Curs Managementul Comertului 2013-2014

Universitatea „Al. I. Cuza”

Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor

Departamentul Management, Marketing, Administrarea Afacerilor

Specializarea Economia Comerţului, Turismului şi Serviciilor

Managementul comerţului - suport de curs anul III -

Lect. dr. Ruxandra CIULU

2013

2

CUPRINS pg.

Partea I - Managementul relaţiei comerciale 4 1. Contextul relaţiei comerciale 5 1.1. Relaţia comercialǎ şi unitǎţile comerciale 5 1.2. Unitǎţile comerciale fizice 5 1.3. Unitǎţile comerciale virtuale şi de vânzare la distanţǎ 7 1.4. Implantarea unitǎţii comerciale 10 1.5. Procesul de cumpǎrare 12 1.6. Vânzarea şi negocierea 14 1.7. Fixarea preţului 19

2. Strategia comercialǎ a reţelelor 21 2.1. Reţelele şi tipurile de reţele 21 2.2. Organizarea reţelelor de unitǎţi comerciale 22 2.3. Relaţiile dintre producǎtori şi distribuitori 23 2.4. Strategia de ofertǎ şi de poziţionare 25

3. Managementul unitǎţilor comerciale 30 3.1. Misiunile managerului unitǎţii comerciale 30 3.2. Instrumentele managerului 33 3.3. Constituirea echipei comerciale 39 3.4. Valorizarea potenţialului echipei comerciale 42 3.5. Remunerarea echipei comerciale 47 3.6. Organizarea muncii în echipa comercialǎ 50 3.7. Gestiunea timpului echipei comerciale 54

Partea a II-a - Principii de comerţ utilizate în plan internaţional 58 4. Introducere în comerţul internaţional 59 4.1. Comerţul internaţional sau continuarea războiului prin alte mijloace 59 4.2. Comerţul internaţional – parte componentă a economiei mondiale 60 4.3. Politicile comerciale 62

5. Diagnosticul de export – o decizie în condiţii de risc 67 5.1. Criteriile pe care se bazează decizia de export 67 5.2. Riscurile la export 68 5.3. Selectarea pieţelor 74 5.4. Componentele pieţei 76 5.4.1. Produs şi comunicare 77 5.4.2. Politica de preţ 78 5.4.3. Politica de distribuţie 80

6. Prospectarea pieţei şi fundamentarea ofertei comerciale 82 6.1. Pregătirea prospectării 82 6.2. Realizarea prospectării 83 6.3. INCOTERMS şi oferta de preţ 85

7. Contractul internaţional de vânzare 90 7.1. Varietatea contractelor internaţionale 90 7.2. Acordul de voinţă 90

3

7.3. Principalele caracteristici ale transporturilor internaţionale, cu implicaţii asupra ofertei şi executării contractului

91

7.4. Principalele clauze ale contractului de export 93 7.5. Activităţile ce urmează încheierii contractului de export 94 7.6. Model de contract de vânzare 95

8. Formalităţile vamale 96 8.1. Aspecte generale pentru teritoriul Uniunii Europene 96 8.1.1. Eliberarea din vamă 97 8.1.2. Formalităţile de eliberare din vamă 97

8.1.3. Principalele elemente ale declaraţiei vamale 97 8.1.4. Regimul vamal 98

8.2. TVA-ul intracomunitar 99 8.2.1. Vânzările de bunuri 99 8.2.2. Declaraţia de schimb de bunuri 100

8.2.3. Prestarea de servicii 100

8.3. Procedura standard de eliberare din vamă 101 8.4. Procedura simplificată de eliberare din vamă 101 8.4.1. Procedura simplificată realizată la biroul vamal 102 8.4.2. Procedura simplificată realizată la domiciliu 102

8.5. Importurile temporare 103 8.5.1. Admiterile temporare de mărfuri (AT) 103

8.5.2. Perfecţionarea activă (PA) 103

8.6. Exporturile temporare 104 8.6.1. Exportul temporar cu reimport în acelaşi stat 104 8.6.2. Regimul de perfecţionare pasivă (export temporar, cu reimport după transformare) 104

8.7. Antrepozitul şi tranzitul 105

9. Instrumente de plată 106 9.1. Instrumente de plată uzuale 107 9.2. Instrumente de plată cu implicarea băncilor 108 9.2.1. Incasso-ul – mecanism şi riscuri 108

9.2.2. Acreditivul 109

9.3. Plata la termen 115 9.3.1. Piaţa la vedere / piaţa la termen 115 9.3.2. Funcţionarea acoperirii la termen a exportului 115 9.3.3. Formulă simplificată de calcul a cursului la termen 116

9.3.4. Exemplu de calcul la export 116

10. Tehnici de finanţare în comerţul internaţional 116 10.1. Tehnici de finanţare pe termen scurt 116 10.1.1. Creditele de prefinanţare 117 10.1.2. Creditele de trezorerie specializate 117 10.1.3. Finanţarea pe termen scurt a operaţiunii comerciale 117

10.2. Tehnici de finanţare pe termen mediu şi lung 119 10.2.1. Creditul furnizor şi creditul cumpărător 119 10.2.2. Alte modalităţi de finanţare pe termen mediu şi lung 121

Bibliografie 124

4

Partea I

Managementul relaţiei comerciale

5

1. Contextul relaţiei comerciale

1.1. Relaţia comercialǎ şi unitǎţile de afaceri

Unitatea de afaceri este definitǎ drept un departament al firmei, specializat pe o categorie de

clientelǎ – echivalentul “business unit” din limba englezǎ. Relaţia comercialǎ începe cu întâlnirea dintre

potenţialul client şi produs, aceasta încetând dupǎ realizarea actului de vânzare. Relaţia comercialǎ se

deruleazǎ într-o unitate comercialǎ fizicǎ sau virtualǎ şi are o duratǎ variabilǎ, funcţie de tipul de produs

sau serviciu comercializat şi de pǎrţile prezente. Urmǎrirea relaţiei comerciale este un element

determinant în menţinerea clientelei.

Relaţia comercialǎ de tip “B to C”

Într-o relaţie comercialǎ de tip “business to consumer”, relaţia comercialǎ poate sǎ dureze doar cât

dureazǎ cumpǎrarea, sumele încasate fiind puţin importante – este cazul cumpǎrǎturilor rutiniere sau a

unui produs banal (ex: cumpǎrarea unei pâini sau a unui ziar). Relaţia se complicǎ atunci când este vorba

de produse de folosinţǎ îndelungatǎ (ex: un automobil sau o maşinǎ de spǎlat), acestea reprezentând un

mai mare sacrificiu financiar pentru clientul potenţial.

Relaţia comercialǎ de tip “B to B”

În relaţiile de tip “business to business”, firmele se angajeazǎ, de obicei, în relaţii durabile, ţinând

cont de costurile aferente gǎsirii unui partener fiabil în ceea ce priveşte oferta, intervalul de livrare şi

preţul practicat. Din punct de vedere al vânzǎtorului, persoana care se ocupǎ de partea comercialǎ este

interlocutorul firmei care cumpǎrǎ. În vederea dezvoltǎrii unei relaţii comerciale, personalul comercial

dispune de diferite modalitǎţi de a intra în contact cu clientul potenţial:

- prin curier;

- prin e-mail / paginǎ Internet;

- prin telefon;

- prin fax.

Relaţia comercialǎ dintre firme poate fi uneori conflictualǎ, fiecare cǎutând sǎ obţinǎ cât mai multe

concesii din partea celeilalte firme. Marketingul comerţului are drept scop ameliorarea relaţiilor

comerciale şi crearea unui parteneriat între firme şi, prin urmare, a unei sinergii de dezvoltare1.

1.2. Unitǎţile comerciale fizice

Unitǎţile comerciale fizice sunt locaţii fizice care permit un contact între ofertǎ (produs sau

serviciu) şi client. Unitǎţile comerciale fizice presupun deplasarea clientului. Este vorba despre suprafeţe

de vânzare, care sunt caracterizate prin amplasare, asortiment, decorare şi ambianţǎ, precum şi prin

metoda de vânzare practicatǎ.

Metodele de vânzare personalǎ

Metodele de vânzare regrupeazǎ toate modalitǎţile de comercializare a produselor şi serviciilor.

Metodele aşa-numite “personale” presupun contactul cu un vânzǎtor. Exemple:

1 Fernandez, Florence et al., Management des unités commerciales, 2e edition, Dunod, Paris, 2007, p. 56

6

- vânzarea tradiţionalǎ – clientul nu se poate servi singur, existǎ o intervenţie obligatorie a unui

vânzǎtor;

- vânzarea la liberǎ alegere – clientul alege singur, dar trebuie sǎ apeleze la ajutorul unui

vânzǎtor pentru a lua şi plǎti produsul;

- autoservirea – clientul alege singur, ia produsul şi merge spre o casǎ de marcat, unde gǎseşte

un vânzǎtor;

- vânzarea la domiciliu – se realizeazǎ de cǎtre un comerciant care merge din uşǎ în uşǎ pentru a

prezenta produsele potenţialilor cumpǎrǎtori în casa acestora; acest tip de vânzare este

reglementatǎ juridic în Europa, comanda putând fi lansatǎ în ziua prezentǎrii produselor, însǎ

clientul dispune de o perioadǎ în care poate sǎ anuleze comanda.

Tipologia unitǎţilor comerciale fizice

Clasificarea unitǎţilor comerciale se efectueazǎ în funcţie de dimensiunea punctului de vânzare, de

situarea sa în oraşe sau în afara acestora şi de modul de funcţionare. Suprafaţa de vânzare este suprafaţa

locaţiei în care marfa este expusǎ.

Comerţul detailist se referǎ la activitatea economicǎ de vânzare directǎ, în cantitǎţi mici, fǎrǎ

transformǎri sau cu transformǎri minore, a produselor şi serviciilor cǎtre clienţii finali2.

Explicaţie Exemple

Magazin

tradiţional

Magazine detailiste, situate în centrul localitǎţii sau

grupate în centre comerciale; suprafaţǎ de vânzare sub 300

mp.

YVES ROCHER

http://www.yves-rocher.fr

Magazin popular

Autoservire, situatǎ în centrul localitǎţii, suprafaţǎ destul

de restrânsǎ, raion alimentar important şi asortiment

limitat.

MONOPRIX

http://www.monoprix.fr

Supérette

Comerţ detailist nespecializat, cu suprafaţǎ între 120 mp şi

400 mp, raion alimentar important, autoservire.

SHOPI

http://www.shopi.com

CHAMPION

http://www.champion.fr

Discounteri

Formǎ specialǎ de supermarket, care propune un

asortiment redus şi preţuri foarte mici comparativ cu

mǎrcile naţionale. Personal redus, iniţial cantonat în

sectorul alimentar, astǎzi migrând spre sectorul de

îmbrǎcǎminte şi spre sectorul bazar.

LIDL

http://www.lidl.ro

KAUFLAND

http://www.kaufland.ro

PENNY MARKET

http://www.pennyromania.ro

Magazin mare

Formǎ de comerţ detailist ce oferǎ în acelaşi spaţiu diverse

categorii de mǎrfuri regrupate în raioane, fiecare raion

reprezentând un magazin specializat. Suprafaţǎ de vânzare

importantǎ, asortiment complet, situat în centrul localitǎţii.

Galeries Lafayette

http://www.galerieslafayette.com

Printemps

http://www.printemps.fr

Suprafaţǎ mare

Magazin detailist de mari dimensiuni (peste 300 mp),

creat pentru a oferi preţuri competitive pentru un

asortiment larg. Cuprinde supermarket-urile, suprafeţele

2 Idem, p. 57-58

7

mari specializate şi hypermarket-urile.

Supermarket

Magazin predominant alimentar de vânzǎri detailiste de

dimensiuni destul de mari (de la 400 la 2500 mp),

autoservire, parcare în apropiere.

G-Market

http://www.gmarket.ro

Suprafaţǎ mare

specializatǎ

Magazin de vânzǎri en detail de mari dimensiuni (peste

300 mp), creat pentru a oferi un asortiment larg şi

specializat la preţuri competitive.

BHV

http://www.bhv.fr

TOYS R’US

http://www.toysrus.com

Hypermarket

Magazin detailist cu autoservire, de foarte mari

dimensiuni (peste 2500 mp, putând ajunge pânǎ la 10.000

mp), situat la periferia oraşelor, asortiment foarte larg,

predominant alimentar, cu parcare gratuitǎ.

CARREFOUR

http://www.carrefour.com

AUCHAN

http://www.auchan.com

Constrângeri legale ale unitǎţilor comerciale fizice:

� zile în care unitatea este dechisǎ – în majoritatea statelor europene, magazinele non-alimentare şi

cele care nu sunt situate în zone care beneficiazǎ de o autorizaţie ce permite deschiderea

magazinului duminica nu pot deschide magazinul în cursul zilei de duminicǎ;

� ore în care unitatea este dechisǎ – orele de activitate comercialǎ pot fi reglementate în funcţie de

orarul zonei comerciale;

� etichetarea produselor – comerciantul are obligaţia de a eticheta produsele pe care le expune spre

vânzare în cadrul unei unitǎţi comerciale, inclusiv cele expuse în vitrinǎ;

� protecţia minorilor – unii comercianţi nu îşi pot vinde produsele din cauza restricţiilor impuse de

reglementǎrile de protecţie a minorilor. De exemplu, este interzisǎ vânzarea de produse din tutun

cǎtre minori, în special ţigarete. Comerciantul are obligaţia de a solicita prezentarea unui act de

identitate, în caz contrar riscând sancţiuni penale;

� respectarea perioadelor de preţuri reduse – în general, centrele comerciale stabilesc perioade de

reduceri de preţ, iar comercianţii au obligaţia de a le respecta;

� refuzul de a vinde – legea interzice unui furnizor de a refuza vânzarea unui bun sau a unui

serviciu, indiferent de forma de angajare. La nivel european, refuzul de a vinde este sancţionabil

doar dacǎ relaţia comercialǎ este de tipul B to C (business to customer). În cazul relaţiilor

comerciale între firme (B to B – business to business), un comerciant are dreptul de a vinde sau nu

un bun / serviciu unui alt comerciant, însǎ libertatea referitoare la refuzul de a vinde nu este

absolutǎ.

1.3. Unitǎţile comerciale virtuale şi de vânzare la distanţǎ

Unitatea comercialǎ este consideratǎ “virtualǎ” deoarece doar imaginea produselor este prezentatǎ

clienţilor, fǎrǎ ca aceştia sǎ aibǎ posibilitatea de a vizita locul în care acestea sunt expuse. Vânzarea la

distanţǎ s-a dezvoltat graţie unitǎţilor comerciale virtuale, mijloacelor de comunicare şi de difuzare

precum telefon, Internet, e-mail, reţele virtuale şi cablu.

8

Complementaritatea unitǎţilor comerciale virtuale şi fizice

Uneori, unitǎţile virtuale sunt vitrinele unitǎţilor fizice. Acestea premit crearea de trafic în

interiorul punctelor de vânzare. Alteori, clientul îşi pregǎteşte cumpǎrarea prin intermediul unitǎţii

virtuale şi prefere sǎ o concretizeze în cadrul unitǎţii fizice.

Exemplu: www.sensiblu.ro

Vânzǎrile impersonale

Acestea regrupeazǎ toate tehnicile în cadrul cǎrora nu existǎ întâlnire faţǎ în faţǎ a clientului şi a

vânzǎtorului. Plata se poate face în douǎ moduri:

a. instantaneu, on-line, prin site securizat – plata cu card bancar, clientul trebuie sǎ precizeze

numǎrul de card, data expirǎrii şi criptograma (ultimele 3 cifre de pe spatele cardului);

b. ulterior, prin cec bancar.

� Vânzǎrile prin corespondenţǎ

Clientul alege produsul prin intermediul unui catalog pe suport de hârtie (catalog, broşurǎ,

fluturaş). Îl comandǎ prin curier, telefon sau Internet pentru a fi livrat. Acesta va primi

ulterior produsul la domiciliu.

Exemplu: www.quelle.ro

� Vânzǎrile prin Internet – reprezintǎ o formǎ specialǎ de vânzare prin

corespondenţǎ, în cadrul cǎreia clientul se conecteazǎ pe un site comercial, a cǎrui adresǎ o

cunoaşte sau care i-a fost sugerat de cǎtre un motor de cǎutare. Site-ul trebuie sǎ fie clar,

uşor de înţeles în modul de funcţionare şi rapid de consultat de cǎtre client. Atractivitatea

produsului, modul de prezentare, preţul sunt singurele care trebuie sǎ convingǎ vizitatorul

sǎ devinǎ cumpǎrǎtor.

Exemplu : www.emag.ro

� Vânzǎrile prin canalele de televiziune - se referǎ la oferte realizate în cadrul unor

emisiuni de televiziune consacrate sau în cadrul unor calupuri de mesaje publicitare pentru

bunuri sau servicii oferite direct spre vânzare. Clientul vizualizeazǎ produsul prezentat în

situaţii reale de utilizare.

Exemplu: secvenţele “Telepshopping” de pe principalele canale naţionale de televiziune

Caracteristicile vânzǎrilor la distanţǎ

Vânzǎrile la distanţǎ se caracterizeazǎ prin urmǎtoarele trei elemente:

1. vânzǎtorul şi cumpǎrǎtorul nu sunt prezenţi fizic, unul în faţa celuilalt;

2. vânzǎtorul îşi transmite oferta la distanţǎ prin diferite mijloace;

3. clientul efectueazǎ tranzacţia sa la distanţǎ, prin curier, telefon sau Internet.

Avantajele vânzǎrilor la distanţǎ

Vânzarea la distanţǎ prezintǎ pentru consumator diverse avantaje şi este comodǎ, ceea ce îl

încurajeazǎ sǎ apeleze la acest mijloc pentru a-şi realiza cumpǎrǎturile. De exemplu:

� posibilitatea de a alege articole sau servicii de la domiciliu, beneficiind de libertate totalǎ;

� posibilitatea de a primi oferte atractive, indiferent de zona în care clientul locuieşte;

9

� posibilitatea de a compara oferte în deplinǎ linişte;

� cunoaşterea în timp real a disponibilitǎţii articolelor, a duratei de livrare, a stadiului în care se

aflǎ comanda;

� economie de timp;

� posibilitatea de a realiza comanda în orice moment, 24 de ore din 24, 7 zile pe sǎptǎmânǎ;

� posibilitatea de a alege modul de realizare a comenzii, modul de platǎ şi locul de livrare;

� dreptul de a returna, în interval de 7 zile de la livrare, articolul primit, fǎrǎ a fi necesarǎ o

justificare.

Reglementarea la nivel european a metodelor de vânzare la distanţǎ

Legislaţia acoperǎ diferitele etape ale vânzǎrii: comanda, livrarea, post-vânzarea3.

a. Comanda – orice tranzacţie comercialǎ presupune existenţa unui contract. În cazul vânzǎrilor

în unitǎţile fizice, documentul se limiteazǎ la un bon de comandǎ, decupat dintr-un catalog,

dintr-un pliant sau dintr-o revistǎ, completat şi semnat de cǎtre consumator şi adresat firmei.

Pot fi utilizate şi mijloacele mai moderne de vânzare (ex: apel telefonic, Internet).

Consumatorul beneficiazǎ de o protecţie specialǎ referitoare la informaţia transmisǎ.

� Informarea asupra conţinutului contractului

Orice profesionist are obligaţia de a informa consumatorul, înainte de încheierea contractului,

asupra principalelor caracteristici ale bunului sau serviciului şi asupra perioadei în care

produsul/serviciul va fi disponibil. Comercianţii sunt obligaţi, sub ameninţarea sancţiunii, sǎ

comunice numele firmei pe care o reprezintǎ, adresa sediului şi numǎrul de telefon la care pot

fi contactaţi. Referitor la garanţie sau la service-ul post-vânzare, produsele vândute prin

corespondenţǎ beneficiazǎ de aceeaşi perioadǎ de garanţie ca produsele vândute în locaţie

fizice de comercializare.

� Informarea asupra timpului şi taxelor de livrare

Taxele de livrare nu pot fi impuse clientului peste preţul de livrare al comenzii, dacǎ acestea

nu au fost anterior aduse la cunoştinţa acestuia. În cazul livrǎrilor parţiale (în cazul în care

comanda nu este disponibilǎ în totalitate imediat), firma comerciantǎ nu are dreptul sǎ solicite

decât o datǎ plata transportului sau rambursarea acestuia.

� Informarea asupra preţului

Publicarea preţului este reglementatǎ la nivel european şi preţul oricǎrui produs sau serviciu

propus în cadrul unei vânzǎri la distanţǎ trebuie sǎ includǎ TVA şi sǎ fie exprimat în moneda

ţǎrii (în afara zonei Euro) sau în Euro (în zona Euro) şi sǎ poatǎ fi doveditǎ informarea asupra

preţului înaintea încheierii contractului. Preţul cerut pentru un produs nu poate fi decât cel

prezentat în catalog, pe Internet sau în cadrul emisiunii de teleshopping şi nu poate varia în

perioada de valabilitate a catalogului sau între momentul comenzii şi cel al livrǎrii decât dacǎ

plata se face prin ramburs. În caz contrar, poate fi lansatǎ acuzaţia de publicitate mincinoasǎ.

În cazul în care consumatorul efectueazǎ plata prin card bancar, societǎţile de vânzare la

distanţǎ îşi asumǎ întreaga responsabilitate pentru orice debitare eronatǎ, lǎsând loc

3 Fernandez, Florence et al., op. cit., p. 62-63

10

contestaţiilor fǎrǎ limitǎ de duratǎ, fiind nevoite sǎ ramburseze orice consumator debitat

incorect care adreseazǎ o cerere în acest sens.

b. Confirmarea

Orice ofertǎ realizatǎ prin telefon sau printr-un mijloc similar (ex: fax) trebuie confirmatǎ în

manierǎ scrisǎ de cǎtre comerciant, iar consumatorul nu este angajat decât prin semnǎtura sa.

c. Livrarea

Firmele de vânzǎri la distanţǎ se angajeazǎ sǎ informeze consumatorul în caz de întârzieri

imprevizibile. În acest caz, clientul poate anula comanda şi poate cere sǎ i se returneze banii.

d. Dreptul de a returna

Orice consumator care se implicǎ într-o operaţiune de vânzare la distanţǎ are posibilitatea de a

returna produsul comandat în termen de 7 zile de la momentul livrǎrii pentru a fi schimbat sau

rambursat, iar aceastǎ operaţiune nu poate suporta penalitǎţi, cu excepţia costurilor de

transport. Dacǎ cele 7 zile expirǎ într-o zi de sâmbǎtǎ, duminicǎ sau într-o zi de sǎrbǎtoare,

termenul este prelungit pânǎ în prima zi lucrǎtoare. În ceea ce priveşte costurile de returnare,

acestea nu vor fi acompaniate de niciun tarif suplimentar, nici chiar în cazul în care produsul

nu este returnat în ambalajul original.

e. Litigiile post-vânzare

Refuzul unei societǎţi de vânzare la distanţǎ de a schimba sau rambursa valoarea produsului

reclamat de client este o infracţiune şi se pedepseşte prin amendǎ. Consumatorul se poate

adresa Autoritǎţii Naţionale pentru Protecţia Consumatorilor (www.anpc.gov.ro) sau, în cazul

în care nu poate fi rezolvatǎ de aceasta, tribunalelor din teritoriu.

f. Tele-cumpǎrǎrile

Consiliul Naţional al Audiovizualului (CNA – www.cna.ro) stabileşte regulile programǎrii

emisiunilor de teleshopping prin Decizia nr.187 din 3 aprilie 2006 privind Codul de

reglementare a conţinutului audiovizual. Reglementǎrile României sunt, în mare mǎsurǎ,

alineate reglementǎrilor la nivel european, care includ urmǎtoarele prevederi:

� emisiunile de teleshopping trebuie sǎ fie clar anunţate pentru a fi identificate;

� prezentarea obiectelor propuse spre vânzare nu trebuie sǎ fie de naturǎ sǎ inducǎ în

eroare consumatorul. Oferta de vânzarea trebuie sǎ fie clarǎ, riguroasǎ şi cât se poate

de completǎ în ceea ce priveşte elementele componente (preţ, garanţie, condiţii de

vânzare). Marca şi numele distribuitorului nu trebuie indicate pe postul de televiziune.

Durata de difuzare a unor asemenea emisiuni trebuie sǎ fie limitatǎ la o orǎ / zi pe

canalele care le difuzeazǎ, cu excepţia canalelelor de teleshopping (canale care dedicǎ

cel puţin 50% din timpul de difuzare emisiunilor de teleshopping). Pe aceste canale,

bunurile sau serviciile pot conţine indicaţii despre marcǎ, numele fabricantului sau al

prestatorului de servicii.

1.4. Implantarea unitǎţii comerciale

Alegerea locului de implantare influenţeazǎ cifra de afaceri şi rezultatele unitǎţii comerciale.

Implantarea se realizeazǎ în funcţie de prezenţa unei cereri solvabile, a densitǎţii urbane, a facilitǎţilor de

acces (pe jos, cu maşina, cu autobuzul, cu metroul, cu trenul), în funcţie de corelaţia dintre geografia

11

locului şi oferta (ex: magazin de schiuri în apropierea unei piste), în funcţie de facilitǎţile de

reaprovizionare şi/sau de livrare.

Zona de influenţǎ se referǎ la zona geograficǎ în cadrul cǎreia o unitate comercialǎ exercitǎ o

influenţǎ. Influenţa se studiazǎ de la caz la caz, în funcţie de activitatea punctului de vânzare şi a

posibilitǎţilor de deplasare a clientelei potenţiale, atunci când o firmǎ intenţioneazǎ sǎ creeze un punct de

vânzare sau sǎ extindǎ un punct existent. Studierea zonei de influenţǎ este esenţialǎ pentru adaptarea

ofertei la aşteptǎrile consumatorilor.

� Curbe izocrone sau izometrice

Zona de influenţǎ este delimitatǎ în timp sau în spaţiu de cǎtre o curbǎ izocronǎ, respectiv una

izometricǎ. Pot fi determinate trei sub-zone de influenţǎ pornind de la unitatea comercialǎ, în funcţie de:

- forţa de atracţie a locaţiei;

- impactul concurenţei;

- sinergia comercialǎ a locaţiei;

- zona de influenţǎ a magazinelor aflate în locaţie;

- caracteristicile şi obişnuinţele de consum ale populaţiei.

Zona de atracţie nu este întotdeauna de formǎ concentricǎ, factorii care influenţeazǎ forma sa

fiind: reţeaua de transport, barierele geografice şi psihologice, precum şi amplasarea concurenţilor. În

cadrul zonei primare putem identifica cea mai mare parte a clientelei unitǎţii comerciale.

Fig. 1 – Schema zonei de atracţie a unei unitǎţi comerciale 4

Tip de zonǎ Timp

(exemplu)

Distanţǎ

(exemplu pentru un magazin

alimentar de proximitate)

Zonǎ primarǎ sau zonǎ de proximitate 5 minute mers pe jos 300 m

Zonǎ secundarǎ 10 minute mers pe jos 500 m

Zonǎ terţiarǎ 20 minute mers pe jos 1 km

4 Idem, p. 62-65

Punct de vânzare Zonǎ primarǎ

Zonǎ secundarǎ Zonǎ terţiarǎ

12

Elemente ce trebuie luate în calcul la determinarea locului de implantare a unitǎţii comerciale:

� Densitate concurenţialǎ

Concurenţa trebuie sǎ fie consideratǎ în sens larg. Aceasta ia în considerare toţi concurenţii care

satisfac direct sau indirect aceeaşi nevoie, inclusiv ofertanţii produselor de substituţie. Densitatea

concurenţialǎ este mǎsuratǎ ca numǎr de unitǎţi comerciale prezente în cadrul unui oraş. Cu cât

raportul concurenţial este mai mare (comparativ cu media naţionalǎ), cu atât intensitatea

concurenţialǎ este mai puternicǎ în zona de influenţǎ.

� Atractivitatea unitǎţii comerciale

Atractivitatea depinde de talia şi imaginea unitǎţii comerciale, de profunzimea asortimentului, de

serviciile oferite şi de preţurile practicate.

� Determinarea pieţei potenţiale a zonei presupune evaluarea consumului gospodǎriilor rezidente.

Potenţialul sau piaţa teoreticǎ globalǎ depinde de:

- profilul consumatorilor (vârstǎ, profesiuni şi categorii socio-profesionale, tip de locuinţǎ,

mǎrimea familiei, mǎrimea oraşelor, obişnuinţele regionale de consum etc.);

- elasticitatea legatǎ de produs;

- nivelul de trai.

Evaluarea referitoare la partea de piaţǎ şi la cifra de afaceri a unitǎţii comerciale se realizeazǎ

ţinând cont de:

- asortimentul de produse deţinut de unitatea comercialǎ;

- numǎrul de locuitori ai zonei;

- distanţa sau timpul de deplasare între localitǎţi şi punctul de vânzare;

- cheltuielile medii alocate de cǎtre gospodǎrii pentru produs sau serviciu;

- impactul punctelor de vânzare concurente asupra pieţei potenţiale (% de evaziune comercialǎ).

1.5. Procesul de cumpǎrare

Atunci când un client potenţial conştientizeazǎ o nevoie, acesta cautǎ sǎ şi-o satisfacǎ prin

achiziţionarea unui produs sau a unui serviciu. Cumpǎrarea este finalitatea mai multor faze, care se

succed.

Etapele procesului de cumpǎrare sunt cel mult în numǎr de şase:

1. identificarea unei nevoi (stimul)

2. evaluarea riscurilor

3. cǎutarea informaţiilor

4. compararea alternativelor

5. decizia – cumpǎr sau nu cumpǎr

6. sentimentul post-cumpǎrare

Stimulii de mediu

Numeroase lucrǎri au demonstrat impactul anumitor stimuli de mediu asupra cumpǎrǎrii realizate

de consumator: aromele (ex: unele brutǎrii împrǎştie arome de cornuri calde), culorile, muzica,

materialele, o anumitǎ temperaturǎ (în anumite locaţii pentru favorizarea consumului de bǎuturi), mai

multǎ sau mai puţinǎ luminozitate. Amplasamentul (mise en place) produselor, activitǎţile promoţionale

13

din cadrul punctelor de vânzare, animaţiile şi condiţiile de platǎ pot, de asemenea, sǎ favorizeze

cumpǎrarea de cǎtre clientul potenţial.

Stimulii de mediu au un impact asupra stǎrii emoţionale a clientului potenţial şi, deci, asupra

intenţiei sale de cumpǎrare. Teatralizarea permite distribuitorilor sǎ proiecteze clientul într-o ambianţǎ

care ar putea avea un impact asupra spiritului umoristic. Tematizarea spaţiilor de vânzare este adecvarea

mediului cu tema, cǎutând sǎ creeze o ambianţǎ aparte.

Exemplu: restaurantul thailandez „Blue Elephant” din Londra

(vezi http://www.urbanpath.com/london/thai/blue-elephant.htm)

Durata procesului de cumpǎrare

Durata este variabilǎ de la un individ la altul. Cu cât este mai complexǎ cumpǎrarea (ex: produs

mai puţin comun, deosebit), cu atât este mai lung procesul. Pe de altǎ parte, în cazul cumpǎrǎturilor din

impuls, procesul este instantaneu.

În cadrul unor cumpǎrǎri rutiniere, bazate pe ritualuri sau reflexe, consumatorul are suficientǎ

experienţǎ anterioarǎ pentru a se decide rapid. Atunci când clientul simte o anumitǎ reţinere, o fricǎ,

acesta cautǎ sǎ se documenteze, ceea ce conduce la prelungirea duratei procesului.

Actorii ce intervin în actul de cumpǎrare

Celula de cumpǎrare este alcǎtuitǎ din unul sau mai mulţi indivizi, uneori însoţiţi de copii. Copiii

joacǎ un rol din ce în ce mai important în luarea deciziei familiale. Putem distinge familii autocratice, în

care un singur membru decide, precum şi familii sincretice, în cadrul cǎrora deciziile se iau în comun. În

acest ultim caz, fiecare membru al familiei deţine o influenţǎ, în funcţie de personalitatea sa şi de grupul

de sǎu de referinţǎ.

Anumite persoane strǎine de celula familialǎ pot avea o influenţǎ asupra cumpǎrǎrii:

- prescriptorul – de cele mai multe ori, orienteazǎ cumpǎrarea în interesul sǎu;

- liderul de opinie – îşi dǎ acordul, utilizeazǎ notorietatea sa în raport cu clientul;

- alţi clienţi din cadrul punctului de vânzare – aceştia pot fi mai mult sau mai puţin expansivi

referitor la serviciu şi influenţeazǎ comportamentul celorlalţi clienţi.

Responsabilul comercial trebuie sǎ identifice rolul şi influenţa fiecǎrei persoane pentru a pune în

practicǎ activitatea sa de comunicare şi a pregǎti rǎspunsuri la obiecţiile apǎrute în cadrul procesului de

cumpǎrare.

Ansamblul descris

Se referǎ la toate mǎrcile care posedǎ o probabilitate nenulǎ de a fi cumpǎrate de cǎtre client.

Aceste mǎrci beneficiazǎ de o imagine pozitivǎ în concepţia clientului anterior cumpǎrǎrii. Deşi o marcǎ

poate avea o mare notorietate, aceasta poate sǎ nu aparţinǎ ansamblului descris de clientul potenţial.

14

Modele de luare a deciziilor

Cumpǎrǎtorul decide în funcţie de caracteristicile mai importante pentru sine, ţinând cont de

personalitatea şi valorile sale. Douǎ tipuri de modele coexistǎ: modelele compensatorii şi modelele non-

compensatorii5.

Modelul

compensatoriu

Înainte de a alege, clientul atribuie note criteriilor pe care le-a determinat ca fiind

importante pentru sine. Consumatorul evalueazǎ fiecare marcǎ, produs sau

serviciu, conform ansamblului de criterii. Produsul, marca sau serviciul oferit

beneficiazǎ de cel mai bun rezultat – suma tuturor criteriilor. Acest raţionament

necesitǎ o realǎ implicare a clientului potenţial.

Exemplu: pentru a realiza o alegere între diferite mǎrci de cuptoare, clientul

evalueazǎ design-ul, capacitatea, opţiunea de autocurǎţare.

Modelul

non-compensatoriu

Acest model permite evitarea alegerii unui produs, serviciu sau a unei mǎrci care a

obţinut o notǎ micǎ pentru un criteriu.

Clientul poate sǎ fixeze o notǎ minimǎ pe care trebuie sǎ o obţinǎ fiecare criteriu,

altfel fiind eliminat (modelul conjunctiv).

Clientul poate sǎ aleagǎ produsul, serviciul sau marca ce a obţinut cea mai bunǎ

notǎ la criteriul care i se pare cel mai important (modelul lexicografic).

În cele din urmǎ, clientul poate alege produsul, serviciul sau marca ce a obţinut cel

puţin nota minimǎ şi cel mai bun rezultat pentru un anumit criteriu (modelul

disjunctiv).

Exemplu: pentru a realiza o alegere între diferitele mǎrci de cuptoare, clientul

alege un cuptor dintre cele cu autocurǎţare (dacǎ nu, este eliminat) în modelul

conjunctiv; în modelul lexicografic, clientul alege, de exemplu, cuptorul cel mai

ecologic; în modelul disjunctiv, clientul alege un cuptor cu autocurǎţare şi

ecologic.

1.6. Vânzarea şi negocierea

Vânzarea reprezintǎ o activitate care pune faţǎ în faţǎ douǎ sau mai multe pǎrţi: pe de o parte,

cumpǎrǎtorul sau cumpǎrǎtorii iar, pe de altǎ parte, vânzǎtorul sau personalul de contact. Cumpǎrǎtorul

cautǎ sǎ-şi satisfacǎ o nevoie sau o dorinţǎ. Vânzǎtorul cautǎ sǎ satisfacǎ nevoia clientului prin

asortimentul de produse sau de servicii de care dispune. Vânzarea poate avea loc atunci când clientul

potenţial se deplaseazǎ la punctul de vânzare, atunci când se conecteazǎ pe un site sau atunci când agentul

comercial se deplaseazǎ la clientul potenţial.

Tehnici care favorizeazǎ reuşita vânzǎtorului

Vânzǎtorul trebuie sǎ practice o ascultare activǎ, sǎ adreseze întrebǎri pentru a înţelege mai bine

aşteptǎrile, dorinţele şi motivaţiile cumpǎrǎtorului, apoi sǎ le reformuleze pentru a se asigura cǎ ceea ce a

înţeles este în concordanţǎ cu ceea ce doreşte cumpǎrǎtorul. Vânzǎtorul trebuie sǎ demonstreze empatie

(capacitatea de a se pune în locul cumpǎrǎtorului) şi de a se asigura în permanenţǎ cǎ utilizeazǎ un

vocabular adaptat clientului.

5 Fernandez, Florence et al., op. cit., p. 69

15

Importanţa non-verbalului în cadrul unei vânzǎri faţǎ în faţǎ

Ţinuta, poziţia, gesturile şi zâmbetul sunt elemente importante. Aspectele non-verbale trebuie sǎ

fie cu atenţie integrate de cǎtre vânzǎtor deoarece ele constituie un vocabular informativ asupra stǎrii

psihologice a clientului, permiţând vânzǎtorului sǎ faciliteze vânzarea.

Derularea unei vânzǎri faţǎ în faţǎ

În mod ideal, mai multe faze trebuie sǎ se succeadǎ pentru a permite vânzǎtorului sǎ concretizeze

vânzarea. Vânzǎtorul poate sǎ memoreze diferitele etape cu ajutorul unui mijloc mnemotehnic6:

DIPADA

Definire

Identificare

Probǎ

Acceptare

Dorinţa de a achiziţiona

Achiziţie

a nevoii sau a dorinţei prin întrebǎri

a nevoii sau a dorinţei

a conformitǎţii prod/serv cu aşteptǎrile clientului

a condiţiilor de vânzare de cǎtre client

exprimatǎ de cǎtre client

realizatǎ

DIDADA

Definire

Identificare

Demonstraţie

Acceptare

Dorinţa de a achiziţiona

Achiziţie

a nevoii sau a dorinţei prin întrebǎri

a nevoii sau a dorinţei

a conformitǎţii prod/serv cu aşteptǎrile clientului

a condiţiilor de vânzare de cǎtre client

exprimatǎ de cǎtre client

realizatǎ

CCC

Cunoaştere

Convingere

Concluzionare (încheiere)

a nevoii sau dorinţei clientului

a clientului cǎ prod/serv este conform aşteptǎrilor

a vânzǎrii

Negocierea

Atunci când un agent comercial se regǎseşte faţǎ în faţǎ cu un client potenţial are loc negocierea

pentru vânzarea produsului. Aceasta se poate derula în interiorul punctului de vânzare sau în locaţia

clientului potenţial. În mod ideal, negocierea trebuie sǎ cuprindǎ 8 faze cronologice:

a. primirea clientului sau intrarea în contact;

b. descoperirea clientului;

c. demonstrarea particularitǎţilor produsului;

d. argumentarea;

e. rǎspunsul la obiecţiile clientului;

f. încheierea vânzǎrii;

g. luarea la cunoştinţǎ;

h. urmǎrirea utilizǎrii produsului.

a. Primirea clientului sau intrarea în contact – vânzǎtorul este primul interlocutor al

clientului, atunci când acesta intrǎ în unitatea comercialǎ. Primirea este determinantǎ, fiind o etapǎ

crucialǎ pentru încheierea vânzǎrii.

6 Idem, p. 76

16

b. Faza de descoperire permite trierea produselor sau serviciilor pe care clientul potenţial

doreşte sǎ le achiziţioneze, aceasta realizându-se printr-o ascultare activǎ şi prin adresarea de întrebǎri.

Reformularea permite agentului comercial sǎ verifice dacǎ a înţeles bine nevoile clientului potenţial.

Existǎ mai multe modalitǎţi de abordare mnemotehnicǎ a personalitǎţii care au fost elaborate pentru a

descoperi motivaţia sau motivaţiile prospectului. Atunci când ia decizia, prospectul reacţioneazǎ în

concordanţǎ cu motivaţia sa primordialǎ.

Pe lângǎ SONCCS (în francezǎ, SONCAS)7, detaliat în cele ce urmeazǎ, mai existǎ alte mijloace

mnemotehnice echivalente: SABONE (Siguranţǎ, Afectivitate, (stare de) Bine, Orgoliu, Noutate,

Economie) sau PICASSO (Practic, Inovare, Consideraţie, Aviditate, Siguranţǎ, Sentimentalitate,

Orgoliu).

Mijloc

mnemotehnic

Motivaţii Explicaţii

SONCCS

Siguranţǎ

Orgoliu

Noutate

Confort

Câştig

Simpatie

Prospectului:

îi place sǎ reflecteze, sǎ nu se grǎbeascǎ, nu îi plac noutǎţile

este egocentrist, mai mult dominator, îi place sǎ demonstreze cine este el/ea

cautǎ originalitatea, îi plac schimbǎrile, noutǎţile

iubeşte starea de bine, ceea ce este practic, comod, fǎrǎ probleme în utilizare

cautǎ sǎ obţinǎ o economie, un câştig, îi plac comparaţiile, este mai degrabǎ hedonist,

convivial, vorbǎreţ, îi place sǎ petreacǎ momente plǎcute

c. Demonstrarea particularitǎţilor produsului este un ajutor deosebit de eficient în realizarea

vânzǎrii deoarece prospectul poate sǎ participe. Demonstraţia utilizeazǎ sistemul senzorial preponderent

al potenţialului client.

d. Argumentarea trebuie sǎ fie legatǎ de faza de descoperire anterioarǎ. Un argument este o

caracteristicǎ a produsului, tradusǎ sub forma unui avantaj pentru client şi prezentatǎ de cǎtre agentul

comercial cu probe concrete. Numǎrul de argumente prezentate clientului trebuie sǎ fie limitat.

Construirea unui argument

Caracteristicǎ Tehnicǎ sau aspect comercial care trebuie sǎ se traducǎ printr-un avantaj

Avantaj Traducerea caracteristicii prin integrarea aşteptǎrilor clientului

Probǎ Documentaţie sau mǎrturie, demonstraţie care aratǎ cǎ avantajul este real

e. Rǎspunsul la obiecţiile clientului – din punct de vedere cronologic, vânzarea intrǎ în faza

în care clientul îşi va formula obiecţiile. O obiecţie este o remarcǎ formulatǎ de cǎtre client pentru a

justifica faptul cǎ nu poate realiza achiziţia.

� Tipuri de obiecţii

Obiecţii Explicaţii

Obiecţii reale Acestea sunt reale şi trebuie sǎ facǎ obiectul unor discuţii faţǎ în faţǎ iniţiate de

cǎtre vânzǎtor

7 Idem, p. 77

17

Obiecţii false Acestea sunt emise de cǎtre client pentru ca câştiga timp sau pentru a testa

resursele vânzǎtorului

Obiecţii

ruşinoase

Obiecţie pe care clientul nu doreşte sǎ o detalieze: „este mai presus de

posibilitǎţile mele”. Prin intrebǎri şi ascultare activǎ, vânzǎtorul trebuie sǎ

descopere adevǎratele motive dacǎ doreşte sǎ încheie vânzarea, propunând, de

exemplu, o modalitate de finanţare potrivitǎ.

� Tehnici de rezolvare a obiecţiilor

Tehnicǎ Agentul comercial trebuie sǎ:

„Slǎbirea” diminueze forţa obiecţiei

„Boomerang” retrimitǎ clientului obiecţia sub forma unui argument

„Compensarea” contreze o obiecţie minorǎ printr-un argument mai puternic

„Ecranul” înregistreze obiecţia

informeze prospectul cǎ obiecţia va fi tratatǎ ulterior

nu uite

„Da şi ...” accepte obiecţia formulatǎ

reformuleze, integrând un alt argument

„Chestionarea” cearǎ clientului sǎ-şi justifice obiecţia

„Selecţia” aleagǎ între mai multe obiecţii pe cea care favorizeazǎ cel mai mult

argumentarea

„Liniştea” ignore obiecţia

� Tehnici particulare pentru obiecţii legate de preţ

Tehnicǎ Explicaţii

Adunarea Adunarea tuturor avantajelor pentru justificarea preţului

Scǎderea Clientului i se demonstreazǎ cǎ va pierde dacǎ nu achiziţioneazǎ prod/serv

Divizarea Divizarea preţului în raport cu durata de utilizare

Multiplicarea Multiplicarea avantajelor oferite de durata de utilizare

f. Încheierea vânzǎrii nu se poate derula decât atunci când agentul comercial a reperat

„semnalele de cumpǎrare”, care pot fi verbale sau non-verbale.

Semne Exemple

Verbale Formulǎri ale clientului prin care se protejeazǎ în calitate de viitor utilizator

Întrebǎri adresate de client referitor la modalitatea de utilizare

Întrebǎri ale clientului legate de modalitatea de platǎ

Non-verbale Încuviinţare prin mişcarea verticalǎ a capului

Relaxarea posturii

Gesturi cu conotaţie pozitivǎ (deschiderea mâinilor)

Mimicǎ pozitivǎ (zâmbet)

g. Luarea la cunoştinţǎ se realizeazǎ atunci când vânzarea a fost realizatǎ sau nu. Atunci

când clientul potenţial a devenit client efectiv, agentul comercial trebuie sǎ se reasigure cǎ alegerea este

cea corectǎ, de a-l consilia, de a-i indica faptul cǎ vânzǎtorul rǎmâne la dispoziţia sa, de a-şi lǎsa cartea de

18

vizitǎ şi a programa o nouǎ vizitǎ la client. În cazul în care clientul potenţial nu a cumpǎrat nimic, agentul

comercial trebuie sǎ îşi pǎstreze zâmbetul pe buze şi sǎ îşi pregǎteascǎ urmǎtoarea întâlnire.

Negocierea în locaţia prospectului

Vânzarea se poate realiza în locaţia prospectului. Cuprinde aceleaşi faze, însǎ prezintǎ anumite

particularitǎţi. Anumite instrumente sunt importante pentru orice negociere în exteriorul punctului de

vânzare:

- fişierul referitor la clienţi;

- argumentaţia produsului;

- documentaţia comercialǎ;

- bonul de comandǎ sau plasarea comenzii on-line (laptop, palmtop).

Importanţa fazei de pregǎtire

Agentul comercial trebuie sǎ-şi pregǎteascǎ vânzarea efectuând un ansamblu de cercetǎri

prealabile. Informaţiile culese îi vor permite sǎ prezinte oferta de manierǎ adecvatǎ. La finalul fazei de

pregǎtire, agentul comercial trebuie sǎ:

- ştie dacǎ clientul potenţial este sau nu client al firmei;

- cunoascǎ istoricul vânzǎrilor realizate;

- fi selecţionat produsul sau produsele pe care le va promova;

- determine care este strategia sa de negociere.

Telefonul

Telefonul este un mijloc de stabilire a întâlnirilor şi nu de negociere. Stabilirea întâlnirii face parte

din faza de pregǎtire a întâlnirii şi cuprinde patru etape, atât pentru apelant, cât şi pentru cel apelat.

Pentru apelant:

C Contact

- Bunǎ ziua

- Prezentare

- Verificarea interlocutorului

M Motivul apelǎrii - Negocierea

O Obiectivul apelǎrii - Aranjarea unei întâlniri pentru a negocia

C Concluzie - Reconfirmarea datei şi orei întâlnirii

Pentru apelat:

C Contact

- Luarea contactului cu „Firma X”

- Bunǎ ziua

- Confirmarea identitǎţii interlocutorului sau direcţionarea cǎtre

interlocutorul cǎutat

A Ascultare - Motivul apelǎrii este formulat de cǎtre apelant

R Rǎspuns - Confirmarea datei

C Concluzie - La revedere

19

Luarea contactului

Atunci când realizeazǎ o vizitǎ în locaţia prospectului, obiectivul agentului comercial este de a

întâlni MAN (persoana care are Mijloacele, Autoritatea înţeleasǎ prin puterea decizionalǎ şi Nevoia de a

achiziţiona produsul sau serviciul), precum şi de a crea un climat de încredere.

Urmǎrirea livrǎrii este de naturǎ atât administrativǎ, cât şi comercialǎ. Urmǎrirea poate consta

într-un apel telefonic realizat de cǎtre agentul comercial cǎtre client pentru a se asigura de conformitatea

livrǎrii cu cererea sa şi de livrarea efectivǎ la locaţia clientului. Vânzǎtorul trebuie sǎ-şi actualizeze

fişierul referitor la clienţi, înscriind noua comandǎ şi remarcile care îi vor permite sǎ realizeze, ulterior,

pregǎtirea unei noi vânzǎri. Trebuie sǎ prevadǎ şi un program de contacte ulterioare cu clientul.

1.7. Fixarea preţului

Preţul reprezintǎ sacrificiul financiar pe care clientul acceptǎ sǎ îl facǎ pentru a-şi procura un

produs sau un serviciu. Preţului i se acordǎ o importanţǎ crescândǎ în tranzacţiile comerciale. Încetinirea

creşterii economice şi plafonarea puterii de cumpǎrare a consumatorilor a condus la compararea

avantajelor legate de preţ în privinţa produselor care le sunt oferite.

Preţul de vânzare este un preţ cu toate taxele incluse. Doar firmele care sunt într-o relaţie de tip „B

to B” sunt interesate de preţul fǎrǎ taxe deoarece recupereazǎ TVA-ul.

Metodologia de determinare a preţului într-o unitate comercialǎ

Câteva etape se succed în mod cronologic:

� alegerea pieţei-ţintǎ;

� identificarea constrângerilor firmei;

� alegerea unei poziţionǎri;

� alegerea unei politici de preţ;

� determinarea preţului.

Determinarea, modularea sau revizuirea preţului

Determinarea preţului înseamnǎ calcularea preţului pentru prima datǎ.

Modularea preţului este adaptarea preţului în funcţie de anumite evenimente: cantitate vândutǎ,

diferenţǎ de calitate, fidelitatea clientului, mod de platǎ utilizat sau distanţǎ de livrare. Principalele

modalitǎţi de reducere a preţului sunt rabatul şi discount-ul.

Revizuirea unui preţ presupune reajustarea lui, de obicei prin scǎderea acestuia.

Diferenţierea

Diferenţierea reprezintǎ practicarea unui preţ diferit în funcţie de:

- client, ţinând cont de segmentul de clientelǎ şi de intervalul de timp în care se face rezervarea;

- zona de difuzare;

- circuitul de distribuţie utilizat.

Scopul este adresarea unui numǎr cât mai mare de clienţi potenţiali.

20

Relaţia calitate – preţ

Pentru cei mai mulţi clienţi, preţul ridicat indicǎ o calitate sporitǎ. Atunci când preţul reprezintǎ

singurul element de comparaţie între mai multe bunuri sau servicii, preţul ridicat incitǎ clientul sǎ

considere produsul sau serviciul ca fiind de „calitate mai bunǎ”. Dimpotrivǎ, clientul considerǎ cǎ un preţ

prea scǎzut se traduce printr-o calitate redusǎ, chiar insuficientǎ. Acest liant este alterat de subiectivitatea

implicatǎ de noţiunea de „calitate”.

Constrângeri ce trebuie luate în considerare pentru determinarea unui preţ

Pe o piaţǎ cu liberǎ concurenţǎ, preţul este rezultatul întâlnirii ofertei cu cererea. În general, preţul

creşte dacǎ cererea creşte, iar preţul scade dacǎ cererea scade. Elementele care trebuie luate în calcul

pentru fixarea preţului sunt atât interne, cât şi externe firmei.

Constrângerile interne firmei

Costuri

Preţul trebuie sǎ fie cel puţin echivalent cu totalitatea costurilor fixe şi

variabile, vânzarea sub cost (dumping) fiind interzisǎ, cu excepţia anumitor

situaţii prevǎzute de legislaţia europeanǎ.

Natura produsului comercializat

Natura produsului (perisabil sau nu, importat sau nu, de lux sau nu)

influenţeazǎ modul de stabilire a preţului de vânzare pentru un produs sau

serviciu.

Gama de produse sau servicii Preţul trebuie sǎ se situeze într-un interval de preţ, ale cǎrui limite sunt cel mai

scǎzut şi cel mai ridicat preţ al gamei.

Economii de scarǎ

Preţul propus influenţeazǎ, indiscutabil, volumul prestaţiilor sau al produselor

achiziţionate. Obiectivul firmei poate fi acela de a realiza economii de scarǎ şi,

deci, de a „câştiga” din punct de vedere al cantitǎţilor vândute.

Marja Firma trebuie sǎ fixeze o marjǎ unitarǎ pentru a determina preţul sǎu de

vânzare fǎrǎ taxe.

Imagine Fixarea unui preţ ridicat poate avea drept obiectiv menţinerea sau crearea unei

imagini de calitate.

Constrângerile externe firmei

Cererea

Pentru fixarea preţului sǎu, firma trebuie sǎ ia în considerare douǎ elemente:

sensibilitatea la preţ a cererii şi preţul psihologic.

Sensibilitatea la preţ se traduce prin elasticitatea cererii în raport cu preţul.

Preţul psihologic – Preţul de acceptare sau preţul psihologic este preţul

determinat prin sondaj, preţ la care existǎ cel mai mare procent de persoane

care susţin cǎ acceptǎ produsul sau serviciul propus la acest preţ.

Fixarea preţului în aval sau target costing – Preţul poate fi determinat luând

ca punct de plecare preţul de vânzare pe care firma doreşte sǎ-l practice.

Costurile sunt, în acest caz, impuse, ţinând cont de taxele practicate pe produs

sau serviciu. Aceastǎ metodǎ, denumitǎ şi „à la japonaise” (în stil japonez)

permite fixarea unui preţ foarte apropiat de cel dorit de cǎtre clientelǎ sau de

cele practicate de concurenţǎ.

Concurenţa Concurenţa trebuie luatǎ în calcul în sens larg, ţinând cont de produsele

21

identice, dar şi de cele de substituţie propuse spre vânzare.

Canal de distribuţie Ponderea distribuţiei trebuie sǎ fie anticipatǎ pentru fixarea de cǎtre firmǎ a

preţului sǎu de vânzare, precum şi a puterii de negociere.

Constrângeri legale în materie de

preţ

Conform legilor europene şi ale fiecǎrei ţǎri în parte.

Poziţionarea

Pornind de la preţ, firma îşi poate poziţiona produsul sau serviciul în cadrul gamei sale şi în

funcţie de imaginea competitorilor sǎi în raport cu clienţii.

Preţ rotund şi preţ magic

Un preţ rotund este un preţ care se terminǎ prin unul sau mai multe zerouri, în timp ce un preţ

magic utilizeazǎ cifra 9, dând cumpǎrǎtorului iluzia cǎ existǎ un mare avantaj economic pentru a

achiziţiona la acest preţ.

2. Strategia comercialǎ a reţelelor

2.1. Reţelele şi tipurile de reţele

O reţea de distribuţie este constituitǎ din ansamblul persoanelor fizice şi juridice care contribuie la

stocarea, livrarea şi vânzarea produselor unui producǎtor cǎtre consumatorul final.

Clasificarea reţelelor din punct de vedere geografic

Reţelele de distribuţie pot fi implantate local (ex: magazinele Louise în Iaşi), regional (ex:

Fidelio), naţional (ex: Dedeman) sau internaţional (ex: Carrefour, Auchan).

Clasificarea juridicǎ

Sucursale Stabiliment comercial fǎrǎ personalitate juridicǎ, depinzând de un producǎtor sau de un

distribuitor. Exemplu: sucursalele bancare.

Cooperativǎ Grupare de comercianţi al cǎrui principiu este “un om – o voce”. Exemplu: grupurile cooperatiste

din domeniul alimentar.

Concesiune

Concesionarul este un comerciant care revinde şi care beneficiazǎ din partea fabricantului sau a

producǎtorului de o exclusivitate de vânzare a unui produs într-o zonǎ geograficǎ determinatǎ.

Exemplu: concesionarii auto.

Franchizǎ

Contractul sinalagmatic dintre un franchizor şi o firmǎ independentǎ numitǎ franchizat.

� franchizorul transferǎ know-how-ul sǎu franchizatului;

� frachizorul acordǎ franchizaţilor sǎi dreptul de a-şi administra firma în conformitate cu

conceptul sǎu;

� franchizorul impune obligaţia de a respecta normele sale;

� franchizatul plǎteşte royalty – un procent din cifra de afaceri.

22

Franchiza

Franchiza rǎspunde unei strategii de firmǎ care vizeazǎ dezvoltarea unei reţele de parteneri în jurul

unui concept comercial performant. Firmele sunt distincte şi independente din punct de vedere juridic şi

financiar.

Tipologia franchizei

Franchiza de distribuţie Franchizorul produce bunurile distribuite de reţeaua sa ori joacǎ rolul unei centrale de

achiziţii sau de referinţǎ. Exemplu: IKEA în faza implantǎrii în România.

Franchiza de servicii Franchizorul concesioneazǎ exploatarea cunoştinţelor sale şi transferǎ know-how-ul,

metodele de gestiune, de exploatare şi de servicii pentru clienţi. Exemplu: McDonald’s.

Franchiza industrialǎ Franchizorul cedeazǎ know-how-ul sǎu, o licenţǎ de fabricaţie şi dreptul de

comercializare a unui produs sau a unei tehnologii. Exemplu: Coca-Cola.

2.2. Organizarea reţelelor de unitǎţi comerciale

Reţelele de unitǎţi comerciale sunt împǎrţite în douǎ grupuri – unitǎţi en-gros şi unitǎţi en-detail

(detaliste).

Activitatea en-gros este activitatea de revânzare a bunurilor cǎtre comercianţi care, la rândul lor, le

revând, ca atare sau dupǎ “recondiţionare”. Comerţul en-gros este activitatea economicǎ de cumpǎrare de

la producǎtori şi de stocare a mǎrfurilor în cantitǎţi importante, înainte de a fi vândute altor structuri, cu

excepţia consumatorilor finali.

Centrala de referinţǎ defineşte un organism care are ca obiect de activitate desfǎşurarea

negocierilor cu furnizorii şi selecţionarea produselor pentru aderenţii sǎi.

Centrala de achiziţii este o structurǎ care gestioneazǎ achiziţiile afiliaţilor sǎi (en-grosişti sau

detailişti). Centrala analizeazǎ produsele, cautǎ furnizorii şi negociazǎ achiziţiile. Serviciile acestui tip de

centralǎ sunt rezervate exclusiv aderenţilor. Aceştia sunt legaţi printr-un contract de o anumitǎ duratǎ.

Platforme logistice. Funcţiunea logisticǎ regrupeazǎ toate tehnicile care permit gruparea pentru

transport şi punerea la dispoziţie a produselor. Platformele permit expedierea mǎrfurilor care sunt stocate

şi pregǎtite în antrepozite.

Tipuri de reţele8

Reţele independente Fiecare detailist este complet independent. Realizeazǎ achiziţii de la en-grosişti

în funcţie de nevoile clientelei sale.

Reţele asociate

Reprezintǎ o grupare de distribuitori independenţi, care are drept scop

efectuarea în comun a anumitor sarcini logistice şi comerciale. Grupǎrile de

detalişti se realizeazǎ, în general, în jurul unei centrale comune de achiziţii. În

acest tip de reţea se regǎsesc lanţurile voluntare de detailişti, care au evoluat

progresiv spre franchizǎ.

Reţele integrate sau

concentrate

Reprezintǎ firme care integreazǎ funcţiunea logisticǎ sau en-gros cu cea

detalistǎ datoritǎ reţelelor de magazine ale cǎror proprietari sunt. În acest tip de

8 Idem, p. 102

23

comerţ regǎsim:

- marile magazine

- magazinele populare

- magazinele cu numeroase sucursale

- discounterii (discounter)

- marii discounteri (hard discounter)

Persoanele care au o implicare în cadrul reţelei sunt:

- comercianţii (concesionari, franchizaţi);

- salariaţii (merchandiseri, agenţi comerciali sau alţi salariaţi);

- comisionarii (agenţi comerciali);

- mandatarii (mandat de gestiune).

Statutul juridic influenţeazǎ tipul de control care poate fi exercitat în cadrul reţelei.

2.3. Relaţiile dintre producǎtori şi distribuitori

Distribuţia reprezintǎ ansamblul operaţiunilor prin care un bun care iese din fabricǎ este pus la

dispoziţia consumatorului sau a utilizatorului9. Conceptul este larg, înglobând toate sarcinile referitoare la

aprovizionare, logisticǎ, activitǎţi comerciale şi administrare a vânzǎrilor.

Circuitul de distribuţie este calea de livrare a bunurilor de acelaşi fel de la producǎtor la

consumator. În cadrul unui circuit se disting trei tipuri de canale de distribuţie:

Canal direct Niciun intermediar între producǎtor şi consumator

Canal scurt Un singur intermediar

Canal lung Doi sau mai mulţi intermediari

Strategii posibile

Strategia

intensivǎ

Distribuirea produsului într-un numǎr cât mai mare de puncte de vânzare. Vizeazǎ stabilirea

prezenţei firmei în numǎrul maxim de magazine posibil.

Strategia

selectivǎ

Selectarea punctelor de vânzare pentru distribuirea unui produs, în funcţie de urmǎtoarele

criterii:

- amplasarea geograficǎ;

- know-how;

- suprafaţa de vânzare;

- imaginea de marcǎ.

Firma limiteazǎ numǎrul detaliştilor, în speranţa de a stabili cu ei relaţii de colaborare mai

puternice.

Strategia

exclusivǎ

Distribuirea produsului exclusiv în punctele de vânzare care au contract de exclusivitate

geograficǎ sau de referinţǎ (concesiune, distribuitori agreaţi).

Autodistribuţia (self-distribution) este o formǎ de distribuţie exclusivǎ. Reprezintǎ alegerea

producǎtorului sau a fabricantului de a se implica într-o parte sau în tot lanţul de distribuţie a

produselor sale. De exemplu, aceasta poate avea loc în punctele de vânzare care sunt

proprietatea producǎtorului sau pe Internet.

9 Idem, p. 103

24

Criteriile de alegere a unei strategii de distribuţie

Firma alege strategia pe care o adoptǎ în funcţie de:

- produsul pe care doreşte sǎ-l distribuie (banal, deosebit, greutate, volum, duratǎ de utilizare

etc.);

- piaţa (piaţa-ţintǎ şi practicile concurenţei);

- mediu (constrângerile legale referitoare la produse şi metode de vânzare);

- capacitatea de producţie;

- poziţionarea pe care doreşte sǎ o aibǎ în ochii clientului;

- mijloacele financiare;

- notorietate.

Avantajele şi dezavantajele fiecǎrei strategii

a. Strategia intensivǎ

Avantaje Dezavantaje

Genereazǎ rapid cifrǎ de afaceri

Permite acapararea rapidǎ a unor pǎrţi de piaţǎ

Notorietate rapidǎ

Costuri de distribuţie ridicate

Dificil de controlat toate punctele de vânzare

Dificil de creat o anumitǎ imagine

Exemplu: produsele de larg consum (www.danone.com).

b. Strategia selectivǎ


Costuri de distribuţie mai reduse decât în cazul

strategiei intensive

Posibilitatea de a controla punctele de vânzare

Favorizarea creǎrii unei bune imagini de marcǎ

Acoperirea pieţei mai puţin importante

Exemplu: produse de machiaj, parfum şi produse de îngrijirea frumuseţii de înaltǎ calitate

(www.guerlain.fr).

c. Strategia exclusivǎ


Permite crearea unei reale imagini de marcǎ

Permite o foarte bunǎ gestionare a distribuţiei

produsului de cǎtre producǎtor

Acoperire geograficǎ mai redusǎ

Este necesarǎ animarea reţelei

Necesitatea de a stimula şi motiva constant

forţa de vânzǎri prezentǎ la distribuitor

Exemplu: concesionarii auto.

d. Autodistribuţia


Permite o bunǎ cunoaştere a clientelei

Permite menţinerea imaginii de marcǎ a firmei

Investiţii importante

Stocarea produselor

Constrângeri logistice importante

Difuzare limitatǎ cantitativ

Exemplu: marochinǎrie de lux (www.louisvuitton.com).

25

Parteneriatul producǎtor-distribuitor

Un real parteneriat între producǎtori şi distribuitori trebuie sǎ existe în zilele noastre. Aceasta

reprezintǎ cǎutarea efectului de sinergie: 1 + 1 = 3. Parteneriatul poate merge pânǎ la prezenţa constantǎ a

salariaţilor furnizorului la cei mai mari clienţi ai acestuia.

Conceptul de trade marketing (marketingul comerţului) presupune individualizarea relaţiilor

dintre furnizor şi clienţii sǎi. Poate sǎ aibǎ, pur şi simplu, scopul de a pune în practicǎ acţiuni

promoţionale sau, în sens mai larg, de a avea ambiţia de a reduce costurile de transport, de stocare a

produselor în amontele punctului de vânzare. De exemplu, colaborarea poate fi dezvoltatǎ pentru:

- îmbunǎtǎţirea procedurilor de transfer al informaţiilor;

- adaptarea gamei de produse la strategia locaţiei;

- îmbunǎtǎţirea condiţiilor de prezentare a produselor în interiorul unitǎţii comerciale;

- punerea în practicǎ a activitǎţilor de publicitate şi promovare;

- punerea la punct a condiţionǎrii produselor adaptate la clientela vizatǎ de locaţie;

- punerea la dispoziţia fabricantului a informaţiilor colectate în unitatea comercialǎ prin

intermediul caselor de marcat dotate cu scanner.

2.4. Strategia de ofertǎ şi de poziţionare

Oferta este constituitǎ din gama de produse sau servicii, de mǎrci şi de preţuri care îi sunt asociate.

Demersul de poziţionare a firmei regrupeazǎ ansamblul acţiunilor care îi permit sǎ “ia poziţie” în spiritul

consumatorului pentru produsul sau marca sa.

Opţiuni strategice cu privire la portofoliul de produse şi servicii

Portofoliul reprezintǎ ansamblul produselor sau serviciilor oferite de cǎtre firmǎ. În mod

imperativ, trebuie sǎ conţinǎ produse care genereazǎ profit şi creştere. Firma trebuie sǎ aleagǎ ce produse

sau servicii sǎ comercializeze, precum şi durata lor de comercializare.

Strategia

inovaţionalǎ

Firma cautǎ sǎ obţinǎ un monopol temporar prin lansarea pe piaţǎ a unui produs

inovator.

O inovare este un proces care are drept scop o schimbare.

O inovaţie se realizeazǎ prin introducerea unui nou element într-un context deja

structurat.

Strategia de

imitare

Firma lanseazǎ un produs dupǎ ce a constatat “reuşita” unui competitor.

Rapiditatea de lansare imediatǎ dupǎ succesul competitorului este primordialǎ.

Strategia “me too”.

Strategia de

adaptare

Firma modificǎ anumite atribute ale produsului pentru a rǎspunde cât mai bine

aşteptǎrilor consumatorilor sau acţiunilor concurenţei.

Modificǎrile pot sǎ fie fǎcute pentru una sau mai multe variabile din planul de

marketing.

26

Strategia de

poziţionare

Firma cautǎ sǎ confere unui produs sau unei mǎrci din portofoliul sǎu

o poziţie aparte în ochii consumatorului. Poziţionarea se realizeazǎ

prin variabile mixului de marketing. Mapping-ul este instrument al

acestei strategii şi reprezintǎ o hartǎ de poziţii ocupate de cǎtre

competitori în raport cu criteriile definite în cadrul firmei.

Acest tip de strategie poate conduce la o strategie de specializare sau

de imitare.

Boston Consulting Group

Cabinetul american de consultanţǎ Boston Consulting Group (BCG) porneşte analiza sa de la trei

concepte în vederea analizǎrii poziţiei concurenţiale a unei firme sau a unei mǎrci. Cele trei concepte

sunt:

- efectul experienţei – experienţa acumulatǎ de cǎtre angajaţii firmei pentru un volum dat al

producţiei conduce la o mai mare eficienţǎ a muncii şi a echipamentelor, deci la o scǎdere a costurilor de

producţie;

- domeniul de activitate strategicǎ (DAS) – activitatea firmei poate fi împǎrţitǎ pe domenii

corespunzǎtoare diferitelor produse/servicii pe care le oferǎ; împǎrţirea activitǎţii în DAS-uri se face pe

baza factorilor-cheie de succes;

- partea relativǎ de piaţǎ – se calculeazǎ ca raport între partea de piaţǎ a firmei analizate şi partea

de piaţǎ a liderului de piaţǎ pentru produsul în cauzǎ. Acest ultim concept a stat la baza creǎrii matricii

BCG.

Matricea BCG

Aceastǎ matrice este reprezentarea ansamblului produselor şi serviciilor care constituie portofoliul

firmei.

Fiabilitate sporitǎ

Fiabilitate redusǎ

Preţ abordabil Preţ ridicat

Firma A

Firma B

27

Dileme

Ritm susţinut de creştere, parte de piaţǎ relativǎ slabǎ, fazǎ de lansare,

succes incert.

Contribuie la creştere, dar necesitǎ investiţii suplimentare.

Vedete Ritm susţinut de creştere, parte de piaţǎ relativǎ mare.

Contribuie la creştere şi se autofinanţeazǎ.

Vaci de lapte

Ritm scǎzut de creştere, parte de piaţǎ relativǎ mare, produs în fazǎ de

maturitate.

Contribuie la creştere şi genereazǎ resurse.

Pietre de moarǎ Ritm scǎzut de creştere, parte de piaţǎ relativǎ slabǎ.

Nu contribuie nici la creştere, nici la profit.

Opţiuni strategice cu privire la gama de produse/servicii

Gama de produse este alcǎtuitǎ din ansamblul produselor oferite de cǎtre firmǎ clientelei, acestea

fiind destinate satisfacerii unei anumite nevoi. O gamǎ este alcǎtuitǎ dintr-un numǎr mai mare sau mai

mic de linii. Fiecare linie este alcǎtuitǎ din câteva modele, dezvoltate pornind de la un produs de bazǎ.

Politica gamei este ansamblul deciziilor destinate sǎ construiascǎ, sǎ poziţioneze şi sǎ echilibreze o gamǎ

pe termen scurt şi mediu.

Lǎrgimea, profunzimea şi lungimea gamei

Lǎrgimea Numǎrul de linii de produse.

Profunzimea Numǎrul de produse din cadrul unei linii.

Lungimea sau amploarea Numǎrul total al produselor diferite oferite de firmǎ reprezintǎ

suma tuturor modelelor de produse din toate liniile.

“VEDETE” Rentabilitate ridicatǎ Nevoi financiare mari

Flux de fonduri = 0

“DILEME” Rentabilitate slabǎ

Nevoi financiare mari

Flux de fonduri -

“VACI DE LAPTE” Rentabilitate ridicatǎ

Nevoi financiare slabe

Flux de fonduri +

“PIETRE DE MOARĂ” Rentabilitate slabǎ

Nevoi financiare slabe

Flux de fonduri = 0

Rentabilitatea resurselor financiare

20%

10%

0

10 8 4 2 1 0.5 0.1 0

Partea relativǎ de piaţǎ

Rat

a cr

eşte

rii s

egm

entu

lui d

e ac

tivi

tate

Nevoi financiare

28

Schematizare

(v. http://www1.carrefour.fr)

Poziţionare în zona inferioarǎ, de mijloc sau superioarǎ a gamei

Poziţionarea firmei pe piaţǎ poate sǎ se situeze în zona inferioarǎ, de mijloc sau superioarǎ a

gamei. Poziţionarea este percepţia consumatorilor-clienţi din punct de vedere al raportului calitate/preţ

oferit de cǎtre firmǎ. Aceastǎ distincţie este imprecisǎ şi subiectivǎ. Zona inferioarǎ a gamei de pe o piaţǎ

nu corespunde, în mod absolut necesar, cu zona inferioarǎ a gamei firmei; aceeaşi situaţie o întâlnim şi

pentru zona de mijloc sau cea superioarǎ. Este dificil de evoluat spre mijlocul de gamǎ sau spre segmentul

superior, dacǎ firma are o imagine asociatǎ cu zona inferioarǎ, în timp ce percepţiile iniţiale negative

asociate zonei inferioare pot fi, uneori, estompate printr-un efort publicitar. Din aceste motive,

poziţionarea iniţialǎ este extrem de importantǎ.

Opţiuni strategice cu privire la marcǎ

� pentru firmǎ

Firma poate avea urmǎtoarele opţiuni strategice:

- sǎ dea fiecǎrui produs o marcǎ diferitǎ, fie utilizând numele firmei (ex: Citroën – C2, C3,C4,

C5, C8) sau individualizând produsele (ex: Renault – Megane, Twingo, Clio, Symbol);

- sǎ dea fiecǎrei linii de produse o marcǎ diferitǎ (ex: Chanel, linia de parfumuri – parfum = No

5, apǎ de parfum = No 19, apǎ de toaletǎ = Allure);

- sǎ dea întregii game aceeaşi marcǎ (ex: BMW – gama 3 sau Mercedes – gamele A, B, C, E, R

sau S.

Tendinţa este de regrupare pe câteva mǎrci denumite “mǎrci ghidante”, ţinând cont de costurile

implicate pentru a face cunoscutǎ, a dezvolta şi a susţine fiecare marcǎ în raport cu principala marcǎ

competitoare.

Lǎrgimea gamei

Profunzimea liniei

Linia 1 Linia 2 Linia 3

P1 P1 P1

P2 P2 P2

P3 P3

Lungimea gamei

29

Streching-ul este lǎrgirea unei mǎrci de produs pentru a deveni marcǎ umbrelǎ, intensificarea sau

transferul unei mǎrci cunoscute spre noi produse.

Cobranding-ul este un parteneriat între douǎ sau mai multe mǎrci, care se aliazǎ pentru a putea

vinde mai eficient (un exemplu de co-branding de succes îl reprezintǎ maşinile de cafea Senseo, care

combinǎ tehnologia Philips cu cafeaua mǎrcii Douwe Egberts, v. www.senseo.com).

� pentru distribuitor

Alegerile strategice ale distribuitorului sunt semnificativ diferite. Acestea pot fi:

- dezvoltarea unei mǎrci proprii – marcǎ creatǎ de distribuitor pentru a genera o falsǎ concurenţǎ

şi a beneficia de marje confortabile (ex: Carrefour – TEX pentru produsele textile);

- dezvoltarea unei contramǎrci – marcǎ ce se aseamǎnǎ foarte mult unei mǎrci naţionale

cunoscute, de naturǎ sǎ contreze aceastǎ marcǎ prin propunerea unei oferte concurente aproape

identice (ex: “Butella” pentru Nutella).

Opţiuni strategice în materie de preţ

Politica de preţ reprezintǎ ansamblul deciziilor strategice şi operaţionale, care se traduc prin o

determinare, o modulare sau o revizuire a preţului. Strategia de preţ se stabileşte la lansarea produsului,

apoi pe parcursul ciclului de viaţǎ.

� opţiuni strategice în momentul lansǎrii unui produs

Strategia de

smântânire

Preţ mai ridicat decât cel sau cele ale concurenţei

Strategia de aliniere Preţ aliniat celui practicat de cǎtre principalul competitor de pe piaţǎ

Strategia de penetrare Preţ mai scǎzut decât cel sau cele ale concurenţei

Strategia de preţ

diferenţiat

Preţ diferenţiat în funcţie de segmentul de clientelǎ şi de momentul rezervǎrii

sau al achiziţionǎrii.

Tehnicǎ inventatǎ în SUA la sfârşitul anilor 1970 în sectorul aerian, numitǎ

“yield management” = gestiune în timp real.

Strategie ce vizeazǎ optimizarea vânzǎrilor prin introducerea noţiunii de

gestiune a capacitǎţilor, astǎzi utilizatǎ în alte domenii, precum hotelǎrie.

Condiţiile necesare de aplicare a acestei strategii:

- o capacitate fixǎ;

- un stoc perisabil – numǎr de locuri, de cabine sau de camere;

- existenţa segmentelor de clientelǎ de sensibilitǎţi diferite la conţinutul

ofertelor realizate;

- existenţa claselor tarifare;

- posibilitatea de a achiziţiona sau rezerva în avans;

- utilizarea unui instrument informatic specific.

� opţiuni strategice pe parcursul ciclului de viaţǎ al unui produs

Strategia de diminuare Diminuarea preţului

Strategia de aliniere Alinierea la preţul concurentului/concurenţilor

Strategia de creştere Creşterea preţului

30

� avantaje şi dezavantaje ale fiecǎrei politici de preţ

a. Politica de smântânire


Marje unitare importante; atingerea rapidǎ a

pragului de rentabilitate; cumpǎrǎtori puţin

sensibili la preţ; client cu o putere de

cumpǎrare sporitǎ.

Segmentul vizat este restrâns; imaginea firmei

trebuie sǎ fie conformǎ preţului propus.

b. Politica de penetrare


Permite cucerirea rapidǎ a unor pǎrţi de piaţǎ;

contribuie la descurajarea concurenţilor

potenţiali prin marja redusǎ practicatǎ; poate fi

utilizatǎ economia de scarǎ.

Marjǎ unitarǎ redusǎ; nu permite rentabilizarea

încǎ de la introducerea produsului a costurilor

de cercetare – dezvoltare, nici costurile de

comunicare pentru lansare.

c. Politica de aliniere


Permite firmei de a pune în prim plan inovaţiile

sale; obligǎ concurenţa sǎ identifice alte

elemente de diferenţiere în afara preţului.

Nu este luat în considerare niciun element legat

de constrângerile interne firmei pentru fixarea

preţului de vânzare; obligǎ firma sǎ se

diferenţieze prin produs sau prin distribuţie.

d. Politica preţului diferenţiat


Maximizeazǎ rentabilitatea

Permite regularizarea cererii

Nu poate fi conceputǎ decât dupǎ o analizǎ

minuţioasǎ a istoricului de vânzǎri al firmei pe

o perioadǎ de mai mulţi ani.

3. Managementul unitǎţilor comerciale

Misiunile managerului unitǎţii comerciale

Managerul este principalul centru de comunicare din cadrul firmei. Conform lui M. Barabel şi O.

Meier, managerul are, între altele, un rol interpersonal (de a înţelege, motiva, coordona echipele, a anima

întâlnirile, a gestiona conflictele) şi un rol informaţional (de a fi purtǎtorul de cuvânt al echipei, a se

informa, a transmite informaţia, a gestiona reţelele relaţionale).

Responsabilitǎţile managerului unei unitǎţi comerciale

� Responsabilitǎţile oricǎrui manager

- sǎ conducǎ: sǎ decidǎ, sǎ transforme strategia în obiective;

- sǎ anime: sǎ facǎ coaching, sǎ motiveze, sǎ evalueze, sǎ informeze;

- sǎ gestioneze: sǎ prevadǎ, sǎ analizeze, sǎ controleze;

31

- sǎ organizeze: sǎ planifice, sǎ elaboreze, sǎ coordoneze.

� Responsabilitǎţile specifice managerului de unitate comercialǎ

Principalul obiectiv Sǎ creascǎ performanţa comercialǎ

Responsabilitǎţi ierarhice Sǎ negocieze şi sǎ fixeze obiectivele comerciale (colective şi individuale)

Modalitǎţi de intervenţie

Briefing-uri zilnice şi sǎptǎmânale ale echipei

Şedinţe lunare de evaluare a rezultatelor

Întâlniri individuale de urmǎrire a activitǎţii (sǎptǎmânale sau lunare)

Întâlnire de apreciere a activitǎţii

Acompaniere pe teren, monitorizare

Alegerea unui stil de conducere10

Deşi literaturǎ abundǎ pe aceastǎ temǎ, nu existǎ un stil de conducere universal valabil, acesta

depinzând de particularitǎţile naţionale, culturale, de tipul de firmǎ, de domeniul de activitate etc. Din

acest motiv, este firesc sǎ abordǎm extremele, multitudinea de stiluri existente dezvoltându-se între aceste

douǎ limite.

Şeful autoritar Şeful convingǎtor

Apeleazǎ la presiunea pe post (ameninţarea)

prin invocarea securitǎţii

Face apel la spiritul de grup, fǎrǎ însǎ a crea

veritabile interacţiuni

Permite participarea, face apel la motivaţiile

individuale, încurajeazǎ participarea la fixarea

obiectivelor

Centreazǎ leadership-ul sǎu pe grup

Avantaje şi dezavantaje

Stilul autoritar Stilul participativ

Avantaje Dezavantaje Avantaje Dezavantaje

Pentru firmǎ

Ordine bine

transmise;

încredere în execuţie

Imaginea unei firme

care “stoarce

lǎmâia”;

riscul de a pleca

oamenii cei mai

motivaţi

Adeziunea

personalului;

mai puţine greutǎţi

administrative

Proces de decizie

îndelungat;

pierderi de timp în

şedinţe

Pentru personalul

comercial

Climat de siguranţǎ;

conflicte puţine sau

inexistente;

relaţii bune cu şeful

dacǎ munca este

bine fǎcutǎ

Iniţiativǎ puţinǎ sau

inexistentǎ ;

posibilitǎţi de

dezvoltare puţine

sau inexistente ;

risc de favoritisme

(sau astfel

percepute)

Posibilitǎţi de

dezvoltare ;

climat relaxat ;

creativitatea şi

autonomia sunt

valorizate

Puţinǎ siguranţǎ

pentru persoanele

care au nevoie de

rutinǎ

Ordinele date de cǎtre manager trebuie sǎ fie :

- înţelese de cǎtre subordonat ;

- realizabile şi controlabile ;


32

- urmate de recompense sau de sancţiuni asociate realizǎrii sau nerealizǎrii lor (condiţii care

trebuie sǎ fie cunoscute de la început).

Managerul trebuie sǎ motiveze şi sǎ animeze. Climatul de muncǎ al unei unitǎţi comerciale are

douǎ componente:

1. moralul echipei (sentiment al unitǎţii, interes comun, responsabilitǎţi de grup, spirit de grup);

2. moralul individului (atitudinea faţǎ de muncǎ şi faţǎ de firmǎ).

Managerul trebuie sǎ fie capabil sǎ gǎseascǎ un echilibru corect, integrând constrângerile, natura

muncii şi autonomia colaboratorilor. Managerul trebuie sǎ ofere exemplu şi sǎ aibǎ o conduitǎ adaptatǎ

strategiilor şi activitǎţilor specifice (“efectul Pygmalion”) .

Douǎ reguli fundamentale trebuie urmate:

a. trebuie recunoscute diferenţele individuale şi trebuie arǎtat interesul pentru fiecare în parte.

Trebuie ştiut ceea ce trebuie sǎ facǎ agentul comercial, sǎ i se aducǎ la cunoştinţǎ ceea ce

trebuie sǎ facǎ, sǎ fie conştient de munca pe care o face, sǎ i se comunice cǎ superiorii ştiu

ceea ce a fǎcut sau ceea ce nu a fǎcut, sǎ i se arate cǎ munca pe care a fǎcut-o este apreciatǎ;

b. trebuie utilizat cât mai bine potenţialul. Trebuie realizatǎ corespondenţa dintre oameni şi

sarcini, sǎ fie clar ceea ce postul necesitǎ sǎ se obţinǎ, sǎ se insiste asupra importanţei muncii

pentru ansamblul firmei, sǎ se dezvolte competenţe şi sǎ se încurajeze iniţiative.

Gradul de autonomie decizionalǎ

� Centralizare / descentralizare

A conduce înseamnǎ, în primul rând, a te asigura cǎ deciziile pe care le iei nu sunt contradictorii.

Coordonarea cea mai eficientǎ este obţinutǎ atunci când o centralizare extremǎ conferǎ unei singure

persoane întreaga putere de decizie. Din pǎcate, din cauza faptul cǎ indivizii au capacitǎţi limitate, este

necesarǎ descentralizarea. Alegerea tipului şi gradului de descentralizare reflectǎ direcţia principalǎ de

urmat. Descentralizarea trebuie perceputǎ drept divizarea activitǎţii de conducere. Aceasta nu se confundǎ

cu delegarea (stabilirea unui obiectiv clar pentru un salariat şi oferirea mijloacelor de a-l atinge).

Managementul prin obiective (MBO) sau Managementul participativ prin obiective (PMBO) sunt metode

de conducere care permit participarea salariaţilor (mai mulţi sau mai puţini) la deciziile referitoare la

fixarea obiectivelor pe care aceştia trebuie sǎ le îndeplineascǎ.

Conform lui H. Mintzberg11, mai multe forme de descentralizare pot fi identificate:

Descentralizare verticalǎ Cazul cel mai întâlnit: dispersarea puterii formale spre ultima linie ierarhicǎ

Descentralizare orizontalǎ Puterea de decizie pǎrǎseşte linia verticalǎ şi este deţinutǎ de cǎtre funcţiuni

Descentralizare selectivǎ Anumite decizii sunt luate de cǎtre management, altele de cǎtre linia ierarhicǎ

Descentralizare globalǎ Un anumit nivel al ierarhiei se ocupǎ de totalitatea deciziilor

� Consecinţele descentralizǎrii

Descentralizarea îmbunǎtǎţeşte calitatea deciziilor luate, evitând circuitele prea lungi de

transmitere a informaţiilor:

11 Mintzberg, H., Grandeur et décadence de la planification stratégique, Dunod, Paris, 2004

33

- decizia este luatǎ de cǎtre o persoanǎ care cunoaşte cel mai bine problema, deci este mai

competentǎ;

- descentralizarea este un motor al motivǎrii, responsabilitǎţile fiind împǎrţite.

Instrumentele managerului

Instrumentele trebuie sǎ permitǎ managerului atingerea obiectivelor fixate şi asigurarea continuǎrii

activitǎţilor începute. Este utilǎ definirea exactǎ a misiunilor, a ţelurilor ce trebuie atinse, a rezultatelor

aşteptate (în termeni de timp, costuri, calitate), examinarea acţiunilor critice şi stabilirea indicatorilor

sociali, de gestiune, tabloul de bord. Pentru manager, timpul este o constrângere majorǎ: planificarea,

gestionarea prioritǎţilor, impreviziunile ... şi gestiunea propriului timp.

Indicatorii sociali şi de gestiune

� Indicatorii sociali

Din punct de vedere contabil, personalul reprezintǎ un cost, dar este şi o resursǎ a firmei. Pornind

de la contabilitate de gestiune, putem calcula:

- cifra de afaceri per salariat (de ex., pentru agenţii comerciali);

- marja sau valoarea adǎugatǎ per salariat;

- productivitatea muncii (mǎsuratǎ în unitǎţi fizice sau valorice);

- numǎr de ore lucrate / numǎr de ore plǎtite;

- numǎr de ore facturabile / numǎr de ore plǎtite;

- numǎr de articole vândute / numǎr de ore;

- analiza orelor petrecute per tip de comandǎ, tip de client, valoarea vânzǎrii etc.

Indicatorii sociali care relevǎ disfuncţionalitǎţi sunt:

- rata absenteismului, durata medie a absentǎrii, frecvenţa absentǎrii;

- rata fluctuaţiei personalului, rata stabilitǎţii personalului, costurile fluctuaţiei personalului;

- rata accidentelor de muncǎ, rata absentǎrii pe caz de boalǎ;

- predilecţia pentru grevǎ (numǎr de zile pierdute).

� Indicatorii operaţionali de gestiune

- cifra de afaceri (în lei, eventual şi în Euro);

- numǎrul clienţilor (în unitǎţi);

- coşul mediu – cifra de afaceri a perioadei / numǎrul de tranzacţii pe client înregistrate;

- rata de penetrare – raportul între numǎrul clienţilor şi numǎrul persoanelor care locuiesc în zona-

ţintǎ. Aceastǎ ratǎ trebuie comparatǎ cu rata concurenţei, fiind necesarǎ urmǎrirea evoluţiei în

timp în vederea mǎsurǎrii eficienţei comerciale;

- marja comercialǎ;

- rata mǎrcii – coeficient multiplicator al preţului de revenire ; formula de calcul este urmǎtoarea :

Preţ de vânzare fǎrǎ TVA – Preţ de achiziţie fǎrǎ TVA Marja comercialǎ

Rata mǎrcii = x 100 = x 100

Preţ de vânzare fǎrǎ TVA Preţ de vânzare fǎrǎ TVA

- stocurile de produse finite din magazin ;

34

- lipsǎ în gestiune din cauze necunoscute – spargeri, furturi, erori (este necesarǎ prestarea

muncii de apropiere a valorilor stocurilor în inventarul scriptic şi cel fizic);

- situaţia trezoreriei (în casǎ şi la bancǎ).

Tablourile de bord comerciale

Tabloul de bord este un instrument de pilotare (modalitatea de realizare a schimbǎrii, controlul

echilibrelor). În acest scop, poate fi necesarǎ luarea în calcul a previziunilor bugetare, compararea cu

realizǎrile, apoi calculul şi analiza diferenţelor. Prezenţa diferenţelor conduce la acţiuni de corecţie.

Tabloul de bord trebuie perceput ca un instrument de lucru şi nu ca un instrument de supraveghere a

salariaţilor. Este necesar ca toţi cei implicaţi sǎ înţeleagǎ scopul indicatorilor. Analiza tabloului de

bord trebuie sǎ permitǎ gǎsirea unui anumit numǎr de rǎspunsuri.

Vânzǎri în volum Care sunt cantitǎţile vândute?

Care este cifra de afaceri realizatǎ?

Vânzǎri variate Care sunt produsele sau serviciile vândute cel mai bine de cǎtre forţa de vânzǎri ?

Care sunt produsele sau serviciile care permit creşterea cifrei medii de afaceri?

Vânzǎri de manierǎ rentabilǎ

Care sunt discount-urile acordate?

Care este perioada medie de încasare a facturilor?

Care este valoarea facturilor ce nu au fost încasate?

Vânzǎri de manierǎ eficientǎ Care este numǎrul mediu de vizite pe zi, pe vânzǎtor, pe client?

Care este bugetul de promovare?

� Tabloul de bord al unui agent comercial

Acesta permite vânzǎtorului sǎ-şi planifice acţiunile în timp şi sǎ dispunǎ de o bazǎ de comparaţie

pentru a se alinia tendinţei generale a firmei. Acesta trebuie sǎ demonstreze rezultatele, dar şi elementele

de progres realizat, mai ales în raport cu perioadele anterioare şi cu acţiunile întreprinse. Elementele de

bazǎ trebuie sǎ fie obiective, calculabile şi uşor de obţinut. Tabloul de bord trebuie construit pentru a

permite controlul şi, mai ales, autocontrolul şi autocorecţia.

Activitate Realizat Previzionat Aceeaşi lunǎ,

anul trecut

Total

cumulat

realizat

Total cumulat

realizat în

aceeaşi lunǎ,

anul trecut

Conversaţie telefonicǎ

- cu prospect

- cu client

- cu client nou

Comandǎ obţinutǎ (numǎr de

produse)

Comandǎ obţinutǎ de la clientul A

Comanda medie a clientului A

etc.

Printre raporturile utilizate pentru analiza cantitativǎ a activitǎţii personalului de vânzǎri se

numǎrǎ urmǎtoarele:

35

- numǎrul de vizite la clienţi într-o perioadǎ;

- numǎrul de km parcurşi pentru o vizitǎ;

- numǎrul de vizite pentru o vânzare;

- durata medie a unei vizite;

- valoarea medie a unei comenzi;

- numǎrul mediu de produse pe o comandǎ.

� Planul de acţiune pentru client

- Analiza situaţiei concurenţiale (tablou de veghe comercialǎ)

Produs % din potenţialul

clientului

Principal

competitor

Puncte

tari

Puncte

slabe

A

B

- Analiza acţiunilor previzionate

Activitǎţi Ce ? Unde ? De cǎtre cine ? Cum ? (mijloace)

Produs A

Produs B

- Tablou de bord referitor la un client-cheie

Produs

Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai

P* R* P R P R P R P R

A

B

C

(*) P = previzionat ; R = realizat

- Bilanţul acţiunilor întreprinse

Reuşite Condiţii ale reuşitei Eşecuri Condiţii ale reuşitei

Identificarea

reuşitelor

Analizarea cauzelor

care au condus la

reuşitǎ

Identificarea

eşecurilor

Analizarea a ceea ce ar fi

trebuit fǎcut pentru ca

aceasta sǎ fie o reuşitǎ.

Bugetele

Prin excelenţǎ, instrumentul de previziune anualǎ este bugetul. Acesta constituie un veritabil

angajament referitor la direcţia de urmat. Bugetul reprezintǎ valorizarea economicǎ şi financiarǎ a

planurilor de acţiune puse în practicǎ pentru atingerea obiectivelor fixate. Construirea unui buget

presupune alegerea obiectivelor, adaptarea procedurilor, stabilirea planurilor de acţiune şi valorizarea lor

financiarǎ. Bugetul este instrumentul de pilotare prin care se identificǎ eventualele ecarturi şi care permite

luarea deciziilor corective.

36

La nivelul managementului de top, bugetul constituie un mijloc de fixare a obiectivelor ce trebuie

atinse şi de alocare a resurselor. La nivelul unitǎţilor comerciale, bugetul permite împǎrţirea

reponsabilitǎţilor, comunicarea şi coordonarea eforturilor fiecǎrei persoane.

Fiecare responsabil dintr-un centru bugetar îşi prezintǎ şi îşi justificǎ bugetul în faţa managerilor.

Un tablou sintetic permite prezentarea principalilor indicatori (cifrǎ de afaceri, marjǎ comercialǎ, efectiv

de personal) al anului precedent, bugetul anului în curs, previziunea la finalul anului şi bugetul propus

pentru anul urmǎtor :

Realizare N-1 Buget N Previziune la final N Buget N+1

Sunt evidenţiate cifrele de care dispune responsabilul de unitate comercialǎ şi care relevǎ marjele

sale de acţiune. Pe lângǎ acest tabel, pot fi util de inclus :

- anexe care permit prezentarea ipotezelor reţinute, detaliile de calcul, analizele colaterale ;

- comentariile care au avut drept scop clarificarea performanţelor înregistrate pe parcursul

anului scurs (principale evenimente, principale ecarturi şi factori de influenţǎ, principalele

acţiuni întreprinse).

Organizarea activitǎţii personale (gestiunea timpului)

Timpul este un bun preţios, un bun rar care nu se poate cumpǎra, nu se stocheazǎ, nu se

multiplicǎ.

� Gestiunea timpului propriu

Gestiunea timpului presupune o organizare raţionalǎ a activitǎţilor, o planificare a realizǎrii

acestora şi controlul întârzierilor. Gestiunea timpului este o constrângere în executarea unei sarcini sau a

muncii, în general. De asemenea, este o necesitate pentru organizare, este un factor de creştere a

productivitǎţii, de reducere a costurilor şi de creştere a eficienţei globale a organizaţiei. Gestiunea

timpului implicǎ o planificare prealabilǎ, ceea ce ar trebui sǎ permitǎ:

- prevedere şi anticipare;

- determinarea prioritǎţilor (realizare, delegare, amânare sau eliminare);

- planificare şi control al realizǎrii sarcinii.

Una dintre principalele misiuni ale unui manager este de a exploata la maximum timpul care îi

este alocat. Aceasta impune sǎ ajungǎ sǎ gestioneze timpul şi munca, fǎrǎ a se lǎsa compleşit. Studii

recente aratǎ faptul cǎ 25% dintre şefii de firme lucreazǎ în fiecare week-end, iar aproape 50% lucreazǎ în

week-end o datǎ la 2 sǎptǎmâni. 12% dintre şefii chestionaţi nu îşi alocǎ timp pentru a lua masa de prânz

(cel puţin pentru un sandwich).

� Cunoaşterea legilor referitoare la timp12

Legea lui Laborit Fiecare individ are o înclinaţie naturalǎ de a face întâi lucrurile care îi fac plǎcere.

Legea lui Fraisse Timpul comportǎ o dimensiune psihologicǎ, care depinde de interesul arǎtat

activitǎţii efectuate.

Legea lui Murphy Fiecare lucru ia întotdeauna mai mult timp decât am prevǎzut la început.

Legea lui Parkinson Cu cât avem mai mult timp pentru a face ceva, cu atât activitatea va dura mai mult,


37

fǎrǎ ca rezultatul sǎ fie neapǎrat mai bun.

Legea lui Illich Dincolo de un prag, capacitatea profesionalǎ descreşte, putând sǎ devinǎ negativǎ.

Legea lui Taylor Ordinea în care efectuǎm o serie de sarcini influenţeazǎ în mod direct timpul

necesar pentru a le realiza.

� Planificarea şi determinarea prioritǎţilor

Principiul lui Pareto

Multe persoane îşi consumǎ mare parte din timpul lor pentru rezolvarea unor sarcini şi probleme

secundare, în loc sǎ se concentreze pe un numǎr mic de activitǎţi esenţiale. În realitate, 20% din timpul

investit de manierǎ strategicǎ este suficient pentru a obţine 80% dintre rezultate. Prin urmare, este

preferabil sǎ începem cu sarcinile cele mai importante, care sunt, de cele mai multe ori, şi cele mai

dificile, aceasta permiţând obţinerea celor mai bune rezultate şi a satisfacţiilor.

Planificarea permite câştigarea de timp

Experienţa demonstreazǎ cǎ, dacǎ consacrǎm timp planificǎrii, mai exact organizǎrii concrete a

proiectelor (profesionale şi personale), realizarea este mai rapidǎ, existând, prin urmare, un câştig în

materie de timp.

Planificarea scrisǎ a proiectelor (ţinerea unei agende zilnice) permite:

- eliberarea memoriei;

- “automotivarea” – avem impresia cǎ gestionǎm modul în care se deruleazǎ ziua, cǎ atingem

obiectivele activitǎţilor;

- o mai bunǎ concentrare – ne simţim constrânşi sǎ urmǎm programul stabilit;

- evaluarea duratei activitǎţilor – notarea aproximativǎ a nevoii de timp, stabilirea unui cadru

precis şi forţarea respectǎrii unor limite;

- prevederea unei rezerve de timp pentru activitǎţi neaşteptate, schimbǎri de program, nevoi

personale;

- luarea unor decizii (prioritǎţi, simplificǎri, delegare);

- verificarea şi raportarea a ceea ce nu s-a fǎcut. În cazul unor rapoarte succesive, este necesarǎ

luarea unei decizii, fie prin alocarea unui singur interval de timp pentru toate, fie renunţarea la

activitate, aceasta nemaifiind necesarǎ.

Metoda NERAC

Notare Enumerarea obiectivelor

Enumerarea sarcinilor şi activitǎţilor care trebuie realizate

Estimare Evaluarea duratei fiecǎrei sarcini

Rezervare Alocarea a 40% din timpul total pentru activitǎţi neprevǎzute

Arbitrare Luarea în calcul a importanţei fiecǎrei sarcini

Determinarea ordinii de executare a sarcinilor/activitǎţilor

Control

Executarea:

- sarcinile prevǎzute sunt realizate?

- obiectivele sunt atinse?

- care sunt ecart-urile? cum pot fi remediate?

38

Stabilirea prioritǎţilor

În vederea determinǎrii prioritǎţilor, este posibilǎ utilizarea metodei elaborate de cǎtre generalul

american Eisenhower. Aceastǎ metodǎ permite ierarhizarea sarcinilor, mai exact ordonarea lor în funcţie

de gradul de urgenţǎ şi de importanţǎ13.

Activitǎţile de tip A sunt sarcini urgente şi importante. Acestea trebuie realizate cu prioritate şi nu

este posibilǎ delegarea.

Activitǎţile de tip B sunt sarcini importante, însǎ nu urgente. Este posibilǎ amânarea, prevederea

unui moment oportun pentru realizarea lor, dar nu pot fi delegate.

Activitǎţile de tip C sunt sarcini urgente, însǎ puţin importante. Sunt sarcini imediate, pe termen

scurt, care pot fi delegate (repartizarea sarcinilor, atribuirea de responsabilitǎţi limitate în timp şi ca

obiect).

Activitǎţile de tip D nu sunt nici urgente, nici importante. Întrebarea care trebuie adresatǎ este:

trebuie ca aceste sarcini sǎ fie realizate? Dacǎ da, pot fi delegate; dacǎ nu, pot fi eliminate.

� Cunoaşterea curbei de productivitate şi “efectul lamei de fierǎstrǎu”

În general, constatǎm cǎ “vârful de productivitate” este în cursul dimineţii, acest nivel nemaifiind

atins în restul zilei. “Minimul” este dupǎ-amiaza. La începutul serii, energia este la nivel mai ridicat

înainte de a scǎdea constant. Fiecare trebuie sǎ trǎiascǎ în condiţiile oscilaţiilor propriei productivitǎţi; din

acest motiv, este importantǎ gǎsirea propriului ritm pentru îndeplinirea sarcinilor celor mai importante

şi/sau dificile în momentul “vârfului de productivitate”. Faza de “minim” trebuie alocatǎ sarcinilor

rutiniere, mai uşoare, cu mai puţine constrângeri. De altfel, activitǎţile întreprinse pe o perioadǎ prea

lungǎ de timp sau de prea mare intensitate nu sunt întotdeauna eficiente deoarece capacitatea de

concetrare scade. În cele din urmǎ, atunci când suntem în mod constant deranjaţi sau întrerupţi dintr-o

activitate, vorbim de un “efect lamǎ de fierǎstrǎu”. O persoanǎ obligatǎ sǎ-şi întrerupǎ munca pentru a se

concentra pentru scurt timp pe o altǎ sarcinǎ va avea nevoie de o anumitǎ perioadǎ de timp pentru a reveni

la sarcina anterioarǎ şi a o continua de unde a lǎsat-o.

13 Idem, p. 157

UR

GE

NT

IMPORTANT

D

C

B

A

39

Constituirea echipei comerciale

Calitatea recrutǎrii depinde de gradul de compatibilitate dintre persoana recrutatǎ şi postul avut în

vedere pentru aceasta. Orice recrutare presupune definirea prealabilǎ a postului (fişa postului),

identificarea profilului corespunzǎtor şi o integrare reuşitǎ pe post şi în cadrul firmei.

Etapele recrutǎrii

I. Definirea nevoii de recrutare

Cererea de recrutare, formulatǎ de cǎtre responsabilul ierarhic, include nivelul de calificare,

salariul oferit, data şi durata pentru care este necesarǎ recrutarea unei persoane.

Definirea postului. Analiza postului are ca obiect descrierea a ceea ce se face, în realitate, pe acel

post. În acest caz, ne intereseazǎ sarcinile şi nu cine le realizeazǎ. Elementele culese în cadrul analizei

sunt cumulate în descrierea postului, care defineşte postul, finalitatea sa, caracteristicile sale (nivelul

ierarhic, sarcinile de îndeplinit) şi capacitǎţile pe care le presupune.

Exemplu de descriere a postului:

Titlu: denumirea postului

Identificarea postului

� Serviciu

� Denumirea exactǎ – clasificare

� Localizare – poziţie ierarhicǎ

Misiuni şi atribuţii

� Obiective şi reponsabilitǎţi

� Mijloace alocate

� Principalele sarcini, misiuni, activitǎţi descrise în mod detaliat referitor la activitǎţile care vor permite

îndeplinirea rolului

� Este preferabilǎ utilizarea verbelor de acţiune, urmate de conţinutul acţiunii

Influenţǎ şi competenţe

� Gradul de delegare permanentǎ (cu sau fǎrǎ a da socotealǎ)

� Gradul de delegare ocazionalǎ (dupǎ consultarea responsabilului ierarhic)

� Participarea la diverse sarcini sau activitǎţi cu alte persoane sau servicii

� Limite de competenţǎ (de exemplu, valoarea cheltuielilor angajate)

Relaţii

� Cu exteriorul, cu clientela

� Cu membrii organizaţiei (legǎturi ierarhice şi funcţionale, relaţii de muncǎ, schimburi informaţionale)

Definirea profilului candidatului. Profilul candidatului este definit drept formarea obligatorie,

formarea doritǎ, experienţa necesarǎ, competenţele solicitate etc.

Profilul postului Serviciu

Funcţie

Capacitǎţi Nivel aptitudinal

1 2 3 4

Formare

40

Aptitudini profesionale

� Prezentare

� Uşurinţa comunicǎrii în grup

� Nivelul de cunoştinţe

� Maniera de exprimare oralǎ

� Simţ pedagogic

� Capacitate de redactare şi de sintezǎ

Aptitudini comportamentale

Capacitate de adaptare:

- la contextul comercial (încredere de sine, inovare,

creativitate);

- la relaţiile umane (uşurinţǎ, abilitǎţi de colaborare);

- la condiţiile de lucru pe teren (capacitate de a suporta

stresul, eşecul, organizarea muncii).

Capacitate de adaptare pe post (adaptabilitate)

Capacitate de detectare a reacţiilor clientului şi de a se adapta

acestora (empatie)

Legendǎ:

II. Identificarea candidaţilor

Firma trebuie sǎ se concentreze pentru a “vinde” bine poziţia, determinând segmentul vizat în

funcţie de profil şi alegând dintre sursele disponibile.

- Recrutarea internǎ – poziţiile vacante sunt, în general, propuse cu prioritate angajaţilor firmei

(mai ales în cazul poziţiilor de conducere) şi se deruleazǎ ca orice recrutare, numai cǎ în plan intern.

- Recrutarea externǎ – se poate realiza prin:

� Candidaturi spontane (numǎrul lor este în creştere);

� Anunţuri de oferte de muncǎ pe site-uri de recrutare (ex: www.ejobs.ro,

www.bestjobs.ro);

� Prospectare sistematicǎ în şcoli (asociaţii ale foştilor elevi/studenţi ai marilor şcoli şi

universitǎţi);

� Internet – o sursǎ din ce în ce mai interesantǎ, relevând deschiderea candidaţilor spre

utilizarea mijloacelor moderne de comunicare ;

� Abordarea directǎ şi individualizatǎ, practicatǎ de cǎtre « vânǎtorii de capete » şi foarte

costisitoare ; trebuie sǎ corespundǎ unui obiectiv clar, pentru care firma este dispusǎ sǎ

plǎteascǎ preţul aferent ;

� Stagiile, transformarea contractelor pe perioadǎ determinatǎ în contracte pe perioadǎ

nedeterminatǎ, ucenicia, alternanţa.

III. Selecţia candidaţilor

Prima triere a candidaturilor presupune analizarea CV-urilor şi a scrisorilor de recomandare. La

finalul acestei prime etape, candidaţii vor fi invitaţi la o primǎ întâlnire şi/sau vor primi un chestionar

standard adresat candidaţilor care au trecut de aceastǎ etapǎ.

41

Chestionarul permite culegerea de informaţii despre personalitatea candidatului. Nu pot adresate

întrebǎri discriminatorii sau interzise prin lege.

Întâlnirea este o fazǎ esenţialǎ a procesului de selecţie. Intervievatorii sunt de mai multe tipuri:

firme externe, recrutori interni, unul sau mai mulţi superiori ierarhici. Interviurile pot fi mai mult sau mai

puţin structurate. Pe parcursul întâlnirii, în general este observat comportamentul candidatului, care

povesteşte sau se adapteazǎ întrebǎrilor ori cautǎ sǎ identifice rezolvǎri ale problemelor. Derularea primei

întâlniri urmǎreşte, de obicei, o anumitǎ secvenţialitate:

- luarea contactului cu candidatul;

- informarea candidatului despre firmǎ, poziţia scoasǎ la concurs şi caracteristicile sale, sistemul

de salarizare;

- discuţia cu candidatul, obiectivul fiind acela de a culege cât mai multe informaţii despre

candidat, trecutul sǎu profesional şi aspiraţiile viitoare;

- salutul de final;

- evaluarea candidatului.

Fişa întâlnirii este completatǎ de cǎtre cei care au participat la întâlnire.

Testele şi probele profesionale permit identificarea şi mǎsurarea aptitudinilor unui candidat şi

explorarea personalitǎţii sale. Acestea au un dublu obiectiv: 1. identificarea punctelor slabe; 2.

clasificarea candidaţilor. Printre teste putem identifica testele de aptitudini pentru o sarcinǎ anume, testele

de personalitate, testele grafologice, testele de grup, bilanţurile comportamentale (punerea în anumite

situaţii). Testele profesionale sunt reprezentative pentru sarcinile profesionale care vor fi atribuite

candidatului. Centrele de evaluare (assessment center) regrupeazǎ mai multe tehnici de evaluare (exerciţii

de simulare, individuale sau în grup; teste clasice; întâlniri comportamentale).

Interviul structurat, faţǎ în faţǎ Interviurile individuale ale candidatului cu un numǎr de persoane (în general,

cele cu care va lucra)

Interviul de tip panel Candidatul este intervievat de mai multe persoane în acelaşi timp

Întâlnirea – discuţia pe post

Candidaţii sunt reuniţi şi un animator lanseazǎ discuţia. Este o formulǎ care

permite mǎsurarea gradului de leadership, pertinenţa întrebǎrilor, rapiditatea

reacţiilor, gradul de înţelegere

Studiile de caz

Candidatul primeşte un dosar referitor la o firmǎ şi se gǎseşte într-o situaţie

asemǎnǎtoare celei pe care o va întâlni pe post. I se solicitǎ un diagnostic şi

propunerea unor soluţii. Studiul de caz poate fi realizat şi în grup.

Jocul de rol individual sau colectiv Se solicitǎ unui numǎr de “x” candidaţi sǎ improvizeze pornind de la o

situaţie datǎ.

IV. Angajarea efectivǎ

Luarea deciziei – o întâlnire are loc între candidaţii reţinuţi, responsabilul ierarhic direct şi anumiţi

colaboratori. Decizia finalǎ aparţine responsabilului ierarhic.

Negocierea – se duce, în special, în legǎturǎ cu remunerarea. Candidatul reţinut primeşte un feed-

back cu privire la evaluarea globalǎ primitǎ.

Contractul – semnarea contractului marcheazǎ acordul celor douǎ pǎrţi.

42

V. Activitǎţile ulterioare angajǎrii

Primirea – oferirea legitimaţiei de serviciu, vizitarea locaţiilor, oferirea de documentaţie despre

firmǎ.

Perioada de probǎ (facultativǎ) – existenţa unei asemenea perioade este lǎsatǎ la alegerea

angajatorului şi trebuie menţionatǎ explicit în contractul de muncǎ.

Integrarea poate interveni:

- imediat, dupǎ câteva zile de informare despre firmǎ, produse, proceduri de lucru, sarcini

alocate, obiective etc.;

- dupǎ o perioadǎ de formare de mai multe sǎptǎmâni sau o perioadǎ de tutoriat de cǎtre un

angajat cu vechime.

Constituirea unei echipe presupune parcurgerea mai multor faze:

- etapa de incluziune – managerul trebuie sǎ favorizeze contractele şi procesul de integrare,

precum şi sǎ contribuie la crearea unui sentiment de apartenenţǎ;

- etapa de influenţare – în aceastǎ a doua fazǎ, managerul trebuie sǎ fie atent sǎ nu favorizeze

anumite persoane în detrimentul altora. De asemenea, va trebui sǎ evite constituirea de

“bisericuţe”, care pot dǎuna lucrului în echipǎ;

- etapa de deschidere – managerul recunoaşte meritele şi îşi asigurǎ colaboratorii cǎ lucreazǎ

bine, obţinând progresiv constituirea unei echipe. Managerul devine un coordonator intern. În

acelaşi timp, trebuie sǎ vegheze la deschiderea echipei spre exterior.

Valorizarea potenţialului echipei comerciale

Funcţiile de animare şi de evaluare depind de obiectivele fixate şi de modul de organizare în

vederea atingerii obiectivelor. Managerul trebuie sǎ fie capabil sǎ conducǎ oamenii din echipa sa

(supervizare, delegare, coordonare, consiliere), sǎ comunice şi sǎ stimuleze (formare, însoţire, coaching),

precum şi sǎ controleze (mǎsurare, evaluare, corectare).

� Evaluarea

Viaţa angajatului în cadrul firmei este presǎratǎ cu evaluǎri: evaluare la recrutare, evaluare înainte

de o disponibilizare, promovare sau reorientare în carierǎ. Aceste evaluǎri trebuie sǎ fie, pentru superiorul

ierarhic şi subordonatul sǎu, o ocazie de a schimba opinii.

Evaluarea performanţelor

Aceastǎ evaluare se referǎ la rezultatele obţinute de cǎtre un colaborator în raport cu obiectivele

stabilite. Aceasta presupune cǎ obiectivele au fost clar definite (SMART) şi cǎ sunt împǎrtǎşite de cǎtre

subordonator şi de cǎtre superiori. Aceste obiective sunt uşor cuantificabile şi identificabile pentru

profesiile comerciale. Evaluarea performanţelor se reflectǎ într-o evoluţie salarialǎ, evoluţie în carierǎ sau

într-un program de formare profesionalǎ.

43

Evaluarea competenţelor

Se referǎ la evaluarea know-how-ului operaţional al unui colaborator şi permite identificarea

competenţelor ce trebuie îmbunǎtǎţite, adaptate. Aceasta presupune confruntarea competenţelor solicitate

de post cu cele demonstrate de angajat pentru determinarea gradului de adecvare a salariatului pe postul

încredinţat şi, eventual, pregǎtirea lui pentru un alt post. Prin urmare, evaluarea competenţelor trebuie sǎ

fie în concordanţǎ cu sistemul de formare şi sistemul de alocare a posturilor din cadrul firmei.

Evaluarea potenţialului

Se referǎ la felul de a fi al colaboratorului, la ansamblul aptitudinilor mentale, intelectuale, la

motivaţii, aspiraţii, aspecte legate de personalitate. Acest potenţial este orientat spre viitor. Evaluarea

potenţialului este indispensabilǎ oricǎrui sistem de management al carierei şi de promovare. Implicǎ

anticiparea viitorului colaboratorului, pornind de la elementele curente: know-how şi competenţe

recunoscute, experienţe fericite, trǎsǎturi de personalitate, totul în vederea orientǎrii colaboratorului spre

un loc de muncǎ ce corespunde cât mai bine aptitudinilor actuale şi viitoare ale angajatului.

Procedurile de evaluare

- Evaluarea de cǎtre superiorul ierarhic

Firmele pun în practicǎ un sistem de evaluare, cerând superiorului ierarhic sǎ evalueze fiecare

colaborator semestrial sau anual. Un dispozitiv de evaluare trebuie sǎ cuprindǎ câteva puncte esenţiale:

� sǎ precizeze finalitate evaluǎrii (profesionalizare, mobilitate internǎ, clasificare,

remunerare);

� sǎ punǎ în practicǎ un dispozitiv de evaluare, care sǎ fie credibil şi legitim (cine evalueazǎ?

un comitet de evaluare, evaluare reciprocǎ etc.);

� sǎ aibǎ o abordare de evaluare individualǎ, dar cu estimarea contribuţiei la performanţa

colectivǎ;

� sǎ decidǎ ceea ce va fi evaluat: performanţe, competenţe (cunoştinţe, know-how tehnic,

capacitate de relaţionare), potenţial;

� sǎ defineascǎ procedurile şi sǎ construiascǎ instrumente de evaluare simple;

� sǎ prevadǎ o procedurǎ de întâlnire sau de bilanţ, cu accent pe proiecte şi pe obiectivele de

dezvoltare individualǎ.

- Evaluarea la 360° (sau evaluarea concentricǎ)

Aceasta constǎ în obţinerea de evaluǎri interne (de la 1-2 superiori, 3-4 colaboratori şi 2-3 colegi)

şi externe (din partea clientelei). Metoda permite remedierea de manierǎ constructivǎ a punctelor slabe ce

pot apǎrea în exercitarea unei funcţiuni. Principiul de evaluare la 360° include, de asemenea, evaluarea

superiorului ierarhic de cǎtre subordonaţi.

� Formarea

Formarea este o investiţie de naturǎ non-materialǎ. Aceasta este o condiţie de angajabilitate a

salariaţilor şi de competitivitate a firmelor. De asemenea, solicitǎ atenţie din partea angajaţilor şi mijloace

importante din partea firmei.

44

Planul de formare

- Definiţie şi conţinut

Formarea este un efort pe termen lung. Prin urmare, este recomandabil sǎ se prevadǎ un plan pe

trei ani, divizat în planuri anuale, fiecare adaptându-se la nevoile de moment (funcţie de evaluǎrile

personalului) şi constrângerilor bugetare. Planul de formare organizeazǎ acţiunile de formare şi cuprinde

obiectivele formǎrii, prioritǎţile, conţinutul, training-ul, durata, calendarul, bugetul, beneficiarii şi

evaluarea acvititǎţilor de formare.

- Analiza nevoilor de formare

Identificarea nevoilor de formare se face în funcţie de probleme sau disfuncţii, proiecte de

investiţii, evoluţia funcţiilor şi a competenţelor, evoluţia piramidei vârstelor.

Sondajul în rândul angajaţilor Întâlnirile şi chestionarele permit cunoaştere nevoilor şi aşteptǎrilor personalului.

Analiza funcţiei

Posturile solicitǎ punerea în practicǎ a unor competenţe specifice; analiza

permite identificarea competenţelor ce trebuie dezvoltate de cǎtre fiecare salariat

de pe postul respectiv.

Evaluarea personalului Întâlnirea de evaluare anualǎ a personalului permite integrarea formǎrii în cadrul

dezvoltǎrii profesionale a salariatului.

- Alegerea politicii de formare

Alegerea se referǎ la obiectivele formǎrii, la buget, conţinut (formare generalǎ sau tehnicǎ),

beneficiarii şi modalitǎţile de formare (duratǎ, formare internǎ sau externǎ, în timpul sau în afara orelor de

lucru). Toate acestea pot fi grupate într-un caiet de sarcini, care urmeazǎ a fi transmis prestatorului de

servicii de formare selecţionat.

- Realizarea

Metodele de formare sunt multiple: seminarii, cursuri, studii de caz, tutoriat, e-learning,

participare la grupuri de dezvoltare.

Urmǎrirea formǎrii

- Costurile de formare

Costul de personal: personal format, formatori, personal administrativ.

Costul de funcţionare: contracte de formare, de consiliere, deplasǎri, cazare, diurnǎ, materiale

didactice, întâlniri curente.

Cost investiţional: echipament imobiliar (ex: clǎdiri închiriate), mobiliar (ex: computere,

filme), întreţinerea acestora.

Taxe de naturǎ financiarǎ, amortizǎri, impozite şi taxe.

- Evaluarea efectelor formǎrii - se face la trei niveluri:

1. evaluarea obiectivelor pedagogice (cunoştinţe, know-how acumulate pe parcursul

formǎrii);

45

2. evaluarea obiectivelor formǎrii (evaluarea utilizǎrii cunoştinţelor acumulate). Se

utilizeazǎ ceea ce s-a învǎţat la cursurile de formare? Putem observa schimbǎri în

practicile profesionale?

3. evaluarea obiectivelor de dezvoltare a firmei (mǎsurarea efectelor asupra funcţionǎrii

şi performanţelor firmei)

- Tabloul de bord al formǎrii – permite pilotajul de cǎtre firmǎ a activitǎţii de formare.

� Tehnicile de motivare şi stimulare

Tehnicile de stimulare

- Natura stimulentelor (altele decât cele salariale)

Onorurile se bazeazǎ pe noţiunea de recunoaştere a lucrului bine fǎcut, putându-se distinge o elitǎ.

Putem utiliza anumite elemente distinctive (trofee, medalii, diplome) sau avantaje materiale (automobil,

sǎptǎmânǎ liberǎ). Totuşi, acest sistem prezintǎ dezavantaje deoarece se focalizeazǎ pe cei mai buni

angajaţi şi riscǎ sǎ provoace dezinteres sau respingere din partea altora.

Cadourile şi excursiile au mare succes deoarece permit adaptarea stimulentelor la toate grupurile.

De exemplu, excursia este consideratǎ drept ceva “extra”, de care ne vom aminti. De asemenea, va avea

un impact asupra familiilor şi asupra locurilor în care îşi vor petrece vacanţa.

- Sporirea sarcinilor colaboratorului – presupune urmǎtoarele:

� sporirea numǎrului de misiuni;

� oferirea unei autoritǎţi totale pentru gestionarea unei activitǎţi;

� încredinţarea unor noi obiective;

� implicare în raport cu alte persoane;

� oferirea oportunitǎţii de a-şi stabili singur programul în timpul de lucru;

� oferirea posibilitǎţii de a gestiona reclamaţiile;

� oferirea de evaluǎri frecvente de bunǎ calitate, provenind din surse diferite.

Derularea unei întâlniri de felicitare

Obiect

Obiectivul este recunoaşterea rezultatelor obţinute de cǎtre colaborator (sau de cǎtre echipǎ) şi de a-l încuraja

pentru continuarea progreselor înregistrate.

Interes

Întâlnirea de felicitare permite oferirea unui rǎspuns nevoilor de recunoaştere ale individului

(piramida lui Maslow).

Condiţiile reuşitei

Alocarea de timp pentru primirea colaboratorului: de obicei, alocǎm timp sǎ primim un colaborator atunci când

lucrurile nu stau bine cu un colaborator şi trebuie sǎ avem o discuţie. Dimpotrivǎ, felicitǎrile sunt, de cele mai

multe ori, adresate rapid, “printre uşi”.

Nu trebuie confundatǎ întâlnirea de felicitare cu întâlnirea de evaluare.

Derularea

Expunerea directǎ a motivelor obiective ale felicitǎrilor; felicitǎrile trebuie adresate valorizând reuşita şi exprimând

sentimentele. Adresarea de întrebǎri, solicitarea de detalii, demonstrarea disponibilitǎţii. Invitarea colaboratorului

46

sǎ transpunǎ aceastǎ reuşitǎ în alte situaţii pentru a face ca şi alţii sǎ profite din aceastǎ experienţǎ. Încheierea

întâlnirii prin încurajǎri.

� Acompanierea individualizatǎ

Tehnici individualizate de acompaniere

- Acompanierea “pe teren”

Este realizatǎ de cǎtre superiorul ierarhic, obiectivul sǎu fiind de a însoţi unul dintre colaboratori

pe parcursul unei întâlniri comerciale cu un client, de exemplu, de a participa şi de a contribui la

dezvoltarea relaţiei comerciale dintre colaborator şi client. Obiectivele sunt variate: demonstrarea

suportului oferit colaboratorului, care se confruntǎ cu situaţii dificile sau conflictuale (reclamaţii, erori);

exercitarea influenţei ierarhice în cadrul unor negocieri dificile; pǎstrarea contactului cu realitatea de pe

teren.

- Mentorizarea

Este realizat de cǎtre superiorul ierarhic sau de cǎtre responsabilul comercial, obiectivul fiind

antrenarea şi perfecţionarea angajatului. Realizarea mentorizǎrii necesitǎ o atentǎ gestionare şi o bunǎ

practicǎ a tehnicilor comerciale, o cunoaştere perfectǎ a firmei, a produselor şi serviciilor sale, un

veritabil know-how şi o bunǎ autocunoaştere în privinţa mentorizǎrii.

- Coaching-ul

Este asigurat de cǎtre un consultant exterior (din motive de neutralitate şi încredere). Dupǎ pǎrerea

lui Vincent Lenhardt, “coaching-ul este ajutorul oferit unei persoane în viaţa profesionalǎ de cǎtre un

însoţitor, în vederea creşterii performanţei şi dezvoltǎrii potenţialului, vizând cât mai mult ca aceastǎ

persoanǎ sǎ identifice propriile sale soluţii”. Obiectivul este favorizarea unei bune cunoaşteri a meseriei,

de a consilia şi acompania un colaborator (mai ales în perioade dificile sau atunci când apar schimbǎri),

de a dezvolta conştiinţa de sine a colaboratorului (constrângeri, probleme de rezolvat) în cadrul funcţiei

sale.

Etapele demersului de coaching

1. Identificarea şi mǎsurarea decalajului dintre ceea ce trebuie fǎcut şi ceea ce este fǎcut de cǎtre

unul sau mai mulţi colaboratori;

2. Ascultarea colaboratorului (ascultare activǎ) pentru a identifica motivele decalajului, a evalua

percepţia colaboratorului asupra acestui decalaj, asigurarea cǎ respectivul colaborator este

conştient de acest decalaj;

3. Negocierea unui plan de acţiune pentru a progresa – ajungerea la un acord care sǎ satisfacǎ

atât interesele persoanei care face coaching, cât şi cele ale colaboratorului şi care sǎ fie bazat

pe angajamente reciproce

- obiectivul progresului trebuie sǎ fie adaptat la situaţia colaboratorului şi, prin urmare, trebuie

sǎ fie realist;

- obiectivul progresului trebuie sǎ fie concret; trebuie sǎ fie definit prin verbe de acţiune,

mǎsurabile, legat de misiune şi de activitatea zilnicǎ a colaboratorului;

- procedura trebuie sǎ fie transparentǎ; în planul de acţiune trebuie sǎ aparǎ clar stipulate

responsabilitǎţile persoanei care face coaching, cât şi ale colaboratorului, punctele de control

şi de evaluare, un termen limitǎ al acţiunilor de susţinere şi de prefecţionare propuse.

47

4. Organizarea unui sistem de urmǎrire a evoluţiei

- realizarea unui bilanţ imediat dupǎ activitatea de coaching – solicitarea unei aprecieri globale

din partea colaboratorului referitor la utilitatea practicǎ a activitǎţii de coaching, cu precizarea

elementelor pe care le utilizeazǎ în mod special; propunerea de asistenţǎ; indicarea unui

interval în care o nouǎ întâlnire va fi programatǎ;

- elaborarea unui bilanţ diferenţiat – cǎutarea de informaţii referitoare la ceea ce colaboratorul a

aplicat în mod efectiv, rezultatele pozitive constatate, dificultǎţile întâmpinate.

Tipuri de acţiuni de coaching

Acompanierea punctualǎ Persoana care oferǎ coaching efectueazǎ sarcina

Colaboratorul observǎ şi integreazǎ competenţele pe care trebuie sǎ le acumuleze

Antrenamentul individual Aceeaşi activitate, însǎ cu implicarea colaboratorului, care va repeta acţiunea pânǎ

ajunge sǎ o stǎpâneascǎ perfect

Acompanierea de formare Aceeaşi activitate ca prima, însǎ practicatǎ de cǎtre un coleg cu experienţǎ, care

stǎpâneşte perfect activitatea

Antrenamentul colectiv Jocuri de rol, cu utilizarea situaţiilor demonstrative

Fiecare grup de douǎ persoane repetǎ acţiunea avutǎ în vedere pânǎ o stǎpâneşte

Formarea Pusǎ în practicǎ de cǎtre serviciile de formare internǎ sau de cǎtre centre de formare

externe

Delegarea Persoana care oferǎ coaching încredinţeazǎ o misiune unui colaborator – act de

responsabilizare, care permite colaboratorului sǎ îşi sporeascǎ competenţa

Remunerarea echipei comerciale

De la mijlocul anilor 1980 – începutul anilor 1990, sub efectul conjugat al crizei economice şi al

mutaţiilor tehnice şi sociale, numeroase firme au pus în practicǎ, în plan internaţional, sisteme

individualizate de recompensare.

� Miza remunerǎrii

Politica de remunerare trebuie sǎ permitǎ realizarea unui bun echilibru între piaţa muncii,

garantând echitatea socialǎ, şi repartizarea cea mai potrivitǎ a productivitǎţii între factorii de producţie.

Logica pieţei

Luarea în calcul a constrângerilor pieţei intervine de la recrutare – o diferenţǎ mare între salariul

oferit de firmǎ şi cel oferit de concurenţǎ poate fi pentru candidatul avut în vedere un criteriu de alegere.

Prin urmare, o diferenţǎ salarialǎ mare faţǎ de alte firme din sector pot fi o “incitaţie la demisie sau la

demotivare”.

În plan internaţional, numeroase firme specializate au realizat anchete referitoare la salarizare (pe

domenii, pe meserii), care permit firmelor sǎ se compare cu mediul. În principiu, sistemul de remunerare

trebuie sǎ ţinǎ cont de urmǎtoarele:

- mediul economic al firmei – evoluţia ratei inflaţiei, nivelul creşterii economice (PIB);

- situaţia economicǎ şi financiarǎ a firmei – beneficiu (rezultat din exploatare), valoare

adǎugatǎ, marja brutǎ de autofinanţare.

48

Egalitatea internǎ se bazeazǎ pe douǎ componente:

- un sentiment de echitate – grilele de clasificare, baremurile salariale, evaluarea angajaţilor au

drept scop legitimizarea, “obiectivizarea” ierarhiei salariaţilor aflatǎ în vigoare în cadrul

firmei. Sistemul de remunerare trebuie sǎ ţinǎ cont de nivelul de muncǎ (clasificare), de

nivelul de calificare al salariatului, de performanţa şi potenţialul sǎu;

- caracterul incitator al remunerǎrii – dupǎ ce, timp de mulţi ani, a fost cantonatǎ în salariile

muncitorilor (remunerare pe bucatǎ, salariu funcţie de randament), individualizarea

remunerǎrilor a reapǎrut de la mijlocul anilor 1980. Individualizarea remuneraţiilor permite

“flexibilizarea” masei salariale şi valorizarea aportului resurselor umane.

Nevoia de gestionare

Masa salarialǎ (costurile cu personalul) constituie unul dintre principalele costuri ale firmei şi

reprezintǎ, din punct de vedere statistic, mai mult de jumǎtate din valoarea adǎugatǎ adusǎ de firmǎ. Masa

salarialǎ include:

- totalitatea salariilor, prime, comisioane, avantaje în naturǎ care sunt transferate salariaţilor;

- totalitatea taxelor plǎtite de cǎtre angajator.

Masa salarialǎ evolueazǎ în timp, sub efectul creşterilor generale şi/sau individualizate (efect de

report), a variaţiilor efectivelor de lucru (recrutǎri, licenţieri, pensionǎri), a îmbǎtrânirii populaţiei

salariate (vechime, efectul Noria), impactul deciziilor legale (creşterea salariului minim pe economie).

� Metode de stimulare financiarǎ

Individualizarea este prezentǎ, în special, în cazul funcţiilor de conducere – în anul 2003, în

Franţa, 80% din personalul de conducere au beneficiat exclusiv de creşteri salariale individualizate. Partea

individualizatǎ a salariilor personalului de conducere rǎmâne ridicatǎ (peste 70%) şi acest tip de

gratificare tinde sǎ evolueze mai rapid decât creşterile salariale la nivel de firmǎ.

Problema pe care o pune remunerarea personalului comercial este identificarea nivelului suficient

de platǎ pentru atragerea şi pǎstrarea celor mai buni angajaţi, totodatǎ asigurându-ne cǎ nu creǎm

stimulente situaţionale, dar şi cǎ limitǎm scǎderea veniturilor variabile pe timp de crizǎ.

Remunerarea personalului comercial include, în general:

- salariul fix: salariul de bazǎ (garantarea unui nivel de venit);

- comisionul: remunerarea proporţionalǎ cu cifra de afaceri, în funcţie de marja brutǎ;

- prima: componentǎ legatǎ de obiective temporare. Comisionul şi prima sunt elemente care se

preteazǎ la numeroase variante:

� comisioane fixe, variabile, variaţii progresive sau degresive pornind de la un anumit prag;

� primele pot fi legate de obiective cantitative (cifre de afaceri, numǎr de vânzǎri funcţie de

tipul de clientelǎ) sau calitative (formare, acţiune specificǎ pentru un produs, realizarea

unei acţiuni ce valorizeazǎ imaginea firmei);

� individuale (funcţie de rezultate, de activitatea colaboratorului) sau colective (funcţie de

rezultatele sau activitatea echipei);

49

- avantaje sociale pentru colaborator şi familia sa (centre de vacanţǎ, ajutoare pentru educaţie,

avantaje speciale pentru pensionare);

- avantaje în naturǎ: permit îmbunǎtǎţirea sau compensarea anumitor condiţii de muncǎ (maşinǎ

de serviciu, tip de hotel, diurnǎ, cheltuieli de deplasare, cheltuieli de reprezentare, cheltuieli

speciale precum abonamente la reviste, invitaţii la saloane).

Remuneraţiile variabile în perioada de crizǎ

În perioadele cu conjuncturǎ economicǎ dificilǎ, riscul unei scǎderi a remuneraţiilor personalului

comercial este evident. Firma trebuie sǎ rǎspundǎ la douǎ întrebǎri: 1. obiectivele fixate pentru personalul

comercial sunt realiste?; 2. cum se poate face faţǎ decalajului dintre obiective şi rezultate?

Aplicarea regulilor din contract

(metoda anglo-saxonǎ)

Aplicarea regulilor jocului care a fost în mod liber acceptat de cǎtre cele douǎ

pǎrţi: scǎderea comisionului (precum şi creşterea sa în perioade de creştere

economicǎ) şi, prin urmare, a remuneraţiei fac parte din contract

Favorizarea celor mai buni

Recompensarea celor mai buni de manierǎ discreţionarǎ (prime excepţionale

bazate pe performanţe individuale), obiectivul fiind de a-i fideliza

Creşterea salariului fix al celor mai buni angajaţi

Marşarea pe potenţialul de carierǎ, punând în valoare proiectele avute în

vedere pentru aceştia (managementul unei echipe, lansarea unui nou produs)

Punerea în practicǎ a unor

stimulente punctuale

Crearea unor prime “punctuale” (“spot”) pentru calitate, marjǎ, urmǎrirea

clienţilor, noile produse, termenele de platǎ: criteriul ales trebuie sǎ

corespundǎ prioritǎţilor comerciale ale firmei

Înlocuirea primelor prin cadouri

Efectele perverse (juridice) ale remuneraţiilor individualizate

Deoarece remuneraţia este un element esenţial al contractului de muncǎ, angajatorul nu poate sǎ

modifice unilateral o remuneraţie variabilǎ (de exemplu, prima de atingere a obiectivelor) care rezultǎ din

contractul de muncǎ sau din anexele anuale la contractul de muncǎ, chiar dacǎ acesta demonstreazǎ cǎ

noua modalitate de calcul al remuneraţiei este mai favorabilǎ salariatului. Modificarea pǎrţii variabile, a

modului de calcul al remuneraţiei trebuie sǎ fie fǎcutǎ printr-un document scris şi semnat de cǎtre salariat.

De astfel, individualizarea remuneraţiilor nu trebuie sǎ serveascǎ drept fundament pentru

discriminǎri de tipul “bǎrbaţi – femei”, ci trebuie sǎ asigure principiul “salariu egal pentru muncǎ egalǎ”.

În cele din urmǎ, rezultatele insuficiente nu permit angajatorului sǎ reducǎ valoarea unei prime: aceastǎ

reducere ar putea fi consideratǎ de cǎtre un judecǎtor drept o sancţiune pecuniarǎ, interzisǎ prin lege.

Codul muncii favorizeazǎ salariatul, iar angajatorul trebuie sǎ se asigure cǎ orice acţiune întreprinsǎ este

în concordanţǎ cu prevederile acestui document.

Rezumând, caracteristicile unui bun sistem de remunerare sunt:

Din punct de vedere al salariatului Din punct de vedere al firmei

Simplitate

Echitate

Siguranţǎ

Flexibilitate

Motivare

Competitivitate

50

Organizarea muncii în echipa comercialǎ

Se referǎ la punerea în practicǎ a mijloacelor, a procedurilor care permit conducerea lucrului în

echipǎ. Pot fi acţiuni:

- de orientare: definirea obiectivelor comerciale, a clientelei-ţintǎ şi a obiectivelor de

prospectare, precum şi directive personalizate;

- referitoare la mijloacele de acţiune: gestiunea timpului, crearea de proceduri şi adaptarea

acestora la condiţiile de lucru, gestiunea resurselor (de exemplu, documentare);

- referitoare la know-how: animarea şi formarea personalului.

� Misiunile echipei comerciale

Conform normelor elaborate de grupul internaţional Afnor, structura poziţiilor comerciale dintr-o

firmǎ poate fi rezumatǎ în urmǎtoarea figurǎ:

Fig. 2 – Structura poziţiilor comerciale în firmǎ

Exemple de

misiuni

Caracteristici Activitǎţi

Poziţia de vânzǎtor

la un punct de

vânzare

Sedentarism

Deschidere faţǎ de clientelǎ

Gestionarea unui flux aleator (din punct

de vedere calitativ şi cantitativ): ce

clienţi, câţi clienţi, motive ale intrǎrii şi

ieşirii acestora din punctul de vânzare

Optimizarea fluxului: clientul trebuie sǎ

iasǎ cu un produs cumpǎrat, cu o

informaţie sau cu un serviciu

1. Activitǎţile de primire sau de servire :

- realizarea unei primiri comerciale pentru

valorizarea imaginii firmei, fidelizarea

clientelei ;

- “agǎţarea” clientului, realizarea de vânzǎri

rapide;

- propunerea de întâlniri planificate;

- orientarea clientelei (demonstraţii, orientarea

cǎtre un vânzǎtor specializat).

2. Activitatea de vânzare de pe scaun:

desfǎşurarea unei întâlniri de vânzare

Meserie

Funcţie

Director de operaţiuni Director de vânzǎri

Responsabil vânzǎri

Promoter

Angajat comercial

Tehnico-comercial Reprezentant

Vânzǎtor Delegat comercial

Suport

Vânzare Merchandiser

Asistent comercial Director comercial

Director comercial

adjunct

Consilier comercial Responsabil comercial

Responsabil tehnic-comercial

Responsabil Agent comercial

Manager comercial

51

3. Activitatea de telefonare (“phoning”) pentru

stabilirea de întâlniri programate

4. Activitatea de gestionare a fişierului de

clienţi: completarea fişierelor la ieşirea din

întâlnire, aducerea la zi.

Poziţia de angajat

responsabil de

clienţi

Nomadism

Organizarea personalǎ a timpului de

lucru

Gestionare “pro activǎ” a clientelei:

luarea iniţiativei în cadrul relaţiei,

oportunitate de a realiza contacte

Optimizarea şi reînnoirea portofoliului

sǎu de clienţi: cunoaşterea, trierea

clienţilor (clienţi cu sau fǎrǎ potenţial),

ierarhizarea prioritǎţilor comerciale,

reînnoirea portofoliului prin efectuarea

de activitǎţi de prospectare

1. Telefonarea (phoning): centratǎ pe clienţii din

portofoliu. Poate conduce la un act de vânzare

sau la o întâlnire comercialǎ (vizitǎ prin telefon)

2. Ţinuta întâlnirilor comerciale structurate,

planificate

3. Reînnoirea anualǎ a 20% din portofoliu:

identificarea clienţilor care nu mai trebuie sǎ

facǎ obiectul urmǎririi specifice, identificarea de

noi clienţi cu potenţial

4. Îmbogǎţirea fişierului de clienţi: pǎstrarea

informaţiilor obţinute dupǎ fiecare întâlnire,

alimentarea unei baze de date comerciale.

� Analizarea şi repartizarea sarcinilor

Instrumentele de analizǎ a sarcinilor

- Fişa de auto-analizǎ

Aceasta presupune ca personalul avut în vedere sǎ noteze pe un document potrivit operaţiunile

efectuate. Este necesarǎ informarea prealabilǎ a personalului cu privire la finalitatea procesului şi la

modalitǎţile de lucru de auto-analizǎ pentru ca acesta sǎ accepte sǎ se implice. Auto-analiza trebuie sǎ fie

de scurtǎ duratǎ, iar analiza rezultatelor trebuie sǎ ţinǎ cont de erori şi scǎpǎri.

Fişǎ de auto-analizǎ

Nume: Ion Ionescu

Activitate: vânzǎtor

Punct de vânzare X

Data: 01.10.2010

Nr. Denumirea operaţiei Duratǎ

1

2

3

4

5

6

Primire comercialǎ

� privire, zâmbet

� formularea frazei de primire

Luarea în calcul a cererii

� identificarea cererii

� tratarea cererii

Ancorǎ (istoric al clientului, istoric al produsului)

Vânzare rapidǎ (a unui produs, a unei întâlniri)

Finalizarea operaţiunii

� act de vânzare al produsului sau serviciului

� oferirea unei cǎrţi de vizitǎ, reamintind data, ora şi locul de întâlnire

Finalul vânzǎrii rapide (mulţumiri, salut cu menţionarea numelui)

52

- Întâlnirea

În baza dialogului dintre ocupantul postului şi analist, pot fi obţinute explicaţii referitoare la cum

şi de ce a fost observat ceva. Întâlnirea trebuie sǎ fie de scurtǎ duratǎ pentru a nu genera situaţii jenante.

Este preferabil sǎ se stabileascǎ o grilǎ de întâlnire:

Ce? Despre ce este vorba? În ce constǎ munca ? Ce documente sunt utilizate ?

Cine? Cine realizeazǎ munca ? Care sunt posturile de lucru avute în vedere ?

Unde? Unde se realizeazǎ munca ? Care este poziţia postului de lucru? Unde sunt

transmise documentele?

Când? Când este realizatǎ munca? Care este urgenţa? Care sunt întârzierile?

Cum? Cum este realizatǎ munca? Care sunt modurile de operare? Ce material?

Cât? Câte documente? Câte transmisii? Frecvenţǎ? Timp scurs?

De ce? Pentru fiecare dintre întrebǎrile anterioare se pune întrebarea “de ce?”.

Repartizarea sarcinilor între angajaţii unitǎţii comerciale

Tabloul de repartizare a sarcinilor (TRS) permite analizarea repartizǎrii sarcinilor între persoanele

dintr-un serviciu sau dintr-o unitate comercialǎ, timpul alocat de fiecare pentru diferitele activitǎţi legate

de serviciu. Utilizarea acestuia poate fi utilǎ pentru stabilirea întâlnirilor sau pentru fişele de auto-analizǎ.

Analizarea sa criticǎ poate conduce la o modificare a repartizǎrii sarcinilor între posturi sau chiar la o

reducere a activitǎţilor sau a timpului petrecut pentru fiecare dintre ele.

- Prezentarea TRS

Activitǎţi clasificate în ordine descrescǎtoare a

importanţei şi, pentru fiecare activitate, sarcinile realizate

Tablou de repartizare a sarcinilor Unitate sau tip de post

Misiuni Sarcini Reprezentant

comercial

Responsabil

tehnic

Prospectare

Identificarea de noi clienţi

Analizarea problemelor acestora

XX*

X

X

XX

Sub-total activitate 1

Vânzare

Argumentare

Negociere

Preluarea comenzilor

XXX

X


Consiliere

Demonstraţii

Probe X XXX


Servirea

clientelei

Livrarea produselor

Servicii post-vânzare, piese de schimb X XX


Timp real de lucru

Timp real teoretic

Diferenţe

* timpul petrecut de cǎtre poziţiile avute în vedere pentru realizarea fiecǎrei sarcini

53

- Analiza TRS

Studierea TRS permite controlarea repartizǎrii sarcinilor între posturi, a timpului petrecut de cǎtre

fiecare post. Principala misiune a vânzǎtorului sau reponsabilului comercial este de a vinde iar, ca misiuni

secundare, prospectarea, informarea, explicarea. Misiunea principalǎ a responsabilului tehnic este

consilierea vânzǎtorului şi a clienţilor iar, ca misiuni secundare, de a servi şi de a informa.

Pentru diferite niveluri ierarhice, putem calcula importanţa relativǎ şi repartizarea timpului între

misiuni (conducere, organizare, gestiune, animare, vânzare, informare, formare).

Analiza activitǎţilor şi sarcinilor

unitǎţii comerciale

Sunt toate activitǎţile de servicii asigurate? Nu am putea aloca anumite

sarcini altor servicii? Nu putem subcontracta anumite activitǎţi?

Toate sarcinile necesare pentru realizarea unei activitǎţi sunt efectuate?

Existǎ sarcini inutile, redundante?

Analiza sarcinilor alocate

fiecǎrui post de lucru

Colaboratorul este competent?

Este specializat sau nu?

Trebuie revǎzute atribuţiile sale pentru a fi în concordanţǎ cu competenţele?

Analiza timpului petrecut de

diferite posturi pentru realizarea

unei sarcini

Timpul petrecut este în proporţional cu complexitatea sau importanţa

sarcinii?

Trebuie repartizate din nou sarcinile sau trebuie specializat personalul?

Rǎspunsul la aceste întrebǎri diferite va permite identificarea unor modificǎri pe care le putem

face direct pe TRS. Ulterior, un nou TRS este elaborat, cu justificarea modificǎrilor actuale.

� Delegarea responsabilitǎţilor

În principiu, delegarea responsabilitǎţilor cǎtre colaboratori trebuie sǎ se refere, în mod exclusiv,

la acei colaboratori care sunt cei mai motivaţi şi mai competenţi pentru realizarea misiunii încredinţate.

Dar putem, de asemenea, sǎ utilizǎm delegarea ca un mijloc de a face progrese cu un colaborator.

Pregǎtirea delegǎrii

Alegerea persoanei potrivite şi verificarea faptului cǎ misiunea se încadreazǎ în competenţele sale.

Acordarea unei reale autonomii colaboratorului.

Propunerea misiunii, valorizând-o.

Detalierea obiectivelor, a rezultatelor aşteptate, eventual un calendar cu etape intermediare de

bilanţ.

Urmǎrirea lucrului realizat de colaborator

Delegarea înseamnǎ şi menţinerea responsabilitǎţii pentru rezultatul misiunii. Nu poate exista

delegare fǎrǎ control:

- pentru colaborator – va gǎsi un ajutor pentru orientare în carierǎ, pentru alegerea orientǎrii

profesionale, pentru îmbunǎtǎţirea formǎrii, un feed-back pentru activitatea prestatǎ;

- pentru firmǎ – va putea identifica cei mai buni colaboratori, favoriza promovarea internǎ,

descoperi nevoile de formare.

54

Gestiunea timpului echipei comerciale

� Instrumentele de gestionare a timpului

Creion şi hârtie Permite planificarea, organizarea, coordonarea şi raţionalizarea muncii cotidiene. Prezintǎ

avantajul simplitǎţii: este mereu la dispoziţie şi poate fi consultat în orice moment.

Program (soft)

Programul poate fi integrat computerului de birou sau celui portabil. Contacte, întâlniri,

sarcini, persoane sunt alocate şi apar în funcţie de proiectele cǎrora corespund. Sarcinile

importante care nu au fost efectuate sunt reportate automat şi pot fi afişate în funcţie de

duratǎ şi prioritate.

Organizatoare

electronice

(sau asistenţi numerici personali). Mici, manevrabile, optimizeazǎ gestiunea adreselor,

întâlnirilor, textelor, adreselor de e-mail.

Organizatoarele via

Internet

Cu ajutorul unei parole, utilizatorul se poate conecta la organizatorul sǎu Web prin

intermediul oricǎrui computer cu acces Internet. Totodatǎ, poate administra întâlnirile,

adresele, activitǎţile, memo-urile, fişierele (documente, imagini, muzicǎ).

� Planning-uri

Construirea unei diagrame Gantt

Faza previzionalǎ

Realizarea inventarului informaţiilor ce trebuie vizualizate, ierarhizarea şi ordonarea

sarcinilor

Determinarea scalelor pe abscisǎ (timpul în ore, zile, sǎptǎmâni, luni) şi pe ordonatǎ

(elemente de planificat: posturi de lucru, sarcini de realizat, materiale utilizate).

Vizualizarea duratei prevǎzute

Alegerea tipului de planning cel mai bine adaptat: suport material sau informatic (programe

precum Excel sau MS Project permit realizarea de diagrame de tip Gantt)

Faza de urmǎrire Supravegherea evoluţiei lucrǎrilor, eventualele decalaje care pot interveni între ceea ce a

fost previzionat şi ceea ce s-a realizat efectiv.

Diagramele Gantt servesc la reprezentarea graficǎ a unui proiect, în care activitǎţile sunt

reprezentate prin segmente orizontale, a cǎror lungime este proporţionalǎ cu intervalul de timp necesar

pentru a duce la îndeplinire sarcina respectivǎ.

Fiecare cǎsuţǎ corespunde unei zile, unei sǎptǎmâni, unei luni. Pe diagramǎ, constatǎm înlǎnţuirea

şi ordonarea sarcinilor. Pune în evidenţǎ, sarcinǎ cu sarcinǎ, timpul scurs, timpul rǎmas şi eventualele

depǎşiri.

Titlul planificǎrii

Sarcini Scalǎ de timp (zile, sǎptǎmâni, luni …)

Sarcina 1

Sarcina 2

timp scurs timp depǎşit timp rǎmas

55

Diferite tipuri de planning

Planing pe hârtie Cel mai simplu planing; este convenabil pentru o activitate puţin complexǎ.

Planing pe fişe în T Instrument simplu, uşor de actualizat; posibilitǎţi de a scrie pe fişǎ şi de vizualizare a

anumitor informaţii (culoare a fişelor, hârtie “post-it”).

Planing cu şanţuri şi

bandelete

Instrument pe care sunt plasate bandelete în şanţurile adânci; posibilitate de a scrie pe

bandelete şi de semnalizare.

Planing cu fir Planing pe suport perforat, pe care se trage un fir pentru previziuni şi unul pentru

realizǎri; posibilitǎţile de a scrie sunt inexistente şi semnalizarea este redusǎ.

Planing magnetic Numeroase posibilitǎţi de semnalizare; instrument uşor de utilizat şi de actualizat.

Ordonarea: PERT

PERT (Program Evaluare Revizuire Tehnicǎ) este un instrument care permite vizualizarea

înlǎnţuirii sarcinilor ce trebuie executate pentru a duce la bun sfârşit un proiect, de a planifica şi a calcula

timpul cel mai scurt de realizare, a controla execuţia, desfǎşurarea lucrǎrilor şi de a proceda la ajustǎri în

funcţie de marjele de timp.

Simboluri şi terminologie PERT

Sarcinǎ

- lungimea sǎgeţii nu este proporţionalǎ cu durata

- A este denumirea sarcinii

- 1 desemneazǎ durata

Sarcinǎ

fictivǎ

Etapǎ

- marcheazǎ începutul şi finalul unei sarcini

- fiecare etapǎ este numerotatǎ, preferabil în ordine

cronologicǎ

- dǎm nr. “0” etapei de pornire

Data cea

mai

apropiatǎ

- se porneşte de la începutul reprezentǎrii grafice şi se

calculeazǎ durata procesului prin adunarea duratei

etapelor

- atunci când existǎ mai multe variante, se alege durata

cea mai mare

- valoarea este plasatǎ deasupra etapei

- la finalul graficului, vom fi calculat durata maximǎ de

excutare a proiectului

Data cea

mai

îndepǎrtatǎ

- se porneşte de la finalul graficului şi se calculeazǎ

durata procesului prin adunarea duratei etapelor

- atunci când existǎ mai multe variante, se alege durata

cea mai micǎ

- valoarea este plasatǎ sub etapǎ

- ajungând la începutul graficului, trebuie sǎ regǎsim

punctul de pornire “0”.

A1

Sarcini în paralel Sarcini secvenţiale

A1

0 1

A1 0 1

A1

56

Parcurs

critic

- indicǎ sarcinile pentru care nu existǎ intervale de timp

între ele

- trebuie sǎ fie vizualizat în mod clar şi, dacǎ este

posibil, sǎ fie plasat în centrul graficului

Metoda de construire a PERT

1. Realizarea tabloului sarcinilor anterioare (ex: organizarea unui seminar)

Sarcinǎ Denumirea sarcinii Duratǎ Sarcinǎ

precedentǎ

A Elaborarea programului şi stabilirea datei 1 zi

B Stabilirea listei de participanţi 1 zi A

C Pregǎtirea şi expedierea scrisorii de invitaţie şi a fişelor de

confirmare

1 zi A – B

D Aşteptare a rǎspunsurilor timp de 10 zile 10 zile C

E Alegerea sǎlii potrivite 1 zi D

F Stabilirea listei definitive de participanţi 2 zile D

G Contractarea firmei de catering, alegerea meniului 3 zile F

H Pregǎtirea sǎlii 1 zi G - E

- redactarea listei complete a sarcinilor şi durata lor;

- identificarea sarcinii (sarcinilor) imediat anterioare pentru fiecare sarcinǎ; sarcinile anterioare

îndepǎrtate nu au nici un efect şi sunt sursǎ de confuzii.

2. Realizarea tabloului ordinii de executare a sarcinilor

1 2 3 4 5 6 7 � plasarea în prima coloanǎ a sarcinii care nu are sarcinǎ anterioarǎ în

tabloul sarcinilor anterioare; aceasta este prima sarcinǎ PERT

� eliminarea acestei sarcini ori de câte ori este menţionatǎ în coloana

sarcinilor imediat anterioare

� identificarea sarcinilor care nu mai au sarcinǎ anterioarǎ şi plasarea

lor în a doua coloanǎ din tabloul ordinii de executare a sarcinilor

� se procedeazǎ în mod similar pentru fiecare sarcinǎ plasatǎ în tabelul

ordinii de execuţie a sarcinilor

A B C D E

F

G

H

3. Trasarea reţelei PERT cu ajutorul celor douǎ tabele precedente

- asigurarea cǎ sarcinile anterioare sunt respectate;

- dacǎ este necesar, plasarea de sarcini fictive în cazul unor constrângeri referitoare la sarcinile

anterioare.

4. Vizualizarea parcursului critic

- stabilirea şi plasarea datei celei mai apropiate şi datei celei mai îndepǎrtate:

� data cea mai apropiatǎ = data cea mai apropiatǎ a etapei de debut a sarcinii + durata

sarcinii;

� data cea mai îndepǎrtatǎ = data cea mai îndepǎrtatǎ a etapei de final a sarcinii - durata

sarcinii.

57

5. Calcularea marjelor

- pentru sarcinile care se situeazǎ pe parcursul critic, nu existǎ nici o marjǎ (datele cele mai

apropiate sunt egale cu datele cele mai îndepǎrtate);

- pentru celelalte sarcini, existǎ un loc de manevrǎ (marjǎ) care trebuie determinat :

data cea mai apropiatǎ a etapei de debut a sarcinii + durata sarcinii

- data cea mai apropiatǎ a etapei de final a sarcinii - data cea mai îndepǎrtatǎ a etapei de final a sarcinii

= marja liberǎ a sarcinii = marja totalǎ a sarcinii

1 2 3 4 5 6 8 9

7

0

0 1 2

2

3

3

13

13

15

15

15

14

E1

18

18

19

19

A1

B1

C1

D10

F2

G3

H1

1

58

Partea a II-a

Principii de comerţ utilizate în plan internaţional

59

4. Introducere în comerţul internaţional

La început de secol XXI şi în plin proces de globalizare, este aproape imposibil să mai vorbim de

economii izolate. Pe de altă parte, nu putem vorbi nici de o economie complet globalizată, în care

economiile naţionale să se confunde şi să formeze un tot unitar. Fiecare economie are relaţii cu alte

economii. În unele cazuri, putem vorbi de relaţii extrem de strânse, precum cele dintre economiile ţărilor

Uniunii Europene.

Totodată, trebuie să luăm în considerare faptul că economia mondială este mai mult decât suma

economiilor naţionale. Pe de altă parte, economiile naţionale nu sunt simple diviziuni ale economiei

mondiale, ci împrumută anumite caracteristici ale zonei din care provin şi ale economiilor cu care

interacţionează. Ansamblul se regăseşte în fiecare element.

Economiile de piaţă sunt, în mare parte, orientate spre exterior şi, în acelaşi timp, dependente de

acesta pentru desfacerea produselor, pentru achiziţionarea de materii prime şi pentru tehnologiile de

producţie. Internaţionalizarea economiilor naţionale s-a accentuat în ultimele trei decenii, în special sub

efectul amplificării investiţiilor internaţionale, al delocalizării producţiei şi al dezvoltării companiilor

multinaţionale.

Astăzi, amploarea deschiderii economiilor este resimţită la toate nivelurile vieţii noastre cotidiene.

O mare parte a bunurilor pe care le utilizăm sunt importate. O parte dintre acestea poartă o marcă

americană, franceză sau japoneză, însă sunt fabricate în Mexic, Turcia sau Coreea. De asemenea,

produsele fabricate în ţara noastră încorporează materii prime produse în China, India, Malaezia, etc.

Mişcarea de integrare internaţională nu este caracteristică doar ţărilor dezvoltate, ci afectează

ţările în curs de dezvoltare, în care generează curente de hiperspecializare şi afectează, într-o anumită

măsură, chiar ţările Orientului Îndepărtat (ex: China)14.

4.1. Comerţul internaţional sau continuarea războiului prin alte mijloace

Teoriile clasice şi neoclasice ale relaţiilor internaţionale susţin o concepţie optimistă şi pacifistă a

comerţului internaţional, concepţie bazată pe armonizarea spontană a intereselor diferiţilor participanţi la

schimb:

- specializarea este benefică pentru ansamblul ţărilor şi pentru fiecare în parte (Ricardo);

- repartizarea câştigurilor obţinute prin schimburi internaţionale tinde să favorizeze ţările sărace

sau cele care păreau să aibă un handicap datorat mărimii reduse a pieţei naţionale ori a

nivelului de trai redus (paradoxul lui J. S. Mill);

- indiferent de bogăţia resurselor naturale sau umane, liberul schimb creează peste tot aceleaşi

şanse de dezvoltare. Economia mondială este descrisă precum “universul contractului fără

negociere”, “adaptarea fără strategie” şi “echilibrul fără arbitru” (F. Perroux).

Analiza marxistă este antitetică acestor afirmaţii. Operele lui Marx şi ale adepţilor săi dezvăluie

natura conflictuală a relaţiilor economice – schimburile internaţionale sunt descrise ca o luptă

permanentă, utilizând mijloace mai variate decât armamentul de război. Acolo unde analizele clasice şi

neoclasice vedeau doar raporturi armonioase şi pace, analiza marxistă exprimă relaţii de dominare şi de

exploatare. În 1831, Clausewitz scria în lucrarea Von Kriege: “războiul este continuarea politicii prin alte

14 René Sandretto, Le commerce international, Armand Colin, Paris, 1993, p.3

60

mijloace”. Prin parafrazare şi inversarea termenilor acestei celebre afirmaţii, putem să afirmăm că

schimburile internaţionale sunt continuarea războiului prin alte mijloace?15

Cercetările contemporane ale teoriei comerţului internaţionale se bazează pe teoriile deja enunţate,

aducând un plus de valoare şi contribuind, astfel, la dezvoltarea teoriei în domeniu. Această dezvoltare

este efectul unei nevoi, având în vedere că teoriile anterioare erau departe de a fi satisfăcătoare. Fără a

detalia conţinutul teoriilor clasice şi neoclasice şi cu rezerva că teoriile actuale vor putea fi considerate

depăşite pe termen lung, două tipuri de critici pot fi adresate teoriilor clasice şi neoclasice, critici care au

generat şi nevoia enunţării unor noi teorii:

1. în primul rând, ipotezele pe care se bazează aceste analize sunt simplificate excesiv, mai ales

două dintre ele care sunt astăzi inacceptabile:

� viziunea despre naţiune ca fiind o grădină zoologică, viziune bazată pe lipsa de

mobilitate internaţională a factorilor, poate fi foarte uşor contestată într-o lume în care

capitalurile sunt mai mobile decât mărfurile;

� ipoteza concurenţei perfecte este, de asemenea, inacceptabilă în zilele noastre;

2. în al doilea rând, concluziile acestor analize sunt puţin conforme realităţii concrete:

� teoriile se bazează pe diferenţe iniţiale între ţări (diferenţe de cost sau de

productivitate, disparităţi în aprovizionarea cu factori de producţie, structura cererii,

niveluri de industrializare sau chiar diferenţe între modurile de organizare economico-

socială). Pe baza logicii diferenţelor, structura importurilor unei ţări ar trebui să fie

complementară structurii de export şi să nu se suprapună în nici un caz. Totuşi, practica ne

demonstrează faptul că ţările industrializate importă şi exportă frecvent produse foarte

asemănătoare – fenomen cunoscut sub denumirea de “schimburi încrucişate”;

� de asemenea, schimburile internaţionale sunt mai intense decât gradul de apropiere

economică dintre cele două ţări, măsurat funcţie de nivelurile de dezvoltare şi structura

comparabilă a cererii. De fapt, mare parte a comerţului internaţional actual se realizează

între ţările industrializate, comparabile din punct de vedere al dezvoltării economice, în

timp ce schimburile între ţări inegale au o pondere mai scăzută, tendinţă care se va

menţine.

Diferenţele dintre aspectele teoretice şi abordarea practică, verificate şi de teoreticienii actuali, au

impus perfecţionarea analizelor clasice ale comerţului internaţional.

4.2. Comerţul internaţional – parte componentă a economiei mondiale

Economia mondială este rezultatul unor relaţii de interdependenţă între economiile naţionale care,

prin dezvoltarea lor, determină accentuarea diviziunii muncii, generând interconexiuni în cadrul

principalelor sisteme – comercial, valutar, financiar. La rândul lor, aceste subsisteme se află în relaţii de

interdependenţă şi influenţează agenţii economici, precum şi economiile naţionale.

Economia mondială poate fi definită ca “acel stadiu al schimbului reciproc de activităţi, în care

este implicată majoritatea agenţilor economici de pe glob”.16 Definiţia necesită două precizări:

- expresia “schimb reciproc de activităţi” nu trebuie înţeleasă în sensul strict, al operaţiunilor de

15 Idem, p.85 16 Dumitrescu, Stelian, Ana Bal, Economie mondială, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

61

vânzare – cumpărare. Pe lângă schimbul propriu-zis, economia mondială presupune şi relaţii

determinate de activităţi productive sau de servicii la scară naţională sau internaţională,

incluzând sferele producţiei materiale, a cercetării ştiiinţifice, a consumului.

- agenţii economici sunt participanţii la desfăşurarea proceselor economice. Aceştia pot fi

rezidenţi (desfăşoară o activitate de cel puţin un an pe un teritoriu naţional – firme autohtone,

instituţii guvernamentale sau ale administraţiei publice locale, filiale ale unor companii

multinaţionale, reprezentanţe ale unor organizaţii economice internaţionale, etc.) sau

nerezidenţi (desfăşoară o activitate în afara ţării considerate, dar şi investitorii străini de

portofoliu pe termen scurt).

După cum putem observa, comerţul internaţional ocupă un loc extrem de important în cadrul

economiei mondiale, putând fi relativ uşor confundat cu aceasta. Totodată, economia mondială şi,

implicit, comerţul mondial sunt puternic afectate de fenomenele de regionalizare şi globalizare. Din punct

de vedere strict al definiţiei, regionalizarea este opusul globalizării şi este văzută ca “tendinţa de a forma

regiuni”17 sau crearea unei lumi cu mai puţine conexiuni cu lumea exterioară şi focalizată pe mediul

intern.

În secolul XXI se estimează că se vor înregistra schimbări majore ale componentelor economiei

mondiale (state-naţiune, organizaţii integraţioniste interstatale, societăţi transnaţionale). Pe măsura

accentuării integrării economice interstatale (ex: Uniunea Europeană), tendinţa de regionalizare a

economiei mondiale va fi tot mai puternică. Prin urmare, importanţa instituţiilor supranaţionale şi rolul

acestora ca factori de decizie vor creşte.

Pe de altă parte, o tendinţă semnificativă în comerţul internaţional este accentuarea globalizării.

Limitele sale sunt reprezentate de limitele integrării activităţii economice la scară planetară. Dar se vor

atinge oare aceste limite vreodată? Este posibilă crearea unui “sistem mondial unic şi coerent”18? Crearea

unui sistem productiv mondial este o perspectivă extrem de îndepărtată şi neclară. Dacă un asemenea

sistem va fi vreodată creat, aceasta ar presupune existenţa unui management mondial, a unei planificări la

scară mondială, a unei forme adecvate de proprietate. Totodată, există o serie de întrebări la care

respectivul sistem ar trebui să răspundă:

- este sistemul productiv mondial unic compatibil cu societatea capitalistă?

- permite sistemul concurenţa? Dacă nu, care este motorul progresului economic?

- care este raţiunea unei globalizări împinse la extrem, având în vedere că efectele sunt

contradictorii?

Chiar dacă ritmul schimbării societăţii contemporane este extrem de rapid, oferirea de răspunsuri

bazate pe certitudini este imposibilă, răspunsurile la aceste întrebări fiind de domeniul viitorului

îndepărtat. În condiţiile în care nu se va reuşi eliminarea marilor decalaje de dezvoltare economică de pe

glob, va fi imposibilă crearea unui sistem productiv unic la nivel mondial.

Unii specialişti19 susţin ipoteza conform căreia mult mai verosimilă este o altă perspectivă şi

anume aceea a extinderii activităţii în spaţiul cosmic. Se consideră că acest lucru va da un impuls fără

precedent schimbului reciproc de activităţi şi, implicit, economiei globale.

Pe baza evoluţiei în timp a economiei şi, implicit, a comerţului, putem estima că activitatea

17 www.greenfacts.org/glossary/pqrs/regionalization.htm 18 Apud Dumitrescu, Stelian, Ana Bal, op.cit., p. 21 19 Idem, p. 22

62

economică se va dezvolta şi dincolo de stadiul de “economie mondială”, pe măsură ce factorii de

producţie se vor perfecţiona, mijloacele de transport şi telecomunicaţiile vor realiza salturi calitative şi se

vor crea premisele pentru un nou salt spre un stadiu superior al schimburilor internaţionale.

4.3. Politicile comerciale

Prin conceptul de politică comercială a unui stat se înţelege “totalitatea instrumentelor utilizate de

către acesta pentru reglementarea relaţiilor sale comerciale externe (ansamblul reglementărilor şi

normelor juridice sau de alt tip)”20. Aceasta are ca scopuri fundamentale atingerea echilibrului optim al

schimburilor comerciale cu alte ţări şi integrarea favorabilă în diviziunea internaţională a muncii. Pe

aceste baze se vor sprijini dezvoltarea economică a ţării respective şi creşterea gradului de bunăstare

economică şi socială a populaţiei (producători şi consumatori). De exemplu, echilibrul balanţei

comerciale exercită influenţă asupra balanţei de plăţi externe şi, prin urmare, poate influenţa cursul de

schimb al monedei ţării respective. Având în vedere aceste lucruri, prin politica comercială se pot aplica,

în perioade diferite de timp şi în proporţii stabilite, măsuri de stimulare a importului sau exportului ori

măsuri de descurajare a lor.

De asemenea, politica comercială poate avea, în anumite perioade, un caracter protecţionist sau un

caracter de liber-schimb. Tipul de politică comercială adoptată de o ţără într-o perioadă de referinţă este

influenţat de factori interni şi externi. Dintre factorii interni putem menţiona strategia de dezvoltare a ţării

respective sau evoluţia soldului balanţei comerciale, în corelaţie cu alţi factori. Factorii externi pot fi

trend-ul dominant în plan internaţional referitor la comerţul internaţional (cum a fost cel de încurajare a

noului schimb după cel de-al doilea război mondial), evoluţia proceselor de integrare economică la nivel

regional sau subregional, etc.

Politica comercială este stabilită la nivel naţional, de către autorităţile aflate la putere, dar anumite

componente sau măsuri adoptate sunt în prezent negociate, pe baze bilaterale sau multilaterale, cu

partenerii externi comerciali. De pildă, acordurile convenite în cadrul mai multor runde de negocieri

multilaterale ale G.A.T.T. au condus la reducerea substanţială, dupa cel de-al doilea razboi mondial, a

nivelului mediu al taxelor vamale de import pentru majoritatea produselor industriale pentru cele mai

multe dintre ţările lumii membre ale G.A.T.T., în primul rând pentru cele dezvoltate.

Ansamblul de măsuri definit de politica comercială conţine trei grupe caracteristice: măsuri de

politică tarifară (vamală), măsuri de politică netarifară şi măsuri de promovare şi stimulare a

exporturilor.

A. Politica vamală are drept scop protejarea producătorilor naţionali de concurenţa străină sau

(când acest prim scop este atenuat) obţinerea de venituri la bugetul de stat. Instrumentul său este tariful

vamal, care include totalitatea taxelor vamale practicate la import. Un stat poate să practice, temporar, în

raport cu anumite evoluţii interne sau externe, şi taxe vamale de export, dar acestea sunt utilizate pe o

scară tot mai restrânsă.

Taxele vamale sunt impozite indirecte, care se stabilesc de regulă sub forma de procente (taxe ad-

valorem), în acest caz ele fiind raportate la valoarea vamală a mărfii importate. Mai rar, acestea se pot

calcula ca valoare absolută (taxe specifice), aplicată pe unitate fizică de produs.

Taxa vamală se adaugă la preţul produsului importat, acţionând în sensul creşterii preţului său

20 Ibidem, p. 75

63

final, de desfacere cu amănuntul, astfel încât să fie redusă competitivitatea pe bază de preţ a produsului de

import faţă de produsele indigene similare. Costul său majorat este suportat, în final, de către consumator.

În cazul în care importurile sunt elastice în raport cu preţul, efectul final ar trebui să fie de reducere a

cantităţii de produse importate. Există, pentru numeroase ţări, şi produse de import a căror cerere internă

este relativ inelastică în raport cu preţul - ca, de pildă, anumite materii prime sau resurse energetice. În

acest caz, efectul cantitativ al taxelor de import poate fi mai mic sau chiar nul.

Efectele taxelor vamale trebuie evaluate din mai multe puncte de vedere:

- pe de o parte, cele manifestate la nive1 naţional (pe ansamblul economiei sau la nive1ul

producătorilor şi la nivelul consumatorilor);

- pe de altă parte, cele externe (raportate fie la partenerii comerciali afectaţi de aceste taxe, fie la

evoluţiile de ansamblu din economia mondială).

Se consideră, totodată, că efecte1e sunt diferite în raport cu dimensiunea ţării. Astfel, la nivel

naţional, indiferent de dimensiunile ţării respective, un nivel ridicat al taxelor vamale avantajează

producătorii naţionali, care prin aceasta sunt protejaţi de concurenţa externă. În schimb, consumatorii sunt

penalizaţi deoarece ei vor consuma mai puţin (efectul cantitativ, datorat reducerii cantităţii importate, în

condiţiile în care oferta internă este inferioară nivelului cererii interne) şi vor plăti mai mult pentru

respectivele produse protejate (efectul preţ, datorat reducerii competitivităţii produselor din import şi

reducerii cantităţilor oferite pe piaţa internă a produsului respectiv).

Unii specialişti în economie internaţională propun chiar un indicator de măsurare a rezultatului

celor două efecte din plan naţional amintite mai sus, după formula următoare21:

Rezultatul astfel calculat indică pierderea netă înregistrată ca urmare a aplicării taxei vamale

pentru ţara respectivă iar, în condiţiile reducerii taxei vamale, câştigul net.

În plan extern, efectele diferă în raport cu dimensiunea ţării. Astfel, în cazul unei ţări de

dimensiuni mici, creşterea preţului produsului importat pe piaţa internă, ca urmare a aplicării şi adăugării

taxei vamale, nu va afecta preţul extern al respectivului produs pe piaţa internaţională (el va rămâne

acelaşi ca cel în condiţii de liber schimb, dacă pe piaţa respectivă există concurenţă perfectă). Pentru o

ţară mare, efectele pot fi diferite. Dacă piaţa internă a respectivei ţări este importantă pentru partenerii

străini (şi, cel mai probabil, ea este, având în vedere dimensiunile), partenerii externi pot să-şi reducă

preţul extern. Ca urmare, respectiva ţară va avea în primul rând un câştig din creşterea resurselor fiscale

pentru buget. Producătorii naţionali vor câştiga. Consumatorii pot câştiga (dacă reducerea preţului extern

al partenerilor străini este insensibilă, el menţinând competiţia pe piaţa internă) sau pot pierde (dacă

reducerea preţului extern nu compensează taxa de import care se adaugă la acesta la intrarea în ţară).

B. Politica netarifară are, de asemenea, drept scop principal controlul importurilor, mai precis

descurajarea lor sau orientarea preferinţelor consumatorilor către produsele indigene. Obstacolele

(barierele) netarifare practicate în prezent de diferite state ale lumii îmbracă o multitudine de forme, ele

21 Ibidem, p. 78

R=

1

2

X

valoarea importului (înainte de protecţie)

P.N.B.

X variaţia volumului

importat X

taxa vamală

preţul extern

64

fiind deseori greu de identificat.

Organizatiile internaţionale au realizat, totuşi o clasificare a acelora care sunt mai frecvent

întâlnite şi deja mai bine cunoscute, împărţindu-le pe acestea în cinci mari grupe:

- bariere cantitative (contingente, prohibiţii, licenţe, autolimitări voluntare la export ş.a.);

- bariere care acţionează prin intermediul preţurilor (prelevări variabile la import, ajustări fiscale

la frontieră, taxe antidumping ş.a.);

- bariere administrative;

- bariere tehnice;

- bariere datorate acţiunii statului în sfera comerţului (achiziţii guvernamentale ş.a.).

Comparativ cu celelalte, mai răspândite sunt barierele cantitative.

Barierele netarifare acţionează direct sau indirect asupra volumului cantitativ al importurilor

pentru produsele respective, în sensul reducerii lui. De pildă, contingentele de import sau autolimitările

voluntare la export restricţionează direct cantitatea importată, fiind plafoane cantitative sau valorice

stabilite de un stat. De asemenea, prelevările variabile la import, practicate de Uniunea Europeană la

importul de produse agricole, acţionează asupra preţului produsului importat, majorându-l, cantitatea fiind

redusă prin mijloace indirecte deoarece, în mod firesc, consumatorii vor prefera, de regulă, mărfurile cu

un preţ mai scăzut. Efectele acestei categorii de instrumente comerciale pot fi judecate, de asemenea,

nuanţat, după aceleaşi criterii ca şi cele ale taxelor vamale.

C. A treia componentă a politicii comerciale o reprezintă politica de promovare şi stimulare a

exporturilor, în acest scop statul putând să utilizeze măsuri bugetare, financiare, fiscale sau valutare. De

pildă, devalorizarea sau deprecierea monedei naţionale este considerată un instrument de stimulare a

creşterii volumului exporturilor. Pentru ca această acţiune să se producă, măsura trebuie corelată cu alte

măsuri (controlul inflaţiei) şi cu caracteristicile pieţelor internaţionale ale respectivelor produse (ca, de

pildă, elasticitatea cererii faţă de preţ). Deprecierea acţionează în sensul reducerii preţului de export, deci

creşte competitivitatea externă pe bază de preţ a produselor de export. În consecinţă, dacă cererea externă

este elastică, ea ar trebui să crească, deci în final veniturile exportatorilor cresc, preţurile lor externe scad,

ca urmare a vânzării pe pieţele externe a unei cantităţi mai mari de produse. Unii specialişti în comerţ

internaţional au pus în evidenţă aşa-numitul “efect al curbei J”, arătând că uneori creşterea volumului

exporturilor nu se produce imediat, deprecierea fiind urmată de o reducere a acestuia, ca urmare a inerţiei

evoluţiei exporturilor, care se manifestă pe termen scurt.

Dar şi în acest caz efectele reale ale tuturor tipurilor de măsuri menţionate asupra economiei

respective comportă mai multe tipuri de abordări. Să luăm un exemplu: subvenţionarea ratei dobânzii sau

acordarea de credite cu dobândă preferenţială exportatorilor pentru producţia destinată exportului.

Ambele măsuri financiare ţintesc către reducerea cheltuielilor de producţie pentru realizarea ei, deci către

obţinerea unui preţ unitar de producţie mai scăzut, care să stimuleze exportatorul, fie prin creşterea

competitivităţii externe pe bază de preţ, fie prin obţinerea unei marje de profit mai ridicate (în condiţiile

menţinerii neschimbate a preţului extern). Dar astfel de măsuri sunt benefice la nivel de economie

naţională doar dacă sunt stimulaţi exportatori eficienţi, care pot să valorifice avantajele dobândite şi

încasările de venituri în valute la nivel de economie naţională să crească pe această cale. Dacă însă

exportatorii nu realizează această finalitate, dacă ei produc mărfuri nevandabile pe pieţele externe sau

produse cu o valoare adăugată redusă, care se vând cu preţuri scăzute pe pieţele externe, în pofida

65

susţinerii acordate de stat, măsurile respective reprezintă un cost naţional neacoperit, o scurgere de venit

naţional în exterior. Subvenţionarea ratei dobânzii poate să încurajeze astfel industrii învechite,

necompetitive, firme ineficiente, a căror menţinere poate să distorsioneze specializarea internaţională a

unei ţări.

Tipuri de politici comerciale

Se poate chiar vorbi despre trei tipuri de politici comerciale. Diferenţierea lor se face, pe de o

parte, după scopul lor, pe de altă parte, dupa instrumentele utilizate.

A. Politicile comerciale favorabile liberului - schimb

Ele au drept caracteristică o utilizare restrânsă a barierelor tarifare şi netarifare. În acest caz,

nivelul mediu al taxelor vamale de import este scăzut, iar barierele netarifare sunt puţin utilizate,

economia naţională dată putând fi socotită o economie deschisă, dacă schimburile sale comerciale externe

au o pondere însemnată în P.I.B. (exporturile în producţia totală şi importurile în consumul naţional total).

Care sunt argumentele în favoarea liberului schimb? Teoria clasică şi cea neoclasică ale

comerţului internaţional au accentuat câştigurile care rezultă din practicarea acestuia: pe plan mondial se

realizează o alocare optimă a resurselor, ţările specializându-se internaţional în domeniile cele mai

avantajoase pentru ele. Accentuarea concurenţei externe obligă producătorii interni la eficientizarea şi

modernizarea necontenită a producţiei lor, nu doar a celei pentru export, ci şi a celei destinate pieţei

interne, astfel realizându-se cea mai bună utilizare a factorilor de producţie pe plan mondial. Liberul

schimb aduce câştiguri pentru toate economiile participante la comerţul internaţional, el este un factor

important de creştere economică şi de bunăstare, contribuind la reducerea diferenţelor de nivel de

dezvoltare.

Pe plan internaţional au fost, în timp, elaborate teorii care contraziceau aceste argumente în

favoarea liberului schimb. Teoriile au fost elaborate cu precădere de economişti din ţări în dezvoltare,

care argumentau necesitatea unei politici protecţioniste în aceste ţări, cel puţin temporar, în anumite

perioade.

Mai recent, astfel de abordări, mai nuanţate, sunt promovate şi de către economişti din ţări

dezvoltate. Criticile majore aduse de către aceştia se îndreptau către faptul că partizanii liberului schimb

au ignorat, cu ştiinţă sau fără, faptul că păstrarea suveranităţii economice a unei ţări (concept încă valabil

şi manipulat chiar de numeroşi economişti de prestigiu internaţional, precum laureatul Premiului Nobel în

economie, M. Allais) poate necesita promovarea unei politici comerciale protecţioniste, fie raportată doar

la anumite sectoare strategice, fie chiar la nivelul economiei naţionale. Ei au scos în evidenţă că liberul

schimb se poate asocia şi cu următoarele consecinţe negative:

� dominarea ţărilor mai puţin dezvoltate de către cele dezvoltate, concretizată în influenţarea în mod

nefavorabil a tipului de specializare (în produse realizate în sectoare primare sau în industrii cu

grad scăzut de prelucrare);

� apariţia de mari dezechilibre, care pot afecta nu doar economia ţării în cauză, ci întreaga economie

mondială - a se vedea acumularea de datorii externe uriaşe de către numeroase economii în

dezvoltare (în primul rând, ca urmare a creşterii deficitelor lor comerciale), criză ce a produs

perturbări pe plan mondial;

� inegalităţile de dezvoltare nu se atenuează, ci se pot adânci;

66

� creşterea unor dezechilibre interne, precum creşterea şomajului (ca urmare a falimentului unor

firme, confruntate cu concurenţa externă), creşterea deficitului de cont curent ş.a.

B. Politicile comerciale protecţioniste

Politicile comerciale protecţioniste se caracterizează, în primul rând, prin practicarea unui nivel

ridicat de taxe vamale (la import), acest tip de protecţionism fiind caracteristic cu deosebire ţărilor în

dezvoltare. Protecţionismul comercial al acestor ţări este tolerat, în anumite condiţii, pe plan internaţional,

dovadă fiind clauza de abilitare inclusă în Acordul General pentru Tarife şi Comerţ (G.A.T.T.) în

favoarea ţărilor în dezvoltare sau cele două sisteme de preferinţe adoptate tot în favoarea lor în cadrul

UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development).

Când doresc să revină la o politică mai puternic protecţionistă, ţările dezvoltate recurg

preponderent la bariere netarifare, care sunt mai greu reperabile şi, chiar dacă contravin regulilor

internaţionale în materie de comerţ internaţional, sunt mai greu de sancţionat.

Aplicarea unei politici de acest tip poate avea diferite motivaţii. Două sunt motivaţiile generale,

care pot fi regăsite în cazul ţărilor dezvoltate (în diferite etape de dezvoltare): apărarea industriilor noi

(infant industry) sau apariţia unor crize economice. Se subliniază, de pildă, ideea că toate ţările europene

dezvoltate au înfăptuit revoluţiile industriale în condiţiile practicării unui puternic protecţionism

comercial la nivel naţional. Sau cele două şocuri petroliere din anii '70 s-au asociat cu escaladarea

protecţionismului netarifar în ţările dezvoltate.

Protecţionismul mai poate fi promovat de oamenii politici la putere, cei care trasează coordonatele

politicii comerciale a statului respectiv şi care, dornici de a fi realeşi, cedează acestei tentaţii sub

presiunea exercitată de diferite grupări de interese (ale unor producători, importatori sau ale sindicatelor).

Teoreticienii apaţinând acestei şcoli economice afirmă că liberul schimb îl favorizează pe consumator

(oferindu-i accesul liber la produse cu un preţ mai redus faţă de cele naţionale), în timp ce puterile publice

sunt favorabile protecţionismului pentru că el le asigură simultan mai multe surse de venit pentru buget şi

rente personale derivate din puterea de a-i folosi voluntar şi arbitrar instrumentele (de pildă, acordarea de

licenţe de import se asociază în multe ţări ale lumii cu o sursă de venit personal “gras” pentru respectivii

funcţionari).

Care ar fi efectele generale ale unei politici protecţioniste realizate fie prin instrumente tarifare, fie

netarifare? Protecţia se asociază cu o redistribuire a venitului naţional în favoarea diferitelor grupuri de

interese, ca urmare a modificării sau menţinerii (de la caz la caz) structurii sistemului intern de preţuri.

Protecţia creează un mediu economic intern care este favorabil consolidării ramurilor industriale

noi, af1ate în dezvoltare (infant industry); ea echivalează cu finanţarea dezvoltării ramurii respective de

către colectivitate, firmele din acea ramură obţinând avantaje din realizarea de economii de scara, care

permit reducerea costurilor unitare ale produselor. Protecţia comercială se asociază, de regulă, şi cu

protejarea locurilor de muncă; acest efect este benefic pentru o ţară dacă aceasta este confruntată cu un

fenomen de subocupare a forţei de muncă datorat imperfecţiunilor pieţei muncii.

C. Politica comercială strategică

Un curent nou de idei în contextul teoriilor nonstandard ale comerţului internaţional se manifestă,

chiar dacă într-o formă disimulată, în favoarea unui tip de protecţionism. Astfel, în lucrările sale,

67

profesorul american Paul Krugman afirma că, în condiţiile în care pe majoritatea pieţelor internaţionale

producătorii se confruntă cu o concurenţă imperfectă (existenţa unor bariere la intrarea pe pieţe,

randamente crescânde sau supraprofituri datorate unor poziţii de monopol), un stat poate să practice

politica comercială conjugată cu o politică industrială activă, care să favorizeze anumite interese naţionale

strategice, concret să favorizeze firmele naţionale din diferite ramuri sau sectoare, faţă de firmele străine.

Din acest punct de vedere, exemplul clasic dat şi de profesorul Krugman este cel al Japoniei. El nuanţează

că o astfel de politică nu este întotdeauna de preferat liberului schimb (militând şi el pentru extinderea

acestuia pe plan mondial), ea fiind recomandabilă prioritar atunci când firmele care produc în ramurile

industriale de înaltă tehnologie nu pot fructifica propriile rezultate cu caracter de noutate datorită

concurenţei străine. În această situaţie, prin practicarea unei politici comerciale strategice s-ar realiza

transferul excesului de profit obţinut de firmele străine (ca urmare a deţinerii unor poziţii de monopol sau

oligopol) către firmele naţionale, cărora li se creează astfel un avantaj concurenţial în competiţia

internaţională.

5. Diagnosticul de export – o decizie în condiţii de risc

5.1. Criteriile pe care se bazează decizia de export

Înainte de a lua decizia de a exporta, precum şi înainte de a lua orice decizie majoră în privinţa

exportului, orice organizaţie trebuie să se asigure că piaţa externă selectată îi asigură condiţii de reuşită pe

termen lung. Pentru a fi ancorat în realitate, un diagnostic de export trebuie să aibă la bază obiective clare

de penetrare a pieţei externe şi să ţină cont de mijloacele disponibile întreprinderii. Analiza convergenţei

între mijloace şi obiective are ca rezultat şansele de reuşită ale activităţii.

a.Condiţiile de producţie

Firma trebuie să dispună de o capacitate de producţie care să îi permită acoperirea cererii

curente şi previzionate. În cazul în care sunt necesare investiţii pentru creşterea capacităţii de producţie,

riscurile aferente sunt mai mari. De asemenea, capacitatea de producţie trebuie să fie suficient de flexibilă

astfel încât să poată adapta producţia la exigenţele pieţei (norme, gusturi ale consumatorilor) şi suficient

de competitivă pentru a face faţă concurenţei (vânzările la export presupun costuri care nu sunt întâlnite

în cazul firmelor care vând doar pe piaţa internă).

b.Condiţiile financiare

În cazul în care se au în vedere investiţii în tehnologie, firma trebuie să dispună de capitalurile

necesare pentru a le acoperi sau de o capacitate de îndatorare suficientă. Prin rezultatele analizei

financiare se poate evalua această posibilitate. De asemenea, trebuie luate în calcul costurile legate de

studiul şi de prospectarea pieţei, denumite “investiţii comerciale”. Pe de altă parte, sporirea volumului de

activitate antrenează o creştere aproape proporţională a necesarului de fond de rulment (la care adăugăm

stocurile şi creanţele), ceea ce poate conduce la probleme legate de fluxurile de numerar dacă finanţarea

nu se realizează sau este insuficientă. Nu în ultimul rând, exportul poate genera probleme ale fluxurilor de

numerar datorate riscurilor de neplată, de plată întârziată sau datorate diferenţelor de curs valutar. Este

absolut necesară asigurarea unor lichidităţi suficiente pentru a le acoperi.

68

c. Condiţiile de muncă şi organizarea muncii

Firma trebuie să aibă capacitatea de a comunica cu partenerul extern şi, deci, să aibă angajaţi

care vorbesc limba ţării respective ori o limbă de circulaţie internaţională. Limba trebuie să fie

cunoscută, în primul rând, de personalul comercial, dar şi de către toate persoanele care ar putea intra în

contact cu partenerul extern pentru realizarea comenzii. Pe de altă parte, firma trebuie să dispună de

angajaţi care să poată realiza toate sarcinile legate de comanda la export. Particularităţile legate de

caracterul internaţional al operaţiunilor implică o pregătire în mai multe domenii:

� comercial – prospectarea pieţei, pregătirea ofertei de export, negociere, asigurarea serviciilor

post-vânzare etc.

� logistică – introducerea comenzii în fabricaţie, respectarea termenelor, elaborarea

documentelor de export, respectarea procedurilor de export, organizarea transportului,

asigurarea mărfurilor, realizarea formalităţilor vamale etc.

� financiar – facturarea în devize, luarea în calcul a riscului de schimb, calcularea costului de

revenire, gestionarea creditelor documentare, gestiunea litigiilor etc.

O parte dintre sarcini pot fi acoperite de către intermediari, mai ales în ceea ce priveşte

transportul şi realizarea formalităţilor vamale. Altele pot fi realizate cu ajutorul specialiştilor (angajaţi ai

băncilor sau ai firmelor de asigurări), însă marja firmei se va diminua şi va trebui să îşi organizeze

relaţiile cu aceştia.

d. Factorii suplimentari ai reuşitei

Printre atuurile de care se poate folosi o firmă la export, putem enumera:

- un produs care înglobează un mare grad de inovare şi care este bine protejat din punct de

vedere al proprietăţii intelectuale;

- cel puţin o experienţă anterioară de vânzare la export (fie ea reuşită sau nu);

- practica acumulată din relaţiile internaţionale (importuri, operaţiuni financiare cu exteriorul);

- prezenţa angajaţilor străini în cadrul firmei;

- localizarea firmei – în apropierea autostrăzilor, gărilor, aeroporturilor, dar şi aproape de

frontieră;

- existenţa unui mediu economic local stimulativ (camere de comerţ, regiuni, municipalităţi,

cluburi ale exportatorilor)

- posibilitatea de a recruta personal specializat în comerţul internaţional sau de a-l forma la locul

de muncă.

5.2. Riscurile la export

Înainte de a lua decizia de a exporta, o firmă trebuie să cunoască cât mai exact riscurile la care

se supune şi care sunt mijloacele pe care le poate utiliza pentru diminuarea sau chiar eliminarea lor.

Internaţionalizarea afacerii măreşte nivelul de incertitudine căruia se supune firma, corelat cu

multiplicarea parametrilor care trebuie să fie luaţi în calcul. De fapt, internaţionalizarea afacerii

presupune integrarea componentelor interculturale (mentalităţi, religii, obiceiuri). Riscul major este

reprezentat de interpretarea greşită a semnalelor externe, risc ce este denumit “efectul de prismă”. Cele

patru consecinţe posibile sunt transparenţa, opacitatea, creşterea şi diminuarea (v. tabelul 1).

69

Tabelul 1 – Consecinţele “efectului de prismă”22

Efect Definiţie şi caracteristici

Transparenţă Nu pot avea loc deformări. Comportamentele pot fi transpuse dintr-o ţară în alta. Un produs

apreciat într-o ţară va fi apreciat şi pe piaţa internaţională.

Opacitate Firma nu este cunoscută pe piaţa-ţintă şi trebuie să înveţe să lucreze pe acea piaţă.

Creştere Un punct slab pe piaţa naţională nu are nici un efect asupra pieţei-ţintă deoarece aceasta din

urmă nu are aceleaşi caracteristici cu piaţa naţională.

Diminuare Un punct tare pe piaţa naţională devine un punct slab pe piaţa-ţintă.

Riscurile pot fi clasificate după natura lor conform Figurii 123:

Fig. 3 – Clasificarea riscurilor după natura lor

Totodată, riscurile pot fi împărţite în riscuri speculative şi riscuri pure:

- riscurile speculative sunt cele care presupun pierderi financiare considerate acceptabile funcţie

de mijloacele financiare ale firmei şi de câştigurile estimate, având o probabilitate redusă de

apariţie;

- riscurile pure sunt, în primul rând, riscurile legate de forţa majoră sau a unor evenimente

neprevăzute. Acestea nu sunt întotdeauna legate de fatalitate, ci mai debrabă de neglijenţa 22 Cf. Ghislaine Legrand, Hubert Martini, Les techniques du commerce international, Gualino éditeur, Paris, 1998, p.65 23 Idem, p.66

Natura riscurilor

Politice (ex: lovitură de stat

care afectează construirea unei noi

fabrici)

Financiare sau comerciale

(ex: falimentul unui client debitor)

RISCURI

Monetare (ex: un exportator primeşte valută care se devalorizează)

Tehnologice (ex: adoptarea unei

tehnologii sau a unui standard neconform cu

normele internaţionale)

Economice (ex: creştere anormală a preţului pentru unul

dintre factorii de producţie)

Juridice (ex: contractul de distribuţie nu este

conform cu legislaţia locală)

70

umană. Pentru limitarea acestora, firma trebuie să elaboreze politici de siguranţă menite să

identifice şi să măsoare importanţa riscurilor care ameninţă produsele, angajaţii, cifra de

afaceri, clienţii şi mediul. Scopul primordial este de a identifica mijloace de prevenire, scenarii

ale unor potenţiale catastrofe, mijloacele necesare pentru a face faţă unui incident minor sau

major şi de a fi toate acestea luate în considerare la încheierea contractelor de asigurare în

numele firmei.

Funcţie de natura riscurilor şi de gradul de internaţionalizare a activităţilor firmei, putem

exemplifica riscuri specifice diferitelor activităţi (v. Tabelul 224).

Tabelul nr. 2 – Tipuri de riscuri funcţie de natura acestora

Tipul de risc /

Natura riscului Politic Comercial Financiar Juridic

La export Decizia de boicot a

unui guvern.

Decizia unei ţări

importatoare de a-şi

închide graniţele

pentru produsele

ţării exportatoare.

Măsuri

protecţioniste sau

bariere vamale.

Evenimente locale

(greve, insurecţii,

revolte).

Refuzul transferării

de bani către ţara

exportatoare.

Catastrofe naturale.

Neplata unei creanţe

de către un

cumpărător privat.

Insolvabilitatea

cumpărătorului,

întârzieri la plată,

afectarea imaginii pe

piaţă.

Mediu cultural

diferit şi consecinţe

comerciale.

Fluctuaţii ale

cursului monedei

străine în care s-a

realizat exportul.

Utilizarea unor

asigurări sau garanţii

internaţionale din

cauza fluxurilor

inegale de pe piaţă.

Divergenţe între

sistemul juridic din

ţara exportatorului şi

cel al importatorului,

ceea ce rezultă în

intrepretarea diferită

a contractelor de

vânzare.

La import Închiderea accesului

la sursele de

aprovizionare ca

rezultat al unor

disensiuni între ţara

importatoare şi ţara

exportatoare.

Consecinţe

industriale şi

comerciale pentru

activitatea firmei.

Faliment financiar al

furnizorului străin.

Pierdere eventuală a

sumelor vărsate.

Consecinţe

industriale şi

comerciale pentru

activitatea firmei.

Fluctuaţii ale

cursului monedei

străine în care s-a

realizat importul.

Realizarea parţială a

comenzii la export,

ceea ce poate

implica achitarea

unor penalităţi către

marii distribuitori

din ţara

importatoare.

Nerealizarea

comenzii la export

sau întârzieri în

expedierea acesteia,

ceea ce poate

produce rupturi de

stoc la nivelul

producţiei, întârzieri

în executarea unui

produs sau serviciu

ori în livrarea către

clientul final. Prin

contract, clientul

final putea prevede

24 Cf. Ghislaine Legrand, Hubert Martini, op.cit., p.67-68

71

penalităţi pentru

aceste cazuri.

Implantare la

extern

Naţionalizare,

confiscare, alegerea

organelor de

conducere a statului,

impozite,

imposibilitatea de a

beneficia de

avantajele locale.

Alegerea greşită a

partenerului local

sau a reţelei de

distribuţie.

Subevaluarea

concurenţei locale

sau străine.

Lipsa de adaptare la

obiceiurile locale.

Degradarea imaginii

firmei în plan

internaţional.

Rentabilitate

scăzută, chiar

negativă, pe fondul

unei subevaluări a

contextului local

(politic, economic

sau cultural).

Obligaţia de a

reinvesti beneficiile

în ţara în care au fost

realizate.

Contrângeri de

funcţionare sau

încărcarea caietului

de sarcini.

Parteneriat local

obligatoriu.

Statut juridic şi

fiscal al firmei mai

puţin favorabil decât

a fost prevăzut.

Drept social şi al

muncii care include

constrângeri pentru

firmele străine.

Cesiunea

drepturilor

de

proprietate

Atitudine locală ce

favorizează

nerespectarea

proprietăţii

intelectuale şi

industriale, fiind

încurajate imitarea şi

copierea.

Alegeri greşite în

privinţa cesiunii

licenţei. Copiere şi

contrafacere.

Lipsa plăţilor pentru

redevenţe,

subevaluarea

producţiei locale,

deci imposibilitatea

de a controla sumele

datorate sub formă

de redevenţe.

Legislaţie locală care

oferă o slabă

protecţie şi

dificultăţi în

executarea

contractelor de

cesiune a drepturilor

de proprietate

intelectuală.

Tipul de risc variază şi funcţie de natura tranzacţiei. O operaţiune curentă de comerţ sau realizarea

unei fabrici “la cheie”. În al doilea caz, multitudinea de activităţi generează şi o varietate mult mai mare

a riscurilor aferente. Figurile 2 şi 3 evidenţiază etapele care trebuie parcurse în cele două cazuri.

Fig. 4 – Etapele realizării unei operaţiuni de export

Ofertă Comandă Fabricare Ambalare Expediere Recepţie Plată Încasare

Credit furnizor acordat clientului

înainte de comandă

între comandă şi livrare după livrare

prelungirea garanţiei

utilizarea produsului (răspundere civilă pentru produs)

Prospectare

72

Fig. 5 – Exportul în cazul unui mare proiect industrial

Toate etapele presupun un anumit grad de risc. Privindu-le cronologic, alături de modalităţile de

acoperire a riscurilor, putem genera un tabel de genul următor:

Tabelul nr. 3 – Etapele exportului, riscuri şi modalităţi de acoperire

Etape sau acţiuni Identificarea riscurilor şi a factorilor care

le generează

Instrumente de acoperire a riscurilor

Prospectarea Prospectarea presupune personal şi

mijloace financiare. Profitabilitatea

investiţiei nu este garantată în avans.

Firma trebuie să se confrunte cu riscul de a

nu-şi recupera investiţiei efectuate în faza

de prospectare.

Asigurare comercială

Asigurare pentru participarea la expoziţii

Asigurare pentru prospectare normală

Asigurare pentru prospectare simplificată

Implantarea la

extern

Prospectarea poate da rezultate tardive în

cazul implantării la extern. Firma poate fi

victima unor jafuri sau confiscări. Mai

mult, veniturile realizate la extern pot fi

imposibil de repatriat în cazul unor decizii

de non-transfer ale autorităţilor străine.

Garanţii pentru investiţiile realizate la

export.

Companiile private de asigurări unele

riscuri politice (non-transfer, confiscare).

Prezentarea unei

oferte

Înainte de a primi comenzi ferme sau de a

fi aleasă ca furnizor, compania a prezentat

oferte şi un catalog de preţ. De cele mai

multe ori, acestea reprezintă nişte

angajamente referitoare la preţul de

vânzare în devize pentru o perioadă destul

de lungă de timp sau un angajament pentru

Unele companii de asigurări oferă poliţe

de schimb şi o garanţie împotriva

solicitării abuzive de garanţii.

Prospectare

Precalificare

Calcule

Redactarea ofertei

Prezentarea ofertei

Negociere

Cerere de ofertă

Adjudecare

Semnarea contractului

Intrarea în vigoare

Revizuirea contractului

Concepţie şi studiu

Aprovizionare

Fabricare

Ambalare

Expediere

Recepţie

Montaj

Probe mecanice

Probe de funcţionare

Producţie industrială

Test de performanţă

Recepţie provizorie

Recepţie definitivă

Perioadă de

garanţie

de la prospectare la semnarea contractului

de la semnarea contractului la livrare după livrare

73

realizarea lucrărilor.

Comanda Între momentul comenzii şi cel al

expedierii, firma se poate confrunta cu

creşteri ale costurilor de producţie

(creşterea preţurilor la materii prime sau /

şi a costurilor de fabricaţie).

În acelaşi timp, firma exportatoare nu este

ferită de riscul unei rupturi a cererii pe

piaţă. Aceasta poate avea mai multe cauze:

falimentul unui cumpărător privat (risc

comercial); în cazul în care vorbim de o

organizaţie publică în calitate de

cumpărător sau dacă este vorba de

întreruperi datorate unor măsuri

guvernamentale ale ţării străine sau unor

catastrofe naturale, vorbim de risc politic.

În cazul unei rupturi a cererii pe piaţă,

cumpărătorul extern poate fi tentat să

apeleze la garanţii internaţionale pentru

acoperirea acestui risc.

Firma suportă un risc de schimb valutar

până la încasarea plăţilor din exterior.

Posibilitatea includerii în contract a unei

clauze de revizuire a preţului. Există

companii de asigurări care oferă poliţe

pentru contracte în valoare de minim

500.000 Euro. În perioadele

noninflaţioniste, acest tip de poliţă nu este

valabil.

Exportatorul poate solicita plăţi în avans

semnificative.

Unele companii de asigurări acoperă

riscul de fabricaţie proporţional cu

contractul de asigurare totală.

Pentru un cumpărător privat, riscul politic

poate fi asigurat proporţional cu

contractul principal.

Unele companii asigură şi riscul de

licitaţie care abuzează de asigurarea de

finalizare corectă a lucrărilor.

Băncile şi companiile de asigurări propun

numeroase produse de acest tip.

Expedierea Pe perioada transportului, marfa este

supusă la numeroase riscuri începând cu

încărcarea de la furnizor până la recepţia

mărfii de către beneficiar. Marfa este

transportată pe riscul vânzătorului sau al

cumpărătorului, funcţie de condiţia

INCOTERMS agreată. Această condiţie

determină momentul şi locul în care riscul

se transferă de la vânzător la cumpărător.

Asigurarea de transport oferită de marea

majoritate a companiilor de asigurări. Este

posibil să se acopere o valoare mai mare

decât valoarea mărfii.

Recepţionarea şi

punerea în

funcţiune a

echipamentelor

În cadrul recepţiei provizorii, cumpărătorul

poate utiliza asigurarea de finalizare

corectă a lucrărilor în cazul în care

consideră că lucrările sunt executate

incorect.

Există companii care oferă acest tip de

asigurare.

După

recepţionarea

echipamentelor

Exportatorul trebuie să îşi asume:

- riscurile legate de construcţie;

- riscurile legate de montaj şi de probe;

- riscurile legate de pagubele provocate pe

perioada de mentenanţă a echipamentelor

vândute

- accidentele care au avut loc pe perioada

de garanţie;

- utilizarea produselor în cadrul

Asigurare împotriva tuturor riscurilor de

pe şantier.

Asigurare împotriva distrugerii

echipamentelor, a defecţiunilor din

perioada montajului şi a probelor.

Asigurare pentru perioada de mentenanţă.

Asigurare “garanţia constructorului”.

Asigurare pentru responsabilitatea civilă a

produsului.

74

responsabilităţii civile pentru produs.

Încasarea

facturilor

Firma se poate confrunta cu riscul de

neplată. Acesta este considerat risc

comercial sau risc politic, funcţie de tipul

de cumpărător (privat sau public) şi funcţie

de evenimentul care îl generează. În cazul

în care un cumpărător privat a vărsat la

Banca Centrală din ţara sa fondurile

necesare pentru realizarea plăţilor externe,

însă aceasta a decis sistarea plăţilor către

ţara exportatoare, discutăm despre un risc

politic. În cazul în care cumpărătorul nu a

vărsat fondurile, discutăm despre un risc

comercial. În cazul în care cumpărătorul

este instituţie publică, riscul de neplată

este asociat întotdeauna unui risc politic.

Mijloacele de acoperire a acestui risc sunt

foarte variate:

- avans important la lansarea comenzii;

- transferul facturii la un organism care

se va ocupa de încasarea ei;

- utilizarea asigurării pentru credit;

- utilizarea creditului documentar

irevocabil;

- utilizarea creditului de cumpărare

transferă riscul asupra băncii;

- utilizarea unui credit furnizor fără

posibilitate de anulare în legătură cu o

poliţă individuală;

- utilizarea de societăţi care oferă

informaţii comerciale.

La expirarea termenului de plată, firma va

începe să calculeze debitul incluzând

riscurile unei eventuale pierderi legate de

cursul de schimb, cu excepţia situaţiei în

care a utilizat o tehnică internă sau externă

de acoperire a riscului de schimb.

Garanţii de schimb.

Tehnici interne şi externe de acoperire a

riscului.

5.3. Selectarea pieţelor

În practică, alegerea pieţelor de export este realizată fără a utiliza metode raţionale. Hazardul,

sfidarea concurenţei, preferinţele personale ale factorilor de conducere sau fenomenele legate de modă

deţin o importanţă semnificativă în cadrul alegerii. Este posibilă utilizarea unor mijloace relativ facile,

care să permită firmei analizarea deciziei luate sau care să genereze informaţiile care vor conduce la

luarea unor decizii mai puţin riscante.

a. Luarea în calcul a situaţiei economice, demografice, sociale şi politice, precum şi evoluţia

acestora. Pentru a avea succes, firma exportatoare trebuie să studieze Produsul naţional brut, statul

şi evoluţia demografică, situaţia financiară, socială şi politică a ţării importatoare.

� Produsul naţional brut este considerat, în general, măsura cea mai bine acceptată pentru

nivelul de dezvoltare economică a unei ţări. Calculat pentru ansamblul ţării şi pe cap de

locuitor, oferă informaţii cât se poate de corecte despre puterea de cumpărare din ţara

respectivă. Calcularea PBN pe categorie socio-profesională este mai dificil de obţinut, însă

este un indicator valoros din punct de vedere operaţional. Evoluţia situaţiei economice

poate fi apreciată pornind de la rapoartele şi previziunile realizate de către organismele

internaţionale (FMI, Organizaţia pentru Cooperare Economică şi Dezvoltare);

� Statul şi evoluţia demografică a unei ţări constituie un indicator important, mai ales când

produsele ce urmează a fi comercializate sunt bunuri de larg consum. Evidenţierea unei

corelaţii între evoluţia vânzărilor şi un indicator demografic permite realizarea unor

previziuni de vânzări pentru un orizont de timp relativ îndepărtat;

75

� Situaţia financiară a ţării (deficit bugetar, grad de îndatorare, balanţă comercială, balanţă

de plăţi, etc.) permite evaluarea riscului de neplată;

� Situaţia socială şi politică este dificil de evaluat (nivelul şomajului şi evoluţia sa sunt

indicatori, la fel ca numărul de zile de grevă), însă poate fi cu uşurinţă reperată prin

urmărirea constantă a actualităţii (riscuri de război, lovituri de stat).

b. Evaluarea potenţialului pieţei

Pornind de la informaţiile despre valoarea actuală totală a pieţei, firma exportatoare poate estima

consumul viitor, mai exact să îşi evalueze potenţialul de dezvoltare.

Consumul actual = producţia naţională + importuri – exporturi

Analiza fiecărei dintre aceste componente este de multe ori interesantă. Aceasta poate evidenţia

absenţa sau ponderile importante ale concurenţilor locali, o prezenţă slabă sau puternică a

competitorilor internaţionali, producători naţionali de putere mare sau mică. Calculul consumului pe cap

de locuitor (într-o singură monedă) oferă cifre comparabile între ţări şi permite evidenţierea unei

eventuale situaţii de saturaţie. De asemenea, trebuie să ne ferim de concluzii pripite la nivel

macroeconomic – absenţa sau consumul scăzut pentru un tip de produs trebuie interpretată ca

imposibilitate de a vinde sau, dimpotrivă, ca perspectiva unei viitoare pieţe mari?

Consumul viitor. În acesta se sintetizează toate aspectele legate de previziunea vânzărilor şi

incertitudinile care o acompaniază. Dacă firma beneficiază de un istoric al vânzărilor relevant, poate

utiliza metodele de extrapolare (de exemplu, metoda celor mai mici pătrate). De asemenea, trebuie să

caute şi să identifice corelaţiile semnificative existente între vânzări şi indicatori cât se poate de

previzibili (populaţie, Produs naţional brut, consum de energie, etc.).

c. Luarea în calcul a aspectelor legislative şi de reglementare

La export, firma se confruntă cu legi şi reglementări străine şi internaţionale, care pot să frâneze

sau să favorizeze dezvoltarea sa pe o piaţă.

- Legilaţia vamală şi fiscală poate fi o frână absolută pentru dezvoltarea exporturilor către o ţară

(costuri vamale ridicate, interdicţii, taxe, etc.);

- Obstacolele non-tarifare se pot adăuga: norme dificil de respectat, durata (şi uneori costul)

procedurilor de omologare, control al schimbării;

- Existenţa acordurilor comerciale bilaterale sau multilaterale, ajutoare financiare din partea

organismelor internaţionale.

d. Aspecte practice

Pentru diminuarea riscului de eroare în alegerea pieţei, trebuie luaţi în considerare următorii

factori:

- nivelul de dezvoltare a infrastructurii rutiere, portuare şi aero-portuare condiţionează

distribuţia produselor;

- faptul că o piaţă este mai apropiată din punct de vedere geografic limitează riscurile (costuri

mai mici);

- ţările care prezintă similarităţi puternice cu ţara exportatoare trebuie să fie privilegiate.

76

5.4. Componentele pieţei

Piaţa este alcătuită din ansamblul utilizatorilor produsului şi din toţi factorii care au sau pot avea o

influenţă asupra utilizatorilor. În acest sens, piaţa este abordată în sensul larg. În sens restrâns, piaţa se

limitează la ansamblul utilizatorilor. Cererea nu este singura variabilă care trebuie analizată în vederea

evaluării potenţialului pieţei străine, ci este necesară o analiză a elementelor care influenţează cererea.

Componentele pieţei externe şi caracteristicile acestora sunt prezentate în Tabelul 4:

Tabelul 4 – Grilă de analiză a unei pieţe externe

Componenta pieţei

externe Informaţii care trebuie studiate

Cerere Informaţii cantitative:

- numărul de consumatori sau utilizatori ai produsului

Dacă cifrele nu sunt cunoscute, putem utilize formula:

Consum = Producţie + Import – Export

Această formulă poate fi utilizată pentru un produs semifinit (ex: o fereastră). În acest caz,

trebuie cunoscută cererea de produse finite (locuinţe individuale, sedii de birouri, imobile).

- costul echipamentelor (dacă este cunoscut)

- diferitele segmente ale pieţei şi dimensiunile lor

- evoluţia trecută a consumului şi perspective

Informaţii calitative:

- obiceiurile consumatorilor, gusturile consumatorilor sau motivele cumpărării

Ofertă

Concurenţă

- Identificarea competitorilor (concurenţa locală şi străină): număr, talie, nume, origine,

cotă de piaţă a fiecăruia

- Politica lor comercială şi poziţionarea acestora. Pentru fiecare dintre ei: tipurile de

produse comercializate, mărcile, preţurile, caracteristicile tehnice şi comerciale ale

produselor, reţelele lor de distribuţie, politica lor publicitară şi de promovare, service-ul

post-vânzare.

Distribuţie - Diferitele tipuri de circuite de distribuţie de pe piaţa produselor avute în vedere.

- Produsele comercializate de fiecare circuit.

- Importanţa fiecărui circuit

Ponderea în cifra de afaceri realizată de către fiecare circuit în raport cu cifra de afaceri

totală.

Procentajul punctelor de vânzare din fiecare circuit funcţie de numărul total de puncte de

vânzare.

- Elementele de obişnuinţă din diferitele circuite.

Marjele, preţurile, calitatea produselor, preţuri, imaginea de marcă, service-ul post-vânzare.

Mediu Este vorba despre cunoaşterea elementelor de mediu care influenţează cererea, în principal

următoarele:

- Reglementări

Diferitele legi, de exemplu legi care reglementează consumul anumitor medicamente

(reglementările americane care limitează utilizarea pilulei pentru provocarea avortului –

R.U. 486)

Legislaţia vamală sau fiscală:

� Obstacole tarifare – eliberarea din vamă, taxe.

77

� Obstacole non-tarifare – cote de import, licenţă de import, norme.

� Eliberarea din vamă – care sunt documentele care trebuie depuse la Vamă?

Cunoaşterea acestor elemente nu este suficientă; trebuie să cunoaştem, de asemenea,

procedurile ce trebuie urmate pentru a asigura conformitatea cu dispoziţiile legale. De

exemplu:

� Cum ne procurăm documentele necesare pentru eliberarea din vamă?

� Cum facem ca produsul să fie conform cu normele? (cum procurăm normele, care

sunt laboratoarele de analiză pentru a asigura conformitatea cu normele, care sunt

costurile şi intervalul de timp necesare?)

- Măsurile guvernamentale şi politica economică (ex: un plan de relansare a unui sector

de activitate care influenţează produsul sau produsele exportate)

- Cultura ţării (ex: ponderea culturii orientale în comportamentul consumatorilor asiatici

faţă de anumite produse; influenţa religiei asupra consumului de carne)

- Gradul de stabilitate politică

În funcţie de regimul politic, conducătorii pot fi încurajaţi sau descurajaţi să importe sau,

mai mult, să blocheze ieşirile de devize.

5.4.1. Produs şi comunicare

Politica de produs constă în promovarea produsului prin denumire, estetică, prelucrare, service

post-vânzare, calităţi, performanţe, adaptarea la gusturi şi norme. Politica de comunicare (externă) are ca

scop crearea de către firmă a unui sistem de semne şi mesaje adresat clienţilor, potenţialilor clienţi,

distribuitorilor, în general către ansamblul elementelor pieţei dintr-un mediu comercial ales ca ţintă.

Mesajele sunt comunicate prin marcă, denumire, design, publicitate, prelucrare, relaţii publice şi

promovarea vânzărilor. De asemenea, nu se limitează la promovarea produsului, ci implică şi promovarea

firmei.

Efectul produsului şi activităţile de comunicare concură în vederea conferirii unei imagini de

marcă produsului, mai exact facilitează identificarea de către consumator a unui număr de opinii şi idei în

legătură cu produsul respectiv. Atunci când Royco a lansat “Minut’Soup”, marca a constituit vectorul de

informare. Consumatorul a identificat produsul ca fiind o supă instant. Cercul se închide dacă percepţia

consumatorilor corespunde aşteptărilor lor.

a. Politica de produs

Coca-Cola, McDonald’s, Marlboro practică un marketing la nivel global şi oferă acelaşi produs în

toate colţurile lumii. Însă, pentru marea majoritate a firmelor, exportul trece printr-o adaptare la

exigenţele reglementărilor şi ale utilizatorilor dintr-o ţară străină. “Trebuie produs ceea ce se vinde şi nu

trebuie vândut ceea ce se produce”. Aceste remarci au ca unic scop evidenţierea faptului că elementele

caracteristice ale unui produs se schimbă în funcţie de ţară şi că trebuie ţinut cont de acestea în elaborarea

politicii de produs.

Înaintea lansării pe o piaţă, trebuie să ne asigurăm de faptul că mărcile, denumirile şi siglele sunt

corect recepţionate şi că nu fac obiectul unor interpretări negative:

� Firma germană Bahlsen a luat decizia de a comercializa în Franţa biscuiţii săi Leibniz

(numele filosofului) – aceasta a fost un eşec deoarece denumirea este mai dificil de

pronunţat pentru francezi decât pentru germani, iar puterea sa de evocare este mult mai

78

slabă în Franţa;

� Firma Bongrain a promovat pe piaţa americană un tip de brânză denumit “Alouette”.

Această denumire încorporează o puternică valoare afectivă deoarece evocă un cântec

cunoscut, învăţat de copii. Această conotaţie franceză a adus beneficii de imagine

produsului, legându-l de gastronomia franceză;

� Nike nu se bucură de succes în ţările arabe deoarece termenul se aseamănă din punct de

vedere fonetic cuvântului “sex” din limba acestor ţări;

Aceste trei exemple ilustrează necesitatea luării în calcul a specificului pieţei abordate. Acelaşi

lucru este valabil şi pentru estetica produsului. De exemplu, francezii apreciază păstăile lungi şi întregi, în

timp ce germanii le preferă groase şi tăiate. Automobilele americane au partea frontală a maşinii mai

impunătoare decât maşinile europene. Muştarul german are o culoare galbenă, mai deschisă decât cea a

muştarului franţuzesc. Iaurtul este lichid în Irlanda, gros şi cremos în Japonia. Calitatea şi performanţa

produsului sunt două imperative – de exemplu, nu ne putem imagina că Renault sau Vokswagen ar putea

vinde în Statele Unite automobile fără climatizare.

De asemenea, este absolut necesar să se acorde atenţie finisării şi ambalării. În Germania, făina

este ambalată în saci de culoare mai sobră decât în Franţa. Pachetul de biscuiţi Heudebert este mai mic

pentru export decât cel comercializat în Franţa deoarece consumul nu este foarte mare şi dimensiunile

mici încurajează potenţialii consumatori să îi încerce. Pe de altă parte, ambalajul trebuie să ţină cont de

condiţiile climaterice ale ţării respective (căldură, frig, umiditate, uscăciune). Nu trebuie uitat service-ul

post-vânzare, funcţie de complexitatea bunului şi de distanţa faţă de ţara în care este exportat. Dacă, de

exemplu, ţara importatoare este incapabilă să repare produsul, aceasta nu se va vinde foarte bine.

b. Politica de comunicare

Publicitatea, promovarea şi relaţiile publice par să fie trei axe de comunicare foarte pertinente.

Acestea trebuie să ţină cont de aşteptările consumatorilor şi de reglementări. Nu numai conţinutul şi

suportul mesajelor pot fi diferite, mai mult pot exista variaţii importante ale mixului din fiecare ţară. De

asemenea, priorităţile pot fi variante între publicitate, relaţii publice şi acţiuni promoţionale, în funcţie de

caracteristicile pieţei.

5.4.2. Politica de preţ

În general, preţurile sunt calculate ţinând cont de trei factori: politica firmei, costurile de revenire

şi caracteristicile şi contrângerile pieţei.

a. Politica firmei

Firma va căuta să definească un preţ funcţie de poziţionarea produsului. Poziţionarea presupune,

de fapt, situarea produsului în raport cu produsele concurente din punct de vedere al mixului, mai exact

funcţie de design, calitate, finisare, service post-vanzare şi preţ.

b. Costul de revenire

Aceasta este prima constrângere care apare în cadrul calculului de preţ la export şi este normal să

fie aşa deoarece are cel mai puternic efect asupra rentabilităţii firmei. Calculul costului de revenire la

export va fi prezentat în capitolul despre preţ.

c. Caracteristicile şi constrângerile pieţei

79

- Constrângerile de acces pe piaţă

Taxele vamale şi alte taxe la import conduc la creşterea preţului produsului.

- Constrângerile impuse de economia fiecărei ţări

Fluctuaţiile cursului de schimb presupun costuri mai mici sau mai mari pentru acoperirea acestora.

Nivelul cererii şi ofertei pentru produs variază, mai ales dacă în sectorul de activitate regăsim o

concurenţă cel puţin de nivel mediu. Reglementările de preţ pot impune preţul maxim sau marja

intermediarilor. Nivelul de trai la nivel local influenţează nivelul preţurilor – un studiu asupra vânzărilor

de automobile în Europa demonstra că există diferenţe de preţ semnificative între diferite ţări.

- Poziţionarea concurenţei

Este evident că trebuie ţinut cont de agresivitatea comercială a competitorilor. În cazul în care se

previzionează o intensificare a concurenţei, firma poate să nu mai ia în calcul decât costurile variabile sau

costul marginal pentru determinarea preţului la export şi să suporte integral costurile fixe prin produsele

comercializate pe piaţa de origine, în cazul în care situaţia pieţei îi permite acest lucru.

- Elasticitatea cererii în funcţie de preţ

Marja de manevră depinde în principal de două elemente:

� elasticitatea cererii externe funcţie de preţ. Această elasticitate este slabă la produsele de

primă necesitate şi mai puternică la produsele de lux şi la servicii, cazuri în care motivaţia

cumpărării este subiectivă. Imaginea de marcă a ţării de origine pentru anumite categorii de

produse poate duce la o creştere a elasticităţii cererii funcţie de preţ.

� preţul psihologic sau acceptabilitatea definită de consumatorul potenţial. Pentru acelaşi

produs, situaţia poate fi diferită în funcţie de ţară.

d. Fluctuaţiile de preţ

- Acţiuni în condiţiile creşterii preţului

Trei situaţii pot justifica această creştere:

� menţinerea marjei beneficiarului în condiţiile creşterii costului de revenire la export;

� creşterea rentabilităţii produsului avut în vedere;

� îmbunătăţirea imaginii sale de marcă.

- Acţiuni în condiţiile scăderii preţului

Această situaţie poate fi necesară ca răspuns la acţiunile concurenţei sau ca urmare a dorinţei

firmei de a-şi majora cota de piaţă. Totuşi, există câţiva factori de risc:

� este o formă de acţiune vizibilă şi, deci, uşor imitabilă de către concurenţă. Prin urmare,

efectele dorite riscă să fie anihilate;

� riscă începerea unui război al preţurilor. De astfel, această situaţie se constată la un număr

destul de mare de bunuri de consum în zilele noastre: produse informatice, produse video,

produse agroalimentare, servicii. Această strategie este, de multe ori, limitată în timp şi

vizează eliminarea anumitor competitori, permiţând reaşezarea marjelor după finalizarea

acţiunii.

Situaţia de scădere a preţurilor poate fi susţinută prin câteva activităţi menite să redefinească

costul produsului:

o diminuarea costului de revenire;

o delocalizarea fabricaţiei, în vederea obţinerii unor beneficii legate de costuri salariale

80

reduse sau de diminuarea costurilor de intrare pe piaţă (de exemplu, prin evitarea taxelor

vamale şi a transporturilor internaţionale);

o reducerea marjelor (de exemplu, comisionul agentului comercial);

o reducerea costurilor de distribuţie (de exemplu, eliminarea unui intermediar).

5.4.3. Politica de distribuţie

Politica de distribuţie constă în alegerea celui mai potrivit circuit de distribuţie şi în dinamizarea

ansamblului de verigi care alcătuiesc reţeaua, de la echipa comercială a firmei până la utilizatorul final

(consumator sau producător).

a. Criteriile de alegere a reţelei de distribuţie

În plan internaţional, este necesară realizarea unei distincţii între echipa internaţională,

reprezentarea locală şi circuitul de distribuţie din ţara străină.

- Echipa internaţională este alcătuită din toate persoanele angajate ale firmei care lucrează în

legătură cu piaţa externă. Prin urmare, include personalul responsabil de administrarea

exportului şi angajaţii de la export pe domeniul comercial (de exemplu, responsabil export,

director de zonă la export, etc.).

- Reprezentarea locală este primul partener al firmei în ţara străină, cel care va reprezenta

produsul în ţara respectivă.

- Circuitul de distribuţie al ţării, care va avea specificul său local.

Putem schematiza acest ansamblu prin Figura 425:

Fig. 6 – Ansamblul reţelei de distribuţie

Această schemă logică nu se aplică în toate situaţiile şi depinde, în mare măsură, de ţară şi de tipul

de produs. Este valabilă pentru bunurile de larg consum şi pentru unele echipamente uşoare. De exemplu,

pentru echipamentele grele, numărul de contracte foarte redus la extern nu justifică existenţa unui

reprezentant local sau a unui circuit de distribuţie. În acest caz, firma are o relaţie directă cu clientul său.

Excepţiile de acest tip sunt numeroase şi pot fi sintetizate astfel26:

25 Meyer, V., C. Rolin, Techniques du commerce international, Armand Colin, 2005, p. 18 26 Idem

Echipa internaţională

Fabricant (exportator)

Ţara de origine

Reprezentant local

Circuit local de distribuţie

Ţara străină

81

Fig. 7 – Excepţiile reţelei clasice de distribuţie

În Figura 5, numărul verigilor este de 3 sau 4. De fapt, acest număr variază destul de mult, de la 2

(în cazul echipamentelor grele) la 10 (în cazul bunurilor de larg consum pe piaţa Japoniei).

b. Criteriile de alegere a modului de comercializare

Este indispensabilă prezentarea intermediarilor care vor promova produsul, serviciul sau

tehnologia ţării de origine în plan extern. Intermediarul va fi ales în funcţie de:

- produs (ex: un articol de vârf de gamă nu va avea vânzări cantitative mari; în cazul în care se

impune un service post-vânzare, vom alege un tip de intermediar care poate oferi acest tip de

serviciu);

- politică comercială (ex: dacă dorim ca politica comercială a produsului să fie bine realizată,

vom opta pentru un agent comercial, mai degrabă decât pentru un importator);

- piaţă (ex: dacă piaţa este prea mică, vom opta pentru un agent comercial – plătit pe bază de

comision – decât pentru deschiderea unei filiale, în care investiţia ar fi greu de amortizat;

trebuie evaluat raportul cost / profit estimate);

- obiceiurile locale;

- obiceiurile competitorilor;

- posibilităţile de evoluţie (ex: cesiunea de licenţe este, de multe ori, ultima variantă posibilă);

- reglementările ţării străine (ex: unele ţări, mai ales ţările în curs de dezvoltare, interzic

importurile anumitor produse şi impun crearea unei filiale comune cu o firmă locală pentru a

permite firmei străine să se implanteze pe piaţă);

- experienţa legată de piaţa străină (este factorul care pare cel mai important – de fapt,

exportatorul care poate gestiona perfect diferitele circuite de distribuţie ale ţării va putea alege

pe cel care i se pare cel mai performant).

Exportator

Agent comercial

Importator

Distribuitor

Centrală de achiziţii

Detailist

Distribuitor

Detailist

Detailist

Detailist

82

6. Prospectarea pieţei şi fundamentarea ofertei comerciale

6.1. Pregătirea prospectării

Firma care doreşte extinderea activităţii la extern trebuie să parcurgă o fază de prospectare în

vederea identificării unui partener indispensabil expansiunii internaţionale. Există două metode principale

de identificare a partenerului:

a. realizarea unei prospectări individuale sau într-un cadru colectiv;

b. participarea la manifestări comerciale internaţionale (expoziţii şi saloane profesionale).

În vederea realizării unei misiuni eficiente de prospectare, de la început trebuie avute în vedere

câteva aspecte:

� fixarea unor obiective clare – ce tip de clientelă caută firma? (legată şi de modul de

comercializare ales); ce cifră de afaceri îşi propune firma pe termen scurt şi pe termen lung?

� crearea mijloacelor de susţinere – bugetul de prospectare (deplasări, documentaţie, locaţii,

etc.); angajaţi capabili să reprezinte firma, mai exact să cunoască perfect produsele şi să aibă

delegarea de a negocia în numele acesteia;

� cunoaşterea perfectă a rezultatelor studiului de piaţă prealabil, alături de situaţia

economică şi socială a ţării, obiceiurile locale, în special în domeniul comercial (program

uzual de lucru, modalităţi şi condiţii de plată, pauză de prânz, etc.);

� dispunerea de o listă de potenţiali parteneri, conform profilului căutat şi, mai ales,

operaţională, având în vedere volatilitatea acestor liste (sunt actuale pentru o perioadă relativ

scurtă de timp). Camera de Comerţ (naţională sau locală) ar trebui să poată furniza astfel de

liste contra unui cost relative redus;

� pregătirea documentelor de prezentare a firmei (broşuri, cataloage, cărţi de vizită, etc.),

realizate în limba comercială utilizată în ţara ce urmează a fi prospectată;

� calcularea preţurilor de export şi stabilirea condiţiilor de vânzare – firma trebuie să fie

capabilă să prezinte potenţialului partener o ofertă de preţ în condiţia ex-works şi una în

condiţia CIP sau, preferabil, DDP. Aceasta va facilita analizarea ofertei şi compararea ei cu

preţul deja existent pe piaţa-ţintă la produsele similare. Această ofertă trebuie făcută în

moneda ţării respective (caz în care trebuie precizată paritatea dintre monede luată în calcul şi

data până la care este valabilă oferta) sau într-o monedă de largă circulaţie internaţională

(EUR, USD);

� pregătirea întâlnirii şi negocierilor de vânzare în limba comercială utilizată de partenerul

comercial;

� planificarea sejurului – stabilirea cât mai rapidă a întâlnirii şi confirmarea acesteia cu câteva

zile în avans;

� pregătirea mostrelor, inclusiv a modului de ambalare a acestora şi trecerea lor prin vamă. În

cazul în care este importantă punerea la dispoziţia partenerului de afaceri a unei documentaţii

detaliate, este preferabil ca aceasta să îi fie arătată sau sǎ se ofere partenerului posibilitatea de

a analiza şi chiar de a gusta produsul;

� organizarea aspectelor practice ale sejurului personalului;

� prevederea mijloacelor de exploatare a contactelor – este indispensabilă realizarea de la

83

început a unei fişe de întâlnire, la care vor fi raportate toate informaţiile culese în decursul

fiecărei întâlniri, făcând diferenţa între elementele aparent negative şi cele aparent pozitive,

indicând impresia generală “la cald”. Pe această fişǎ vor fi înscrise caracteristicile prospecţilor,

datele de pe cărţile de vizită, etc.

Pregătirea participării la o expoziţie sau la un salon presupune, de asemenea, câteva etape:

� alegerea manifestării celei mai potrivite din punct de vedere al domeniului de activitate şi al

costurilor implicate. Fiecare firmă ar trebui să cunoască lista manifestărilor anuale din

domeniul său de activitate;

� definirea obiectivelor legate de manifestare în termeni de cifră de afaceri, contacte utile şi

comunicare;

� stabilirea unui buget – acesta trebuie să includă costul cu personalul (diurnă, transport,

cazare), costul amplasării standului, materialele pentru expoziţie (mese, scaune, materiale

video, aparate de prezentare), decoraţiuni (plante, flori), servicii (telefon, fax, electricitate) şi

costul deplasării materialului utilizat (transport, asigurare), documentaţie, publicitate, eventual

taxe de recepţionare a materialelor la expoziţie;

� alegerea produselor ce urmează a fi expuse – funcţie de tipul de manifestare, dar şi funcţie

de imaginea pe care firma doreşte să o propage în rândul clienţilor şi al competitorilor;

� stabilirea unei strategii de comunicare în cadrul manifestării şi identificarea mijloacelor de

realizare – redactarea textelor publicate în cataloagele manifestării, conceperea şi organizarea

susţinerii publicitare în plan local, traducerea documentaţiei în limba comercială utilizată la

manifestare, conceperea invitaţiilor şi difuzarea lor (în principal, clienţilor curenţi şi potenţiali,

partenerilor economici locali, băncilor, Camerelor de Comerţ, etc.).

6.2. Realizarea prospectării

O dată ajuns la locul manifestării, reprezentantul firmei trebuie să îşi gestioneze cât mai eficient

timpul. Va fi posibil să fie cu atât mai eficient cu cât pregătirea proespectării a fost realizată mai serios. În

ceea ce priveşte misiunea de prospectare propriu-zisă, esenţa activităţii va consta în luarea contactului cu

potenţialii parteneri. În cadrul unei expoziţii sau al unui salon, gestiunea standului va mobiliza echipa

aflată la faţa locului, obiectivul fiind intrarea în faza de negociere cu clienţii sau potenţialii parteneri,

finalitatea acesteia determinând reuşita sau eşecul demersului firmei.

Pe perioada derulării misiunii de prospectare, trebuie adoptate anumite reguli de comportament:

� confirmarea prezenţei la întâlnirile deja stabilite (în special cele stabilite cu ceva timp în urmă)

şi completarea planului de întâlniri prin încercarea de a obţine noi întâlniri. Este preferabilă

localizarea geografică a standurilor firmelor înaintea stabilirii orei întâlnirii pentru a evita

deplasările lungi prin expoziţie (pierdere de timp);

� întâlnirea cât mai rapidă a persoanei de la Camera de Comerţ responsabilă pentru sectorul din

care face parte firma exportatoare. Chiar dacă contacte au fost deja stabilite telefonic sau prin

poştă, această întâlnire nu poate decât să pregătească şi mai bine exportatorul pentru misiunea sa

(listele pot fi actualizate, anumite întâlniri ar putea fi obţinute mai uşor);

� punctualitate extremă – persoanele de achiziţii sunt, de cele mai multe ori, extrem de solicitate şi

84

rareori pot accepta întârzierile “furnizorilor”;

� pregătirea argumentelor pentru vânzare – trebuie pregătite în prealabil, cu mare atenţie, fără a

uita prezentarea mostrelor şi documentaţiei iar, în măsura în care este posibil, să fie oferite

potenţialului partener. Este o ocazie pentru notarea detaliilor de contact ale interlocutorului şi, mai

ales, pentru notarea remarcilor, exigenţelor şi eventualelor sugestii;

� consemnarea în scris, chiar dacă într-un stil telegrafic, a tuturor discuţiilor, a sugestiilor şi a

impresiilor. Mai ales, nu trebuie uitat schimbul de cărţi de vizită;

� observarea, pentru produselor de larg consum, a comportamentelor consumatorilor; cumpărarea

de mostre ale produselor concurente sau potenţial concurente; acordarea de atenţie publicităţii

produselor concurente, merchandising-ul lor, condiţiile de ambalare, etc.;

� păstrarea permanentă a contactului cu firma din ţara de origine pentru a o informa despre

desfăşurarea manifestării, dar şi pentru a verifica posibilitatea tehnică sau financiară de realizare a

exigenţelor unui eventual client;

� organizarea întoarcerii în ţară (orar de zbor, repatrierea standului, etc.).

Pe perioada desfăşurării unei manifestări, gestionarea activităţii de la stand trebuie să fie una

dintre principalele preocupări:

� este necesară organizarea practică a spaţiului – modul de primire a vizitatorilor, de a-i face să

se simtă în largul lor, a-i invita să ia loc, a le oferi răcoritoare sau cafea; discuţiile de manieră mai

profundă, negocierile; modul de organizare a documentaţiei;

� personalul trebuie să fie într-o bună formă fizică – a petrece 10 ore pe zi în picioare la stand

timp de mai multe zile este o performanţă pentru care fiecare trebuie să fie pregătit, mai ales

printr-un somn odihnitor în noaptea precedentă;

� prezentarea din punct de vedere vestimentar (inclusiv purtarea unei legitimaţii de identificare)

trebuie să fie ireproşabilă;

� trebuie dezvoltată o atitudine care să favorizeze contactul cu potenţialul client – atitudine

deschisă, vânzătorul nu trebuie să fie agresiv sau să îşi impună prea puternic prezenţa asupra

vizitatorilor. În acest tip de relaţii comerciale, cel mai important este să oferim cumpărătorului

posibilitatea de a se exprima;

� vânzătorul are ca sarcină principală culegerea maximului de informaţii despre client: nume,

funcţie şi firmă, informaţii solicitate, proiecte, nevoi actuale, remarci şi comentarii referitoare la

produsele expuse. Această muncă permite identificarea cererilor cele mai interesante a priori şi,

după caz, orientarea cumpărătorului spre responsabilul de negocieri comerciale, de a stabili o

întâlnire pentru o dată ulterioară sau de a se reîntâlni după terminarea manifestării;

� desigur, trebuie pusă la dispoziţia vizitatorilor documentaţia firmei, asigurându-ne că este uşor

accesibilă. Documentaţiile care au presupus investiţii financiare mai mari trebuie distribuite cu

mai mult discernământ;

� este recomandabil să se viziteze standurile competitorilor pentru culegerea de informaţii, de

documentaţie, eventual de iniţiere a unor discuţii cu oamenii lor de vânzări.

Deşi majoritatea muncii de prospectare se realizează pe teren, este indispensabilă nu numai o bună

pregătire a acestui demers, ci şi rezervarea timpului necesar exploatării rezultatelor obţinute, în special de

contactare rapidă a prospecţilor interesaţi.

85

6.3. INCOTERMS şi oferta de preţ

INCOTERMS este un acronim pentru INternational COmmerce TERMS (Termeni de Comerţ

Internaţional)27. În orice contract de vânzare se pune problema stabilirii modalităţilor de livrare, a

transferului riscurilor şi a repartizării între vânzător şi cumpărător a cheltuielilor aferente transportului

mărfurilor (cheltuieli privind asigurarea mărfii, contravaloarea transportului). Este anevoioasă rezolvarea

acestor formalități de fiecare dată prin inserarea în contract a clauzelor detaliate, cuprinzând

reglementarea tuturor acestor aspecte. De aceea, practica a imaginat o metodă de a scurta drumul până la

încheierea contractului, recurgând la termeni comerciali ce condensează într-o formă, cât mai simplificată

posibil, situaţiile cele mai uzuale. Prima codificare a avut loc in anul 1936, a fost revizuită in anul 1953,

completată în 1967, 1976, 1980, 1990 şi 1999. Varianta cea mai recentă este Incoterms 2010, fiind

valabilă începând cu anul 2011.

Conţinutul INCOTERMS 2010

Comparativ cu INCOTERMS 2000, INCOTERMS 2010 introduce două noi condiţii de livrare -

Delivered at Terminal (DAT) şi Delivered at Place (DAP). De asemenea, elimină patru clauze (DEQ;

DAF; DES; DDU), alte patru sunt înlocuite (DAP înlocuieşte pe: DAF, DES, DDU; DAT înlocuieşte pe

DEQ), iar condiţiile de livrare au fost sortate după modul de utilizare, pe două categorii: 1. orice mod de

transport; 2. maritim şi terestru.

Figura nr. 8 – Clauzele INCOTERMS pentru toate modurile de transport

Sursa: http://www.e-intrastat.ro/incoterms.php

27 http://ro.wikipedia.org/wiki/INCOTERMS

86

Toate tipurile de transport28

EXW (EX WORKS)

Descriere Intrastat - Achizitii Intrastat - Livrari Produsul si riscurile se transfera cumparatorului, incusiv plata transportului si costul asigurarii de la poarta fabricii vanzatorului. Este conditia de livrare cea mai comoda pentru vanzator care trebuie sa puna marfa ambalata la dispozitia cumparatorului, care este obligat sa o incarce pe cheltuiala si riscul sau.

Se aduna valoarea transportului de la punctul de expediere pana la frontiera romana. Valoare Statistica > Valoare Facturata

Se aduna valoarea transportului de la punctul de plecare pana la frontiera romana. Valoare Statistica > Valoare Facturata

FCA (Free Carrier)

Descriere Intrastat - Achizitii Intrastat - Livrari Franco caraus inseamna ca vanzatorul isi indeplineste obligatia de livrare in momentul in care a predat marfa vamuita pentru export, in grija carausului desemnat de cumparator la locul sau punctul convenit. In cazul in care cumparatorul nu indica un punct precis, vanzatorul poate sa aleaga punctul de la locul sau raza teritoriala mentionata unde carausul urmeaza sa preia marfa in custodia sa. In cazul in care potrivit practicii comerciale este necesar sprijinul vanzatorului pentru incheierea contractului cu carausul (cum este cazul in transportul CFR sau aerian). Vanzatorul actioneaza pe riscul si cheltuiala cumparatorului.



CPT (Carriage Paid To)

Descriere Intrastat - Achizitii Intrastat – Livrari

Vanzatorul plateste pentru transportul marfii la destinatia convenita. Riscurile de pierdere sau de deteriorare a marfii, precum si orice alte cheltuieli suplimentare cauzate de evenimente care au avut loc dupa ce marfa a fost predata carausului trec de la vanzator la cumparator in momentul in care marfa a fost predata carausului. In cazul in care pentru transportul marfii se folosesc carausi succesivi, riscurile trec de la vanzator la cumparator in momentul in care marfa a fost predata primului caraus. Termenul CPT implica obligatia vanzatorului de vamuire a marfii pentru export Acest termen poate fi folosit pentru toate modurile de transport, inclusiv pentru transportul multimodal.

Se scade valoarea transportului de la frontiera romana pana la punctul de destinatie.Valoare Statistica < Valoare Facturata

Se scade valoarea transportului de la punctul de expediere pana la frontiera romana. Valoare Statistica < Valoare Facturata

28 http://www.e-intrastat.ro/incoterms.php

87

CIP (Carriage and Insurance Paid)


Vanzatorul are aceleasi obligatii ca la termenul CPT dar suplimentar el trebuie sa efectueze si asigurarea pentru acoperirea riscului de pierdere sau deteriorare a marfii pe timpul transportului. Vanzatorul incheie contractul si plateste prima de asigurare. Cumparatorul trebuie sa ia nota ca in cazul CIP vanzatorul este obligat sa obtina prima de asigurarea pentru acoperire minima. Termenul CIP implica obligatia vanzatorului de vamuire a marfii pentru export Acest termen poate fi folosit pentru toate modurile de transport, inclusiv pentru transportul multimodal.

Se scade valoarea transportului si a asigurarii de la frontiera romana pana la punctul de destinatie.Valoare Statistica < Valoare Facturata

Se scade valoarea transportului si a asigurarii de la punctul de expediere pana la frontiera romana. Valoare Statistica < Valoare Facturata

DAT (Delivered at Terminal)


Vanzatorul livreaza si descarca din mijlocul de transport la terminalul (din portul sau locul) stabilit cu cumparatorul. Terminal inseamna orice loc, cum ar fi: chei; depozit; strada; cargo terminal; terminal CFR. Vanzatorul acopera toate costurile pentru livrarea si descarcarea marfurilor la terminalul stabilit. Este recomandat ca notiunea de Terminal sa fie foarte bine precizata. DAT acopera formalitatile de vamuire la export dar NU include costul formalitatilor de vamuire la import.



DAP (Delivered at Place)


Vanzatorul livreaza marfurile in mijloacele de transport adecvate la locul stabilit cu cumparatorul. Vanzatorul acopera toate costurile pentru livrarea si descarcarea marfurilor la terminalul stabilit. Este recomandat ca notiunea de Terminal sa fie foarte bine precizata. In cazul in care vanzatorul suporta costuri legate de descarcarea bunurilor la destinatie, acesta Nu are dreptul sa refactureze aceste costuri cumparatorului. Este recomandat ca notiunea de LOC sa fie foarte bine precizata. DAP acopera formalitatile de vamuire la export dar NU include costul formalitatilor de vamuire la import.



88

DDP (Delivered Duty Paid)


Vanzatorul isi indeplineste obligatia de livrare in momentul in care marfa a fost pusa la dispozitia cumparatorului, la locul convenit din tara importatoare. Vanzatorul trebuie sa suporte toate cheltuielile si riscurile legate de aducerea marfii in acest loc inclusiv a taxelor vamale, a altor taxe si speze oficiale care se platesc la import, precum si a costurilor si riscurilor de indeplinire a formalitatilor vamale. Acest termen poate fi folosit indiferent de modalitatea de transport.



Figura nr. 9 - Clauzele INCOTERMS pentru transport maritime şi terestru Sursa: http://www.e-intrastat.ro/incoterms.php

Transport maritim si terestru29

FAS (Free Alongside Ship)


Vanzatorul isi indeplineste obligatia de livrare in momentul in care marfa a fost pusa de-a lungul vasului, pe chei sau pe slepuri, barje sau pe bac, in portul de incarcare convenit. Aceasta inseamna ca toate costurile si riscurile de pierdere sau deteriorare a marfii sunt suportate din acel moment de cumparator. Termenul FAS implica obligatia cumparatorului de vamuire a marfii pentru export si nu trebuie folosita in cazul in care cumparatorul nu



29 http://www.e-intrastat.ro/incoterms.php

89

poate sa indeplineasca direct sau indirect formalitatile de export Acest termen poate fi folosit numai pentru transportul maritim sau pe apele interioare.

FOB (Free On Board)


Vanzatorul isi indeplineste obligatia de livrare in momentul in care marfa a trecut balustrada vasului, in portul de incarcare convenit. Costurile si riscurile de pierdere si deteriorare a marfii sunt suportate din acel moment de cumparator. Termenul FOB implica obligatia vanzatorului de vamuire a marfii pentru export. Acest termen poate fi folosit numai pentru transportul maritim sau pe apele interioare. In cazul in care balustrada vasului nu prezinta relevanta, cum ar fi in cazul traficului roll-on/roll-off sau containerizat este mai potrivit sa se foloseasca termenul FCA.



CFR (Cost & Freight)


Vanzatorul trebuie sa plateasca navlu-ul si costurile necesare pentru aducerea marfii in portul de destinatie convenit, dar riscul de pierdere sau deteriorare a marfii, precum si orice costuri suplimentare cauzate de evenimente care au avut loc dupa ce marfa a fost livrata la bordul navei se transfera de la vanzator la cumparator in momentul in care marfa trece de balustrada vasului in portul de incarcare. Termenul C.F.R implica obligatia vanzatorului de vamuire a marfii pentru export In cazul in care balustrada vasului nu prezinta relevanta cum ar fi in cazul traficului roll-on/roll-off sau containerizat este mai potrivit sa se foloseasca termenul CPT.



CIF (Cost, Insurance and Freight)


Vanzatorul are aceleasi obligatii ca in cazul termenului CFR dar suplimentar, el trebuie sa efectueze asigurarea maritima care sa acopere riscul cumparatorului de pirdere sau



90

deteriorare a marfii in timpul transportului maritim. Vanzatorul incheie si plateste contractele de asigurare si plateste prima de asigurare. Cumparatorul ia nota ca in cazul termenului CIF, vanzatorul este obligat sa obtina asigurarea pentru acoperirea minima. Termenul CIF implica obligatia vanzatorului de vamuire a marfii pentru export In cazul in care balustrada vasului nu prezinta relevanta cum ar fi in cazul traficului roll-on/roll-off sau containerizat este mai potrivit sa se foloseasca termenul CIP.

7. Contractul internaţional de vânzare

Contractul este un acord de voinţă care leagă două sau mai multe persoane (fizice sau juridice) şi

care precizează drepturile şi obligaţiile fiecărei părţi.

7.1. Varietatea contractelor internaţionale

Există o multitudine de contracte internaţionale, prin urmare trebuie ca părţile să fie atente pentru

a nu confunda tipurile de contracte. Cele mai frecvente tipuri de contracte sunt:

- contractul de vânzare;

- contractul de franchiză;

- contractul de concesiune;

- contractul de agenţie;

- contractul de cesiune a licenţei.

Este esenţial să facem distincţia între contractul de vânzare, contractul de agenţie şi contractul de

concesiune (distribuţie). Dacă contractul de agenţie şi cel de concesiune definesc relaţiile comerciale între

Producător Agent comercial

Client contract de agenţie

contract de vânzare

Producător Client Importator Distribuitor

contract de concesiune

contract de vânzare

Producător Client contract de vânzare

91

exportator şi intermediar, în principiu pentru o perioadă de cel puţin un an, contractul de vânzare

precizează obligaţiile vânzătorului şi ale cumpărătorului pentru o vânzare punctuală.

Înaintea redactării contractului are loc negocierea, care începe prin oferta comercială comunicată

de vânzător cumpărătorului. La cererea clientului, oferta poate îmbrăca mai multe forme:

- condiţii generale de vânzare;

- catalog;

- un document publicitar;

- un deviz (de obicei, o factură proforma);

- un mesaj fax / e-mail cu toate informaţiile necesare.

7.2. Acordul de voinţă

Contractul este o formă a unui acord de voinţă. Gentlemen agreement este un alt tip de contract,

prin care părţile îşi dau cuvântul de onoare privind respectarea unei scheme generale de acord. Scrisoarea

de intenţie nu este un contract, ci un document care atestă intenţia vânzătorului de a încheia un contract cu

potenţialul cumpărător.

Având în vedere implicaţiile fiecărui tip de document, trebuie acordată o atenţie deosebită atunci

când cădem de acord asupra încheierii unui sau altui tip de document. De asemenea, una dintre părţi îşi

poate lua în mod involuntar un angajament ferm deoarece documentele menţionate au valori juridice

diferite, funcţie de obiceiurile şi legile ţării respective. În acest caz, cea mai bună modalitate de rezolvare

a dilemei ar fi precizarea că documentul nu reprezintă un angajament irevocabil între părţi.

În urma Convenţiei de la Viena (1980), au fost stabilite câteva reguli care vizează reducerea

distorsiunilor între sistemele de drept naţionale referitor la vânzare. Această convenţie a fost necesară

deoarece nu există un sistem de drept comercial internaţional. Conform acestei convenţii:

OFERTA + ACCEPTARE = CONTRACT

Oferta fermă obligă ofertantul să o menţină în cazul acceptării de către o altă parte. În principiu,

oferta poate fi revocată în cazul în care revocarea parvine destinatarului înainte ca acesta să transmită

acceptul său pentru ofertă. În cazul în care este vorba de contract pe bază de oferte irevocabile (acest

lucru trebuie precizat în contract), o ofertă nu poate fi revocată decât dacă anularea statutului irevocabil

parvine destinatarului înaintea ofertei. În general, pentru evitarea unor angajamente ferme, este preferabil

că vânzătorul să precizeze că este vorba de o propunere de ofertă.

Rareori se întâmplă ca oferta să fie acceptată în forma propusă de vânzător. De obicei, are loc o

negociere, ce poate avea forme diverse (curier, fax, e-mail). În aceste condiţii, este preferabil ca

vânzătorul să prevadă o marjă de negociere în preţul oferit. Pe de altă parte, vânzătorul are interesul de a

semna contractul cât mai rapid pentru a-şi putea menţine preţul cât mai ridicat, în timp ce cumpărătorul

doreşte să negocieze mai mult, în speranţa obţinerii unui preţ mai avantajos.

În ceea ce priveşte necesitatea încheierii contractului, trebuie doar să menţionăm că un contract în

formă scrisă este o dovadă foarte puternică referitoare la drepturile şi obligaţiile părţilor, premiţând

rezolvarea litigiilor.

7.3. Principalele caracteristici ale transporturilor internaţionale, cu implicaţii asupra ofertei

92

şi executării contractului

Cele mai importante mijloace de transport utilizate în comerţul internaţional sunt următoarele:

- transportul maritim;

- transportul aerian;

- transportul rutier;

- transportul feroviar.

De asemenea, este posibilă utilizarea transportului fluvial (dezavantaje: lentoare, reţea limitată)

sau a livrărilor prin poştă (limite de greutate şi de volum). Transportul multimodal combină două sau mai

multe mijloace de transport şi impune containerizarea sau paletizarea mărfurilor, în vederea adaptării la

această modalitate de transport (caracteristici: transbordări numeroase, riscuri crescute).

Variantele de transport la care poate face apel exportatorul sunt:

a. exportatorul poate să expedieze marfa pe cont propriu – este cazul exportatorilor care deţin în

cadrul firmei mijloace de transport, ceea ce este valabil eventual pentru transportul rutier, restul

mijloacelor de transport fiind foarte rar întâlnite. Principalul avantaj al acestei soluţii îl constituie

autonomia faţă de transportatorii internaţionali şi garantarea unei calităţi a transportului perfect adaptate

produsului. Principalul dezavantaj al acestei soluţii este improbabilitatea acoperirii capacităţii de transport

la întoarcerea în ţară cu marfă de import din aceeaşi zonă în care s-a livrat marfa de export. Expedierea pe

cont propriu este o soluţie costisitoare, care necesită utilizarea unor resurse importante, ceea ce se poate

justifica doar prin fluxuri importante şi regulate;

b. solicitarea serviciilor unui transportator – exportatorul angajează un transportator care să

livreze marfa la adresa indicată de cumpărător. Principalul avantaj al acestei variante îl reprezintă

negocierea de preţ directă care are loc între exportator şi transportator. Negocierea este avantajoasă mai

ales în cazul transporturilor de camioane complete (full truck), dar mai puţin în cazul expedierilor

parţiale (de tip grupaj = gruparea expedierilor a mai multor firme în vederea obţinerii unei încărcări

complete a camionul pentru o destinaţie, obţinând astfel un cost mai avantajos);

c. apelarea la o firmă de tranzit – aceasta asigură gruparea mărfurilor diferiţilor exportatori,

furnizând servicii de transport rutier, aerian şi maritim. Firma de tranzit poate oferi şi alte tipuri de

servicii:

� în calitate de comisionar al transportului, realizează ansamblul operaţiunilor legate de o

expediere, operaţiuni pe care le poate face singură sau cu ajutorul transportatorilor;

� în cazul în care este comisionar agreat în vamă, efectuează în contul firmei formalităţile

vamale pentru eliberarea mărfurilor de export;

Recurgerea la acest tip de servicii permite firmei să se degreveze de o parte a problemelor

administrative şi sunt folosite în special pentru expedieri de tip grupaj.

Sintetizând cele patru tipuri de mijloace de transport cel mai frecvent utilizate în comerţul

internaţional, alături de convenţiile care le reglementează, puncte tari şi slabe, precum şi documentele

însoţitoare ale transportului, putem obţine tabelul 6.

Tabel nr. 6 – Principalele caracteristici ale celor mai importante mijloace de transport în comerţul

internaţional30

30 Meyer, V., C. Rolin, op.cit, p. 57

93

Mod de

transport Maritim Aerian Rutier Feroviar

Convenţii Bruxelles 1924 Varşovia 1929 Geneva 1954 Basel 1890

Puncte tari

Adaptabil pentru toate

tipurile de mărfuri

pentru transportul pe

distanţe mari.

Rapid şi sigur,

avantajos pentru

mărfurile fragile sau

perisabile.

Supleţe şi

disponibilitate.

Livrare directă la

destinatar.

Regularitate,

fiabilitate, siguranţă.

Reţea densă în

Europa.

Puncte

slabe

Expeditorul nu are nici

o influenţă asupra

datelor de expediere.

Probleme de

disponibilitate şi de

aşteptare.

Cost ridicat. Distanţa

faţă de aeroporturi.

Calitatea infrastructurii.

Reglementări

restrictive (viteză,

tonaj, formalităţi).

Calitatea

infrastructurii.

Necesită

transbordări.

Rigiditatea orarelor.

Documente

Conosament maritim

(Bill of lading, B/L)

Document de transport

aerian (Air Waybill,

AWB)

Document de

transport rutier

internaţional (CMR)

Document de

transport feroviar

internaţional (CIM)

Redactate

de

Transportatorul

maritim, la indicaţiile

expeditorului

Transportatorul aerian

sau agentul său, la

indicaţiile expeditorului

Transportator, la

indicaţiile

expeditorului

Compania feroviară,

la indicaţiile

expeditorului

Semnate

de

Transportator şi

expeditor, eventual de

diferiţi giratari

(persoane în favoarea

cărora se andosează un

document de plată)

Compania aeriană,

agentul său şi expeditor

Transportator,

expeditor şi

destinatar

Expeditor + viza de

la gara de expediţie

7.4. Principalele clauze ale contractului de export

Funcţie de natura relaţiilor contractuale dintre firme (ex: contract de distribuţie sau vânzare

punctuală), contractele pot fi mai complexe sau mai simple. Cu toate acestea, există un număr de clauze

care nu trebuie omise din nici un contract de export (v. Tabelul 7):

Tabelul 7 – Principalele clauze ale contractului de vânzare31

Părţile Persoanele contractante trebuie să aibă dreptul să angajeze firma în contracte.

Obiectul

contractului

Bunurile vândute trebuie să fie în mod clar evidenţiate: natura, descriere, dimensiuni, ambalaj,

numerotare şi număr de colete, accesorii, eventuale schiţe.

Data intrării în

vigoare

Poate fi legată de obţinerea documentelor necesare trecerii unei frontiere (licenţă de import sau de

export), de plata unui avans, de obţinerea de diverse autorizaţii.

Durata Trebuie fixată data de încheiere a contractului şi clauzele de reziliere.

Obligaţiile

părţilor

Vânzătorul trebuie să livreze marfa la o anumită dată şi la o anumită locaţie, iar cumpărătorul

trebuie să plătească preţul convenit şi să recepţioneze marfa. Sarcinile fiecăruia sunt determinate

prin INCOTERMS.

Transferul Transferul de riscuri este determinat de clauza INCOTERMS convenită. Pentru transferul de

31 Combes-Lebourg, Arlette, Management des operations de commerce international, Editions ESKA, Paris, 1997, p. 22

94

riscurilor şi al

proprietăţii

proprietate, vânzătorul are interesul să prevadă o clauză de menţinere a proprietăţii, astfel încât în

eventualitate de neplată să poată recupera marfa.

Livrarea Trebuie prevăzută o dată de livrare care să includă o marjă de siguranţă. Vânzătorul are interesul să

prevadă o clauză de anulare a contractului / comenzii (eventual penalităţi) în cazul în care

cumpărătorul nu îşi ridică marfa la data convenită.

Preţul Este unul dintre elementele esenţiale. Trebuie să fie urmat de clauza INCOTERMS agreată.

Vânzătorul are interesul să prevadă o posibilă actualizare In caz de negocieri prelungite, o indexare,

o readaptare şi penalităţi în cazul întârzierilor la plată.

Moneda de

facturare

În mod ideal, exportatorul îşi doreşte ca moneda de facturare să fie moneda ţării sale, iar

importatorul doreşte acelaşi lucru pentru a evita riscurile ce decurg din schimburile valutare. Cum

în schimburile internaţionale sunt implicate un număr foarte mare de ţări, este imposibilă utilizarea

tuturor monedelor. Cele mai utilizate monede sunt EUR, USD, JPY, CHF.

Modalităţile

de plată

Acestea fixează modul de plată şi penalităţile în cazul întârzierilor la plată. Eventual, sunt însoţite

de o asigurare de neplată, funcţie de riscul întâmpinat de vânzător pe piaţă.

Garanţia Precizează modalitatea de utilizare a mărfurilor, condiţiile de service post-vânzare, durata şi

complexitatea serviciilor asigurate.

Clauza de

atribuire a

jurisdicţiei

Se recomandă definirea unei jurisdicţii naţionale (ex: tribunalul de comerţ) sau a unui arbitru (ex:

curtea internaţională de justiţie) pentru rezolvarea eventualelor litigii.

Sistemul de

drept aplicabil

Se recomandă precizarea sistemului de drept căruia se supune relaţia contractuală şi limba care va

fi utilizată în caz de litigiu.

7.5. Activităţile ce urmează încheierii contractului de export

Semnarea contractului de vânzare de către ambele părţi marchează finalul operaţiunilor

comerciale pure şi începutul operaţiunilor de gestiune a comenzilor şi de administrare a livrărilor la

export. Prin natura lor probleme administrative, acestea implică totodată relaţii cu cumpărătorii, în cadrul

cărora dimensiunea comercială nu poate fi neglijată.

a. Reverificarea contractului

Din punctul de vedere al vânzătorului, contractul semnat trebuie reverificat pentru a se asigura că

nu există nici o incoerenţă şi nici o imposibilitate din partea firmei de a respecta termenele şi condiţiile

stabilite. Mai mult, contractul permite planificarea executării contractului din punct de vedere al

contrângerilor legate de capacitatea de producţie, întârzierilor în fabricaţie, numărului de expediţii,

pregătirii contractelor de transport etc., însă permite şi informarea tuturor celor implicaţi cu privire la

executarea contractului.

b. Intrarea în vigoare a contractului

Intrarea în vigoare poate fi considerată efectivă o dată cu îndeplinirea clauzelor de intrare în

vigoare (formale sau nu). Cel mai adesea, este vorba de depunerea în cont a unui avans pentru marfa

contractată, de deschiderea efectivă a unui credit documentar sau de instituirea unor garanţii de plată.

c. Înregistrarea comenzii în registrul de comenzi

Această operaţiune presupune „traducerea” contractului în limbajul intern al firmei. Produsele

sunt identificate printr-o referinţă internă, care va determina punerea în funcţiune a mijloacelor de

producţie adaptate, aprovizionarea cu piese şi materii prime. În acest stadiu pot fi, de asemenea, estimate

întârzierile finale pentru comanda în curs, funcţie de posibilităţile de producţie şi reglajele necesare în

95

procesul de producţie. Bineînţeles, orice modificare trebuie comunicată cumpărătorului şi, probabil,

negociată cu acesta.

d. Menţinerea la zi a registrului de comenzi

Pe parcursul executării comenzii, suplimentări cantitative sau anulări ale comenzii din partea

clientului, precum şi evenimente neprevăzute (ex: greve) pot afecta planificarea în timp a activităţilor.

Aceste modificări trebuie să fie rapid aduse la cunoştinţa tuturor indivizilor şi organizaţiilor implicate

(producţie, facturare, asigurator, transportator, etc.).

e. Recepţionarea / inspectarea mărfurilor

După parcurgerea operaţiunilor de marcare şi ambalare a mărfurilor, este necesară verificarea

mărfurilor din punct de vedere cantitativ, al respectării exigenţelor cumpărătorului şi a normelor ce

trebuie respectate. În anumite activităţi, acest control este realizat de client, care ar putea solicita teste ale

produsului sau ale ambalajului.

f. Organizarea transportului şi punerea la dispoziţie a documentelor de export

De cele mai multe ori, firma exportatoare este cea care angajează transportul. Funcţie de un

anumit volum de activitate, se încheie contracte anuale între exportator şi transportator. De asemenea,

există firme care, în vederea unui mai bun control al costurilor de transport, preferă încheierea de

contracte-cadru cu mai mulţi transportatori iar, pentru o expediere punctuală, va fi utilizată varianta de

transport cea mai avantajoasă (funcţie de zonă, timp de tranzit, cost, condiţii de păstrare a mărfurilor pe

perioada transportului).

Dacă vânzătorul are ca sarcină încheierea asigurării, va avea de ales între poliţa de asigurare a

transportatorului sau va apela la serviciile unei firme de asigurări, în general în cadrul unei poliţe globale.

În acest caz, firma de asigurare trebuie anunţată printr-un înscris despre fiecare livrare care este acoperită

de poliţa globală.

Ridicarea mărfii trebuie organizată cu precizie şi trebuie să se precizeze exact locul de încărcare,

data şi ora. Totodată, exportatorul trebuie să pregătească formalităţile vamale, oferind factură de export

(invoice), lista de încărcare (packing-list) şi, după caz, certificate de analiză, certificat de origine a mărfii,

diverse declaraţii solicitate de autorităţile vamale. În cazul în care producătorul şi exportatorul sunt

diferiţi, în vamă se solicită factura fiscală aferentă mărfii pentru a se face dovada cumpărării mărfii de

către exportator de la producător.

g. Realizarea formalităţilor vamale

Datorită importanţei deosebite, acest aspect va fi discutat într-un capitol separat.

h. Plata mărfurilor de export

Firma exportatoare trebuie să se asigure că plata pentru mărfurile exportate a fost realizată şi suma

încasată în contul său, la termenul şi în condiţiile convenite prin contract. În cazul în care acestea nu au

fost respectate, firma are dreptul să solicite penalităţi, cu atât mai mult cu cât acestea au fost prevăzute

prin contract.

7.6. Model de contract de vânzare

Compania franceză Arnaud fabrică şi comercializează utilaje. Exportul reprezintă 10% din cifra sa

de afaceri şi este îndreptat în special spre alte ţări din Uniunea Europeană. În ultima perioadă, firma a

demarat o prospectare a ţărilor din Africa de Nord. Urmare a unei comenzi primite de la firma Parmec din

Casablanca, Maroc, responsabilul activităţii de export al companiei Arnaud a alcătuit un proiect de

96

contract de export pe care ni-l supune atenţiei pentru a identifica aspectele pozitive, cele negative, precum

şi elementele care lipsesc.

Model de contract de vânzare

ARNAUD S.A.

BP 75

94375 VITRY / Seine CEDEX

Vitry / Seine, 27.03.2008

PARMEC

Rue X nr. 6

Casablanca, MAROC

Confirmăm comanda dumneavoastră din data de 15.03.2008 şi vă transmitem mai jos condiţiile noastre

de vânzare.

Contract nr. 5674

Obiectul contractului:

Obiectul contractului priveşte:

- 2 turnuri HG 700

- 3 prese mecanice BLITZ 70 t

- 10 coloane D 80

Preţ: Preţul total al contractului acoperă totalitatea prestaţiilor necesare în vederea realizării obiectului

contractului. Preţul total este de 65.000 Euro. Preţul este ferm şi definitiv.

Documente de export:

- Factură comercială

- Conosament maritim net la bord

- Listă de încărcare

- Certificat de origine

Aceste documente vor fi trimise cumpărătorului în momentul îmbarcării mărfurilor.

Asigurare şi transport: Asigurarea şi transportul sunt în sarcina cumpărătorului până la încărcarea pe

navă. Cu 15 zile înaintea expedierii, vânzătorul va notifica prin fax cumpărătorul în ceea ce priveşte

numele şi vechimea navei, data şi ora plecării şi sosirii.

Marcaj şi ambalaj: Vânzătorul este responsabil pentru ambalaj. Marfa va fi expediată în container, iar pe

acesta vor fi indicate: numele expeditorului, numele destinatarului, portul de descărcare şi numărul

contractului.

Perioada de livrare: Marfa va fi expediată într-un interval de 4 săptămâni.

Plata: 25% din valoarea contractului a fost transferată la lansarea comenzii prin virament bancar. Restul

de 75% va fi plătit prin acreditiv documentar irevocabil, iar deschiderea se va face în favoarea

vânzătorului la BNP, Vitry / Seine. Toate comisioanele aferente sunt în sarcina cumpărătorului.

97

Rezolvarea litigiilor: Orice diferende survenite în cadrul executării contractului vor fi supuse spre

analiză tribunalelor din Paris.

Redactat în 4 exemplare, din care 2 pentru vânzător.

Data şi semnătura vânzătorului Data şi semnătura cumpărătorului

8. Formalităţile vamale

8.1. Aspecte generale pentru teritoriul Uniunii Europene

Teritoriul vamal comun al Uniunii Europene există de la 1 ianuarie 1993, data înfiinţării pieţei

unice europene. Mărfurile în interiorul Uniunii au început să circule liber, prin urmare vămile interne au

fost eliminate. Formalităţile vamale au dispărut, prin urmare este impropriu să mai vorbim de import şi

export între ţările Uniunii Europene, ci mai degrabă de achiziţii şi vânzare. Formalităţile vamale sunt

menţinute în raport cu toate ţările non-UE, prin urmare în acest caz putem considera exemple de import şi

export ale produselor în sau din sfera UE.

8.1.1. Eliberarea din vamă

Există trei motive principale pentru care a fost instituită procedura de eliberare din vamă, acestea

fiind:

� necesitatea de a aplica şi a reţine anumite taxe (drepturi vamale, taxe fiscale, taxe parafiscale);

� din motive de reglementare – controalele permit verificarea intrărilor de anumite mărfuri pe baza

licenţei de import (cazul bunurilor al cărui import este restricţionat) sau a unor produse

considerate „strategice” (ex: armament, opere de artă);

� pentru facilitarea realizării de statistici ale comerţului exterior, pe baza declaraţiilor depuse în

vamă.

Eliberarea din vamă la import are 4 etape:

a. transportarea şi prezentarea mărfurilor la un birou vamal (sau realizarea procedurii vamale

simplificate la domiciliu);

b. depunerea unei declaraţii detaliate asupra produsului pentru a se putea genera încadrarea

tarifară;

c. obţinerea documentelor necesare în cazul anumitor reglementări;

d. plata drepturilor vamale şi a taxelor exigibile.

Urmare a acestor operaţiuni, serviciul vamal verifică conformitatea documentelor, eventual prin

compararea cu mărfurile, acordând apoi „liber de vamă”. Proprietarii mărfurilor pot apoi să dispună de

ele.

Eliberarea din vamă la export urmează aceleaşi etape, mai puţin punctul „d”. Drepturile vamale

şi taxele sunt rar întâlnite în cazul exporturilor, aceasta fiind o activitate încurajată pe scară largă de ţările

lumii.

98

8.1.2. Formalităţile de eliberare din vamă

După caz, eliberarea din vamă se poate realiza:

- la un birou vamal de la frontiera Uniunii Europene;

- la un birou vamal din interiorul unei ţări a Uniunii Europene;

- la domiciliul firmei (importatoare sau exportatoare) din Uniunea Europeană (cazul cel mai

frecvent).

Formalităţile sunt derulate de comisionari vamali, cu excepţia firmelor care încorporează un

serviciu vamal agreat de autorităţi. Detaliile legate de aceste aspecte vor fi tratate ulterior.

8.1.3. Principalele elemente ale declaraţiei vamale

Elementul central al formalităţilor de eliberare din vamă îl constituie declaraţia vamală, elaborată

pe baza informaţiilor comunicate de importatorul / exportatorul mărfurilor. Există trei elemente principale

care trebuie incluse în declaraţia vamală:

a. încadrarea tarifară – reprezintă codul atribuit fiecărui tip de mărfuri prin tariful unic

vamal, fiind alcătuit din 10 cifre (ex: 8703101100 - Vehicule special concepute pentru a se deplasa pe

zăpadă, cu motor cu piston cu aprindere prin compresie (diesel sau semidiesel) sau prin scânteie).

Acest cod permite accelerarea operaţiunilor vamale şi facilitarea colectării şi prelucrării informaţiilor

statistice. Încadrarea tarifară determină taxele şi drepturile vamale, măsurile vamale ce trebuie

aplicate, valoarea TVA;

b. valoarea în vamă – la import, reprezintă valoarea mărfurilor intrate în Uniunea

Europeană. La export, reprezintă valoarea mărfurilor la ieşirea de pe teritoriul naţional. Valoarea în

vamă permite calcularea drepturilor vamale şi aplicarea măsurilor de control al comerţului exterior (de

exemplu, licenţe de import). Eventual, această valoare poate servi ca bază de calcul pentru onorariile

comisionarilor vamali;

c. originea – mărfurile obţinute în întregime într-o ţără sunt considerate ca fiind originare din

ţara respectivă. Mărfurile obţinute în mai multe ţări sunt considerate ca fiind originare din ţara în care

a avut loc ultima transformare semnificativă.

Drepturile vamale şi cotele de impunere se aplică în funcţie de tipul de produs şi de ţara de

provenienţă a produsului. De exemplu, Carrefour a putut vinde în Franţa televizoare „Made in Hong

Kong”, pentru care nu a fost necesară licenţă de import. De fapt, originea produsului era Japonia, ţară

pentru care Franţa solicită licenţă de import. Prin urmare, trebuie ţinut cont de faptul că provenienţa

(Hong Kong) este diferită de origine (Japonia). Provenienţa este ultima ţară în care o operţiune juridică

(alta decât cele legate de transport) a fost realizată.

8.1.4. Regimul vamal

La introducerea sau scoaterea din ţară a mărfurilor prezentate la vamă, autoritatea vamală

stabileşte un regim vamal. Regimul vamal cuprinde totalitatea normelor ce se aplică în cadrul procedurii

de vămuire, în funcţie de scopul operaţiunii comerciale şi de destinaţia mărfii.

Regimurile vamale sunt definitive sau suspensive.32 Din categoria regimurilor vamale definitive

32 Codul Vamal al României, art. 48, http://www.e-transport.ro/Codul_vamal_al_Romaniei-news102-p81.html

99

fac parte:

a) importul, care constă in introducerea mărfurilor în circuitul economic;

b) exportul, care constă în scoaterea mărfurilor din ţară;

c) introducerea şi scoaterea din ţară de bunuri aparţinând călătorilor sau altor persoane fizice

necomercianţi;

Regimurile vamale suspensive sunt următoarele:

a) tranzitul mărfurilor;

b) antrepozitul mărfurilor;

c) perfecţionarea activă a mărfurilor;

d) transformarea sub control vamal a mărfurilor;

e) admiterea temporară a mărfurilor;

f) perfecţionarea pasivă a mărfurilor.

În cazul importului de mărfuri americane în sfera Uniunii Europene, putem considera următorul

exemplu:

O marfă americană încărcată la New York are ca destinaţie oraşul Torino (Italia), tranzitând prin

portul Le Havre (Franţa).

Valoarea mărfii EXW New York: 200.000 EUR

Valoare formalităţi export + transport maritim: 15.000 EUR

Valoare formalităţi import + transport în UE: 8.000 EUR

Taxe vamale: 15%

Cota de TVA: 19%

În portul Le Havre există două posibilităţi:

1. Mărfii i se acordă liberul de vamă şi este considerată ca marfă a Uniunii Europene. Ulterior, va

ajunge la Torino, unde va fi utilizată. În acest caz, vom lua în considerare:

a. plata taxelor vamale la Le Havre:

- Valoarea în vamă: 200.000 EUR + 15.000 EUR = 215.000 EUR

- Taxe vamale (15%): 215.000 EUR x 0,15 = 32.250 EUR

b. plata TVA-ului la Torino

- Valoarea la care se aplică cota de TVA (19%) = valoarea în vamă + taxe vamale + transport

maritim + formalităţi de import + transport în UE = 215.000 + 32.250 + 8.000 = 255.250 EUR

- Valoarea TVA-ului: 255.250 EUR x 0,19 = 48.497,5 EUR

2. Marfa poate fi supusă regimului de tranzit UE extern (T1). În acest caz, marfa rămâne de

origine străină şi va circula pe teritoriul UE fără achitarea taxelor vamale şi a taxelor naţionale

până la Torino, unde va primi liberul de vamă şi va putea fi utilizată. În al doilea caz, taxele

vamale şi TVA-ul vor fi plătite la Torino. Calculele şi valoarea taxelor rămân identice variantei 1.

8.2. TVA-ul intracomunitar

Din punct de vedere al taxei pe valoarea adăugată (TVA), putem distinge trei mari tipuri de

tranzacţii:

- vânzările între firme;

- vânzarea către organisme neplătitoare de TVA;

100

- vânzarea către persoane fizice.

Ne vom îndrepta atenţia spre principalul nostru domeniu de interes, vânzările între firme.

Considerăm că toate firmele sunt plătitoare de TVA, ceea ce presupune:

- aplică TVA la vânzări şi deduc TVA din achiziţii;

- depun în mod regulat declaraţii de TVA la administraţia publică;

- au un număr alocat în registrul firmelor plătitoare de TVA.

8.2.1. Vânzările de bunuri

Luăm ca exemplu cazul unui import de bunuri din Italia către România (v. Fig. 6). Mărfurile ies

din Italia fără taxe (nu există TVA colectat de către vânzător) şi sunt taxate în ţara de destinaţie

(România) în funcţie de cota de TVA în vigoare. Prin urmare, cumpărătorul român datorează Statului

român această valoare a TVA-ului, în schimb beneficiază de deducerea valorii TVA-ului în calitate de

cumpărător al acestor bunuri şi servicii. Aşadar, este o operaţiune „albă” pentru importatorul român, care

va indica cele două mişcări în declaraţia periodică de TVA. Pentru a putea beneficia de această

reglementare, importatorul român trebuie să comunice exportatorului italian numărul său ca plătitor de

TVA (v. Figura 6).

8.2.2. Declaraţia de schimb de bunuri

Acest tip de declaraţie răspunde la două necesităţi:

- formularea de statistici de comerţ exterior ale ţărilor membre UE;

- controlul aplicării regulilor referitoare la TVA.

Declaraţia trebuie să fie realizată de către toate firmele plătitoare de TVA care realizează

operaţiuni intracomunitare. Completarea ei se face lunar şi se transmite autorităţilor.

8.2.3. Prestarea de servicii

Este necesară realizarea unei distincţii între tipurile de servicii:

� serviciile legate în mod direct de livrări şi de achiziţiile intracomunitare (de exemplu,

transporturile de bunuri) şi

� alte prestări de servicii.

Pentru ilustrarea regulilor aplicabile, următoarele trei exemple reprezintă cazurile cele mai

LIVRARE DIN ITALIA

Preţ: 100 EUR TVA: 0%

ACHIZIŢIE IN ROMÂNIA

Declarare şi deducere de TVA (19%) în declaraţia periodică de TVA

VAMĂ

ABSENŢA FORMALITĂŢILOR VAMALE

Figura 6 – Sistemul de TVA intracomunitar, valabil din anul 1993

101

frecvente. În toate cazurile, este vorba de un transport între două ţări membre UE, notate cu A şi B.

Tabelul 8 – Transporturile de bunuri

Situaţii Taxa plătită

în ţara

Plătitor de

TVA

Facturarea din

partea

transportatorului

Transport în contul vânzătorului din ţara A

Transportator cu sediul în ţara A A Transportatorul TVA inclus

Transport în contul cumpărătorului din ţara B

Transportator cu sediul în ţara A B Cumpărătorul Fără taxe

Transportator cu sediul în ţara A

Transport în contul cumpărătorului din ţara

B, neplătitor de TVA (ex: mutarea sediului)

A Transportatorul TVA inclus

Operaţiunile de finisare – sunt reprezentate de expedierea de materiale dintr-un stat membru într-

un alt stat membru în vederea realizării unei transformări.

Exemplu: O firmă A din statul membru 1 expediază materii prime la un producător B din statul

membru 2. După prelucrarea materiilor prime, firma B reexpediază bunurile către firma A şi facturează

firmei A contravaloarea lucrului executat. Taxarea se limitează la valoarea acţiunilor realizate de firma B,

are loc în statul membru 1 şi la cuantumul din această ţară.

Alte servicii – regula este că prestaţiile de servicii sunt impozabile în ţara în care prestatorul îşi are

sediul. Totuşi, anumite operaţiuni beneficiază de derogări. Este cazul închirierilor de mijloace de

transport, de bunuri mobile, prestaţiilor de publicitate, consultanţă, furnizori de informaţii sau operaţiuni

bancare.

8.3. Procedura standard de eliberare din vamă

Procedura standard constă în prezentarea mărfurilor la biroul vamal de la frontieră, depunerea unei

declaraţii detaliate, oferirea documentelor necesare şi plata drepturilor şi taxelor exigibile (în cazul

importului).

Toate documentele se prezintă de către transportator sau de către exportator comisionarului vamal

agreat de exportator în vederea analizei şi alcătuirii declaraţiei vamale. În funcţie de categoria de produse

exportate, trebuie puse la dispoziţia comisionarului vamal cel puţin următoarele documente:

- factura comercială (invoice);

- lista de încărcare (packing-list);

alături de care pot fi necesare documente suplimentare:

- certificat de analiză;

- licenţă de export;

- certificat de origine;

- certificat fitosanitar;

- certificat de conformitate;

- declaraţii.

102

În principiu, certificatul de origine este solicitat de importatori din ţările cu care ţara exportatoare

are relaţii comerciale privilegiate (ex: scutirea de taxe vamale). Certificatul de origine este emis de

Camera de Comerţ căreia este arondat exportatorul şi se trimite la importator o dată cu marfa sau prin

poştă.

În cazul în care, din diverse motive (documente incomplete, incapacitatea importatorului /

exportatorului de a plăti imediat drepturile vamale, etc.) operaţiunea vamală nu poate fi finalizată, biroul

vamal poate dispune intrarea mărfurilor în depozit temporar prin alcătuirea unei declaraţii sumare (DS).

Declaraţia sumară se completează de către depozitar pe formulare tip şi se depune la autoritatea vamală

care o înregistrează în registrul de evidenţă. Titularul operaţiunii comerciale sau reprezentantul acestuia

este obligat ca, în termen de 30 de zile de la depunerea declaraţiei sumare, să solicite autorităţii vamale

finalizarea formalităţilor vamale.

8.4. Procedura simplificată de eliberare din vamă

Există două subtipuri ale acestei proceduri:

- procedura simplificată executată în cadrul biroului vamal;

- procedura simplificată executată la domiciliu, ceea ce presupune că firma exportatoare /

importatoare va realiza operaţiunile vamale la sediul său.

8.4.1. Procedura simplificată realizată la biroul vamal

Principiu

Mărfurile sunt prezentate la biroul vamal fără a fi nevoie să se aştepte finalizarea tuturor

formalităţilor vamale. Pentru aceasta este necesar ca:

- informaţiile necesare să fie furnizate serviciilor vamale înainte de prezentarea mărfurilor

(pentru programarea eventualelor controale);

- să se depună o declaraţie vamală incompletă, conţinând cele mai importante informaţii,

urmând să fie regularizată a posteriori.

Mărfuri eligible

Toate, cu excepţia produselor considerate „sensibile”, de exemplu:

- la import – deşeurile toxice;

- la export – operele de artă.

Locul de realizare a procedurii

La toate birourile de la frontiera UE sau de pe teritoriul naţional al statelor membre.

Cererea

Este depusă la biroul vamal la care va fi realizată procedura de eliberare din vamă.

Mod de desfăşurare

- Declaraţia prealabilă. Este reprezentată, de exemplu, de o declaraţie incompletă, un

document de transport sau o factură comercială. Documente de tipul certificatului fitosanitar sau a

103

certificatului de conformitate trebuie prezentate, în cazul în care reglementările în vigoare le prevăd. În

vederea accelerării procedurii, declaraţia poate ajunge la biroul vamal înaintea mărfurilor.

- Declaraţia de regularizare. Există două posibilităţi:

a. depunerea unei declaraţii la fiecare operaţiune de import sau export;

b. depunerea unei declaraţii complementare globale pentru ansamblul operaţiunilor realizate într-

o perioadă ce nu poate depăşi o lună.

8.4.2. Procedura simplificată realizată la domiciliu

Obiectiv

Posibilitatea de realizare a formalităţilor vamale la sediul firmei.

Firme eligibile

Condiţiile prevăd prezentarea de către firme a unor garanţii financiare, iar că volumul şi frecvenţa

schimburilor justifică instituirea procedurii.

Mărfuri eligibile

Toate mărfurile, cu câteva excepţii: produsele petroliere, deşeurile toxice sau, de exemplu,

produsele supuse controalelor sanitare.

Cererea

Se depune la biroul vamal în raza căruia se găseşte firma. În cazul în care cererea este aprobată, se

încheie o convenţie între firmă şi vamă.

8.5. Importurile temporare

Regimul vamal european permite importarea temporară, cu suspendarea oricăror taxe şi controale

referitoare la comerţul exterior, a unor bunuri ce urmează a fi reexportate. Compania care beneficiază de

o asemenea suspendare a taxelor trebuie să furnizeze la vamă o garanţie financiară.

8.5.1. Admiterile temporare de mărfuri (AT)

Există mai multe tipuri de astfel de activităţi:

� admiterile temporare cu exonerarea totală a drepturilor şi taxelor. De acestea pot

beneficia anumite categorii de produse, precum materialele profesionale, articolele

necesare pentru demonstraţii sau care urmează a fi expuse la târguri internaţionale;

� admiterile temporare cu exonerarea parţială a drepturilor şi taxelor. Pentru anumite

materiale, precum cele utilizate pe şantiere, se percepe o taxă lunară de utilizare în valoare

de 3% din valoarea taxelor ce ar fi fost percepute în cazul importului definitiv:

- perioadă maximă de utilizare – 24 de luni;

- ce se întâmplă la expirarea perioadei de utilizare? Procedura uzuală este de

reexport, însă bunul poate fi plasat în antrepozit în vedere reexportării ulterioare;

� admiterea temporară Bona Fide. Acest regim permite importarea cu exonerarea totală a

104

drepturilor şi taxelor vamale şi fără declaraţie vamală sau depunerea unei garanţii, fiind

valabil pentru automobile destinate turismului, animale, materiale necesare unui medic

pentru acordarea de asistenţă unui bolnav. Este suficientă o simplă declaraţie verbală şi un

inventar al obiectelor.

8.5.2. Perfecţionarea activă (PA)

Acesta reprezintă un regim de import de mărfuri destinate reexportului după realizarea unor

transformări, fără ca acestea să facă obiectul taxelor sau drepturilor vamale la import. Produsul rezultat

prin perfecţionarea activă este denumit „produs compensator”.

Există două tipuri de proceduri pentru perfecţionarea activă:

� perfecţionarea activă cu suspendare. Suspendarea taxelor şi drepturilor vamale se aplică

tuturor mărfurilor ale căror „produse compensatoare” sunt destinate reexportului.

Autorităţile vamale acceptă faptul că o parte a acestor „produse compensatoare” sunt

consumate sau puse în mod liber pe piaţă;

� perfecţionarea activă cu ramburs. Mărfurile importate sunt supuse drepturilor şi taxelor

vamale. Nu există obligativitatea reexportului „produselor compensatoare”. Rambursarea

drepturilor şi taxelor plătite la import nu poate fi solicitată decât dacă produsele sunt

exportate definitiv.

8.6. Exporturile temporare

În cazul regimului exporturilor temporare, mărfurile ies temporar de pe teritoriul Uniunii

Europene, urmând să fie reimportate în acelaşi stat sau să fie transformate în exonerare totală sau parţială

a drepturilor vamale şi a taxelor fiscale la import.

8.6.1. Exportul temporar cu reimport în acelaşi stat

Anumite materiale exportate temporar şi reexportate în acelaşi stat pot beneficia de o exonerare

totală a drepturilor vamale şi a taxelor. Este vorba de două clase de materiale:

� profesionale – ustensile medicale destinate unui medic;

� destinate utilizării la târguri, demonstraţii sau cu regim de mostre comerciale.

8.6.2. Regimul de perfecţionare pasivă (export temporar, cu reimport după transformare)

Produsul sau produsele ies din Uniunea Europeană, sunt supuse unei perfecţionări (o transformare,

o reparaţie, un montaj sau o asamblare). Din punct de vedere fiscal, produsul rezultat prin perfecţionare

(„produs compensator”) se conformează regulii taxării diferenţiale.

Principiul taxării produselor reimportate este următorul:

- pentru drepturile vamale: aplicarea regulii taxării diferenţiale. Ea constă în deducerea din

taxele totale stabilite la reimport a taxelor aplicate la exportul temporar, dacă la import

bunurile provin din teritoriul vamal sau din ţara unde are loc perfecţionarea;

- pentru taxele fiscale şi parafiscale naţionale: produselor reimportate le sunt aplicate TVA şi

alte taxe raportate la valoarea bunurilor şi serviciilor furnizate de prestator.

Dacă bunurile sunt reimportate într-un alt stat membru al UE decât cel din care s-a efectuat

105

exportul, taxele percepute vor fi cele aflate în vigoare în statul respectiv.

Considerăm următorul exemplu:

1. export de materiale textile din România către Ucraina. Pentru uşurinţa calculelor,

omitem exportul altor elemente necesare pentru confecţionarea îmbrăcăminţii (nasturi,

butoni, etc.);

2. materialele se vor transforma în îmbrăcăminte;

3. import de îmbrăcăminte în România.

Taxe vamale aplicate materialelor textile în România dacă ar fi fost originare din Ucraina: 6,4%

Taxe vamale aplicate la importul în UE a îmbrăcăminţii: 9,6%

Cota de TVA: 19%

Calculul taxelor vamale - în baza regulii taxării diferenţiale, din valoarea taxelor vamale calculate

pentru importul îmbrăcăminţii în UE se deduce valoarea taxelor vamale calculate pentru importul

materialelor textile la momentul importului în UE:

Taxe vamale: 9,6% x 250.000 – 6,4% x 100.000 = 17.600 EUR

Calculul taxelor naţionale (ex: TVA) – se calculează la valoare bunurilor şi serviciilor furnizate de

prestator. De fapt, aceasta reprezintă valoarea adăugată produsului prin perfecţionarea sa. Taxele

naţionale se aplică şi asupra taxelor vamale:

Valoarea adăugată a produsului = 250.000 + 1.000 – 100.000 + 17.600 = 168.600 EUR

Valoare TVA = 19% x 168.600 = 32.034 EUR

8.7. Antrepozitul şi tranzitul

Două alte regimuri pot fi utilizate pentru a beneficia de avantaje fiscale, în mai multe forme:

a. Antrepozitul la import

Permite stocarea produselor noncomunitare în condiţiile suspendării drepturilor şi taxelor vamale

comunitare şi naţionale. Totul se derulează ca şi cum produsele ar fi încă pe teritoriu străin. Putem

distinge:

� antrepozitul public, ce poate fi utilizat de mai mulţi operatori;

� antrepozitul privat, ce este utilizat exclusiv de către un operator;

Procedura de eliberare din vamă: prezentarea mărfurilor la serviciul vamal şi depunerea unei

declaraţii. Durata în care mărfurile pot fi ţinute în antrepozit: nelimitată, cu unele excepţii.

Valoare materiale = 100.000 EUR

România Ucraina

Transformare = confecţionarea îmbrăcăminţii

Valoare în vamă = 250.000 EUR Transport România = 1.000 EUR

106

b. Antrepozitul la export

Mărfurile comunitare pot fi depuse în antrepozit vamal în vedere exportării ulterioare. Din

momentul plasării lor în antrepozit, din punct de vedere juridic sunt considerate mărfuri exportate.

La export, antrepozitul are o durată de maxim doi ani, fiind posibile prelungiri.

O alternativă a antrepozitului la export este exportul uzual.

c. Tranzitul

La nivel internaţional, pe măsură ce o încărcătură traversează mai multe ţări sau teritorii, ar trebui

să realizeze formalităţi vamale (declaraţie, plata taxelor, controale vamale), cu excepţia trecerii prin ţările

UE. În acest caz, este practică utilizarea unui regim care să permită, pe toată durata transportului,

exceptarea de la formalităţi, plăţi şi controale. Acesta este tranzitul. Pe parcursul transportului, marfa

circulă sub sigiliu vamal. Există câteva condiţii ce trebuie îndeplinite pentru ca autorităţile să se asigure

că plata taxelor vamale va fi realizată la destinaţie (depunerea unor garanţii, respectarea traseului

programat, sigilarea încărcăturii în vederea evitării transbordărilor ilegale).

d. Tranzitul internaţional rutier (TIR)

Se aplică pentru transporturile de mărfuri realizate fără transbordări prin una sau mai multe

frontiere, în vehicule rutiere sau în containere agreate de vamă, cu condiţia ca cel puţin o parte a traseului

să fie parcursă rutier. De exemplu, o marfă din Istanbul ar putea pleca la Vienna via Bulgaria, România,

Ungaria, singura formalitate vamală realizată după exportul din Istanbul fiind importul la Vienna.

e. Tranzitul comunitar

O dată ce o marfă intră în UE, ea trebuie să primească liberul de vamă pentru a putea fi asimilată

unui produs UE şi a circula liber. Totuşi, există posibilitatea de a nu realiza formalităţile vamale la

frontieră, ci la destinaţie. Aceasta presupune un tranzit comunitar, timp în care marfa ar putea „să se

piardă” într-una din ţările membre, fără achitarea taxelor vamale. În cazul nostru, vom vorbi despre

tranzitul comunitar extern, iar documentul care defineşte acest regim este T1.

Până la 1 ianuarie 1993, exista şi T2, document ce atesta un tranzit comunitar intern. De fapt,

pentru a circula din ţara A în ţara B a UE fără formalităţi la frontieră, un astfel de document era necesar.

Anularea acestei proceduri a condus la ieşirea din uz a documentului. Totuşi, mai este uneori utilizat în

cazuri particulare – de exemplu, expedieri între două ţări UE, cu tranzit printr-o ţară membră a Asociaţiei

Europene a Liberului Schimb (ex: Elveţia, Islanda, Liechtenstein, Norvegia).

f. Tranzitul comun

Este utilizat în schimburile dintre UE şi ţările membre ale Asociaţiei Europene a Liberului

Schimb, fiind relativ asemănător cu tranzitul comunitar.

Exemplu:

O marfă originară din Egipt va fi introdusă în antrepozit în Bucureşti, tranzitând prin portul

Constanţa. La intrarea în UE (Constanţa), marfa va primi regimul de tranzit comunitar extern (T1) până la

destinaţie (Bucureşti), unde autorităţile vamale îi vor desemna regimul de antrepozit la import. În nici un

moment nu vor fi plătite taxele vamale şi TVA-ul. Doar când marfa va fi scoasă din antrepozit, ea va

107

suporta aceste taxe. Prin urmare, marfa ar putea:

- să fie livrată într-o altă ţară UE, caz în care importatorul din ţara respectivă va plăti drepturile

vamale;

- să fie pusă în circulaţie în România, caz în care taxele vamale şi TVA-ul vor fi plătite la

scoaterea din antrepozit;

- să fie exportată, caz în care drepturile vamale nu vor fi achitate deoarece marfa iese de pe

teritoriul UE.

9. Instrumente de plată

La fel ca toate operaţiunile comerciale, finalitatea unei operaţiuni de export este de a genera

beneficii pentru firmă. Prin urmare, este necesară punerea în practică a unor mijloace cât mai bine

adaptate şi mai sigure, care să permită acoperirea creanţelor.

Instrumentele de plată sunt metode simple de încasare de care dispun firmele pentru a se asigura

că sunt plătite. Sunt metode de reglare tradiţionale şi puţin costisitoare, care, de cele mai multe ori, lasă

iniţiativa în sarcina cumpărătorului şi care prezintă riscuri, cu excepţia cazurilor în care plata a fost

efectuată în avans (în general, pentru expediţii de valoare mică).

9.1. Instrumente de plată uzuale

În cele ce urmează, vom detalia cele mai utilizate instrumente de plată:

a. Cecul

Este documentul prin care trăgătorul (cumpărătorul) dă ordin trasului (în general, banca

cumpărătorului) să plătească o anumită sumă beneficiarului (vânzătorul). Nu există nici o restricţie în

utilizarea internaţională a cecurilor.

Totuşi, acest mod de plată prezintă anumite inconveniente:

- iniţiativa aparţine în totalitate cumpărătorului;

- este posibil ca banii să nu se afle în cont la data scadenţei cecului. Acest risc poate fi evitat

prin solicitarea unui cec certificat (banca emitentă certifică existenţa banilor în cont) sau a

unui cec de bancă (cec emis de banca cumpărătorului după ce aceasta s-a asigurat că banii sunt

în cont);

- întârzierile la livrarea cecului prin poştă cresc, în mod corespunzător, întârzierile în încasarea

banilor; există, de asemenea, riscul de pierdere a cecului;

- întârzierile la încasare pot fi mari dacă cecul este emis în devize, iar banca cumpărătorului este

foarte îndepărtată;

- reglementările referitoare la cecuri nu sunt identice în toate ţările şi, de multe ori, oferă

cumpărătorului posibilitatea de a se opune unei plăţi pe baza unui cec emis de el, fără a face uz

de motive excepţionale (pierdere, furt, etc.).

b. Viramentul

Este o procedură prin care cumpărătorul dă ordin băncii sale să crediteze contul vânzătorului.

108

Puţin costisitor, sistemul prezintă, printre altele, avantajul rapidităţii transferului interbancar, prin sistemul

SWIFT (reţea internaţională de comunicaţii interbancare), la care toate băncile sunt legate. Această

procedură oferă certitudinea de a fi creditat dacă ordinul de plată al cumpărătorului a fost avizat de către

bancă. Un inconvenient îl constituie faptul că iniţiativa aparţine exclusiv cumpărătorului.

c. Cambia sau trata

Reprezintă documentul prin care trăgătorul (vânzătorul) dă ordin trasului (cumpărătorul) să

plătească o anumită sumă în beneficiul propriu sau al unui terţ, fie la vedere, fie la o dată convenită.

Acceptată de cumpărător, ea permite vânzătorului să beneficieze de avantajele dreptului cambiar

al locului de reşedinţă, în cazul unor probleme legate de plată. Acest instrument de plată permite

vânzătorului să mobilizeze cu uşurinţă şi la un cost relativ mic creanţa sa (scontare bancară). În cele din

urmă, riscul de neplată poate să dispară dacă vânzătorul solicită o garanţie băncii clientului

(angajamentulbăncii de a plăti în caz de incapacitate de plată a debitorului).

d. Precauţii – scrisoarea de garanţie bancară

Instrumentele tradiţionale de plată lasă, de cele mai multe ori, iniţiativa în sarcina cumpărătorului.

Riscurile de neglijenţă, de întârziere la plată, de reţinere a fondurilor sau chiar de refuz al plăţii pot fi

diminuate prin instituirea unei garanţii bancare (angajament irevocabil al băncii cumpărătorului de a plăti

facturile sale la o dată convenită). De asemenea, trebuie verificată calitatea semnăturii bancare

(seriozitatea băncii).

Pe de altă parte, nici unul dintre aceste mijloace de plată nu elimină total riscul de a nu putea

transfera fondurile între cele două ţări în cauză.

Se recomandă utilizarea simplului transfer bancar în relaţiile cu parteneri cunoscuţi şi siguri,

localizaţi în ţări cu care relaţiile financiare sunt facile şi nu riscă în orice moment să se lovească de

blocaje la plată.

9.2. Instrumente de plată cu implicarea băncilor

Înainte ca cei doi parteneri de afaceri să se asigure că cealaltă parte se achită în mod cert de

obligaţiile stabilite prin contract, tehnici internaţionale de plată au fost puse în practică. Acestea utilizează

băncile drept intermediari şi, ca principiu, nu permit punerea mărfii la dispoziţia cumpărătorului decât

dacă există siguranţa plăţii.

Cele două sisteme mai răspândite sunt incasso-ul (cash against document – CAD, remise

documentaire) şi acreditivul (letter of credit – L/C, crédit documentaire). Incasso-ul utilizează banca drept

„cutie poştală”, iar acreditivul implică angajamentul irevocabil al băncii cumpărătorului de plată către

banca vânzătorului.

9.2.1. Incasso-ul – mecanism şi riscuri

După expedierea mărfurilor, vănzătorul dă ordin băncii sale să trimită documentele prevăzute prin

contract (în general, documentul de transport, factură, listă de încărcare, certificat de origine, etc.) la

banca cumpărătorului. Simpla prezentare a acestor documente va permite cumpărătorului să intre în

posesia mărfurilor la livrare.

Banca cumpărătorului nu va transmite documentele către clientul său decât cu condiţia ca acesta

109

să realizeze plata facturii sau să acepte o scrisoare de schimb, girată sau nu de către bancă. Pe baza

acestor documente, cumpărătorul se va putea prezenta în vamă pentru realizarea formalităţilor de import.

Acesta este un sistem simplu, funcţionând la iniţiativa vânzătorului şi puţin costisitor. Totuşi,

există anumite riscuri care nu pot fi neglijate:

- în caz de neplată, dacă cumpărătorul nu revendică marfa pe baza documentelor, marfa trebuie

să fie revândută la destinaţie (de cele mai multe ori cu pierderi), repatriată sau chiar

abandonată;

- schimburile acceptate, dar nu garantate de către bancă sunt în pericol de a nu fi onorate la

scadenţă;

- plăţile efectuate regulat pot să nu intre în contul vânzătorului din cauza riscului de netransfer

între cele două ţări.

Prin urmare, este recomandabil să se utilizeze incasso-ul în relaţiile comerciale cu parteneri siguri,

localizaţi în ţări în raport cu care riscurile de netransfer sunt aproape inexistente.

Fig. 9– Schema unei operaţiuni de incasso

9.2.2.Acreditivul

Incasso-ul lasă neacoperite o serie de riscuri ce nu pot fi neglijate, din punctul de vedere al

exportatorului. Adoptând aceeaşi schemă generală de funcţionare cu incasso-ul şi adăugând garanţia

băncii cumpărătorului (bancă emitentă), eventual şi garanţia băncii vânzătorului (bancă notificatoare),

Cumpărător extern

Exportator român

(5) Pe baza documentelor, cumpărătorul

intră în posesia

mărfurilor

(1) Exportatorul

expediază marfa şi primeşte

documentele de expediere

(4) Banca importatorului remite documentele şi trata contra plăţii sau

acceptării tratei de către importator.

(2) Exportatorul remite băncii sale

documentele şi trata adresată

cumpărătorului extern.

(7) Banca exportatorului transmite plata

aferentă mărfii sau notifică acceptarea tratei, care poate fi

scontată.

(3) Banca exportatorului remite trata şi

documentele către banca cumpărătorului.

(6) Banca importatorului

transmite băncii exportatorului trata acceptată sau suma

aferentă.

Banca importatorului

Banca exportatorului

110

acreditivul este sistemul de plată cel mai sigur în cadrul comerţului internaţional.

Există trei tipuri de acreditive, după cum urmează:

� acreditivul revocabil

Acest tip de acreditiv prezintă marele inconvenient de a putea fi anulat de către cumpărător sau de

către banca sa în orice moment. În cazul în care beneficiarul (vânzătorul) nu a prezentat documentele

solicitate până la momentul anulării acreditivului, acesta pierde garanţiile conferite de acreditiv.

� acreditivul irevocabil

Banca cumpărătorului se angajează să plătească, cu condiţia respectării cerinţelor acreditivului

(documente şi perioadă de valabilitate a acreditivului). Singurele riscuri existente sunt intrarea în situaţie

de insolvabilitate a băncii, riscul imposibilităţii de transfer între cele două ţări sau riscul de insolvabilitate

a ţării cumpărătorului.

� acreditivul irevocabil şi confirmat

Implică acelaşi angajament al băncii emitente, la care se adaugă angajamentul unei bănci (bancă

confirmatoare) situate în ţara vânzătorului, de cele mai multe ori acceaşi cu banca notificatoare. Aceste

angajamente fac să dispară orice fel de riscuri de neplată, cu condiţia respectării conformităţii

documentelor şi prezentării lor în termenul stabilit. Suplimentarea garanţiilor conduce, firesc, la creşterea

costurilor, acestea fiind de obicei împărţite între cumpărător şi vânzător, fiecare plătind comisioanele

băncii sale.

Mecanismul de funcţionare al acreditivului implică parcurgerea mai multor etape:

1. acreditivul se bazează pe existenţa unui contract de vânzare-cumpărare care să conţină condiţia de

plată prin acreditiv;

2. în baza contractului, cumpărătorul (importatorul) solicită băncii sale deschiderea unui acreditiv în

favoarea vânzătorului (exportatorului). În acreditiv se vor menţiona foarte clar toate documentele

ce vor trebui prezentate de către vânzător şi în ce interval de timp, astfel încât acreditivul să poată

fi plătit;

3. banca cumpărătorului (banca emitentă) deschide acreditivul la corespondentul său, cerându-i (dacă

este necesar) să adauge confirmarea sa.

În acest moment, vânzătorul trebuie să verifice conformitatea între documentele solicitate,

termenii contractului şi posibilităţile materiale de a respecta exigenţele cumpărătorului, în special

în ceea ce priveşte termenele stabilite. În cazul în care apar dificultăţi, vânzătorul trebuie să

solicite cumpărătorului modificări (amendamente) ale termenilor acreditivului care nu îi convin.

La acest moment, vânzătorul încă mai poate controla operaţiunea;

4. mărfurile sunt livrate de către vânzător transportatorului în schimbul documentului de transport,

această etapă având loc după ce cumpărătorul a efectuat eventualele modificări ale acreditivului;

5. toate documentele solicitate de către cumpărător sunt adunate de către vânzător (document de

transport, asigurare, certificat de origine, facturi, liste de expediţie, certificat de conformitate,

certificat de calitate, etc.). Exportatorul trebuie să se asigure că acestea sunt în strictă conformitate

cu cerinţele acreditivului, rectificări putând fi încă făcute la acest moment;

6. documentele se prezintă la banca notificatoare. Banca le verifică şi efectuează transferul în

beneficiul exportatorului (plată, trată, etc.) dacă toate documentele sunt conforme cu cerinţele

111

acreditivului şi dacă termenele au fost respectate. În caz contrar, banca nu plăteşte;

7. dacă totul este conform cu cerinţele acreditivului, banca notificatoare trimite documentele băncii

emitente pentru a obţine rambursarea sumei vărsate în contul exportatorului;

8. banca emitentă rambursează banca notificatoare cu bani sau printr-o scrisoare de schimb;

9. importatorul achită suma la banca sa prin debitarea contului sau acceptarea unei trate;

10. în schimb, banca emitentă oferă importatorului documentele primite de la exportator, ceea ce îi

permite să intre în posesia mărfurilor;

11. deţinând documentele originale pe care le-a solicitat, importatorul poate retrage marfa de la

agentul reprezentant al transportatorului.

Consecinţele neconformităţii documentelor

La momentul prezentării documentelor la banca autorizată să realizeze plata (de obicei, banca

notificatoare) aceasta procedează la o verificare minuţioasă a numărului, naturii şi conţinutului

documentelor:

� dacă documentele sunt prezentate după expirarea termenului, plata nu poate fi făcută;

� dacă documentele sunt corecte (conforme), banca notificatoare plăteşte vânzătorul conform

termenelor stabilite (la vedere, prin acceptare sau prin negociere). Documentele sunt remise băncii

emitente în vederea plăţii, apoi la cumpărător;

� dacă documentele nu sunt în totalitate conforme cu termenii creditului (lipsa unui document, lipsa

unei menţiuni, eroare sau omisiune chiar pe un singur document, termene nerespectate, valoare

depăşită, etc.), aceasta emite „discrepanţe”.

Discrepanţele menţionate de bancă pot fi minore sau majore.

� dacă discrepanţele sunt minore, banca plăteşte „cu rezerve”, ceea ce presupune că, în cazul

în care banca emitentă refuză să plătească, sumele respective vor trebui să îi fie

rambursate. În unele cazuri, acreditivul precizează că plăţile „cu rezerve” sunt interzise;

� dacă discrepanţele sunt majore, probabil că exportatorul nu a putut să realizeze

documentele în conformitate cu cerinţele acreditivului, iar banca nu va plăti. Documentele

vor fi trimise băncii emitente „spre încasare”, ceea ce cauzează pierderea tuturor

garanţiilor exportatorului pe care le obţinuse prin acreditiv.

112

Fig. 10 – Schema unei operaţiuni de acreditiv

De multe ori, banca notificatoare contactează banca emitentă pentru a-i comunica în prealabil

discrepanţele identificate cu privire la documentele primite şi pentru a obţine un eventual acord de plată.

Cumpărătorul însuşi poate refuza ridicarea discrepanţelor sau, dimpotrivă, poate solicita ridicarea lor.

În cele din urmă, este important de precizat că nulitatea unui acreditiv cauzată de discrepanţe

majore nu anulează obligativitatea de plată din partea cumpărătorului.

Verificarea unui acreditiv pentru export pe mare

În vederea identificării omisiunilor şi greşelilor legate de documente înainte de depunerea acestora

la bancă, este preferabilă crearea unei proceduri riguroase de verificare care, aplicată în mod sistematic,

limitează riscul anulării acreditivului. Descrierea documentelor figurează cel mai adesea pe mesajul

SWIFT primit de banca notificatoare de la banca emitentă.

� Analiza acreditivului şi verificarea conformităţii cu contractul

Într-o primă fază, trebuie identificate câteva seturi de informaţii extrem de importante:

a. identificarea acreditivului: numărul acreditivului, data emiterii acreditivului, forma

acreditivului (revocabil, irevocabil, confirmat);

Cumpărător extern

Exportator român (8) Pe baza

documentelor, cumpărătorul

intră în posesia

mărfurilor

(4) Exportatorul

expediază marfa şi primeşte

documentele de expediere

(1) Cumpărătorul solicită băncii sale deschiderea unui

acreditiv în favoarea

vânzătorului.

(5) Exportatorul remite băncii sale

documentele, aceasta le verifică

şi face plata în contul

exportatorului.

(3) Banca exportatorului

notifică exportatorul despre existenţa

creditului, eventual adăugând

confirmarea sa.

(6) Banca exportatorului remite documentele

băncii importatorului, care creditează banca

exportatorului.


deschide un acreditiv în favoarea

exportatorului, la banca acestuia din

urmă.

Banca importatorului

Banca exportatorului


remite documentele

importatorului, care achită factura.

113

b. identificarea partenerilor: numele şi coordonatele clientului, numele beneficiarului (în

principiu, exportatorul), banca emitentă (numele băncii la care s-a deschis acreditivul), banca

notificatoare (banca la care vor trebui depuse documentele);

c. repartizarea comisioanelor: comisioanele băncii emitente (în sarcina cumpărătorului sau a

vânzătorului; cel mai adesea, în sarcina cumpărătorului), comisioanele băncii notificatoare (în

sarcina cumpărătorului sau a vânzătorului).

Apoi, trebuie acordată o atenţie sporită următoarelor elemente:

a. date şi intervale de timp

- data limită de îmbarcare pe vas – reprezintă data limită ce trebuie să apară pe documentul de

transport. Nu este neapărat menţionată în acreditiv. Totuşi, trebuie calculată ţinând cont de

data limită de validitate a acreditivului, astfel încât să rămână timp pentru obţinerea tuturor

documentelor şi depunerea lor la bancă;

- data limită de validitate – ultima zi în care banca notificatoare trebuie să intre în posesia

documentelor. După această dată, acreditivul nu mai este valabil şi se transformă într-o simplă

încasare;

- interval de prezentare a documentelor – intervalul în care documentele trebuie prezentate la

banca notificatoare în raport cu data documentului de transport. Dacă acest interval nu este

precizat în acreditiv, el este de 21 de zile după data documentului de transport (cu condiţia ca

acest interval să nu depăşească data limită de validitate a acreditivului).

b. locaţii indicate

- loc de îmbarcare – trebuie să corespundă condiţiei Incoterms utilizată pentru cotaţia oferită.

Este preferabilă obţinerea unei cât mai mari libertăţi în ceea ce priveşte algerea portului (de

exemplu, „orice port european”);

- loc de plată – poate fi diferit de locul de utilizare. În cazul unui acreditiv confirmat, este

locaţia băncii confirmatoare. În celelalte cazuri, este mai sigur ca locaţia să fie cea a băncii

notificatoare;

- destinaţia – portul sau locul de destinaţie; această denumire trebuie să corespundă

contractului.

c. condiţii de vânzare

- condiţia Incoterms agreată – trebuie să fie conformă cu oferta acceptată;

- condiţia de plată – trebuie să fie conformă cu contractul semnat;

- expedieri parţiale – trebuie verificat dacă sunt autorizate sau nu.

d. diverse

- trebuie verificată limba în care trebuie redactate documentele; în principiu, este limba în care

este redactat acreditivul;

- trebuie notat numărul de exemplare care trebuie depuse la bancă din fiecare document

menţionat;

- trebuie verificat dacă este necesară stabilirea unei trate.

114

� Verificarea documentelor de transport

Vânzătorul trebuie să furnizeze conosamentul maritim (cu excepţia vânzării în condiţia EXW sau

FOB) şi să verifice conformitatea sa cu condiţiile acreditivului.

a. identificarea partenerilor

- emitentul – realizat pe un document cu antetul unei companii de navigaţie, conosamentul

trebuie să fie semnat de către companie sau de către agentul său;

- destinatarul – în principiu, cumpărătorul;

- expeditorul – în principiu, vânzătorul;

- consignatarul (consignee) – desemnează proprietarul mărfii la destinaţie. Acesta trebuie să fie

conform cu informaţiile din acreditiv;

- notificatul (notify) – desemnează organizaţia sau persoana care trebuie anunţată despre livrarea

mărfii, conform instrucţiunilor cumpărătorului.

b. analiza operaţiunii de transport

- denumirea navei, portul de încărcare şi descărcare trebuie să fie în mod obligatoriu

menţionate şi conforme cu condiţiile acreditivului;

- marfa transportată – denumirea generală a mărfii trebuie să fie exact cea menţionată pe

acreditiv;

- transbordări, livrări parţiale – trebuie verificat dacă sunt autorizate.

c. menţiuni specifice conosamentului

- „clean” – înseamnă că transportatorul nu a emis nici o rezervă referitoare la calitatea

mărfurilor la momentul în care i-au fost livrate. Nu este absolut necesar ca această menţiune să

fie făcută; absenţa rezervelor este suficientă pentru bănci;

- „on board” inscripţionat – semnarea conosamentului atestă faptul că marfa se află la bord;

- „on board” adăugat cu ştampilă – marfa a fost recepţionată în vederea îmbarcării. În acest

caz, ştampila de recepţionare a mărfurilor la bord trebuie însoţită de dată şi semnătură;

- locul emiterii conosamentului – nu este în mod obligatoriu locul de încărcare, ci locul de

semnare de către compania de transport;

- numărul de exemplare originale – trebuie să fie conform cu condiţiile acreditivului (de obicei,

două sau trei);

- tăieri / adăugiri – trebuie să fie autentificate cu o ştampilă „aprobat” („approved”), indicând

numele persoanei care a realizat-o şi semnătura acesteia;

- plată – trebuie verificat ca documentul să conţină menţiunea „freight prepaid” (transport plătit

în avans).

d. verificarea tratei

- identificarea partenerilor:

115

� trăgător – vânzătorul, care este şi beneficiarul, de cele mai multe ori;

� tras – este preferabil să fie banca notificatoare sau banca confirmatoare, eventual

cumpărătorul.

- menţiuni ce trebuie verificate:

� valoare – valoarea în cifre trebuie să corespundă valorii în litere, să fie conformă cu

modalităţile de plată convenite şi cu factura;

� termen – trebuie să corespundă condiţiilor de plată stipulate în acreditiv (de multe ori,

în funcţie de data conosamentului);

� data şi locul emiterii, semnătura;

� timbru – trebuie să aibă o valoare suficientă, conform practicilor din ţara trăgătorului;

� menţiuni speciale – trata poate funcţiona sub efectul unei menţiuni de tipul „tras sub

acreditiv nr. ..... din data de ....”;

� trata trebuie să fie corectă, să nu aibă nici o corecţie şi să nu depăşească valoarea sau

termenul de plată. În cazul unor corecţii, o semnătură trebuie să le valideze.

e. alte documente

- factura

În principiu, este adresată celui care a dat ordinul de emitere a acreditivului şi trebuie să

descrie exclusiv marfa acoperită de acreditiv, în aceeaşi termeni. Trebuie să precizeze tipul de

condiţie Incoterms utilizată şi preţul menţionat în acreditiv. Cumpărătorul poate solicita

legalizarea facturii (viză consulară) sau ca marcajul ori numărul de colete să figureze. De

asemenea, el decide câte exemplare din acest document îi sunt necesare.

- asigurarea

Vânzătorului îi poate fi solicitată furnizarea unui certificat sau a unei poliţe de asigurare

(funcţie de condiţiile de vânzare). De la început, trebuie preferat certificatul (sau avizul de

încărcare), poliţa de asigurare putând fi un document foarte voluminos. Asigurarea trebuie să

acopere marfa pentru întreaga valoare facturată + cel puţin 10% din valoare şi să fie oferită în

numărul de exemplare solicitate. Documentul trebuie să descrie marfa cât mai precis şi complet,

să indice numele mijlocului de transport conform cu conosamentul şi să poarte o dată care să nu

fie anterioară datei conosamentului. Nu trebuie să fie supraîncărcată şi trebuie să conţină numele

beneficiarului sau să fie andosată la purtător.

- certificatul de inspecţie

Cumpărătorul poate solicita ca un organism anume să realizeze un control al mărfurilor la

expediere.

- lista de încărcare

Trebuie să conţină o descriere a mărfurilor, numărul şi tipul coletelor, greutatea netă,

greutatea brută, dimensiunea şi numărul de identificare.

9.3. Plata la termen

116

Orice operaţiune comercială realizată de către un importator sau un exportator într-o deviză

diferită de cea a ţării sale conduce la apariţia posibilităţii de câştig sau de pierdere legate de fluctuaţiile

parităţii celor două monede între momentul facturării (sau al ofertei) şi momentul plăţii.

9.3.1. Piaţa la vedere / piaţa la termen

Pe piaţa la vedere în devize, schimbul monetar se face într-un interval scurt. Pe de altă parte,

există o altă piaţă în devize, piaţa la termen, în cadrul căreia intervalul poate ajunge şi la câteva luni.

Această piaţă permite operatorilor din comerţul internaţional să cunoască, chiar de la semnarea

contractului, cursul la care operaţiunea va fi închisă la scadenţă şi, deci, valoarea exactă a încasării sau a

plăţii.

De asemenea, cumpărarea la termen permite unui importator să se ferească de un curs ridicat al

monedei străine în care va trebui să plătească la scadenţă, în timp ce vânzarea la termen permite

exportatorului să cunoască de la semnarea contractului valoarea în monedă naţională a unei creanţe în

monedă străină.

Similar cursurilor la vedere, cursurile la termen sunt determinate de jocul cererii şi al ofertei, însă

nu fac obiectul nici unei cotaţii oficiale şi sunt publicate în anumite reviste doar cu titlu informativ.

9.3.2. Funcţionarea acoperirii la termen a exportului

Exemplu:

Pe data de 18.04.2008, firma europeană X vinde mărfuri în valoare de 50.000 USD, scadenţa

facturii fiind la data de 18.07.2008. La data vânzării (18.04.2008), exportatorul îşi informează banca

despre faptul că, peste trei luni, va dori să vândă 50.000 USD contra Euro. Încheie un contract de vânzare

la termen.

Banca sa împrumută de pe piaţa interbancară 50.000 USD. Vinde această sumă în baza cursului la

vedere şi plasează Euro obţinuţi în contrapartidă pe piaţa monetară europeană.

La data scadenţei (18.07.2008), importatorul încasează suma de 50.000 USD şi îi remite băncii

sale. Banca rambursează împrumutul în USD şi plăteşte dobânzile aferente. Îşi recuperează plasamentul

în Euro şi dobânzile generate. Varsă această sumă exportatorului , după ce a dedus dobânzile plătite

pentru împrumutul în Euro.

Pentru import, sistemul funcţionează exact simetric (împrumut în Euro, conversie în USD,

plasarea USD, etc.).

9.3.3. Formulă simplificată de calcul a cursului la termen

Fie Ct – curs la termen, Cv – curs la vedere, Tm – rata pieţei monetare europene, Td – rata

dobânzii la devize şi n – durata în zile.

La export, dacă Tm > Td, cursul la termen va fi superior cursului curent – se înregistrează câştig.

Dacă Tm < Td, cursul la termen va fi inferior cursului curent – se înregistrează pierdere.

Ct = Cv + Cv

(Tm – Td) x n

36.000

117

9.3.4. Exemplu de calcul la export

Valoarea creanţei – 50.000 USD; scadenţă – 90 de zile.

Cv: 1 USD = 0,62 EUR; Tm = 9%; Td = 5%, comision de schimb = 0,4%

Ct = 0,62 + 0,62 x

Ct = 0,62 + 0,0062 = 0,6262

0,6262 – 0,6262 x 0,004 = 0,6262 – 0,0025048 = 0,6236952

La scadenţă, exportatorul va încasa 50000 x 0,6236952 = 31184,76 Euro faţă de 50000 x 0,62 =

31000 Euro cu 90 de zile mai devreme.

10. Tehnici de finanţare în comerţul internaţional

10.1. Tehnici de finanţare pe termen scurt

Creditele pe termen scurt sunt utilizate fie pentru finanţarea exporturilor (mobilizarea de creanţe

constituite la extern, avans primit în devize la export, etc.) sau la import (avans plătit în devize la import),

fie pentru reechilibrarea trezoreriei firmei în anumite momente.

Nevoile trezoreriei pot apărea:

- în perioada de prospectare (credite de trezorerie spcializate pentru finanţarea prospectării);

- pe parcursul fabricaţiei şi livrării (credite de prefinanţare pentru a face faţă cheltuielilor de

fabricaţie şi a decalajelor de trezorerie datorită insuficienţei avansurilor plătite de clienţii străini);

- în momentul constituirii stocurilor deţinute de exportatori la extern;

- în perioada de contencios în raport cu clienţii externi (exportatorul poate solicita un credit de

mobilizare a indemnizaţiilor de calamităţi ce vor trebui achitate de către firma de asigurare).

De altfel, mijloacele de finanţare utilizate de firmă pot fi împărţite după cum urmează:

� credite de prefinanţare;

� credite de trezorerie specializate;

� finanţarea pe termen scurt a operaţiunii comerciale.

10.1.1. Creditele de prefinanţare

Acest tip de credite sunt acordate de către bănci exportatorilor în vederea finanţării fabricării

produselor sau pentru asigurarea lichidităţilor în ciclul de exploatare, în special de la fabricare până la

realizarea plăţii de către cumpărător. Pentru a putea fi acordate, acest tip de credite presupun existenţa

unor condiţii de eligibilitate.

10.1.2. Creditele de trezorerie specializate

În această categorie sunt incluse două tipuri de credite:

a. creditele de prospectare – exportatorii care au optat pentru o asigurare de prospectare pot să

beneficieze de un ajutor financiar bancar sub forma unui credit cu dobândă preferenţială. Finanţarea poate

(9 - 5) x 90

36000

118

atinge şi 100% din bugetul de prospectare, cu condiţia ca banca să obţină cesiunea drepturilor asupra

plăţii asigurării (subrogaţie).

b. creditele de mobilizare a indemnizaţiilor de calamităţi datorate de firma de asigurări – ştiind

că, în general, asiguratorii plătesc abia în termen de câteva luni de la producerea calamităţii, firma poate

avea serioase deficite de lichidităţi, pe care le poate acoperi prin solicitarea la bancă a unui credit de

trezorerie in fine 33, echivalent cu valoare estimată a indemnizaţiei ce urmează a fi plătită de către firma

de asigurări. În acest timp, banca va solicita transferarea în beneficiul ei a drepturilor asupra

indemnizaţiei.

10.1.3. Finanţarea pe termen scurt a operaţiunii comerciale

Tehnicile cele mai utilizate sunt următoarele:

- creditul în devize (la import sau la export);

- mobilizarea creanţelor stabilite la extern (MCSE);

- transferarea creanţelor către organisme financiare specializate.

a. creditul în devize

� la import – acoperă decalajul apărut între plata mărfurilor către furnizorul extern şi

momentul încasării contravalorii mărfurilor de pe piaţa pe care au fost comercializate;

� la export – reprezintă, totodată, un instrument de acoperire a riscului de schimb valutar şi o

tehnică de finanţare pe termen scurt. Din punct de vedere al finanţării, acest tip de credit

permite reconstituirea lichidităţilor exportatorului în timp ce aşteaptă plata în devize din

partea clientului extern, ceea ce va permite rambursarea creditului la scadenţă.

b. mobilizarea creanţelor stabilite la extern (MCSE)

Această procedură permite exportatorilor care au acordat clienţilor termene de plată extinse să

obţină o finanţare egală cu valoarea totală a creanţelor lor. Pentru ca acest tip de finanţare să devină

posibil, este absolut necesară existenţa anterioară a unei operaţiuni de vânzare cu plata la termen.

c. transferarea creanţelor către organisme financiare specializate – această tehnică (din ce în ce

mai mult utilizată) permite subcontractarea activităţilor legate de conturile clienţilor prin cesiunea

facturilor către o societate financiară specializată, conform schemei următoare:

33 Pe durata creditului, firma nu rambursează decât dobânda. Prin urmare, capitalul împrumutat rămâne intact până la expirarea termenului de acordare a creditului, fiind rambursat tot odată.

119

Fig. 11 – Schema unei operaţiuni de scontare a facturii

Avantajele şi dezavantajele acestei operaţiuni pot fi rezumate astfel:

� Avantaje:

- elimină riscul de neplată;

- creşte lichidităţile;

- simplifică gestiunea administrativă.

� Dezavantaje:

- cost relativ ridicat (comision de angajare)

Exemplu: remunerarea unei societăţi financiare variază între 0,8% şi 3%. La aceasta se adaugă

taxa de garanţie (între 0,5% şi 1%) şi costul finanţării în cazul în care se solicită rambursarea în avans

a sumei de către societatea financiară. Rambursarea în avans este facultativă şi depinde de lichidităţile

necesare exportatorului în perioada respectivă.

- trebuie ţinut cont de eventualele economii/cheltuieli legate de încărcarea personalului în legătură

cu transferarea contului client către societatea financiară.

Creditele de prefinanţare au ca obiect ameliorarea situaţiei lichidităţilor exportatorului în perioada

de fabricaţie, în care lipsa lichidităţilor este semnificativă şi, pe de altă parte, încasările sunt de cele mai

multe ori limitate la avansuri (în general, 15 – 20%). Firma nu trebuie să neglijeze apelul la scontarea

creanţelor, mai ales dacă portofoliul curent de clienţi este foarte variat. Deşi costul pare important,

avantajele şi economiile realizate astfel determină ca această tehnică să devină abordabilă.

10.2. Tehnici de finanţare pe termen mediu şi lung

Dacă operaţiunile legate de bunuri de folosinţă curentă şi servicii necesită rareori finanţări prin

credite pe perioade mai lungi de opt – zece luni, pe de altă parte finanţarea bunurilor de echipament

(uzine la cheie, şantiere de construcţii publice, etc.) necesită apelarea la mijloace financiare specifice:

� credit furnizor – exportatorul acordă o întârziere la plată clientului său străin;

� credit cumpărător – o bancă locală acordă un credit unui client extern. Acest tip de finanţare

reprezintă în prezent 90% din tipurile de credit pentru export.

Alte tehnici merită menţionate:

Exportator Client extern

(2) contract comercial

expedierea mărfurilor, cu menţiunea pe factură că plata se va realiza direct către societatea financiară

Societate financiară

(3) Plata anticipată

(1) Contract de cesiune

(4) Plata la scadenţă

Firmă de asigurări pentru acoperirea riscului de credit

Acoperirea riscurilor printr-o asigurare

120

- confirmarea comenzii – un mecanism specific de scontare fără a recurge la un credit

furnizor acordat de către exportator;

- răscumpărarea la sumă fixă a creanţelor stabilite sau forfetare – foarte similar tehnicii

anterioare;

- leasingul internaţional – operaţiune de finanţare care se bazează pe localizarea unui bun de

echipament cu promisiunea unilaterală de a vinde, la expirarea contractului şi în beneficiul locatarului, la

un preţ stabilit de la semnarea contractului;

- protocoalele de finanţare – pot fi protocoale guvernamentale (acorduri cadru destinate a

favoriza exporturile în cadrul unui proiect de favorizare a dezvoltării) sau de protocoale interbancare

private, al căror obiect îl reprezintă finanţarea bunurilor de echipament achiziţionate de pe piaţa internă.

10.2.1. Creditul furnizor şi creditul cumpărător

a. Creditul furnizor

Exportatorul, care a acordat întârziere la plată clientului său extern, se găseşte în situaţia de a

sconta trata pe care o deţine asupra clientului extern la momentul livrării în vederea alimentării surselor

sale de finanţare. În funcţie de durată, vorbim de credit pe termen mediu (între 18 luni şi 7 ani) sau de

credit pe termen lung (peste 7 ani). Acest mod de finanţare are drept consecinţă şi inconvenient faptul că

exportatorul îşi asumă riscul fabricării şi riscul de credit. Băncile pot acoperi riscul de credit prin garanţia

de scontare fără a face apel la creditele furnizor acordate de firmele de asigurări. Diferitele etape ale

creditului furnizor pot fi schematizate prin figura 12.

b. Creditul cumpărător

Conştiente de inconvenientele creditului furnizor, organizaţiile publice au creat procedura

creditului cumpărător. Conform acestei proceduri, banca din ţara exportatorului se substituie

exportatorului, acordând un credit direct cumpărătorului străin şi plasând banii în contul exportatorului.

Relaţiile tripartite pot fi ilustrate prin figura 13.

(1) Contractul comercial este încheiat între exportator şi importator, având ca obiect definirea

obligaţiilor care revin fiecărei părţi (prestaţii, preţ, termen de livrare, etc.)

(2) Contractul de credit este semnat de bancă şi importator. Banca se angajează să remită banii

exportatorului (în general, maximum 85% din valoarea contractului), în timp ce cumpărătorul acceptă

să ramburseze sumele către exportator, conform modalităţilor stipulate în contract (perioadă de

rambursare, rata dobânzii, durată, garanţii, etc.)

(3) Avansurile sunt, în general, de minimum 15%.

121

Fig. 12 – Etapele unui credit furnizor

Fig. 13 - Etapele unui credit cumpărător

În cele din urmă, trebuie subliniată dezvoltarea creditelor liberalizate în devize, care prezintă

multiple avantaje atât pentru exportator, cât şi pentru importatorul străin.

Tabelul 9 – Avantajele finanţării în devize

Pentru exportator Pentru importator

- face oferta mai competitivă dacă dobânzile la

credite în devize sunt mai mici decât finanţarea în

monedă locală. Acesta este un avantaj comercial

uneori considerat decisiv;

- constituie o sursă de finanţare la nivelul pieţei

dacă dobânda la creditul în devize este mai

interesantă decât dobânda în moneda locală.

- evită riscul de schimb dacă deviza în care se

realizează împrumutul este deviza de facturare;

- facilitează compararea mai multor oferte în cazul

în care sunt exprimate în devize diferite.

Exportator Importator

Contract comercial (1)

Bancă

(2) Contract de credit

Avans (3)

Plată cu deducerea avansului vărsat direct

de către cumpărător


(1)

Bancă

(3)

(4)

(5)

Bancă de finanţare, investiţii şi gestiune de active Trezoreria publică

Piaţa monetară

(2)

(1) Contract comercial (2) Efecte (scrisori de schimb

internaţionale) (3) Remiterea efectelor spre scontare (4) Plata efectelor sub rezerva

încasării plăţii de la banca emitentă; în acest timp, exportatorul a putut să subscrie unei asigurări pentru riscul de credit

(5) Plata la termenele fixate (6) Refinanţarea

(6)

122

În general, creditele cumpărător prezintă numeroase avantaje pentru exportator, cu toate

dificultăţile administrative care conduc la întârzieri cu privire la punerea în practică:

- exportatorul este eliberat de riscul de credit. Banca efectuează toate plăţile către exportator

fără posibilitate de anulare;

- exportatorul este eliberat de toate constrângerile administrative inerente la acest tip de credit;

- nici o taxă financiară nu va greva asupra rezultatului operaţiunii comerciale;

- bilanţul exportatorului nu va include datorii plătibile la termen sau angajamente în afara

bilanţului.

Pe de altă parte, nu putem ignora utilitatea creditului furnizor, mai ales la momentul în care

băncile tind să îşi limiteze angajamentele în ţările considerate „riscante”.

10.2.2. Alte modalităţi de finanţare pe termen mediu şi lung

a. Confirmarea comenzii

Această modalitate poate fi schematizată prin Figura 14.

Fig. 14 - Etapele unei proceduri de confirmare de comandă

b. Scontarea

Este vorba de un mod de finanţare foarte asemănător celui precedent, cu diferenţa că, în cazul

confirmării comenzii, cumpărătorul plăteşte direct la societatea specializată. În cazul scontării,

exportatorul primeşte efecte acceptate de clientul său, pe care societatea de scontare le va răscumpăra în

schimbul documentelor originale de expediere, conform schemei următoare.



Societate specializată în confirmarea

comenzii

(2) Cumpărătorul solicită confirmarea de

comandă de la societatea specializată

Livrare

(4) Plată imediată

(5) Plată la scadenţă

Firmă de asigurare a creditului

(3) Acoperirea riscurilor prin asigurare

123

Fig. 15 - Etapele unei proceduri de scontare

(6) Plata garantată, cu excepţia litigiilor comerciale sau tehnice.

În general, aceste două tehnici prezintă avantaje şi inconveniente similare.

Tabelul 10 – Avantajele şi dezavantajele scontării şi confirmării de comandă


- garantează încasarea creanţei în proporţie de

100%, completând asigurarea de credit;

- facilitează gestionarea fluxurilor de numerar;

- contribuie la fundamentarea creditului

management34

- costuri relativ mari;

- necesită acordul prealabil al societăţii

specializate. Exportatorul trebuie să facă o cerere

de opţiune asupra clientului străin.

c. Leasingul internaţional

Acest mod de finanţare este în plină dezvoltare şi este rezervat bunurilor de echipament,

maşinilor, utilajelor, etc. Presupune existenţa a cel puţin trei participanţi:

- achizitorul sau utilizatorul final;

- exportatorul sau furnizorul;

- societatea de leasing.

Schema o putem analiza în figura 16.

34 Girarea creditului client de la negocierea condiţiilor de plată până la încasarea creanţelor.



(4) Livrare

(5) Transmiterea de efecte acceptate de către client

Societate specializată în răscumpărarea

creanţelor

Asigurarea creditului

Solicitarea unei promisiuni de garanţie

Plata clientului către societatea

specializată (3) Comunicarea acordului (6) Plată

(2) Comunicarea comenzii şi a asigurării de

credit

(5) Transmiterea efectelor

124

Fig. 16 - Etapele unei proceduri de leasing internaţional

Leasingul prezintă avantaje indiscutabile atât pentru exportator, cât şi pentru utilizatorul final.

Pentru exportator, această operaţiune echivalează cu o vânzare în numerar, fără existenţa riscului de

neplată. Pentru utilizator, aceasta îi permite să beneficieze de bunuri noi fără a fi nevoit să mobilizeze

suma totală necesară pentru realizarea investiţiei.

Pe de altă parte, societatea de leasing (care se subtituie achizitorului în vederea achiziţionării unui

echipament), negociază ţinând cont de interesul utilizatorului final. De fapt, ea nu intenţionează să îşi

încarce inutil debitorul.

Exportator Achizitor

Importator

(4) Expedierea bunului

(1) Solicitarea leasing-ului

Societate de leasing locală

Societate de leasing străină

(7) Vărsarea redevenţelor de leasing

(6) Contract de leasing

(2) Transmiterea cererii

(3) Vânzarea bunului

(5) Plată

125

Bibliografie

1. Combes-Lebourg, A., Management des operations de commerce international, Editions ESKA, Paris, 1997

2. Dumitrescu, S., A. Bal, Economie mondială, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

3. Ferenţ, E., G.I. Butnaru, R. Ciulu, Comerţul. Economie şi management, Ed. Politehnum, Iaşi, 2006

4. Fernandez, F. et al., Management des unités commerciales, 2e edition, Dunod, Paris, 2007

5. Legrand, G., H. Martini, Les techniques du commerce international, Gualino éditeur, Paris, 1998

6. Meyer, V., C. Rolin, Techniques du commerce international, Armand Colin, 2005

7. Mintzberg, H., Grandeur et décadence de la planification stratégique, Dunod, Paris, 2004

8. Sandretto, R., Le commerce international, Armand Colin, Paris, 1993

Surse Internet :

1. Aldi, http://www.aldi.fr

2. Auchan, http://www.auchan.com

3. Autoritatea Naţionalǎ pentru Protecţia Consumatorilor, www.anpc.gov.ro

4. Babou, http://www.babou.fr

5. Best Jobs, www.bestjobs.ro

6. BHV, http://www.bhv.fr

7. Carrefour, http://www.carrefour.com , http://www1.carrefour.fr

8. Champion, http://www.champion.fr

9. Codul Vamal al României, art. 48, http://www.e-transport.ro/Codul_vamal_al_Romaniei-news102-

p81.html

10. Consiliul Naţional al Audiovizualului (CNA), www.cna.ro

11. Danone, www.danone.com

12. Ejobs, www.ejobs.ro

13. EMAG, www.emag.ro

14. Galeries Lafayette, http://www.galerieslafayette.com

15. Guerlain, www.guerlain.fr

16. INCOTERMS, http://ro.wikipedia.org/wiki/INCOTERMS, http://www.i-b-t.net/incoterms.html

17. Leclerc, http://www.e-leclerc.com

18. Lidl, http://www.lidl.fr ; http://www.lidl.ro

19. Louis Vuitton, www.louisvuitton.com

20. Monoprix, http://www.monoprix.fr

21. Printemps, http://www.printemps.fr

22. Quelle, www.quelle.ro

23. Restaurantul thailandez „Blue Elephant” din Londra, http://www.urbanpath.com/london/thai/blue-

elephant.htm

24. Senseo, www.senseo.com

25. Sensiblu, www.sensiblu.ro

26. Shopi, http://www.shopi.com

27. Toys R’Us, http://www.toysrus.fr

28. Yves Rocher, http://www.yves-rocher.fr

��

Curs Managementul Comertului 2013-2014

Documents

Transcript of Curs Managementul Comertului 2013-2014