Curs 8 Msrci

Daniel GHICULESCU Curs 8 MANAGEMENT STRATEGIC I DE RISC AL COMPANIILOR INOVATIVE

1

Capitolul 8MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

Obiectivul capitolului

Schimbarea este legeavieii. Aceia care privescnumai la trecut sau laprezent, n mod sigur vorpierde viitorul.

J. F. Kennedy

De ce este necesarschimbarea ntr-oorganizaie

Cine faceschimbarea

Schimbareapersonal iorganizaional suntfoarte asemntoare

Cum trebuie fcutschimbarea

Componenteleprocesului deschimbareorganizaional

Obiectivul capitolului este nelegerea procesului de schimbareorganizaional. Studiind acest capitol vei putea s: - nelegei care sunt etapele necesare pentru realizarea

unui proces de schimbare n cadrul unei organizaii; - nelegei coninutul acestor etape; - nelegei care sunt factorii-cheie de succes pentru

implementarea i realizarea procesului de schimbare.

8.1. CARACTERISTICILE I STRUCTURAPROCESULUI DE SCHIMBARE

Organizaiile care nu se adapteaz dinamicii extraordinare apieei, nu respect permanent Principiul fundamental alManagementului calitii (ISO 9000) Orientarea ctre client nupot tri...

Lumea este ntr-o micare complex i situaia nu se vaschimba nici n viitor. De aceea, este necesar schimbarea,ajustarea (adaptarea) permanent, raportarea continu lacerinele clienilor motorul tuturor acestor schimbri.

Schimbarea ntr-o organizaie se face de ctre ntregpersonalul. Se produc situaii de criz la nemulumirile maivechi ale angajailor generate de disfunciile din cadrulorganizaiei, se adaug acelea produse de schimbarea n sine,care induce team, suferin, emoie etc.

Robb Wilmot CEO la Texas Intruments, ICL (UK) etc.evideniaz cteva caracteristici importante ale procesului demanagement al achimbrii organizainale:

Schimbarea ntr-o organizaie nu este un evenimentpunctual, urmat de derularea activitii ca de obicei i demodele de planificare mai bune dect pn la momentulschimbrii. Ea trebuie s fie coninut de nsi structuraorganizatoric, crendu-se noi procese de afaceri lunar sau chiarsptmnal.

Dat fiind c transformarea se produce ntr-un interval marede timp, soluia este s ncepi mai devreme;

Mai important este s se realizeze o schimbare cu caractercontinuu dect o schimbare de moment chiar i revoluionarfiind.

Procesul de schimbare organizaional cuprinde (fig. 8.1): trei elemente de baz: adaptarea la mediul extern; capacitateaorganizaiei i a individului de realizare a schimbrii;

doi piloni pe care se construiete procesul: nelegereaprocesului; cultura organizaional favorabil schimbrii; etape de pregtire, realizare i consolidare a procesului deschimbare.

Procesul schimbrii organizaionale i cel al transformriipersonale sunt foarte asemntoare. Concluziile desprinsedintr-unul dintre procese l pot mbogi pe cellalt.


2

Elementele unui proces de schimbare

8.2. ELEMENTE DE BAZ ALE PROCESULUI DE SCHIMBARE

1. Mediul de afaceri. Punctul de plecare al procesuluischimbrii organizaionale este cunoaterea mediului de afaceri,care cuprinde o serie de factori, pe care organizaia trebuie s-imonitorizeze i s-i analizeze permanent.

Monitorizarea factorilormediului extern,competiional i strategic

Adaptarea la presiunile externeorganizaiei

1. Mediul de afaceri

Evaluarea capacitii organizaiei de arealiza schimbarea

2. Capacitatea organizaiei

Transformarea ncepe la nivel individual prinevaluarea capacitii de schimbare

3. Capacitatea individual

Managerul nelege procesul schimbrii i transmiteinformaiile necesare la toate nivelurile firmei

I. nelegerea procesului

Crearea unei culturi organizaionale care s permitreceptivitatea la schimbare

II. Crearea unei culturi favorabile

Punctul de plecare al crerii adeziunii personalului la ideea deschimbare organizaional

1. Anticiparea i nvingerea rezistenei la schimbare

Managerul creeaz concordana dintre vorbe (viziune) i fapte(aciunea n concordan cu viziunea)

2. Conducerea vizionar

Se pune sub semnul ntrebrii eficiena sistemului actual i segsesc soluii de mbuntire

3. Soluii de mbuntire

Managerul realizeaz comunicarea la toate nivelurile organizaiei iimplicarea personalului n procesul de schimbare

4. Comunicare intens

inerea sub control al procesului ca localizare n timp, durat idemararea acestuia

5. Stabilirea momentului i duratei

6. Realizarea schimbrii organizaionale

7. Consolidarea schimbriiSe creeaz structura, infrastructura idocumentaia care vor implementa i

menine schimbarea

Fig. 8.1. Structura procesului de schimbare organizaional


3

Tendinele dinmediul competiionalextern reclam vitezmai mare de reacie

Migrarea pe verticali orizontal

Flexibilizareastructurilororganizatorice

Schimbrile majore dinmediul extern generalprecum i tendinele auinfluen ireversibilasupra organizaiilor

n cadrul mediului competiional extern, exist o serie detendine la ora actual: Externalizarea unor activiti (cu avantaje legate de cretereacalitii i reducerea costurilor), pe care n trecut, le realizacompania. n aceste condiii, membrana dintre firm i mediul deafaceri devine mai permeabil, dar i capacitatea de adaptaretrebuie s fie mai mare; Migrarea de la o categorie la alta:

clienii devin concureni sau furnizori; furnizorii devin parteneri sau concureni; angajaii devin clieni, furnizori sau concureni.

Transformarea structurilor organizatorice. Firmele realizeaz cla ora actual, au nevoie de un mic nucleu de angajai cu normntreag, iar restul activitilor se realizeaz pe baz de contractde colaborare sau cu angajai temporari. Prin urmare, frontierelebine delimitate dintre organizaie i mediul extern dispar; furnizoriiparticip la crearea produsului, concurenii devin parteneri etc.Structura rigid cu ierarhizare pe vertical ncepe s fieabandonat. Se adopt structurile ct mai suple cu delegareaautoritii. n cadrul mediului extern general (cadrul n care sedesfoar analiza mediului de afaceri) s-au produs schimbrimajore la sfritul secolului XX: Transformri profunde pe harta politic:- prbuirea sistemului comunist;- revirimentul micrilor islamice. Transformri sociale. Statisticile demografice arat modificridramatice ale vieii de familie n rile dezvoltate:- familia s-a redus ca numr de persoane;- a crescut procentul persoanelor care triesc singure;- a sczut procentul de familii n care cuplul este cstorit;- a sczut procentul de copii i tineri care merg la biseric;- locurile de munc create dup 1970 sunt ocupate n cea maimare parte de femei i aceast tendin continu. Globalizarea pieelor. n anii 80, valoarea importuluireprezenta numai 5,4 % din produsul naional brut al S.U.A, iar lanceputul anilor 90, procentul crescuse la 13%.

Cristoph Bartlett de la Harvard Business School considercompania ideal aceea care are o perspectiv global, daracioneaz la nivel local n funcie de evoluiile factorilor mediuluide afaceri. La ora actual, managerii conduc organizaiimulticulturale ale cror produse rspund unor preferine extremeale clienilor i care presupun strategii de produs foarte diferite.Accelerarea transformrilor tehnologice. Noile tehnologii deprodus scurteaz dramatic ciclurile de via ale produselor.Exemple: n 1991, durata de via a unui automobil european erade 12 ani, iar n Japonia de numai 4,5 ani. n industria IT, ciclulde via al unor componente s-a redus la 1-2 ani. Presiunile ecologiste. Schimbarea atitudinii firmelor fa deprotecia mediului nu mai reprezint doar un deziderat. Un studiurecent arat c 50% dintre consumatorii francezi i 80% dintre ceigermani prefer produsele ecologice.


4

2. Capacitatea intern a organizaiei. Realizarea schimbrii(strategiei) se bazeaz pe modificarea structurii organizaiei.Aceasta este o provocare important: care sunt dimensiunileoptime ale unei organizaii? Pe msur ce acestea se reduc,distana dintre organizaie i client se diminueaz. Se formeaznoi structuri de organizaie adecvate mediului (fig. 8.2).

Structura aplatisat. Tendina este de reducerea dimensiuniiverticale (structura cu multe niveluri ierarhice era adecvatmediilor externe mai stabile) i creterea celei orizontale maiapropiat de client (pia).Structur orientat spre clieni. Se face trecerea de la structurfuncional (producie, C-D, marketing-vnzri, financiar, RU) lastructuri care reflect diverse tipuri de pia vizate de organizaie.Structura de tip reea presupune crearea unor echipe de proiecttemporare, compuse din specialiti din diverse domenii deactivitate, care utilizeaz aceeai reea informaional (baz dedate). Echipele de proiect au libertatea s-i creeze propriileconexiuni.Structura format din celule autonome const dintr-unansamblu de echipe de mici dimensiuni, fiecare dispunnd de ungrad mare de autonomie.Exemplu: Firma olandez de software de mare succes, BSOdispune de 2000 de angajai. n cadrul acesteia, atunci cnd ungrup atinge 50 de persoane, formeaz o celul, responsabilpentru toate activitile, n care fiecare membru i asum roluridiferite, conform cerinelor care apar pe parcurs.

Tendinele care se manifest la ora actual n cadrulmanagementului resurselor umane:Sisteme de recompensare. Acestea funcioneaz pe bazaregulei: dac nu recompensezi comportamentele dorite, ele nu sevor repeta!- Se recompenseaz att echipa, dar i perfomanele individuale.- Se recompenseaz curajul personalului de asumarea riscurilor;n caz contrar, capacitatea de inovare se minimizeaz.

Fig. 8.2.Organizarea nvederea schimbrii

Sisteme eficiente demanagement alresurselor umane

Mediu

Strategian vederea schimbrii

Structur Sisteme deMRU

Resurseumane

- aplatisat;- orientat spre

clieni;-reea;-celule autonome.

- recompensare;- evoluie a carierei;- evaluare;- comunicare;- operaionale

Implicareapersonalului de la

toate nivelurile(Principiul 3 ISO 9000);

Managementprofesionist -

motorul schimbrii(Principiul 2 ISO 9000);


5

Schimbarea individualcel mai dificil proces

Fig. 8.3.Parcurgereaschimbrii la nivelindividual(dupWilliam Bridges,1991)

Sisteme de evoluie a carierei. Conceptul asigurrii carierei pevia n cadrul firmei a devenit de domeniul trecutului. Obiectiveleactuale ale firmelor sunt: asigurarea unui mediu agreabil,stimulator, valorizant pe o perioad de 2-3 ani, timp n care sevalorific la maximum resursa uman, iar angajatul acumuleazexperien i cunotine noi, crescndu-i valoarea pe piaa demunc.Sisteme de evaluare - reconsiderarea sistemului de evaluare. Seface trecerea de la evaluarea de sus n jos la autoevaluare,evaluarea pe orizontal (de ctre colegii din echip) i cea mairadical evaluarea efului de ctre subordonai (testul culturiideschise).Sistemele de comunicare se bazeaz pe mijloace electronice.Totui, influena cea mai mare asupra personalului o arecomunicarea direct i neprotocolar. Cunoaterea principiilorcomunicrii nonverbale are importan deosebit.Sisteme operaionale. n organizaiile care au certificat sistemulde management al calitii (conform ISO 9001), sistemuloperaional este documentat prin proceduri, instruciuni de lucruetc.,dar el trebuie s fie unul flexibil avnd n vedere aplicareaprincipiului mbuntirii continue a calitii (v. ISO 9000).Resursele umane. Managementul trebuie s rspund laurmtoarele ntrebri legate de procesul de schimbare: Care sunt carenele / abilitile resurselor umane din organizaie? Ct de potrivit este stilul de management pentru evoluia firmei? Care este cultura organizaiei?Rezolvrile se bazeaz pe aplicarea celor dou principii alemanagementului calitii din ISO 9000 (v. fig. 8.2).

3. Capacitatea individual. Procesul debuteaz la nivelindividual, cu propria persoan, ceea ce presupune schimbareamentalitii, a propriei perspective.

Desigur, schimbarea trebuie s nceap cu liderii organizaiei(v. principiul de Leadership), viznd creterea ncrederii ncapacitarea proprie de schimbare.

Schimbarea la nivel individual este un proces dificil. Estecunoscut paradoxul transformrii personale: persoana asupracreia deinem controlul maxim este propria persoan i totuipersoana care se schimb cel mai greu este tot propria persoan.

Realizarea schimbrii personale este caracterizat de unanumit grad de suferin, care are o tendin descresctoare odatcu parcurgerea procesului (fig. 8.3).

Gra

d de

suf

erin

Timp

curba suferinei

Sfrit

Terenneutru nceput


6

n procesul de schimbare, exist trei stadii: un sfrit, un terenneutru i un nou nceput; graniele care delimiteaz aceste etapenu sunt bine definite. Se poate observa c parcurgnd procesul,individul se afl n mai multe etape simultan, fiecare fiindpredominant la un anumit moment de timp.

8.3. PILONII PROCESULUI DE SCHIMBARE

I) nelegerea procesului schimbrii presupune aplicareaPrincipiului de Leadership. Prin aceasta managerul sesizeazsimilitudinile care exist ntre transformarea organizaional i aindividului i comunic la toate nivelurile organizaiei, toateinformaiile necesare.

Un model extrem de plastic i sintetic al procesului lconstituie cel propus de K. Lewin. Astfel, pentru realizarea uneischimbri organizaionale viabile i o desprindere real de trecut,se parcurg trei stadii: dezgheare, schimbarea propriu-zis,rengheare (fig. 8.4).

Organizaia nva (se schimb) numai dac starea ei estefluid. Iat de ce schimbarea este totdeauna dezordonat,ambigu, adic caracteristici ce confer tendina spre micare(schimbare). Pentru a accelera procesul de nvare alorganizaiei, trebuie accelerat dezghearea. n etapa de nvare(schimbare), personalul are nevoie de siguran psihologic,sprijin i ndrumare atunci cnd nfrunt riscurile i ambiguitile prin manifestarea Principiului de Leadership.

Etapa I -Sarcina managerului

Fig. 8.4.Model al procesuluide schimbareorganizaional

Fig. 8.5.Curba productivitiin procesul deschimbare

Fig. 8.6.Modificareancredererii nprocesul deschimbare

dezgheare schimbare rengheare

Timp

Gra

d de

sta

bilit

ate

Timp

Pro

duct

ivita

te Situaia anterioar

Schimbarea

Cretereaproductivitii

Timp

Nive

lulde

ncr

eder

e

Imobilizare(oc/team) Nencredere

Depresie Detaarea de trecut

Experimentarea unuinou comportament

Cutarea sensului

Acceptarearealitii

Entuziasm


7

Ce nseamnrengheare

Reducereaperformanelor ntimpul schimbrii

Nu exist soluii rapide.ncepei ct mai devreme!

Investiia n educaie

Schimbarea determinatfrecvent de crize

Metoda oameniiconteaz

Renghearea presupune utilizarea a:- noi infrastructuri;- noi structuri adecvate schimbrii organizaionale;- noi documente (componente) ale strategiei;- noi documente ale Sistemului de Managent al Calitii: politica iobiectivele calitii, manualul calitii, procedurile, nregistrrile,planurile calitii, instruciunile de lucru etc.

n fig. 8.5 i 8.6 este prezentat variaia unor parametri - ncoresponden cu stadiile modelului K. Lewin - carecaracterizeaz procesul de schimbare la nivel organizaional iindividual. Se observ c exist o scdere inerent a valorilor lanceputul procesului, care trebuie contientizat la toate nivelurileorganizaiei, rolul Leadership-ului fiind esenial n aceast etap.n caz contrar, procesul poate eua.II) Crearea culturii organizaionale favorabile schimbrii.

Esena unei schimbri viabile este nelegerea culturiiorganizaiei. Dac schimbarea intenionat este n contradicie cuistoria i tradiiile firmei, atunci realizarea ei va fi foarte dificil.

Investiia n educaie este esenial pentru crearea culturiiorganizaionale adecvate procesului de schimbare urmrit.Exemple elocvente n acest sens sunt firmele ICL (MareaBritanie), Ericsson i BP (Suedia) care au investit fiecare peste40 milioane anual n acest scop. Se corecteaz elementedeterminante pentru succesul procesului de schimbare:- gradul redus de asumare al riscurilor;- orientarea ctre pia (clieni) a tuturor angajailor;- preocuparea continu a angajailor privind evoluia mediuluiextern;- stimularea autonomiei locale (lucrului n echip);- existena viziunii comune privind obiectivele organizaiei;- schimbarea mentalitii managerilor pentru a aplica metodaoamenii conteaz etc.

Cazurile celebre de schimbare n cadrul unor mari companiiarat c aceasta s-a produs ca urmare a unor situaii de criz.Dei adesea membrii echipei de management contientizeaznecesitatea schimbrii, ei constat c nu se afl nimeni n spatelelor care s i urmeze. Pentru a preveni situaiile de criz, toiangajaii sunt ajutai s stabileasc o relaie att de strns cupiaa, consumatorii i concurenii, nct ei nii s constatenecesitatea schimbrii.

A pune accentul pe metoda Oamenii conteaz reprezinto expresie a culturii organizaionale favorabile proceselor deschimbare. Compania Hewlett Packard este vestit n acest senspentru c a creat un stil bazat pe atribuirea unor sarcinirealizabile, recompensarea succesului i crearea unoroportuniti de a srbtori reuita.

8.4. ETAPELE PROCESULUI DE SCHIMBARE

1. Anticiparea i nvingerea rezistenei la schimbare vizeazpe fond aplicarea Principiului Implicrii personalului de la toatenivelurile.


8

Procesul se realizeaz treptat, necesitnd timp i se bazeaz peimplicarea actorilor principali a cror influen este considerabilasupra restului angajailor.

Pentru producerea schimbrii (S), trebuie satisfcut relaia:S = (A B C) X (8.1)

unde:A este nivelul nemulumirii fa de situaia actual;B nivelul de atractivitate a schimbrii;C probabilitatea realizrii schimbrii;X nivelul costurilor schimbrii.Experiena a demonstrat c tehnicile cele mai eficiente pentru

realizarea schimbrii sunt acelea care se concentreaz pecreterea factorului C.

Rezistena la schimbare poate fi diminuat dac procesul deschimbare este anunat cu suficient timp nainte. Dacschimbarea este prezentat ca un fapt consumat, atuncirezistena poate atinge cote alarmante din cauza ocului.

Tehnici pentru nvingerea rezistenei la schimbare. Consilierea constituie totodat o metod obinuit apsihoterapiei. Efectul obinut este uimitor, lsnd oamenii liberi sdiscute despre problemele i ndoielile lor cu privire la schimbare.Se recomand ca ntlnirile s fie neprotocolare, spontane,individuale uneori. Puini oameni i recunosc anxietile nprezena unui numr mare de colegi. Analiza cmpului de fore (Kurt Lewin) este o metod princare se evalueaz forele favorabile i nefavorabile schimbrii (v.tab.8.1), stabilindu-se o rezultant care determin factorul C.

Fore favorabile schimbrii Fore nefavorabile schimbriiCreterea concurenei Vechea coalCreterea randamentului Insuficienta cunoatere a oamenilorDezvoltarea afacerii Sarcini de lucru mai mariPstrarea clienilor O alt schimbareImaginea firmei Costuri financiareUtilizarea competenelor angailor Pierderea statutului unor angajai

Nu sunt percepute avantajeleAcionnd prin minizarea factorilor de rezisten (forenefavorabile) i maximizarea forelor favorabile, creteprobabilitatea realizrii schimbrii (C). Tabelul adeziunii la schimbare se bazeaz pe cercetrile luiBeckard i Harris, cu ajutorul cruia se evalueaz starea de spirita principalilor actori pe o scar la care cele dou extreme suntopoziia categoric i dorina participrii efective (v. tab.8.2).

Actoriprincipali

Se opunecategoric

Nu ader Acceptarepasiv

Sprijinrealizarea

Participareefectiv

1. x o2. x o... x o... x on. o x

Implicarea actorilorprincipali punctul deplecare

Schimbarea trebuieanunat din timp

Consilierea oamenii iexprim liber prerile

Tabelul 8.1.Exemplu de analiz acmpului de fore(firma Innovex)

Tabelul 8.2.Exemplu de tabel aladeziunii laschimbare

x - poziia actualo poziia dorit


9

Fig. 8.7. Viziunea(The Economist,1991)

Conducerea vizionar ndeplinirea obiectivelorconcordante cu viziunea

Au la baz strategiile deinovare

Implicarea tuturorangajailor de lanceput esteesenial

De sus n jos saude jos n sus?

Fig. 8.8.Avantajul implicriipersonalului nc dinprimele etape aleschimbrii

2. Conducerea vizionar. Crearea viziunii comune a organizaieii aciunea n conformitate cu aceasta este o manifestare aPrincipiului de Leadership.

O expresie plastic a viziunii este prezentat n fig. 8.7.

Toate aciunile ntreprinse de manager trebuie s fie nconcordan cu viziunea mijloc sigur de obinerea obiectivelor(pe termen scurt, mediu i lung).3. Soluiile de mbuntire au ca punct de plecare schimbareasituaiei actuale punerea sub semnul ntrebrii a limitelor deperforman atinse pn n prezent. Procesul are la bazinovarea pentru care nu exist reguli stricte, ci aplicareamodelului de gndire creativ (componenta de spontaneitate inspiraia) i inteligent (optimizarea proceselor).

De multe ori, soluiile de mbuntire sunt rezultatul apariieiunor crize la nivel individual sau organizaional.4. Comunicarea intens. Absena comunicrii conduce la eec.Transformarea viabil este aceea care se produce de la baz (dejos n sus), prin consultarea real a personalului i implicarea satimpurie nc de la nceputul procesului de schimbare aplicndprincipiile Leadership i Implicarea personalului de la toatenivelurile.

Gorbaciov a ncercat s reformeze sistemul de sus n jos,dar a intrat n dezacord cu forele pe care el nsui le declanasei care cereau schimbarea de jos n sus. Este uimitor ce sentmpl atunci cnd oamenii i asum responsabilitatea de aschimba ei nii lucrurile, tratnd schimbarea ca fiind a lor.

Implicarea timpurie n procesul schimbrii are urmtoareleefecte: accentueaz sentimentul de proprietate i adeziune; creeaz masa critic a schimbrii;diminueaz rezistena la schimbare.

Pro

duct

ivita

te

Timp


10

Aceast strategie presupune eforturi mai mari de comunicarela nceputul curbei schimbrii (fig. 8.8), dar curba productivitiiare o cretere mai rapid.

Discuiile deschise presupun alocarea unui volum mai mare detimp n etapele timpurii, analizarea problemelor cu actoriiprincipali i asigurarea unui timp suficient pentru feed-back. nurma reaciei personalului, este posibil ca frustrarea manageruluis creasc, planurile s se schimbe ca i managerul nsui.

Un studiu efectuat la Columbia University de ctre Korn Ferryarat c managerul eficient trebuie s fie expert n patru domeniieseniale (n ordinea prioritilor):1. Formularea strategiei;2. Managementul resurselor umane;3. Marketing / vnzri;4. Negociere / aplanarea conflictelor.5. Stabilirea momentului i duratei tranziiei. Alegereamomentului e totul (timing-ul). Acesta depinde de:a) percepia nivelului de siguran n cadrul firmei el trebuie sfie nici prea ridicat, nici prea sczut. n primul caz, receptivitatea(motivaia) fa de schimbare lipsete. n al doilea caz, anagajaiidevin suspicioi, mai tensionai i opun o rezisten mai mare laschimbare.b) capacitatea intern de realizare a schimbrii. Dac organizaianu are aceast capacitate, managerul acioneaz din timp pentrucrearea ei (v. fig.8.2).

n ceea ce privete tranziia propriu-zis, aceasta dureaztotdeauna mai mult dect este prevzut i poate avea douforme: Tranziie revoluionar (cu salt mare) are avantajul vitezei, darare impact negativ asupra angajailor. De cele mai multe ori esterezultatul unei crize. Tranziie progresiv are dezavantajul vitezei, dar este beneficasupra angajailor. Este important ca managerul s grbeascprocesul pentru a evita apariia crizei.6. Realizarea schimbrii organizaionale. La realizarea efectiva procesului, funcioneaz regula 10/90. Aceasta nseamn c10% din durata procesului reprezint analiza mediului extern iintern, nelegerea procesului, stabilirea viziunii, n timp ce restulde 90% este timpul necesar pentru implementarea efectiv aschimbrii. n aceast etap, este esenial aplicarea PrincipiuluiManagementului calitii Abordarea bazat pe proces careare la baz ciclul lui Deming - PDCA (Plan, Do, Check, Act).Aceasta presupune existena unui feed-back permanent ntreaciune (Do) i verificare (Check) nainte de oficializareaschimbrii (rengheare - Act), ceea ce poate conduce laperfecionarea procesului revenind la fazele anterioare, inclusiv laplanificare (Plan).7. Consolidarea schimbrii. Pentru ca schimbarea s fieireversibil, ea trebuie consolidat prin: crearea structuriiorganizatorice i infrastructurii care s suin noile procese idefinitivarea documentaiei (proceselor strategice, tehnice, decalitate etc.) care s oficializeze schimbarea.

Analizarea problemelorcu actorii principali de lanceput

Patru domenii esenialepentru un managereficient

Transformareadureaz mai multdect credei

Tipuri de tranziii

Regula 10/90

Curs 8 Msrci

Documents

Transcript of Curs 8 Msrci