Lanţul valorii8 (9) decembrie 2014

-prezența - IntroducereAnalizând o întreprindere în ansamblul său este dificil de

determinat care sunt mijloacele reale de reuşită a uneia sau alteia dintre strategiile generice: dominarea prin costuri sau diferenţierea, precum şi posibilităţile de aplicare a strategiei pe întreaga piaţă sau doar pe o nişă.

De asemenea, este clar că determinarea avantajului concurenţial se realizează în funcţie de modul în care întreprinderea îşi diferenţiază propriile activităţi de cele ale concurenţilor. Din acest motiv, trebuie foarte bine înţeles „metabolismul“ întreprinderii prin descompunerea acesteia pe activităţi, în viziune strategică.

Descompunerea pe activităţi face posibilă înţelegerea : comportamentului întreprinderii faţă de costuri; surselor existente şi potenţiale de diferenţiere.

Conceptele cheieIdeea descompunerii întreprinderii pe forme de activitate îi

aparţine lui Michael Porter şi a fost denumită lanţul valorii interne.

Pentru a fi utilizat eficient la un anumit nivel strategic, lanţul valorii interne trebuie să fie integrat într-un sistem de valoare mai larg care ţine cont de activităţile din amontele şi din avalul firmei.

Astfel, furnizorii influenţează rezultatele firmei producătoare de bunuri prin costul şi calitatea produselor livrate, prin respectarea termenelor de livrare etc.

Circuitele de distribuţie, la rândul lor, oferă activităţi complementare întreprinderii, creatoare de valoare pentru client şi fără de care întreprinderea nu ar putea răspunde aşteptărilor clienţilor decât cu mari dificultăţi.

Michael Porter denumeşte această viziune integratoare lanţul

valorii externe.Lanţul valorii unui sistem Lanţul valorii interne - preambulToate activităţile unei întreprinderi au ca scop realizarea unei

oferte care să aibă valoare pe piaţă. Prin deducţie, se poate considera că „valoarea“ tuturor acestor activităţi este dată de suma pe care clientul este dispus să o plătească pentru a obţine produsul (bun sau serviciu).

Aceeaşi deducţie l-a determinat pe Michael Porter să formuleze următorul postulat: valoarea se măsoară prin încasările totale ale întreprinderii (rezultanta preţului de vânzare şi a numărului de unităţi vândute). Dacă această valoare este superioară costurilor, întreprinderea este profitabilă iar diferenţa reprezintă marja.

În consecinţă, când urmează a se analiza competitivitatea unei întreprinderi, pe lângă costuri trebuie ţinut seama de „valoare“, aşa cum a fost definită mai sus.

Aproape întotdeauna, analizele efectuate pentru diagnosticarea unei întreprinderi se bazează pe valoarea adăugată. Însă, într-o analiză concurenţială, poate exista un punct în care această abordare să nu mai fie eficientă.

O explicaţie este aceea că, în ceea ce priveşte costurile, o

întreprindere poate alege, voluntar, să aibă costuri mai ridicate pentru a oferi produse puternic diferenţiate; sau poate alege să sub-contracteze toate activităţile pentru care nu este leader în privinţa costurilor, cu scopul de a-şi păstra dominarea prin costuri.

Dacă analiza se bazează numai pe valoarea adăugată, există riscul de a neglija numeroase alte elemente care intervin în realizarea unei activităţi. Pentru a evita această eroare este indicat să se analizeze activităţile în funcţie de costul propriu al fiecăreia, diferenţa dintre suma totală a acestor costuri şi cifra de afaceri reprezentând marja.

Lanţul valorii interne – activităţi principale şi de susţinereMichael Porter a separat activităţile unei firme în două categorii:

principale şi de susţinere.

Între activităţile principale se includ, de obicei: logistica în amonte (aprovizionarea cu materii prime, sub-ansamble,

componente, echipamente, utilaje etc.); producţia (fabricare, asamblare, control, ambalare, întreţinere etc.); logistica în aval (distribuţia fizică de la fabrică până la distribuitor sau client,

gestiunea comenzilor, transport, gestiunea stocurilor intermediare, livrare etc.);

comercializarea (ansamblul activităţilor care permit clientului să cumpere produsul, incluzând aici şi publicitatea, promovarea la locul vânzării, gestiunea forţei de vânzare etc.);

serviciile (pentru a menţine sau îmbunătăţi produsele livrate, incluzând instalarea, depanarea, garanţia, instruirea clienţilor pentru utilizare corespunzătoare etc.).

În rândul activităţilor de susţinere se includ: infrastructura firmei (conducerea, finanţele, juridicul etc.); managementul resurselor umane (previziunea nevoii de personal,

recrutare, pregătire, motivare etc.); dezvoltare tehnologică (cercetare-dezvoltare, conceperea de produse, de

procese şi de metode noi, sisteme informaţionale etc.); politica de aprovizionare (relaţii, selecţia furnizorilor şi produselor

cumpărate etc.).Lanţul valorii şi decupajul acestuiaAcest al doilea decupaj trebuie să fie realizat cu multă atenţie şi

să fie coerent, în primul rând pentru a fi util în descompunerea corectă a costurilor pe elemente.

O primă mare întrebare care se impune este la ce nivel al întreprinderii trebuie construit lanţul valorii. Pentru început, trebuie conceput la nivelul global al întreprinderii şi apoi, dacă este necesar, detaliat pentru toate segmentele strategice (bineînţeles, pentru firmele care au mai multe segmente strategice de gestionat).

Ca regulă generală, activităţile principale se exercită diferit, în timp ce activităţile de susţinere au un caracter mai

omogen. Această regulă pare logică (în special în ceea ce priveşte

activităţile principale) deoarece construirea avantajului concurenţial depinde direct de modul în care întreprinderea desfăşoară activităţile principale.

Lanţul valorii externe Raţionamentul care impune construirea lanţului valorii interne al

unei întreprinderi se aplică şi în ceea ce priveşte partajarea activităţilor între acea întreprindere şi diverşii săi parteneri din amonte şi din aval; se stabileşte, astfel, un nou lanţ al valorii: lanţul valorii externe.

Acest din urmă lanţ trebuie trasat pentru a ţine seama şi de ceilalţi participanţi la mediul de afaceri al întreprinderii care au influenţă cheie asupra lanţului intern.

Aceşti participanţi-cheie sunt cei care au o influenţă reală şi decisivă în obţinerea avantajului concurenţial.

În general, aici se includ: furnizorii importanţi, canalele de distribuţie şi sectoarele de piaţă, adică o regrupare a segmentelor de marketing.

Lanţul valorii externeLanţul valorii externe reprezintă, de fapt o analiză a filierei în care

acţionează întreprinderile cu influenţă majoră în crearea avantajului concurenţial al unei firme şi face posibilă evidenţierea legăturilor existente, în ceea ce priveşte activităţile, între participanţii la filieră: Furnizori – ÎNTREPRINDERE – Distribuitori – Clienţi.

Analiza lanţului valorii externe face posibilă: observarea repartizării actuale a activităţilor între întreprindere, furnizori,

distribuitori şi clienţii săi şi compararea costurilor prin raport cu avantajele obţinute;

examinarea eventualelor posibilităţi de diminuare a costurilor printr-o mai bună coordonare între întreprindere şi furnizorii sau distribuitorii săi şi chiar transferarea unor activităţi, cu scopul de a reduce preţul de vânzare;

imaginarea altor forme de repartizare a activităţilor sau sarcinilor şi estimarea noului raport de forţe între „actorii“ filierei.

Construirea şi analiza lanţului valorii, atât interne cât şi externe, are ca obiectiv esenţial înţelegerea modalităţii de conferire/reconferire a valorii produselor şi serviciilor oferite de o întreprindere.

Lanţurile valorii interne şi externe odată construite generează un număr de întrebări precum:

cum funcţionează în prezent întreprinderea ? care sunt verigile esenţiale ale acestui lanţ pentru a controla FCS şi, în

consecinţă, reuşita strategiei alese ? care sunt costurile diferitelor activităţi, în mărime absolută şi relativă prin

raport cu costurile concurenţilor ? cum procedează concurenţii cei mai importanţi în lupta contra

întreprinderii, într-o manieră mai generală (nu doar prin costuri) ? care sunt competenţele de gestionat pentru a atinge nivelul de

performanţă care să asigure viitorul întreprinderii ? cât este clientul dispus să plătească pentru o anumită utilitate sau serviciu ?

(această întrebare implică efectuarea unei analize a valorii la două niveluri: în întreprindere, în termeni de cost şi la client, în termen de valoare de piaţă, ceea ce se traduce în cifră de afaceri pentru firmă).

ConcluziiÎn plus, pentru fiecare activitate trebuie puse alte două întrebări:

cât costă desfăşurarea acelei activităţi şi câţi clienţi se estimează?

Cele două întrebări generează reflecţii asupra raţiunii de excelenţă. Economic vorbind, excelenţa nu are sens decât dacă găseşte segmente de piaţă suficient de importante şi dispuse să plătească, astfel încât întreprinderea să-şi atingă obiectivele privind cantitatea vândută, cât şi pe cele privind marja brută.

Excelenţa trebuie să stabilească o cât mai mare coerenţă între: strategia corporaţiei; strategiile concurenţiale; capacitatea şi cultura întreprinderii; gestionarea factorilor cheie de succes ai segmentelor strategice;

adeziunea echipelor.

Lista este departe de a fi exhaustivă, însă oferă o idee despre aportul lanţului valorii – interne şi externe – bine construit la derularea proceselor de planificare strategică.