Psihologie managerială

Cursul 3

MODELUL FUNCŢIONAL

Modelul funcţional redirecţionează atenţia în analiza conducerii de la

personalitatea managerului (viziune propusă de modelul personal / al trăsăturilor) către

funcțiile pe care le poate îndeplini o persoană aflată la conducere, luând în considerare

şi variabila subalterni (ceea ce modelul personal nu făcuse).

În conformitate cu acest model, rolul fundamental al liderului este acela de a se

ocupa de soluţionarea tuturor nevoilor grupului, un bun lider fiind acela care reuşeşte să

contribuie la creşterea eficienţei şi coeziunii grupului pe care îl coordonează (Fleishman

et al., 1991; Hackman şi Wageman, 2005; Hackman şi Walton, 1986).

Aserţiunile de bază ale modelului funcțional:

conducerea poate fi înţeleasă prin analiza rolului și funcțiilor pe care

trebuie să le îndeplinească liderul;

funcțiile liderului prezintă o pondere diferită în situații diferite și în

grupuri diferite (abordare de tip dinamic)

rol fundamental: modul în care liderul influențează grupul;

abilitățile liderului pot fi învățate, dezvoltate, perfecționate;

modelul ia în considerare natura grupului ca întreg, dar și anumite

particularități ale membrilor grupului;

Modelul funcţional cuprinde trei teorii importante:

Teoria funcțiilor liderului (David Krech şi Richard S. Crutchfield,1948);

Teoria rolului managerului (Henry Mintzberg, 1973);

Teoria conducerii centrate pe acțiune (John Adair, 1973).

TEORIA FUNCŢIILOR LIDERULUI (David Krech şi Richard S.

Crutchfield, 1948)

Teoria funcţiilor liderului a fost conturată în 1948, David Krech şi Richard S.

Cruchfield analizând rolurile liderului care derivă din poziția de conducere. În

conformitate cu prescripţiile acesteia, liderii îndeplinesc anumite funcţii care, deşi nu sunt

obligatorii în orice situaţie specifică fiecărui grup, „în grupurile cele mai formale şi

stabile, cu o durată mare de viaţă, în organizaţii sociale precum grupurile familiale sau

religioase, societăţile politice, unităţile militare, etc., toate aceste funcţii este de aşteptat

să joace un anumit rol” (Krech şi Crutchfield, 1948, 408).

David Krech şi Richard S. Cruchfield au identificat 14 funcții, primele 8 fiind

funcții primare (de bază), funcţiile 9-14 reprezentând funcții accesorii, care prezintă o

pondere diferită (Krech şi Crutchfield, 1948, 417-422):

Liderul ca executor - conducerea activităților de la vârf, supravegherea

executanților;

Liderul ca planificator – planificarea activităților, stabilirea planurilor de

execuție;

Liderul ca elaborator al politicii grupului – elaborarea de scopuri,

proceduri, norme;

Liderul ca expert – furnizarea de informații utile grupului;

Liderul ca reprezentant al grupului în exterior – apărarea / reprezentarea

grupului;

Liderul ca și controlor al relațiilor interne – distribuirea sarcinilor;

Liderul responsabil cu disciplina – aplicarea pedepselor, recompenselor;

Liderul ca arbitru și mediator – medierea în conflictele interne,

Liderul ca exemplu – oferirea unui exemplu prin conduita sa exemplară;

Liderul ca simbol al grupului – persoana care întrunește în cea mai mare

măsură caracteristicile grupului și își pune amprenta asupra acestuia;

Liderul ca simbol al responsabilității individuale – asumarea răspunderii

pentru unele decizii ale subordonaților,

Liderul ca ideolog – promovarea de convingeri, valori;

Liderul ca imagine a tatălui – influența afectivă, atracție, sentimente

pozitive; „în aproape orice grup de durată care presupune realizarea unor

activităţi deosebit de importante pentru individ, liderul reprezintă, într-o

anumită măsură, polul emoţiilor pozitive ale membrilor”. „obiectul

principal al identificării, al transferului, al sentimentelor submisive”

(Krech şi Crutchfield, 1948, 421).

Liderul ca țap ispășitor - ținta ostilității și agresivității membrilor grupului

în caz de eșec.

TEORIA ROLULUI MANAGERULUI (Henry Mintzberg, 1973)

Pornind de la studierea activităţilor concrete ale managerilor, Henry Mintzberg

(1973) arată că există o diferenţă substanţială între ceea ce fac managerii cu adevărat şi

ceea ce se spune sau se crede în general că fac.

Conform teoriei propuse de Henry Mintzberg, munca managerilor se

caracterizează printr-un ritm susţinut, întreruperi, etape scurte, varietăţi şi fragmentări a

activităţilor şi printr-o preferinţă pentru contactele verbale.

Teoria rolului managerial a fost elaborată la presiunile vieții sociale, din

perspectivă managerială, fiind ușor operațională (toți indictorii fiind ușor operaționalizați

și măsurați). Ea porneşte de la ideea că managerul îşi petrece o mare parte a timpului în

întâlniri programate în prealabil, întreţinând pe de altă parte o întreagă reţea de

contacte în afara acestor întâlniri. Caracterul fragmentar al muncii manageriale

presupune de fapt îndeplinirea de către manager a unei mari varietăţi de roluri.

Autoritate formală şi poziţie

Roluri Roluri Roluri

informaţionale interpersonale decizionale

Monitor Figură reprezentativă Antreprenor

Difuzor Lider Factor de soluţionare a conflictelor

Purtător de cuvânt Legătură Factor de alocare a resurselor

Negociator

Figura 1. Rolurile manageriale ale lui Mintzberg

Henry Mintzberg stabileşte zece roluri manageriale, grupate în trei domenii:

interpersonal, informaţional şi decizional (figura 1).

a) Roluri interpersonale (comportamente anticipate care se ocupă de

stabilirea şi menţinerea relaţiilor interpersonale)

Formă reprezentativă (datorită autorităţii sale

formale şi poziţiei simbolice, reprezentând organizaţia)

Liant (asigură legătura între oameni, coordonează);

Lider (managerul selecţionează, îndrumă,

răsplăteşte şi disciplinează subordonaţii)

b) Roluri informaționale (se referă la diferitele moduri în care managerii

primesc şi transmit informaţii)

Monitor (recepționează, colectează informații din

grup)

Distribuitor de informații

Purtător de cuvânt (transmite informațiile despre

grup în lumea externă)

c) Roluri decizionale

Managerul ca factor de schimbare (inițiază și

schimbă un grup)

Factor de protecție și contracarare a unor amenințări

din afară

Distribuitor al resurselor disponibile/sarcini (rol

extrem de important în majoritatea analizelor

organizaţionale - managerul trebuie să ia decizii privind

alocarea de resurse financiare, umane, de echipamente, de

timp etc. - Mintzberg subliniază faptul că prin aceste

decizii, managerul planifică timpul, programează munca şi

autorizează acţiunile)

Negociator (în relațiile cu exteriorul, negociind în

avantajul grupului)

Cele zece roluri propuse de teoria lui Henry Mintzberg descriu foarte adecvat ceea

ce fac managerii în fapt, în aceste roluri informaţia fiind crucială, managerul fiind cel

care hotărăşte priorităţile informaţionale.

Timpul pe care un manager îl alocă diferitelor roluri îndeplinite depinde de foarte

multe variabile, aici intervenind flexibilitatea şi adaptabilitatea sa la situaţie, fapte,

subalterni.

Puncte forte ale teoriei: a subliniat complexitatea rolurilor pe care managerii

trebuie să le joace şi diversitatea de abilităţi de care au nevoie, incluzând leadership,

comunicare şi negociere; a ilustrat echilibrul complex căruia trebuie să-i facă faţă atunci

când un manager joacă roluri diferite pentru audienţe diferite; efectuează o distincție

clară între manager și lider (managerul are şi funcții administrative, în vreme ce liderul

este cel care sprijină, încurajează oamenii, conducătorul psihologic – exemplu: manager

al organizației economice versus lider de sindicat).

Critici la adresa teoriei: managerul în viziunea lui Henry Mintzberg este prea

orientat spre acțiune și prea puțin pe gândire.

TEORIA CONDUCERII CENTRATE PE ACțIUNE (John Adair,

1973)

Teoria conducerii centrate pe acţiune se axează pe ceea ce un lider trebuie să facă

pentru a se dovedi cu adevărat eficient, ea adaptându-se foarte bine necesităţilor

conducerii în organizaţiile moderne

Teoria propusă de John Adair pune accent pe importanţa menţinerii unui

echilibru între eforturile depuse de lider pentru obţinerea performanţei, cele îndreptate

în direcţia realizării sarcinii, cele îndreptate spre satisfacerea nevoilor individuale şi

cele legate de menţinerea grupului, în concepţia lui John Adair, abilitatea liderului de a

lua în calcul toate aceste necesităţi şi de a echilibra balanţa reprezentând o condiţie

fundamentală în a deveni un adevărat manager şi lider

Figura 2. Modelul conducerii centrate pe acțiune (John Adair, 1973)

Cele trei dimensiuni luate în calcul de teoria lui John Adair sunt reprezentate

grafic prin trei cercuri care se întrepătrund (figura 2), fiecare dintre acestea simbolizând

una dintre cele trei categorii de trebuinţe de grup, de îndeplinirea cărora depinde eficienţa

liderului:

1. Trebuințele legate de sarcină

1.1. Să realizeze obiectivele grupului

1.2. Definirea sarcinilor

1.3. Planificarea sarcinilor

1.4. Alocarea resurselor

1.5. Aatribuții și responsabilități

1.6. Controlul calității și verificarea

performanței

1.7. Evaluarea progresului

2. Trebuințe individuale

2.1. Preocuparea pentru trebuințele

individuale ale membrilor grupului

2.2. Tratarea problemelor

personale(rezolvarea în limite rezonabile)

2.3. Aprecierea și satisfacerea

trebuințelor de statut

2.4. Rezolvarea conflictelor între

necesitățile de grup și cele individuale(uneori

divergente-este necesar frustrăm trebuințele

laterale divergente)

2.5. Instruirea individuală

3. Trebuințele legate de menținerea grupului

3.1. Menținerea moralului și construirea

spiritului de echipă(team building, coaching) –

managerul să fie un mentor general, stabilește

moralul în ansamblu, construiește moralul de

echipă

3.2. Standardizează și menține disciplina

3.3. Organizarea comunicațiilor în

interiorul grupului

3.4. Instruirea grupului(abilități de

instruire)

3.5. Numirea, selecția sub-liderilor

John Adair consideră aceste funcții a fi flexibile, fiecare dintre ele putând deveni

la un moment dat şi într-un anumit context mai importantă decât celelalte; rolul liderului

este să conștientizeze acest aspect și să identifice acea funcție particulară, importantă și

necesară contextului respectiv (exemplu: după un eșec major - trebuință de motivare

pentru grup - pentru a-l ține unit, nu se dau sarcini)

Critici la adresa teoriei: prea multe funcții.