ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

EXTERNALIZAREA ACTIVITILOR DIN LANUL LOGISTIC

Tomegea Paula Tudorache Petronela Ungureanu Adelaida-Georgiana Grupa 1737

Cuprins1. NECESITATEA EXTERNALIZRII, DEFINIII 2. DE CE EXTERNALIZM? 3. PRIN CINE I CUM? Exemplul IBM 4. RISCURILE EXTERNALIZRII Exemplu Benetton Exemplu CARREFOUR Studiu de caz: Outsourcingul - un fenomen pe cat de avantajos in afaceri, pe atat de controversat in tarile dezvoltate STUDIU DE CAZ : Tipologia externalizrii sistemelor informaionale Exemple ale utilizarii externalizarii n unele ntreprinderi clujene prestatoare de servicii: 1.Eurom Banc 2. S.C. Arrow Interntional S.R.L. 3. S.C. Nityia Consulting S.R.L. 4. S.C. International Cultural Exchange S.R.L. Studiu de caz: Vodafone Romania Studiu de caz: Search Corporation Studiu de caz: Relad International Studiu de caz: RTC Studiu de caz: Externalizarea serviciilor bancare Studiu de caz: Externalizarea IT-ului medical Studiu de caz: Siemens Studiu de caz:Altex Bibliografie

EXTERNALIZAREA ACTIVITILOR DIN LANUL LOGISTIC1. NECESITATEA EXTERNALIZRII, DEFINIIIntreprinderile au tendina din ce n ce mai mult de a se (re)centra pe activitile lor principale, denumite i activitai de baz, n scopul ameliorrii competitivitii i pentru a reduce SC ca urmare a evoluiei ntr-un mediu concurenial exacerbat. Pentru a nu face apel la tehnicile pe care ntreprinderea nu le deine sau pe care nu le pot exersa ntr-un mod rentabil sau care ar face gestiunea ntreprinderilor prea complex, un numr de ntreprinderi s-au ntors spre meseria lor de baz, scpnd de sarcinile cu valoare adugat redus pe care le executau anterior. Este util ca nainte de a nelege acest proces s definim externalizarea. Externalizarea este procesul prin care o ntreprindere deleag i ncredineaz unei societi partenere o operaie, sarcin sau funcie care se integreaz n activitatea sa global, dar pe care trebuia s o asigure ea nsi. Ea const ntr-o relaie sistematic de parteneriat i se adreseaz unei prestaii, relaiile n cauz fiind stabilite printr-un contract. Externalizarea nu trebuie confundat cu subtratarea care este un transfer de execuii, n timp ce externalizarea este un transfer de responsabilitate. Astfel, strategia de externalizare cuprinde anumite sectoare de activitate i atinge toate serviciile ntreprinderii. n general, toate activitile care nu sunt creatoare de valoare adaugat sau sunt creatoare de valori relativ reduse n cadrul unei ntreprinderi, i care nu fac parte din activitile de baz, sunt externalizate. nainte de a nelege mai bine funcia acestei politici de externalizare, vom ataa funcia de logistic - o funcie transversal a ntreprinderii care vizeaz armonizarea, sincronizarea acelor fluxuri fizice rare (materii prime, component n curs de execuie, produse finite, ambalaje i deeuri) i de informaii. Prin externalizare ne propunem s rspundem la 3 ntrebri: De ce externalizm? Prin cine i cum externalizm? Riscurile externalizrii?

2. DE CE EXTERNALIZM?Spunem adesea c a face cost mai scump dect cumprarea, dar activitile externalizate sunt ntotdeauna cele care nu creeaz/sau creeaz o valoare adugat mic. Analiznd mai profund situaia se constat c nu este cazul. ntr-adevr, ntreprinderile au tendina s externalizeze anumite funcii, n principal din raiuni legate de calitate, rentabilitate, suplee, reactivitate. S lum un exemplu din logistica transportului de mrfuri: transportul este un post oneros i dificil de pus n practic, deoarece necesit mult timp i investiii mari. Eficacitatea - ntreprinderea care externalizeaz ctig timp prin ncredinarea altora a ceea ce ea renun s asigure. Astfel, ntreprinderile se concentreaz asupra activitii de baz n care ele sunt mult mai performante, avnd un grad de control mai mult sau mai puin acentuat, n

funcie de modul de externalizare preferat. Prestaiile la care ele fac apel sunt mai eficiente n aceste activiti periferice, care sunt de fapt activitile de baz ale firmelor care accept preluare activitilor. Aceast relaie contractual bazat pe ncredere, durat i interdependen, permite un palier limit de organizare, de integrare fr limite, meninnd ns avantajele care rezult din utilizarea pieei. Este deci, necesar o atenie particular acordat contractului care reglementeaz relaiile cu prestatorul i care asigur ntreprinderii o anumit senintate n ceea ce privete rezultatele scontate. Reactivitatea externalizarea logisticii duce la o mai mare adaptabilitate la schimbri, asigur o reactivitate ridicat de fiecare dat. Intr-adevr n contextul economic actual marile ntreprinderi "patineaz" datorit dimensiunilor mari, ceea ce le face s avanseze greu. Recursul la formarea de ntreprinderi mici i mijlocii permite o flexibilitate mai mare i o reactivitate sporit fa de variaile cererii. ntr-un alt context, prestatorul se angajeaz n mod egal s asigure continuitatea prestaiilor i s suprime activitile cotidiene, descrcnd astfel ntreprinderea de greuti suplimentare. Rentabilitatea - externalizarea implic n general o scdere a costurilor, ceea ce duce la o ameliorare a rentabilitii. n primul rnd, ea permite scderea costului social al ntreprinderii legat de personalul pe care ntreprinderea l folosea nainte pentru o activitate acum externalizat, dar i a sarcinilor sociale care reveneau, ele fiind transferate prestatorului. Calitatea prestatorii sunt certificai n general prin norma ISO 9002; ei sunt deci, recunoscui n profesia lor. Activitile externalizate sunt specialitatea prestatorilor din moment ce acetia sunt asociai, riscurile ntreprinderii sunt mici i particip la succesul su. Prin urmare, ei sunt responsabili de obiective care sunt aceleai cu ale ntreprinderii ce le externalizeaz, asigurnd clientului final calitatea prestaiei. Externalizarea este de asemenea, o soluie pentru personalul calificat, permindu-i astfel realizarea de prestaii de calitate fr a-i suprasolicita sau fora.

3. PRIN CINE I CUM?PRIN CINE ? Alegerea partenerului necesit o atenie particular deoarece aceast alegere va influena eficiena i rentabilitatea ntreprinderii. De aceea prestatorul trebuie s ndeplineasc un anumit numr de caliti i este selectat dup o analiz riguroas. Calitile eseniale pe care ntreprinderea le cere vis-a vis de prestator sunt: competene certificate n domeniul logisticii: prestatorul trebuie s posede cunotinte solide, actualizate, precum i capacitatea de a le dezvolta; prestatorul trebuie s fie dotat cu capacitate de inovaie, cu flexibilitate i reactivitate. El trebuie s fie capabil s reacioneze i s fac fa preocuprilor ntreprinderii; trebuie s dispun de capacitate de investiie, precum i de soliditate financiar, trebuind s demonstreze perenitatea structurilor sale; evident, logicianul trebuie s pstreze confidenialitatea contractelor, prestatorul trebuie, ntre altele, s ofere o disponibilitate i o capacitate de a asculta permanent, pentru a se putea stabili o relaie de ncredere puternic; n final, logisticianul trebuie s fie dotat cu o capacitate i o voin de a ajuta ntreprinderea s creeze valori. Aceast calitate suplimentar permite dezvoltarea spiritului de parteneriat i angajarea prestatorului n timp.

Demersul tipic de selecie a unui logistician urmeaz o schem relativ bine structurat este vorba mai nti de adunarea informaiilor pentru definirea segmentelor de pia vizate/atinse, a serviciilor cerute i a perimetrului prestaiei. ntreprinderea trebuie apoi s procedeze la detalierea nevoilor (capacitate i tehnic/mod de lucru) pentru a descoperi mai muli prestatori poteniali. Plecnd de la acestea, ntreprinderea este apt s constituie o list de oferte. Odat obinute rspunsurile la oferte, ntreprinderea realizeaz o prim evaluare a rspunsurilor pentru a face o preselecie. Apoi va face o a doua evaluare a capacitilor prestatorilor selecionai anterior, iar n final va selecta prestatorul agreat i va proceda la definirea i constituierea proiectului. Diferii logisticieni concureaz pentru anumite tipuri de activiti: pe de o parte, logicienii transportatori pentru ntreprinderile care externalizeaz cu toat ncrederea tot sau doar o parte din lanul lor logistic, apoi gestiunea aprovizionrii uzinelor, pn la distribuia de produse noi; pe de alt parte, exist ali logicieni care pe lng logistic pot fi ncadrai cu condiionarea paleilor, asamblarea pieselor, precum i cu gestiunea deeurilor, i n final, pieele virtuale care se ocup de logistica internet. CUM? Este vorba de mijloacele care ajut la externalizare i de rezultatele noilor tehnologii de informaii i de comunicaii, dar i de abordarea extins a serviciilor pe care cel care d ordin le deleag prestatorului. Necesitatea stpnirii noilor tehnologii de informaie i de comunicaie precum i stpnirea exploatrii fluxului de informaii asociate fluxului fizic a devenit un element esenial din paleta responsabilitilor logisticienilor. Astzi o bun utilizare a noilor tehnologii de informaii i de comunicare a devenit primordial i cunoate o dezvoltare intens. Tendina spre externalizare necesit o vigilen sporit mai ales n ceea ce privete fluxul informaional pentru a menine o putere de negociere suficient cu prestatorii. Intrebarea care se pune deci este urmtoarea: care sunt mijloacele disponibile pentru a ajuta la stpnirea acestui flux? Bineneles mijloacele rezultate din noile tehnologii ale informailor i ale comunicaiilor utilizate cel mai frecvent rmn internetul i intranetul pentru reelele interne ale ntreprinderii. Trebuie s tii c exist o mulime de softuri: SAP (Advanced Plannig System); este vorba de un soft SCM care reprezint o revoluie n conceptul de abordare a logisticii i furnizeaz un rspuns n materie de mijloace de pilotaj al lanului logistic, ERP (Entreprise Resources Planing) - logiciel de gestiune tranzacional n care logictica se bazeaz pe nregistrrile tranzaciilor de baz ale procesului (punct de comand, intrri i ieiri din depozit, din unitate). Instabilitatea mediului nconjurtor poate conduce la punerea n practic de metode de reconcepere a reelelor de circulaie. Prestatorii de logistic trebuie s se dezvolte n timp real pentru a da rspunsuri la toate problemele aprute pe neateptate. Evoluia externalizrii - se constat c, din ce n ce mai mult, cel care d ordinal (comanda) extinde importana prestaiilor logistice pe care le externalizeaz. Mai nainte, sarcinile delegate se limitau mai ales la tratamentul fluxurilor de punere la dispoziia clientului a produselor. Fluxurile concentrate erau, deci, cele care mergeau de la ntreprindere spre piee i contrafluxurile erau considerate ca marginale. Astzi, ele devin destul de importante ca s ntrzie i chiar s antreneze o restructurare a nodurilor de circulaie a produselor nsi, ceea ce presupune i o repunere n cauz a

infrastructurilor i organizrilor de logistic a acestui contraflux (recuperarea deeurilor i reciclarea, recuperarea pieselor uzate, SDV, ambalaje), i care dac nu sunt externalizate reprezint volume ce pot varia ntre 10-30% din volumele ce ies din antrepozite. Este o cifr relativ important, care arat nevoia i interesul pe care le au ntreprinderile de a-i externalizeze logistica. Aceast nevoie acut se afl de altfel, la baza diversificrii prestatorilor de logistic de azi. n final, trebuie s tim c acei care dau ordinile au un interes suplimentar n a-i extinde prestaiile lor externalizate pentru a realiza economii de scal. ntr-adevr, cu ct numrul de servicii realizate de prestatori este mai important, cu att costurile sunt mai reduse.

Exemplul IBMCompania IBM a realizat o selectie drastic a prestatorilor, n care scop a consultat un numr de 27 de specialiti. Dup analiz nu au rmas dect 5 finaliti, din care3 au fost abandonai definitiv. Cei doi ctigtori ai pieei au fost Geodis - pentru Frana, Italia i Germania, i Tibbet&Britten - pentru partea britanic. IBM a ncredinat prestatorilor si distribuia i gestiunea mainilor i pieselor; gestiunea imobiliar i ingineria financiar: Geodis este nsrcinat cu vnzarea lent (ncetul cu ncetul) a antrepozitelor i fondurilor de comer deinute inutil de IBM; este evocat posibilitatea de a ncredina lui Geodis o sarcin mare, asamblarea i configurarea PC-urilor, In final, s-a realizat transferul de salariai i a contractelor cu toate efectele lor (la Geodis sunt 750 salariai ai IBM).

4. RISCURILE EXTERNALIZRIIStrategia de externalizare i gsete justificarea n scderea costurilor ce o nsoesc i n necesitatea concentrrii eforturilor pentru meseriile de baz ale ntreprinderii. Totui, ea prezint anumite riscuri (strategice, de exploatare i juridice) pe care ntreprinderea trebuie s le stpneasc. Evoluia actual pledeaz pentru adoptarea unui demers fondat pe crearea de valori, ca i pe criterii de alegere ntre externalizare i integrare. Riscurile sunt de diferite tipuri: riscuri legate de abordarea strategic a activitii; fluctuaiile exercitate de ntreprindere i care sunt considerate ca nestrategice la un moment dat pot devein strategii n funcie de evoluia activitii i a pieei. Astfel, logistica a devenit o funcie strategic i nu mai este o afacere de tehnicieni. Printre altele, externalizarea se poate nsoi de transferuri de tehnologie uneori irevocabile i de pierdere de know-haw. riscurile legate de controlul exploatrii; externalizarea poate modifica raporturile de fore ntre ntreprinderi. Astfel, multe ntreprinderi care i-au ncredinat tot sistemul lor de dezvoltare partenerilor de informatic au devenit dependeni de acetia. Activitile de externalizare nu sunt ntotdeauna exercitate la nivelul calitativ cerut, mai ales dac ele privesc sarcini puine, cu calificare sczut; pentru acest motiv, Novotel i-a reintegrat activitatea de curenie transformnd un post de cost n factor de valoare adaugat. riscuri legate de activitate

dei externalizarea genereaz o reducere foarte important a costurilor vizibile, ea provoac printre altele, o cretere a costurilor indirect induse/ascunse care adesea sunt subestimate de ntreprindere. Aceste costuri sunt consecina necesitii punerii la punct a unui dispozitiv de supraveghere i control al activitiilor subfurnizorilor (coordonarea echipelor, actualizarea periodic a contractelor, definirea caietului de sarcini, urmrirea activitii prestatorului). Uneori nu este ntotdeauna uor pentru cel care d ordine s stpneasc elementele facturrii, ceea ce are drept consecin limitarea ctigurilor scontate la termen. riscuri juridice legate de gestiunea personalului; dei legea autorizeaz transferul de personal n cazul unei externalizri ce impune noului prestator reluarea contractelor de munc, ntreprinderea trebuie s fac acest transfer cu pruden. Astfel, transferul de servicii sau activiti cu salariai cu tot nu este admis juridic dect dac respectivele activiti sunt entiti economice autonome, adic un ansamblu organizat de persoane i de elemente materiale sau imateriale ce permite exercitarea unei activiti economice cu obiectiv propriu. Strategia de externalizare, ca orice strategie, este purttoare de riscuri care nu pot fi suprimate. Trebuie s se gseasc mecanisme care s permit delimitarea i stpnirea lor. O prim abordare a stpnirii riscurilor const n repunerea tuturor preocuprilor pe termen scurt ntr-un demers prospectiv. Acesta necesit adoptarea unei viziuni care plaseaz clientul n centrul preocuprilor. n noul context, reducerea rapid a costurilor nu trebuie s acopere efectele pe termen lung ale conducerii activitilor ntreprinderii, deoarece voina afiat de a reduce costurile risc s determine ntreprinderea s transfere activitile considerate periferice, dar care contribuie indirect la satisfacerea clienilor. Chiar o funcie considerat ca nedecisiv astzi poate deveni decisiv n timp, innd cont de evoluia mediului i a cererii. n consecin, anumite ntreprinderi care subtrateaz distribuia produselor lor i-au reluat acest funcie, avnd n vedere importana ei n satisfacia clientului (cunoaterea clientului, calitatea primirii, amnarea tratrii cererilor, etc). n ceea ce privete aspectele legate de costuri i de rentabilitatea indus de externalizare, este necesar abordarea comparativ ntre costurile externalizrii (cutarea partenerului, de supraveghere i control, de oportunitile legate de imobilizarea unor active) i costurile interne (de cordonare, generate de activitile care sunt, de asemenea, costuri). Un astfel de demers care permite s se in cont i de costurile ascunse faciliteaz arbitrajul ntre integrare i externalizare, i se refer la teoria costurilor de tranzacionare dezvoltate de Coase i Williamson.

Exemplu BenettonStrategiile de externalizare puse n practic de anumite grupuri, cum este de exemplu Benetton, folosesc aceast metod de control al costurilor. n loc s se transfere o activitate de baz a ntreprinderii ctre un subfurnizor cu riscurile juridice enunate anterior, este considerat mai judicioas soluia realizrii unei filiale a ei. Modul de abordare expus anterior ofer ntreprinderii o suplee mai mare n gestiunea perimetrului su. Ea faciliteaz, deasemenea, i cesiunea activitilor i tranferul personalului n caz de nevoie. Tocmai complexitatea i incertitudinea care caracterizeaz mediul ntreprinderii le pun n situaia de a pune la punct strategii care consolideaz activitile lor de baz, subtratnd n schimb alte activiti. Aceste orientri vizeaz n principal scderea costurilor. Dar un asemenea obiectiv imediat nu trebuie s exclud riscurile inerente unei astfel de strategii, riscuri care explic n parte politicile actuale de reintegrare a funciilor. Se contureaz o abordare mai orientat spre

crearea de valoare adgat: nu se caut systematic realizarea de economii prin externalizare, se tenteaz privilegierea meninerii ntreprinderii, a activitilor ce favorizeaz creterea veniturilor graie contribuiei lor la crearea de valori. Din aceast perspectiv, se poate susine ideea c abordarea fondat pe scderea costurilor trebuie s fie nlocuit cu o logic bazat pe crearea de valori. Ca o concluzie, ntreprinderile care doresc externalizarea activitilor trebuie s aib n vedere asemenea opiuni i, n particular, s evalueze impactul n timp al unei astfel de decizii asupra lanului creator de valoare.

Exemplu CARREFOURLa 8 iunie 1999, lng Lyon, Carrefour-ul a inaugurat o nou platform de produse realizat de Hays Logistics, platform care primete i livreaz n maxim 24 h pe 20 000 m2 n flux continu, avand o capacitate maxim de 250 000 t /an. Originalitatea acesteia const n faptul c integreaz produsele absente ale vechilor modele de platforme (pete, carne) sau gestiunea deeurilor. Carrefour-ul a dorit s scape de gestiunea lor greoaie pentru a putea s se concentreze pe activitatea sa de baz: vnzarea. Firma i-a definit, deci, modelul su logistic: un flux tras prin magazine ntr-o manier n care s rspund ct mai bine i mai rapid posibil ateptrilor clienilor. Obiectivele Carrefour-ului au fost: optimizarea i reactivarea lanului, de la magazine pn la furnizori. Optimizarea este obinut graie faptului c suprafaa din spatele magazinului este deseori liber, ceea ce duce la creterea prilor dedicate vnzrilor fr a recurge la cereri de mrire a suprafeei magazinului. ntr-adevr, dup legea Rafarin a devenit foarte dificil obinerea permisului de cretere a suprafeei n scopul pstrrii/meninerii micului comer. Lanul este reactivat graie unei gestiuni mai performante a stocurilor realizat de profesioniti ai logisticii. Noua organizare a permis o recepie i o livrare a produselor ntr-un termen de 24 h. garantarea unei disponibiliti totale a sortimentelor cu o rat de ruptur ct mai mic posibil. Noua platform logistic permite realizarea sistemului de livrare, o masivitate a fluxurilor cu camioane ncrcate la maxim i omogene (genernd o economie a costurilor de aprovizionare de 5-20%), o optimizare a condiilor de achiziii. Disponibilitatea total i nivelul de ruptur au fost astfel minimizate, graie unei organizri n volum i a unei mai bune gestiuni a timpului. Mijloacele folosite de Carrefour: externalizarea i subtratarea prestrii logistice la 100%, urmrind calitatea produselor. n primul rnd, externalizarea de 100% a determinat o economie de personal, nou platform fiind format din 200 salariai a lui Hays Logistics, i numai 10 ai Carrefour-ului. Munca lucrtorilor Carrefour const n comunicarea culturii ntreprinderii lor care presupune implicit i meninerea unei caliti a externalizrii. Ea a permis i descrcarea gestiunii pentru efii de raioane cu sarcinile de aprovizionare, fapt ce a permis ca la nivel naional 85% din volumul de achiziii s apar descentralizat la sediul Carrefour. organizarea livrrilor n flux continuu cu reaprovizionarea automat n funcie de vnzri. Obiectivul organizrii platformei este de a lipi aprovizionarea cu vnzarea i de a simplifica viaa magazinelor. Organizarea permite i o gestiune mai fin a referinelor cu consecina direct a creterii numrului de la 10 000 la 12 500 de articole. ntr-adevr, livrarea n flux continuu la supermarket-uri se traduce printr-o strategie elaborat: nevoile n aprovizionare sunt transmise

zilnic prin EDI la sediul Evry, care le retransmite platformelor sale. Rezultatul acestei noi platforme este dispariia stocurilor n supermarket-uri. Este fals s credem c ele au fost deplasate la Lyon pe platform, deoarece aceasta este doar o zona de tranzit, de recepie i de redistribuie a mrfurilor. Pe viitor, singurele stocuri se vor gsi la raion. comparaii privind funcionarea altor supermarket-uri: Lanul Leclerc practic nc livrarea n direct la o cot de 75%. Casino, Intermarche aprovizioneaz pn la 95% prin acest mijloc. Totodat, in ntreaga gestiune a antrepozitelor. n schimb, Carrefour face apel n mod sistematic la prestatori de logistic pentru antrepozite. Scopul este s rmn centrai pe activitatea de baz care este vnzarea.Comparnd domeniile n care se efectuez externalizarea n Europa, constatm c ele sunt n cretere de la an la an pentru funcia logistic de la marile ntreprinderi: 68% din ntreprinderile analizate au externalizat logistica n anul 2000, comparativ cu 49% n 1999. Funciile de distribuie, logistic, transport, trec pe locul I de pe II, naintea informaticii i telecomunicaiilor, i devin deci, funciile cele mai externalizate. Creterea este rezultatul progresiei nete a tuturor componentelor, adic: transport, vehicule, stocare, logistic. Activitile logisticii n sens larg, deja externalizate puternic, ne pot conduce la raionamentul c acest fenomen este n cretere, datorit importanei logisticii n noile condiii economice.

Studiu de caz: Outsourcingul - un fenomen pe cat de avantajos in afaceri, pe atat de controversat in tarile dezvoltateOutsourcinguls e dezvolta de cativa ani pe doua fronturi si in Romania. Pe de o parte, proiectele multinationalelor. Pe de alta parte, companiile locale care cresc incet dar sigur, pe masura ce firmele inteleg de ce e bine sa externalizezi. Pentru ambele tabere se pune o intrebare de perspectiva - cat va dura avantajul financiar pentru companiile straine, respectiv pana unde se vor dezvolta firmele romanesti de acest gen, in fata competitiei puternice din afara? Externalizarea serviciilor a aparut in business-ul mondial in anii '80, ca o necesitate de a delega operatiuni nespecifice din productia interna catre companii externe specializate. Obiectivul era reducerea costurilor, mentinand si directionand resursele firmei catre activitaticheie, utilizarea mai eficienta a capitalului de munca, a celui tehnologic si a resursele globale. Romania a atras pana acum 23 de proiecte mari de externalizare de servicii, potrivit unui studiu DTZ Echinox. In 2006, pe piata locala au intrat 30% din proiectele destinate Europei Centrale si de Est, restul mergand in Polonia, Cehia si Ungaria. Analistii CB Richard Ellis spun ca Romania este o destinatie avantajoasa, deoarece are o forta de munca pregatita, ieftina si adaptata culturii occidentale. Un studiu Economist Intelligence Unit (EIU) arata ca tarile din Europa Centrala si de Est, alaturi de cele din Africa de Nord, sunt pe cale sa devina urmatoarele destinatii favorite pentru amplasarea de centre de outsourcing, in special in cazul companiilor cu sediul in Europa. Potrivit EIU, India devine din ce in ce mai scumpa, iar firmele europene doresc tari cu care au o afinitate culturala mai mare. In Romania piata a inceput sa creasca din 2005, odata ce multinationale din IT au externalizat servicii catre subsidiarele locale. Cel mai recent proiect de acest gen apartine grupului Microsoft, care a inaugurat in februarie Centrul Global de Suport Tehnic. Silviu Hotaran, general manager al Microsoft South East Europe, justifica investitia prin calitatea fortei de munca si costurile mici.

"Interesul crescand pentru investitii in Romania este evident. Chiar in cazul adaptarii sistemului educational la cererile pietei, este posibil ca acest fenomen sa puna presiune asupra costului fortei de munca". Deja salariile in IT au crescut considerabil. "In aceste conditii, probabil ca in urmatorii cinci - zece ani costul fortei de munca nu va mai constitui un argument major pentru asemenea investitii". Stefan Cojanu, managing director al Oracle Romania, enumera: apropierea geografica si fusul orar similar, afinitatile culturale, apropierea lingvistica."Daca am lua in considerare China sau Rusia, vom gasi abilitati de a comunica in limba locala, in engleza si, posibil, germana sau franceza, insa cu siguranta mult mai putin in italiana, spaniola sau in limbile nordice", adauga el. In acest context, avantajul financiar nu este cel prioritar, explica Cojanu. "Datorita avantajelor amintite, exista sanse reale ca acest model sa existe in continuare. Nu este vorba doar de costul redus, ci de valoarea adaugata Modelul afacerii cu call centere s-a dezvoltat in ultimii cinci ani, prin companii locale specializate precum EasyCall, Softwin, Euroanswer. "In 2003, cand am infiintat EasyCall, piata autohtona de outsourcing, si implicit call centere, era total dezinformata, romanii priveau cu foarte mare reticenta ambele concepte", isi aminteste Vladimir Sterescu. Compania sa a fost preluata la sfarsitul lui 2006 de Computer Generated Solutions (CGS), o companie IT din Statele Unite, el devenind country manager al nou-formatei CGSEasyCall Romania. "Eram doar noi cu Softwin in domeniu si am participat la multe proiecte comune, incercand sa educam piata vizavi de conceptul de outsourcing si, implicit, call center. Existau multe companii romanesti care delegau deja anumite activitati - de pilda, contabilitatea dar nu constientizau ca exact asta faceau: externalizau servicii". Sterescu estimeaza piata pe care opereaza la 12 - 15 milioane de euro, excluzand operatiunile multinationalelor. El spune ca firmele romanesti in dezvoltare nu sunt inca interesate de serviciile sale. "Fiind la inceput, daca ar recurge la outsourcing ar sari o etapa aceea in care isi cunosc direct clientul si primesc feedback, afla comportamente si exigente", explica Sterescu. "Sigur, furnizorul iti face un raport despre atitudinea clientului, dar nu e acelasi lucru". Un call center nu presupune doar preluarea apelurilor de la clienti, ci si servicii de costumer care, telemarketing, servicii de colectare de creante, servicii de chat, etc. Sterescu spune ca avantajul financiar al pietei romanesti se va diminua, in cativa ani. "Nu vom mai ramane mult timp ieftini. Va mai dura cinci - sapte ani in care vor mai exista oportunitati pe aceasta piata, apoi evolutia va fi liniara. Sa nu uitam ca pe langa CGS, mai vin doua multinationale precum Genpact si Accenture care-si vor aduce clientii aici. Volumele de la noi vor fi usor preluate de catre cei trei, iar cei mici nu-si vor mai gasi locul in piata. Prin urmare, cine isi doreste acum sa deschida un business de call center a pierdut trenul". Lucrurile nu sunt deloc de simple intr-un contract de outsourcing. Georgiana Dragomir, director customer care la UPC, atrage atentia ca un proces de externalizare a serviciilor telecom trebuie sa ia in calcul complexitatea proceselor interne si a gestionarii informatiilor. In plus, numarul furnizorilor "seriosi si durabili" este relativ mic in comparatie cu cererea. Probleme pot aparea si in ceea ce priveste forta de munca - modificarile aparute intre competente, atitudini si asteptari salariale. In prezent, UPC externalizeaza activitatea de outbound (solutii de apel pentru intarirea relatiilor deja existente si conturarea de noi legaturi) si activitatea de inbound pentru vanzari si servicii operationale (de intretinere a retelei).

"Din punct de vedere strict al notiunii de call center, motivul de baza al externalizarii nu a fost legat de reducerea costurilor (desi acest efect a fost observat), ci de presiunea in dezvoltarea competentelor in activitatile de vanzare si marketing", subliniaza Dragomir. Vasile Voicu, director servicii de infrastructura business Romtelecom, spune ca alegerea unui partener de externalizare tine cont de experienta, de un nivel garantat al serviciilor, de specializarea proceselor si garantarea unor reduceri de costuri. Conteaza si strategia de organizare a resurselor, precum si cultura corporatista. "Firmele recurg la externalizarea anumitor servicii pentru a intretine, de exemplu, anumite echipamente, pentru help desk sau pentru administrarea centrelor de date", continua el. "Companiile pot incheia contracte de externalizare apeland la sub-contractori, la outsourcing pentru proiecte sau pentru servicii". O companie angajeaza sub-contractori cand are nevoie de personal suplimentar si ii deleaga pentru efectuarea de activitati de scurta durata. Externalizarea pentru proiecte se face din lipsa de resurse si competente ale companiei. Avantaje - Costuri reduse de exploatare; - Focus de business imbunatatit; - Resurse interne disponibile pentru alte scopuri; - Distribuirea riscurilor; - imbunatatirea productiei si eliminarea intarzierilor; - Beneficii aditionale: solutii specializate, complete, profesioniste; usurinta in instalare si configurare; aplicatii integrate, puternice, flexibile si sigure; cresterea acuratetii, productivitatii si eficientei; reducerea sau chiar eliminarea necesitatilor de stocare. Dezavantaje - Aliniere deficitara a obiectivelor, a timpului de reactie si a calitatii, aspecte controlabile prin diverse metode prestabilite cu furnizorul; - Diferenta de mentalitate intre "anagajatii companiei" si "colegii externalizati", de la nivel de mandrie personala pana la pachete de compensare; - Rezultatele nu sunt imediate. Majoritatea organizatiilor au avut un declin de pana la 20% in productivitatea muncii, in primul an al unui contract de outsourcing, in principal din cauza timpului alocat transferului de cunostinte catre furnizorul de outsourcing. Dupa ce clientul si furnizorul isi aliniaza nivelul de cunostinte si obiective, pot lucra impreuna mai eficient, generand astfel economii de costuri. (META Group); - Clientul trebuie sa investeasca pentru a monitoriza probitatea furnizorilor de servicii externalizate. "Clientul pune in mainile tale clientii pe care ii are si trebuie sa verifice cum te comporti cu acestia", subliniaza Vladimir Sterescu.

STUDIU DE CAZ : Tipologia externalizrii sistemelor informaionalen ultimii ani, literatura de specialitate se concentreaz tot mai mult pe strategia externalizrii atunci cnd se abordeaz tema selectrii variantei de proiectare a sistemelor informaionale. n planul de dezvoltare a unui sistem, se regsete i opiunea de externalizare, precum i modul n care aceast soluie poate fi folosit n timpul derulrii proiectului de realizare a sistemului.

Dac n alegerea tipului de externalizare pentru activitile de rutin, contabilitate, resurse umane, marketing, lucrurile sunt relativ clare i se poate apela la experiene anterioare, n domeniul dezvoltrii sistemelor apar destul de multe probleme, datorit cerinelor pretenioase ale beneficiarilor, a lipsei de experien, ceea ce conduce la dificulti n selectarea strategiei care s rspund cel mai bine obiectivelor firmei [Outsourcing Institute, 2002]. Studiind opiniile unor autori, am putut identifica urmtoarele opiuni de externalizare, avnd n vedere mai multe criterii de clasificare, [Willcocks, 1993, 223-242], [Perry, 1997, 23-26], [Lacity, 1998, 323-408], [Jayatilaka, 2002, 100-130], [Ang, 2002, 131-152], [Gillespie, 2002, 12-18], [Mears, 2005]: Proporia externalizrii: total, selectiv, parial. Domeniul de externalizare: resursele umane, gestiunea proiectului de dezvoltare, managementul serviciilor. Contractul de externalizare: general, de tranziie, procese economice. Tipul relaiilor de externalizare: un furnizor un client, un furnizor mai muli clieni, mai muli furnizori un client, mai muli vnztori mai muli clieni. Perioada de externalizare: pe termen lung sau pe termen scurt. Localizarea furnizorului: pe plan local, internaional (offshore) i regional (nearshore) ct mai aproape de client. Alegerea tipurilor de externalizare depinde de o serie de factori, mai des ntlnii n literatura de specialitate i n lucrrile privind practicile de externalizare regsindu-se [Hirschheim, 2000, 99-107], [Currie, 1998, 169-180], [Aalders, 2001, 218-228], [Baldwin, 2001, 15-24], [Getronics, 2002], [Knowledge Systems and Research, Inc., 2004], [Udo, 1996, 690697], [Plant, 2000, 175], [Outsourcing Journal, 1998]: financiari: reducerea costurilor, creterea vitezei de rotaie a fluxurilor de trezorerie, nlocuirea efecturii unei singure pli la investiia iniial cu pli periodice; tehnici: mbuntirea calitii sistemelor informaionale, obinerea accesului mai rapid i mai ieftin la noile tehnologii; strategici: concentrarea pe activitile de baz ale firmei, reducerea timpului de lansare pe pia, eliminarea stresului de atragere a resurselor umane strict specializate. Avnd n vedere aceti factori, n luarea deciziei de externalizare trebuie s se in cont i de alte aspecte, ce ar asigura succesul unui plan de externalizare, i anume: nelegerea scopurilor i obiectivelor firmei, cunoterea planurilor strategice, selectarea riguroas a furnizorului, o gestiune continu a relaiei de parteneriat, un contract corespunztor, o comunicare deschis cu toi cei care sunt afectai de externalizare, sprijinul i implicarea conducerii strategice, analiza financiar periodic a rezultatelor contractului de externalizare.

Exemple ale utilizarii externalizarii n unele ntreprinderi clujene prestatoare de servicii 1.Eurom BancEurom Banc este o ntreprindere, dupa cum si numele deja o spune, care si desfasoara activitatea n domeniul financiar, avnd obiectul de activitate efectuarea operatiunilor bancare. A utilizat pentru prima data externalizarea n anul 2003, activitatile date catre exterior fiind transportul de valori si sistemul de telecomunicatii. Printre alte activitati externalizate la aceasta ntreprindere se mai enumera: activitatea comerciala si activitatea de asigurare a pazei. Activitatile sistemului de telecomunicatii si de asigurare a pazei vor fi externalizare si n viitor.

Motivatiile relevante care au determinat utilizarea externalizarii sunt cele cu referire la reducerea costurilor, adoptarea noilor tehnologii si cunostinte, precum si reducerea riscurilor. Iar limitele care ngreuneaza desfasurarea procesului de outsourcing se refera la incertitudinea sau dificultatea individualizarii activitatilor ce pot fi externalizate. In vederea initierii utilizarii outsourcing-ului ntreprinderea a apelat la specialistii n domeniu. Modelul utilizat este subcontractarea, iar gradul de satisfactie este considerat bun.

2. S.C. Arrow Interntional S.R.L.(Efectueaza comertul cu produse si articole de pescuit si vnatoare) In anul 1998 ntreprinderea a utilizat pentru prima data externalizarea n activitatea de asigurare a pazei. Gradul de utilizare a externalizarii a fost mediu n trecut, aceeasi situatie mentinndu-se n prezent si n viitor. Actualmente activitatile date catre exterior sunt serviciile legislative, gestiunea parcului auto, publicitatea si asigurarea pazei. Aceste activitati au fost externalizate n trecut, fiind mentinute si n prezent si pentru viitor. Sursele de la care s-a informat ntreprinderea referitor la procesul de outsourcing au fost specialistii. Modelul utilizat este subcontractarea, gradul de satisfactie n utilizarea externalizarii fiind considerat bun.

3. S.C. Nityia Consulting S.R.L.Este o ntreprindere ce si dezvolta activitatea n domeniul serviciisi are ca obiect de activitate publicitatea. Prima activitate externalizata a fost cea de selectie si recrutare a resurselor umane, n anul curent. Gradul de utilizare a externalizarii este mediu n prezent, aceeasi tendinta mentinndu-se si pentru viitor. Activitatile externalizate sunt contabilitatea si resursele umane, ele fiind date catre exterior si n viitor. Managerii ntreprinderii au prezentat o serie de motivatii relevante att n prezent ct si pentru viitor, la fel si limitele utilizarii externalizarii, neexistnd nici o activitate care sa fi dat faliment n cazul daca a fost ncredintata catre exterior. Pentru a initia un proces de outsourcing ntreprinderea a apelat la specialisti, la cunostinte si la mijloace mass-media. Modelul folosit a fost sub-contractarea, iar gradul de satisfactie n utilizarea externalizarii este considerat foarte bun.

4. S.C. International Cultural Exchange S.R.L.Este o ntreprindere care efectueaza selectia si plasarea fortei de munca. A utilizat pentru prima data externalizarea n anul 2001, n tehnologia informationala. Considera gradul de utilizare al outsourcing-ului ridicat att n prezent ct si n viitor. In trecut activitatile externalizate erau n numar de trei (tehnologie informationala, asigurarea conditiilor de munca si publicitate), n prezent au mai fost date catre exterior nca doua activitati (serviciile legislative si aprovizionarea), n viitor situatia va fi la fel. Motivatiile care au dus la utilizarea externalizarii sunt considerate de catre ntreprindere relevante si foarte relevante, iar limitele relevante se refera la: dificultatea de a dispune de o baza de date adecvata care sa prezinte furnizorii si oferta acestora, precum si imprevizibilitatea costurilor suplimentare. Si n aceasta situatie ntreprinderea a apelat la specialisti nainte de a demara procesul de outsourcing, dar si la mijloacele mass-media. Modelul utilizat a fost sub-contractarea, gradul de satisfactie n utilizarea externalizarii fiind considerat bun.

Studiu de caz: Vodafone Romania

Vodafone Romania a analizat beneficiile si riscul pe care il prezinta externalizarea activitatilor de logistica si a ales CEVA Logistics drept partener de afaceri. Care sunt factorii ce au determinat aceasta companie sa faca pasul spre externalizare? CEVA Logistics, un nume nou in piata de servicii de logistica, a inteles care sunt cerintele specifice pietei. Mai mult, compania cunoaste elementele esentiale pe care un lant de distributie ideal trebuie sa le incorporeze, si anume transparenta, siguranta bunurilor din depozit, procese care sa fluidizeze operatiunile si cel mai important, realizarea la timp a livrarilor. De aceea, pachetul de solutii Mobile Network Operators oferit de CEVA incorporeaza servicii ce ofera valoare pentru client in activitati precum receptia marfurilor, managementul retururilor, kitting si managementul mai multor canale de distributie. In plus, avand o vasta experienta in acest sector, compania a standardizat o parte din serviciile de baza pe care le ofera operatorilor de telefonie mobila la nivel mondial, personalizand totodata o parte din activitatile specifice acestui client. Unul din noua telefoane mobile vandute in Europa este distribuit de CEVA, aceasta aratand capacitatea companiei de a intelege activitatile necesare unui lant de aprovizionare performant si eficient. Optimizarea activitatilor de impachetare spre exemplu, poate avea drept rezultat o productivitate de doua ori mai mare fata de media obtinuta in industrie. Realizand un diagnostic real al operatiunilor, compania ofera clientilor sai puterea de a lua deciziile cele mai bune. Astfel, sunt oferite raspunsuri la intrebari precum nevoia de a opera o linie aditionala de impachetare pentru livrarile B2C sau necesitatea unei investitii pentru a imbunatatii previziunile. Parteneriatul dintre cele doua companii functioneaza foarte bine. Vlad Goran, Country Manager pentru CEVA Romania mentioneaza: Suntem foarte entuziasmati de faptul ca lucram cu Vodafone si suntem foarte incantati de angajamentul si profesionalismul dovedit de aceasta companie. Succesul unui parteneriat, atunci cand discutam despre serviciile de logistica, este dependent de deschiderea si onestitatea oferita de parteneri. Este foarte important ca partenerii sa lucreze impreuna, precum o echipa, pentru ca numai asa se pot realiza operatiuni la cel mai inalt grad de performanta. In cazul nostru, vrem sa dovedim tuturor ca putem atinge KPI-uri foarte ridicate, si asta nu doar local ci si la scara globala, astfel incat sa fim un exemplu pentru industrie. Suntem permanent in cautarea celor mai bune solutii pentru a sustine Vodafone in respectarea promisiunilor facute clientilor, iar pentru a realiza aceasta suntem gata sa facem orice sacrificii. In ceea ce priveste externalizarea, Vlad Goran a adaugat: Externalizarea, daca este implementata corespunzator, poate oferi avantaje foarte mari. Unul dintre aceste avantaje este utilizarea investitiilor sau a tehnologiilor si inovatiilor realizare de partener. In plus, creste flexibilitatea companiei, se reduc costurile si se micsoreaza timpul de raspuns fata de nevoile pietei. In concluzie, CEVA si Vodafone reprezinta un exemplu in sfera parteneriatelor strategice intre companiile de telefonie mobila si provider-ii de servicii de logistica din Romania. Colaborarea dintre CEVA si Vodafone (inceputa in 2007) este insa la inceput, o concluzie clara fiind greu de exprimat daca consideram implicatiile strategice pe care un astfel de parteneriat le ofera. Ce se poate spune insa este ca Vodafone si CEVA au acceptat riscul unei colaborari, incepand un proiect ce poate oferi beneficii foarte mari pe termen lung. De asemenea, se pare ca piata locala a inceput sa se indrepte catre paradigma vestica de management al afacerilor ce pune foarte mult accentul pe externalizare. Astfel, companiile importante din Romania au inceput sa faca pasul catre urmatoarea etapa din evolutia lor, si anume au inteles ca small is beautiful.

Studiu de caz: Search CorporationSearch Corporation este o companie romaneasca infiintata in anul 1991, cu peste 600 de angajati, care isi desfasoara activitatea in domeniul planificarii, proiectarii, consultantei, managementului proiectelor de infrastructura de transport rutier si cercetarii, atat in Romania, cat si in strainatate. Obiectivele principale ale Search Corporation pentru externalizarea activitatilor de producere a documentelor au fost: Diminuarea volumului de printare cu minim 10% si reducerea costurilor aferente Respectarea termenelor scurte de predare a proiectelor Producerea de documente complexe la o calitate foarte buna documentele sunt atat color, cat si alb negru, in formate de la A4 la A0 Cresterea vitezei de printare a documentelor, care au o marime medie de 10 MB Evitarea blocajelor cauzate de activitati simultane de copiere si printare Posibilitatea de alocare a costurilor de producere a documentelor pe proiecte, Search Corporation avand in lucru peste 800 de proiecte, la care se adauga anual inca 300 de proiecte Implementarea solutiei atat la sediul central, cat si in toate filiale companiei Implementarea noii solutii fara intreruperea procesului de producere a documentelor Raportare on-line a costurilor Suport tehnic disponibil 8 ore/zi la sediul companiei, mentenanta si help desk pentru utilizatori. Solutia propusa de Konica Minolta a fost inlocuirea tuturor echipamentelor de copiere/printare/scanare cu 12 echipamente bizhub, atat color, cat si alb negru, precum si 2 plottere Oce. Aplicatiile software implementate sunt Pcounter si Pcounter Web Report. Solutia Pcounter foloseste terminale PayCon pentru securitate, alocarea costurilor pe proiecte si utilizatori, aceasta solutie fiind integrata si cu aplicatiile de accounting Oce pe plottere. Accesul la echipamentele integrate cu Active Directory necesita introducerea unui cod PIN. La sediul Search Corporation este detasat un tehnician Konica Minolta pentru asigurare de suport permanent. Integrarea unei solutii unice de externalizare pentru intreaga companie aduce reale beneficii acesteia. Astfel, managementul poate controla mult mai bine activitatile de copiere si printare care se desfasoara in companie, alocarea costurilor pe proiecte si utilizatori se face cu o acuratete de 99%, iar costurile de producere a documentelor au fost reduse. Prin prezenta permanenta a unui tehnician la sediul Search se poate efectua service si mentenanta preventiva, astfel incat sa nu existe costurile ascunse legate de intretinerea echipamentelor. Pentru angajati, beneficiile constau in externalizarea serviciilor de instalare si configurare a echipamentelor. Este asigurata confidentialitatea activitatilor de producere a documentelor, iar pentru orice cerinte se pot adresa tehnicianului prezent permanent la sediul companiei.

Studiu de caz: Relad International

Relad International, fondat in 1994, este unul dintre cei mai importanti distribuitori de produse farmaceutice, de diagnostic si parafarmaceutice din Romania, cu acoperire nationala. Compania are 800 de angajati in 18 locatii, iar cifra de afaceri realizata in 2008 a fost de peste 240 milioane euro. Obiectivele principale vizate de Relad la externalizarea serviciilor de producere de documente au fost selectarea unui furnizor unic de echipamente, reducerea costurilor cu minim 20% si implementarea unei aplicatii de management al documentelor care sa permita un control mai bun al activitatilor de printare si copiere, precum si raportarea online a costurilor. In plus, timpul pentru instalarea echipamentelor si implementarea noii aplicatii, in toate filialele, nu trebuia sa depaseasca 23 de zile. Konica Minolta Business Solutions Romania a raspuns acestor cerinte si a inlocuit vechile echipamente de copiere/printare/scanare de la Relad cu 22 de echipamente bizhub alb negru, care asigura un volum lunar de 500.000 de pagini, precum si 36 de licente SafeQ Enterprise. Printre beneficiile pe care aceasta solutie propusa de Konica Minolta le aduce companiei Relad, pentru management se poate vorbi de controlul mai bun al activitatilor de copiere si printare, reducerea costurilor cu peste 25% si rapoarte complete din fiecare filiala referitoare la producerea de documente. Pentru angajati, beneficiile constau in externalizarea serviciilor de instalare si configurare a echipamentelor, evitarea intarzierilor si blocajelor datorate desfasurarii simultane a copierii si printarii, asigurarea confidentialitatii activitatilor de producere a documentelor. Pe langa acestea, beneficiaza de un serviciu permanent de help desk, disponibil pentru orice cerinte.

Studiu de caz: RTCOptimizarea costurilor unei companii nseamn de multe externalizare de servicii.n ultima vreme tot mai multe firme, n special cele de retail, au decis s separe activitatea de transport de cea de baz. Aceast decizie managerial este de bun augur, ntruct costurile operaionale sunt diminuate n mod semnificativ. Dei numrul celor care aleg s apeleze la firmele specializate n prestarea acestor servicii este din ce n ce mai mare, totui Romnia se afl nc la un nivel destul de sczut fa de rile Uniunii Europene. Volumele mari optimizeaz costurile.Companiile care decid s-i externalizeze aceste servicii au la dispoziie dou modaliti: fie apeleaz la serviciile unei fime specializate, deja prezent pe pia, fie i nfiineaz propria divizie de logistic, n acest caz avnd i avantajul prelurii unor poteniali clieni. Oricum ar fi, specialitii din pia susin c externalizarea reprezint o micare eficient. "Este foarte important ca n acest tip de business s ai asigurat o optimizare a costurilor, iar ea nu poate interveni dect n momentul n care ai nite volume semnificative de transportat, att la dus, ct i la ntors, pentru c altfel riti s devii ineficient", spune Sofian.

Studiu de caz: Externalizarea serviciilor bancareInstitutiile de credit pot externaliza activitatile de creditare sau de atragere de depozite doar catre furnizori externi care detin o autorizatie echivalenta celei detinute de banca sau sunt

abilitati sa desfasoare asemenea activitati, iar raspunderea privind riscurile apartine conducerii bancii, dupa cum prevede un set de norme anuntate de BNR. Prevederile sunt cuprinse intr-un proiect de regulament elaborat de Banca Nationala a Romaniei (BNR), supus dezbaterii publice, care include o serie de recomandari ale Comitetului European al Supraveghetorilor Bancari. Externalizarea creditelor este o practica inceputa anul trecut de catre Alpha Bank si UniCredit, model preluat ulterior de mai multe banci, prin intermediul caruia este eliminata necesitatea de constituire a rezervelor minime obligatorii. Nivelul RMO, de 20% la creditele in lei, respectiv 40% la cele in valuta, reprezinta costuri majore pentru banci, dar exercita si o presiune concurentiala indirecta, din partea creditorilor care nu au obligatia de a constitui rezerve la Banca Nationala. Recent, bancherii au cerut BNR sa impuna rezerve minime obligatorii si pentru IFN-uri. Totusi, o astfel de masura nu ar elimina practica externalizarii creditelor, care sunt de obicei directionate catre persoane juridice straine. In schimb, noile norme de control ar putea ingreuna substantial transferurile de portofolii. Externalizarea activitatilor unei institutii de credit nu trebuie sa afecteze desfasurarea activitatii institutiei de credit, cu respectarea tuturor cerintelor legale si regulamentare aplicabile, exercitarea atributiilor structurii de conducere a institutiei de credit si nici supravegherea prudentiala a institutiei de credit de catre Banca Nationala a Romaniei, se arata in proiect. Banca centrala atrage atentia ca externalizarea nu trebuie sa determine nicio delegare a responsabilitatilor structurii de conducere a institutiei de credit. Orice activitate de externalizare trebuie sa faca obiectul unui contract scris, in cadrul caruia sa fie avute in vedere mai multe aspecte, precum definirea cu claritate a activitatii externalizate, stabilirea cerintelor cantitative si calitative specifice privind desfasurarea operatiunilor, care sa permita institutiei de credit sa evalueze daca prestarea serviciilor este corespunzatoare, sau includerea de prevederi cu privire la protectia informatiilor confidentiale, procesarea acestora si pastrarea secretului bancar de catre furnizorul extern, cel putin in aceeasi masura ca institutia de credit. Reprezentantii bancii vor avea responsabilitatea asigurarii ca executarea contractului de catre furnizorul extern va fi monitorizata si evaluata permanent, astfel incat institutia de credit sa poata lua prompt orice masuri necesare. Externalizarea activitatilor semnificative ale unei institutii de credit este supusa notificarii prealabile a BNR, operatiunea urmand sa fie efectuata cu doua luni anterior datei la care se preconizeaza incheierea contractului. In cazul unei externalizari in lant, institutiile de credit isi pot da acordul pentru o astfel de operatiune, doar daca subcontractorul isi asuma aceleasi obligatii precum cele stabilite in sarcina furnizorului extern primar, inclusiv obligatiile in relatie cu BNR, se mai spune in documentul bancii central.

Studiu de caz: Externalizarea IT-ului medicalCuvntul Outsourcing a devenit n ultimii ani unul din termenii cheie care se vehiculeaz n analizele sau strategiile operaionale ale companiilor din orice sector de activitate. Este pe cale s devin un panaceu universal dorit de managerul pus n situaia reducerii costurilor sau a reorganizrii business-ului propriu. Zilnic sunt publicate n presa de specialitate rapoarte de succes, urmri ale iniiativelor de externalizare, citnd reduceri de milioane de euro la costuri. Sectorul medical nu poate scpa nici el de aceast tendin. ns, nainte de a da und verde

opiniilor care susin externalizarea serviciilor din sectorul medical, s aruncm o privire asupra particularitilor acestui domeniu i asupra evoluiei pn n prezent a externalizrii n rile europene i SUA. n ceea ce privete externalizarea IT-ului medical, aceasta presupune utilizarea unor entiti externe pentru producerea/procurarea serviciilor informatice necesare activitii acestui sector. Astfel, utilizarea de reele, hardware, aplicaii, centre de date, web-hosting, folosirea personalului uman extern sunt doar unele din exemplele de externalizare IT medical. Trebuie s facem nc de la nceput o distincie clar ntre externalizarea INFORMATIC (ITO) i cea OPERAIONAL (BPO) n sectorul medical (distincie valabil dealtfel pentru orice alt sector). n cazul externalizrii operaionale, se pot ncredina unor entiti externe servicii precum: Resurse Umane, Contabilitate, Audit, Marketing dar i servicii de Imagistic Medical .a. Situaiile statistice pe care le prezentm n continuare se refer la externalizarea IT. Ca fapt divers, externalizarea operaional a fost practicat n sectorul medical cu mult naintea celei informatice datorit supra-specializrii profesionale a acestui sector i apartenenei majoritar de domeniul public a unitilor medicale n majoritatea rilor, ceea ce a dus la concentrarea unor servicii (n special non-medicale) ale unitilor medicale publice n entiti specific calificate cu statut de asemenea public. S analizam n continuare factorii pro i contra externalizrii. Cifrele evoluiei externalizrii IT n sntate Evoluia externalizrii difer semnificativ ntre SUA i Europa. Aceast diferen nu este legat numai de cifra de afaceri i de ponderea mai mare a sectorului sanitar privat n SUA ci i de ali factori dependeni de politica de reglementare / prevenire a riscurilor poteniale ale externalizrii. De exemplu, n Europa nu exist un echivalent al celebrei legislaii HIPAA din SUA, care impune anumite rigori furnizorilor de servicii de outsourcing certificai, ceea ce previne posibile nclcri ale securitii sau confidenialitii. Este de menionat c acest factor (securitatea i confidenialitatea datelor) este principalul obstacol la ora actual n extinderea externalizrii IT n sectorul medical, aa cum au artat numeroase studii. Primul grafic arat evoluia comparativ ntre outsourcing-ul operaional i cel IT n SUA pe dou perioade de timp diferite, conform statisticilor companiei de consultan TPI (ref 3). Este de remarcat c dei n perioada 87-99 externalizarea IT (ITO) avea preponderen, creterea externalizrii operaionale (BPO) de aproape cinci ori n ultimii ase ani dovedete c i aceast form de outsourcing devine tot mai neleas i agreat de managerii de spital. Al doilea grafic ilustreaz handicapul masiv pe care nc l are Europa n comparaie cu SUA n abordarea externalizrii serviciilor medicale, incluznd pe cele de IT, procentul reprezentat de valoarea contractelor de externalizare europene nedepind 5% din valoarea celor din SUA, pe perioada 1987-2006. De menionat doar c n aceast statistic nu au fost incluse contractele guvernamentale, care n Europa, n ultimii ani, au nceput s reprezinte o cot semnificativ din valoarea global (este celebru contractul NHS NpfIT n valoare de peste 6 miliarde de lire sterline, deocamdat un unicat n IT-ul medical). Distribuia procentual a contractelor de outsourcing medical Europa vs. SUA n perioada 1987-2006 Poate cea mai ilustrativ imagine asupra orientrii factorilor decizionali ctre externalizarea IT medical este oferit de studiul Gartner din Martie 2007 (ref. 4) care a chestionat 32 de uniti medicale din SUA, cu urmtoarele caracteristici: numr mediu de angajai de aprox. 4500 venit mediu anual de aprox. 800 mil USD

buget anual IT per angajat de 3600 USD procent de angajai IT de 3% cretere planificat de costuri IT de 10% n 2007 Analiza costurilor legate de IT a reflectat o pondere relativ minimal a externalizrii IT (8%). Prin contrast, costurile interne pentru software, hardware i personal IT sumeaz mpreun aprox. 70% din buget (costurile legate de personal fiind de 24%). n ceea ce privete distribuia costurilor legate de software, pe categorii, s-a observat c aplicaiile specifice medicale (ca de exemplu fiierele medicale electronice) au ponderea majoritar (42%). Aceast tendin explic de ce alte domenii de business, precum financiar-bancar sau de consultan, unde aplicaiile standard (ERP, CRM, B2B) au o pondere mult mai mare, au beneficiat mult mai rapid de servicii de externalizare, oferite de companii ce folosesc pachete standard de aplicatii Oracle, Siebel, SAP, etc... Revenind la studiul Gartner, mai observm nc un aspect interesant n analiza defalcat a costurilor de externalizare a serviciilor IT, reflectat de ponderea majoritar a cheltuielilor pe servicii nelegate de componentele de software i hardware a sistemelor informatice. n aceast categorie intr: servicii de consultan, management IT, managementul proceselor, servicii de dezvoltare i integrare. Corobornd aceste date cu faptul c spitalele chestionate cheltuie preponderent pe aplicaii specifice proprietare i pe hardware i personal IT, putem trage o concluzie privind strategia IT. Se prefer internalizarea sistemelor informatice i a dotrii hardware i se prefera externalizarea consultanei (n special n momentul dotrii iniiale i apoi a mentenanei operaionale) i a integrrii i re-performizrii. Acesta este un scenariu practicat dealtfel n Europa de Vest i chiar i n Romnia, principalii actori fiind companiile de consultan multinaionale cu departamente de IT medical (CapGemini, Accenture, McKesson). Meniunea care se impune este c n cazul rilor cu trecut totalitar, aproape numai unitile medicale de stat i pot permite costurile unei externalizri. n studiul Gartner mai observm nc o trstur financiar important: dei costurile medii legate de IT pe an i persoan ajung la 3600 USD, chiar i n cazul unor uniti cu peste 4000 de angajai nu se consider nc oportun externalizarea (costuri planificate de doar 8% din bugetul anual). n numrul viitor al revistei vom analiza cauzele principale ale reticenei manifestate nc asupra externalizrii, precum i cteva sfaturi practice pentru managerii de spital care intenioneaz s nceap acest proces, ca un mic ndrumar de externalizare.

Studiu de caz: SiemensDivizia de Reele de Informaii i Comunicare Siemens este un furnizor global de servicii de telecomunicaii, cu activitate n peste 100 de ri. Dei compania deinea o cot de pia semnificativ din piaa telecomunicaiilor, schimbrile aprute n mediul de afaceri la mijlocul anilor 90 au luat prin surprindere Divizia Siemens ICN. n acel moment, managerii companiei au observat c: Divizia Siemens ICN a fost forat s se bazeze mai mult pe activitile din prima linie a firmei, care aveau cunotine solide despre ultimele descoperiri i invenii din domeniu Agenii de vnzare trebuiau s acioneze mai mult ca i consultani iar abiliti precum analiza financiar, planificarea, externalizarea, dei dispersate n cadrul firmei, au devenit tot mai necesare

Comercializarea soluiilor a devenit o activitatea cu valoare adugat mare; realizarea eficient a acestei activiti presupune identificarea rapid a celor mai bune practici i diseminarea lor pe scar global, astfel nct s fie reutilizate n condiii similare pentru a obine profit Soluia de management bazat pe cunotine Aa a aprut ideea Sharenet - reeaua global pentru mprtirea cunotinelor. Sharenet avea urmtoarele caracteristici: Includea att cunotinele tacite, ct i cunotinele explicite utilizate n procesul de vnzare creator de valoare: cunotine despre mediul de afaceri, know-how despre proiect, despre soluii tehnice i funcionale etc. Punea accent pe cunotinele obinute din experien, care includ comentarile, afirmaiile i expertiza de teren a proiectelor de vnzare n plus fa de chestionarele structurate pe subiectele prezentate mai sus, Sharenet ofer spaii mai puin structurate cu ar fi camerele de chat, tirile despre comunitate i grupuri de discuii. Factori de succes pentru Sharenet: n Sharenet, cunotinele din aceeai categorie puteau fi corelate n mod dinamic, oferind astfel o imagine global asupra companiei n Sharenet, fiecare contribuie a angajailor putea s fie comentat, cum este cazul recenziilor de cri n librriile online Sharenet permitea colaborarea virtual a tuturor angajailor din firm, prin schimbul de cunotine, construind astfel un sentiment de ncredere i munc de echip Au fost create roluri noi pentru a sprijini i intensifica eforturile de implementare a managementului bazat pe cunotine. Fiecare companie dintr-o anumit ar avea un manager Sharenet, care era responsabil pentru funcionarea reelei i se asigura c Sharenet reprezint o parte semnificativ din activitatea curent a angajailor Sharenet a avut rezultate imediate n activitatea zilnic a utilizatorilor pentru c acetia obineau rapid rspunsurile de care aveau nevoie pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntau. Astfel, ei aveau obligaia moral de a oferi comunitii cunotinele pe care le deineau Un alt factor de succes l-a reprezentat sistemul de recompense dezvoltat prin intermediul Sharenetului. Pentru fiecare contribuie valoroas, membrii primeau aciuni Sharenet, sau puncte bonus, ntr-un sistem similar cu milele aeriene. Aceste aciuni ddeau dreptul deintorului s participe la conferinele internaionale sau la cursurile i seminariile la care doreau s mearg, chiar dac subiectul acestor conferine era diferit de activitatea lor profesional.

STUDIU DE CAZ: ALTEXUna dintre companiile romneti care au ales s-i externalizeze serviciile prin nfiinarea unei firme separate, 8TIM SA, este Altex. Aceast decizie a determinat o reducere a costurilor de transport cu aproximativ 30%, dar i ctigarea unui portofoliu important de clieni. n plus, cifra de afaceri estimat de 8ITIM SA pentru finele anului n curs este de 5,5 milioane

euro. "Iniial Altex a achiziionat vehicule comerciale pentru transport n interes propriu. Din nevoia de a eficientiza activitatea departamentului de transport nfiinat, compania a nceput s presteze i pentru ali parteneri servicii de transport internaional", spune Cornelia Gheghesan, managing director, n cadrul SC 8tim SA. Externalizarea serviciilor de transport a fost fcut n 2001, personalul fiind transferat n proporie de 100% din structura Altex. De la momentul externalizrii pn n prezent parcul de vehicule a crescut de cinci ori, valoarea investiiei totale ridicndu-se la 9,5 milioane euro. n prezent, la nivel naional compania i concentreaz activitatea pe oferirea de servicii n interiorul grupului Altex, ns strategia prevede ca de anul viitor ponderea ctre teri s creasc. n ceea ce privete transportul internaional, serviciile prestate pentru Altex reprezint sub 10% din cifra de afaceri. "Printre cei mai importani clieni ai 8TIM se numr grupul Electrolux, Arctic, Panasonic, Indesit, Candy, Tenaris, Saint gobain etc", precizeaz Cornelia Gheghesan. Pe fondul dezvoltrii portofoliul de clieni pentru distribuie la nivel naional, dar i a creterii fluxului de transport prin liberalizarea transportului la nivel comunitar, compania estimeaz pentru 2007 o cretere a cifrei de afaceri cu 10-20%. ALTEX este cea mai mare reea de magazine electronice, IT si electrocasnice, cu peste 125 de magazine n mai mult de 70 de orae din ntreaga ara. Firma are ca principal obiectiv satisfacia i confortul clientului, oferind consumatorului soluii complete pentru cas. ALTEX pune la dispoziia clienilor si cel mai flexibil si accesibil sistem de finanare, cu cea mai mic dobnd i cele mai mici rate. Acest sistem faciliteaz accesul unei largi categorii de consumatori la produse si echipamente de nalt calitate necesare confortului zilnic. Grupul ALTEX este unul dintre principalii importatori si distribuitori din Romania de produse electronice si electrocasnice si totodat distribuitor exclusiv al mrcilor Sanyo, Grundig, Rotel, Ariete, Cata, Petra, Iner. De asemenea, reeaua ALTEX cuprinde cea mai larg gam de mrci comercializate, printre care Philips, Panasonic, Sony, Thomson, Daewoo, Whirlpool, Bosch, Siemens, Electrolux, Zanussi, Ariston, Indesit, Rowenta, Tefal, Braun. Oferta firmei cuprinde soluii complete precum instalare gratuit pentru aparatele de aer condiionat, si transportul gratuit la domiciliu pentru un minim de efort si maxim de confort. ALTEX, firma nfiinat in 1992 cu capital integral privat romnesc, are sedii in Bucureti, Piatra Neam si Oradea, si un personal de peste 1000 de angajai. 1.2. Scurt istoric

1992: Compania Altex este nfiinat, cu capital integral privat. 1993: Primul magazin Altex este inaugurat la Piatra Neam. Magazinul este specializat pe comercializarea produselor electrocasnice si electronice. 1994-1997: Altex i dezvolt reeaua, deschiznd peste 50 de magaine n toate oraele importante ale rii. 1997-1999: Altex se restructureaz datorit problemelor pieei (inflaie, dobnzi bancare excesive etc). Altex ingloba activitati de retail, wholesaler, transporturi, service etc. 2000: Altex isi externalizeaz serviciile. Grupul Altex ia natere, ce cuprinde reeaua de magazine Altex, firma de logistica si transport 8TIM, si firma de distribuie si vnzri en gros Italromtex. 2001: Altex este o companie mai puternic i eficient n urma restructurrilor. Compania inaugureaz 22 de magazine noi.

2002: Dezvoltarea reelei de magazine cantitativ si calitativ. Se lanseaz magazinul virtual www.altex.ro. 2003: Altex cunoate o cretere vertiginoas i deine cea mai mare reea de magazine cu acoperire naionala. Altex, lider al pieei de profil din Romnia, nregistreaz vnzri de peste 136 milioane Euro. 2004: Altex lanseaz Media Galaxy, primul electrocomplex din Romnia, n Bucureti. Media Galaxy este un concept de avangard care reprezint un nou standard in comerul produselor electronice, electrocasnice, IT, muzic si film, telecom, multimedia.

1.3 Cover Story DAN OSTAHIE A fost pentru scurt timp angajat la Romtelecom. A rezistat doar trei zile. Avea, aa cum spune, dou motive eseniale s plece: aparatul telefonic de pe birou era cu disc i i s-a prut c nu este normal s accepte un job la o companie care nu inea pas cu timpurile moderne, iar al doilea motiv a fost dat de persoana de la resurse umane care n-a fost nici un moment prietenoas i i-a creat un disconfort din momentul n care a intrat n acea cldire. Atunci, Dan Ostahie a decis s porneasc n carier pe cont propriu. Acum deine magazine cu o suprafa de 40.000 de mp, are peste 1.600 de angajai, iar Altex joac unul dintre cele mai importante roluri n retailul romnesc. Pe lng Altex, companie a crei structur conine trei concepte: Media Galaxy, Altex Megastore i Altex, Dan Ostahie a nfiinat compania de distribuie 8TIM Transport, din 1999 mai conduce o companie de vnzri en gros, Italromtex, i un concesionar Dacia-Renault- Nissan, Auto Moldova. Mai mult, coordoneaz o companie de real estate i mai are o companie, Nada Florilor, care deine un magazin universal n Flticeni. Cu o cifr de afaceri de 145 de milioane de euro pentru Altex nregistrat anul trecut, Dan Ostahie demonstreaz c un antreprenor care are curaj i un plan strategic bine pus la punct i poate crete afacerea i n condiii nefavorabile. 2. O SITUAIE PROBLEM MOMENTUL TRAMBULIN Din 1991 pna in 1996 dezvoltarea afacerii a decurs uor. Televizoarele second hand au fost la mare cutare, iar Dan Ostahie a avut ce s vnd. n 1992, pentru c magazinele comercializau de la JeliBon la desuuri, apariia Altex a fost o necesitate a acelor vremuri de a face magazine specializate. Iar Dan Ostahie a nceput s vad Altex ca pe o imens oportunitate. Istoria numelui Altex este una scurt. Tex a fost prima sa companie, care ns nu s-a bucurat de mare succes, aa c atunci cnd a fost nevoie de un nume pentru a doua companie, alegerea a fost simpl: Alt Tex. Altex. A fost un nume de inspiraie pe care l-am gsit. Aa am pornit... cu un alt Tex. Prima firm a fost fondat n 1991, a doua n 1992 i a fost mai norocoas. Pe 10 februarie 1992, compania Altex a fost lansat. Primul magazin s-a deschis la Piatra Neam. A fost primul magazin specializat cu electronice i electrocasnice i comercializa chiar i o main de splat din import, costa aproximativ 750.000 de lei, destul de mult pentru acea vreme. Magazinul vindea mai mult lucruri ieftine, electrocasnice mici. Prima main de splat a fost vndut abia n decembrie. Acest lucru i-a dat ns lui Dan Ostahie mai mult ncredere n afacere. Pentru c totul a mers repede i uor, a decis s fac din Altex un lan naional. n doar trei ani a reuit. Pn n 1996 a deschis 56 de magazine n ar.

PROVOCRILE ANULUI 2004 Anul 2004 a fost un an greu pentru piaa de retail. Pentru Altex i Dan Ostahie 2004 a reprezentat un an decisiv n dezvoltarea i evoluia afacerii. Aa cum spune Ostahie, 2004 a fost un an greu pentru cei care nu au tiut ce s fac. Eu am avut un plan bine fcut din 2003, an n care, puini au remarcat, creterea noastr a fost de trei ori. Rezultatele acelui an s-au vzut n 2004. Drept urmare, anticipnd evoluia pieei, am creat i urmat o strategie coerent pe care neam stabilit-o n 2003. Am putut n acest fel s dezvoltm cu curaj un concept nou care este cu certitudine conceptul de mine n retail, spune Ostahie convins c i ali juctori vor ncerca n acest an s fie ateni la tendine. Nu este deloc uor s faci astfel de schimbri ntr-o companie. Este n special vorba despre un complex de experien i know how n organizaie. Este o etap la care Altex a ajuns de civa ani dar care, din pcate, pentru pres, se vede abia acum. Cine a fcut sau poate face o evaluare corect a evoluiei companiei Altex va constata c evoluia noastr a fost n 2004 una fireasc, nu riscant, spune Ostahie completnd c, ntradevr, 2004 a fost, din punctul de vedere al pieei produselor electronice, electrocasnice, IT i multimedia, un an uor capricios, cu un debut marcat de noile reglementri ale Bncii Naionale care au dus la o stagnare a creditului de consum i implicit a vnzrilor. Pentru Compania Altex, dou aspecte sunt definitorii la nivelul anului trecut. Unul este legat de faptul c managementul a contat pe revenirea pieei n partea a doua a anului i dezvoltat att reeaua de magazine Altex, ct i gama de produse, alturi de iniiative noi privind creditul de consum, iar a doua este lansarea primului electrocomplex Media Galaxy, un concept pe suprafee largi de produse electronice, electrocasnice, IT, GSM i multimedia. Cele dou direcii pe care le-am avut n pia ne-au ajutat s ncheiem anul cu o cifr de afaceri de peste 145 de milioane de euro pentru Altex, poziionndu-ne ca lider autoritar n pia att din punct de vedere al volumelor dar i al serviciilor pe care le oferim ctre client, precizeaz Ostahie adugnd c dei anul trecut i deciziile luate atunci par riscante, n realitate nici el i nici compania nu i-au asumat nici un risc.Evolutia cifrei de afaceri3.000.000.000 Cifra de afaceri 2.500.000.000 2.000.000.000 1.500.000.000 1.000.000.000 500.000.000 019 95 19 97 19 99 20 03 19 93 20 01

Series1

Ani

3. MANAGERUL N ACIUNE

Ostahie crede cu trie c managerul se supune unui plan, iar antreprenorul este cel care face planuri. Spune c performanele unui manager sunt judecate dup ct de bine a respectat un anumit plan, iar performan ele unui antreprenor sunt msurate n funcie de ct de bun a fost planul. Ostahie crede c managerul i antreprenorul sunt dou categorii distincte care uneori au o parte comun, respectiv omul de afaceri poate fi i manager i antreprenor, atunci cnd este vorba de firma sa. Dar, dac vorbim despre manageri i lideri, cred c vorbim despre aceeai categorie. Ei sunt liderii unei echipe i, dei cteodat nu sunt perfeci, ei sunt lideri prin misiune. Leadership-ul este o component managerial indispensabil pentru succesul unei echipe. Nu poi s fii niciodat propriul tu ef, trebuie s te raportezi la cei din jurul tu, fie c vorbim de membrul unei echipe i atunci te raportezi la echip, fie c vorbim de cea mai important persoan din companie i atunci te raportezi la social. Nu cred c poi s fii cu adevrat propriul tu ef, spune Dan Ostahie. Adaug i subliniaz c libertatea este una dintre cele mai importante valori pentru el. A avut o via i o ascensiune relativ uoare i este de prere c provocrile sunt o bun ncercare. Provocrile sunt cele care pot pune la lucru mai multe componente ale personalitii. Performana rezid n posibilitatea de anticipare a momentelor dificile. Cu ct reueti s le anticipezi, cu att iei msuri mai bune. 3.2. MIZA PE ECHIP Pentru Dan Ostahie echipa se poate compara cu valoarea unui brand. Aa cum valoarea unui brand este ceea ce neleg ceilali despre el, aa valoarea unei companii este dat de valoarea echipei. Aceasta este un mix de personaliti, fiecare distincte, dar care reprezint un tot unitar. Echipa Altex a fost alctuit n 13 ani i este n continu cretere. Este foarte important ca liderul echipei s se asigure c aceasta merge ntr-un ritm asemntor cu al su, pentru a nu se crea distane prea mari ntre el i echip. Echipa trebuie s susin ideile liderului, s cread n ele. n ceea ce privete modul de a conduce compania i coordonarea, folosete o relaie direct cu un comitet de directori. Este de prere c cel mai important aspect cnd conduci o echip este cultura organizaional. i, dei reuete s lucreze numai cu managerii de departamente, lui Dan Ostahie i place s in legtura cu oricare dintre angajaii firmei. Cred de asemenea c factorul motivaional este un lucru foarte important n succesul unei echipe. Primul argument al motivrii este s poi s dai echipei succesul. Cred c asta cutm cu toii n primul rnd. Apoi urmeaz toate acele elemente pragmatice care fac parte din contractul managerial al fiecruia i elementele clasice, crede el. Dei nu poate spune c toate aceste merite ale modului n care i conduce echipa au la baz experiena, Dan Ostahie recunoate c a citit i a nvat foarte mult de la oamenii cu mult experien cu care a stat de vorb. Trebuie s tragi mcar cu coada ochiului spre alte domenii de activitate, pentru c poi s obii soluii foarte bune la problemele tale. Nu pot s spun c nu am mai i greit de-a lungul timpului. Am nvat ns c nu trebuie s te pierzi n detalii. Aceasta este o capcan foarte periculoas. Cea mai bun analiz a muncii tale sunt ns rezultatele. Ele vorbesc de la sine. Iar dac, aa cum se ntmpl de multe ori, apar diferite mici probleme, detalii, dac eti n mijlocul evenimentelor, le poi corecta din mers, spune Ostahie. Bibliografie http://portal.feaa.uaic.ro/undergraduate/an3/mng/scm/Lists/Announcements/Attach

ments/3/CaptVIItExternalizarea%20activitatilor.pdf

http://www.scritube.com/economie/EXTERNALIZAREA

ACTIVITATILOR92911.php Alain Spalanzani Precis de gestione industrielle et de production, La gestion en plus, Corlet 1996, Bill Donaldosn Managementul vnzrilor, Codecs 1998, Michiel Leenders, Harold Fearon, Jean Nollet La gestion des approvisionnemnts et des matieres, Transcontinental 1998, http://anale.feaa.uaic.ro/anale/resurse/47tMesnitatG,tDumitriutFttCaracteristiciletpieteitromanestitpttexternalizareatIT.pdf http://www.marketwatch.ro/articol/2697/Externalizarea_IT-ului_medical/ http://www.oeconomica.ro/files/pdf/69.pdf http://www.esupplychain.eu/ro/info/viewart/301,Cum_se_dezvolta_un_parteneriat_s trategic_intre_operatorii_de_telefonie_mobila_si_companiile_de_logistica http://www.konicaminolta.ro/business-solutions/produse/consultanta-siservicii/idoc/studii-de-caz.html http://old.standard.money.ro/articol_46384/bnr_va_supraveghea_si_creditele_exter nalizate.html http://www.theinvestormagazine.com/ro/index.php? id=10025&lang=ro&login=articol&nr=42&rubrica=23&pag=3