACK-UL ?1. FORMULĂM ÎNTREBĂRI DESCHISE PRIVIND:- activitatea desfăşurată- descrierea postului

Page 23: mru suport curs ase man 2012

- succesele şi eşecurile înregistrate

2. EVITĂM DISCUŢIILE ÎN CONTRADICTORIU.

3. RĂSPUNDEM LA ÎNTREBĂRILE ADRESATE.CUM ÎNCHEIEM INTERVIUL ?- Adoptăm un ton pozitiv;- Marcăm înţelegerea la care s-a ajuns;- Stabilim obiective şi termene;- Semnăm formularul de evaluare.EŞECUL INTERVIULUI:- analizăm persoana şi nu performanţa sau comportamentul ei; - ne concentrăm mai ales asupra slăbiciunilor angajatului;- avem o atitudine de superioritate faţă de cel evaluat;- abordăm interviul cu o opinie deja formată.ERORI DE EVALUARE :- Indulgenţa/severitatea.- Tendinţa de centru.- Eroarea de proximitate.- Eroarea de contrast/similaritate.- Efectul de hallo.- Stereotipuri de gândire

DISFUNCŢIONALITĂŢILE SOCIALE Disfuncţionalităţile sociale sunt perturbaţii: - care afectează funcţionarea unei organizaţii; - care sunt generate de modificarea comportamentului salariaţilor.

TIPURI DE DISFUNCŢIONALITĂŢI1. Absenteismul2. Fluctuaţia3. Conflictele sociale4. Accidentele de muncă

Absenteismul se concretizează în:- lipsa provizorie şi limitată de activitate; - reducerea implicării (prezenţi nonactivi).FACTORI generatori de absenteismSexul;- Vârsta;- Zilele săptămânii;- Anotimpul;- Dimensiunea întreprinderii;- Zona geografică;- Sectorul de activitate.

Obs: Pa = 5% mic; Pa = 15% mare.Procentul de absenteismPa = Ha : Htm * 100,unde:Pa = procentul de absenteism Ha = ore de absenţă în perioada ”P” Htm = ore teoretice de muncă în perioada ”P”

Page 24: mru suport curs ase man 2012

Ha - ore absenţă în perioada ”P"absenţe de boală;- absenţe de maternitate;- absenţe datorate accidentelor de muncă ş bolilor profesionale;- absenţe autorizate de conducere pentru obligaţii administrative, convocări oficiale;- absenţe neautorizate.Htm - ore teoretice de muncă în perioada ”P”Orele calculate:- pentru un efectiv prezent complet;- pe o durată care corespunde orarului stabilit (ore suplimentare excluse).

Durata medie a absenţelorDa = Nha : NmsNha - nr. ore absenţe într-o perioadă ”P”Nms - nr. mediu salariaţi într-o perioadă ”P”

FRECVENŢA ABSENŢELORFa = Na : NmsNa = nr. absenţi într-o perioadă ”P”Nms = nr. mediu de salariaţi într-o perioadă ”P”COSTURI generate de absenteismCosturi de perturbaţie: absenţa unei persoane este sursa unei lipse de câştig, de pierderi de producţie;Costuri de regularizare: apelul la interimari, ore suplimentare.OBS: aceste costuri nu sunt cumulative ci complementare.

FLUCTUAŢIAAVANTAJE:- favorizează adaptarea permanentă a nr. salariaţi cu nevoile organizaţiei;- limitează creşterea masei salariale datorate vechimii personalului;- asigură un flux continuu al noilor angajaţi, constituind un suflu nou pentru întreprindere;- exteriorizează promovările.

Tipuri de plecări:PLECĂRI DIN CAUZA ÎNTREPRINDERII:- lipsa de aptitudine;- sancţiunea;- desfacerea contractului de muncă…

PLECĂRI DIN CAUZA SALARIAŢILORa) necontrolabile de către întreprindere:boli, accidente, căsătorie, sarcină, schimb domiciliu, pensionare, deces…b) controlabile de către întreprindere:remuneraţie, orar de muncă, condiţii de muncă, promovare externă...INDICATORI de măsurare a fluctuaţiei:PROCENTUL DE ROTAŢIE:Pr = Ncp : Nci, unde:Pr - procentul de rotaţie;Ncp - nr. colaboratori plecaţi în anul NNci - Nr. colaboratori la 1 ian, anul Nsau: Pr = Ncp : Nmc, unde:

Page 25: mru suport curs ase man 2012

Nmc - Nr. mediu de colaboratori în anul N.

Procentul de stabilitatePs = Ncv (X) : Ncn, unde:Ncv (X) - nr. colaboratori cu vechime de peste ”X” ani;Ncn - nr. colaboratori din anul ”N”; X - nr. ani care reflectă o vechime considerată ca fiind semnificativă.

CONCLUZIIDacă procentul de rotaţie al personalului cu vechime redusă este ridicat, există probleme de integrare a noilor angajaţi;- Dacă se înregistrează rezultate diferite pe subunităţi, pentru aceeaşi categorie, există probleme locale de relaţii sociale sau de impact al codiţiilor de mediu.

METODE DE ANALIZĂAnchete izolate privind cauzele plecărilor;- Chestionare permanente completate de către cei care părăsesc întreprinderea.Soluţii ale organizaţiei: -să nu înlocuiască colaboratorul plecat;- să înlocuiască colaboratorul fără a-i modifica postul;- să înlocuiască colaboratorul şi să-i modifice postul.

CONFLICTELE SOCIALE-Conflict permanent (negociere permanentă);- Conflict ascuţit ( armistiţiile care permit funcţionarea întreprinderii sunt încălcate).FORME DE CONFLICTCONFLICT INDIVIDUAL (între indivizi);- CONFLICT ORGANIZAŢIONAL (între grupuri);- CONFLICT COLECTIV (între categorii sociale).

GREVAEste o încetare colectivă, completă şi concentrată a muncii în scopul satisfacerii unor revendicări profesionale.INDICATORI prevestitori:Înmulţirea incidentelor de producţie şi conducere;- Creşterea nr. de accidente de muncă;- Multiplicarea formelor de revendicare;- Alte semne: % fluctuaţiei, % de rebuturi şi erori, absenteismul...COSTURI ale grevei:Pierderi de producţie, CA, profit;- Pierderi de clienţi;- Costuri de perturbare (stocuri excedentare, şomaj tehnic, apel la subtretanţă);- Costuri fixe;- Costuri legate de deteriorarea imaginii organizaţiei.

ACCIDENTE DE MUNCĂCAUZE:- Existenţa produselor cu grad crescut de periculozitate;- Utilizarea necorespunzătoare a echipamentelor;- Nerespectarea tehnologiilor de fabricaţie...INDICATORI specifici:Nr. accidente pe diverse categorii;

Page 26: mru suport curs ase man 2012

- Elemente materiale ale accidentului;- Gravitatea accidentului;- Evidenţa accidentelor pe categorii de persoane (vârstă, instruire, antecedente…);- Momentul accidentului (oră, dată, anotimp, schimb…).COSTURI generate de accidente:

COSTURI DE PERTURBAŢIE(întreruperea activităţii, dificultăţi de încadrare, perturbaţii în munca altor salariaţi, pierderi materiale provocate de accident, cheltuieli de judecată, timp pentru anchetă, costuri de deteriorare a climatului…)

b) COSTURI DE REGULARIZARE(ocazionate de servicii medicale, de procesul de selectare, recrutare…).COSTURILE ORGANIZAŢIEIÎNLOCUIRE: de recrutare, formare, de salarizare, de deplasare geografică, de productivitate.NEÎNLOCUIRE: de oportunitate.