Creterea performanei profesionale prin tehnici de coachingCe este coaching-ul? Greu de rspuns la aceast ntrebare dintr-o dat i, mai ales, exhaustiv. Opiniile formulate de diveri autori sunt extrem de variate. Redau cteva dintre ele, potrivit crora coaching-ul apare ca: practic de optimizare a resurselor individuale, funciarmente orientat spre aciune; metod de dezvoltare sau de formare; cercetare pentru dezvoltarea potenialului persoanei i organizaiei; tehnic nou n serviciul managementului; instrument sau chiar stil de management; nou meserie. Uneori, formulrile sunt i mai tranante. De exemplu, Dennis C. Kinlaw, n cartea sa Adieu patron! Bonjour coach! (1997), concepe coaching-ul ca pe un leadership face to face. Fiecare conversaie ntre un lider i colaboratorul su este, potenial, o conversaie de coaching. Constituie ocazia de a clarifica obiectivele, prioritile i normele de performan, de a afirma i ntri valorile fundamentale ale grupului, este ocazia ntlnirii ideilor i angajrii colaboratorilor n planificarea i rezolvarea problemelor. Este ocazia, scrie cu umor autorul, de a spune merci. Afirmaiile de mai sus, dei uor divergente ntre ele, sugereaz o aceeai idee: coaching-ul reprezint o modalitate de intervenie menit a contribui la sporirea potenialului uman, n vederea creterii eficienei personale i organizaionale, un mijloc eficace de ameliorare a performanelor profesionale, de a-i determina s progreseze pe cei cu care se lucreaz(Zlate M., 2001). Dificultatea apare de ndat ce se ncearc diferenierea coaching-ul de alte modaliti de intervenie, menite a contribui i ele la dezvoltarea potenialului uman. Dintre acestea, cel puin trei prezint interes, i anume: instruirea pe post (aciune ntreprins de o persoan competent care face apel la metode i procedee menite a facilita nsuirea unor date i cunotine teoretice i, mai ales, a unor deprinderi practice; instructorul sau ndrumtorul l nva pe ucenic sau pe nvcel cum s fac anumite lucruri); mentoratul (aciune de ndrumare i protejare complex n care o persoan matur i experimentat transmite cunotine, d sfaturi, i ofer asistena practic, atunci cnd i este solicitat, unei persoane mai tinere i mai neexperimentate; spre deosebire de instruirea pe post care vizeaz mai ales formarea deprinderilor, men-toratul intete spre formarea modului de gndire sau a unor atitudini; mentorul este, de obicei, o persoan competent i preuit din afara liniei ierarhice, ceea ce permite ca relaia nvtor - nvcel s fie relativ amical i destins, eliberat de presiunea constrngerilor formale impuse de subordonarea direct); consilierea (aciunea de furnizare a unor informaii i sfaturi menite a contribui la rezolvarea unor probleme personale sau organizaionale; susinerea unei persoane pentru a decide singur dac s-i modifice sau nu comportamentul i, dac da, cum s acioneze n consecin). Din cele de mai sus se remarc diferenierile evidente dintre aciunile de instruire, mentorat i consiliere. Din pcate, ele nu sunt suficient luate n seam; dimpotriv, apar amalgamate n definirea coaching-ului. De exemplu, ntr-o definiie mai veche, coaching-ul apare ca fiind o form de instruire managerial n care managerul, prin discuii directe i activitate dirijat, ajut un coleg s nvee cum se rezolv o problem sau cum se execut mai bine o sarcin (Megginson, Boydell, 1979). Confuzia se menine i n lucrrile mai noi. n dicionarul internaional de management, coaching-ul este definit ca instruire managerial la nivel individual sau de grup restrns, caracterizat prin instruire n cadrul activitii pe post, evaluare formal, consiliere personal i studiu individual (Johannsen, Page, 1992). ntr-un alt dicionar de resurse umane i management al personalului, coaching-ul apare ca fiind antrenare, instruire fa n fa, unde subordonatului i se arat cum trebuie s-i schimbe atitudinea (Ivanovic, Collin, 2001, p. 123). Coaching-ul const, n opinia unui autor francez, n consilierea i acompanierea managerului i a echipei sale n conducerea schimbrilor structurale care i sunt impuse (modificri, noi responsabiliti, conducerea unui proiect strategic etc). Obiectul coaching-ului este de a-l pregti pe manager s fie el nsui. Coaching-ul presupune nu doar relevarea stilului sau talentului managerului, ci i aciunea asupra stilului i talentului, astfel nct acestea s produc o plusvaloare profesional (Leleu, 1995). Intersecia i,

adeseori, suprapunerea sau amalgamarea noiunilor apare ca evident. i totui, situaia creat nu este gratuit, dat fiind complexitatea coaching-ului, care n anumite puncte se apropie de celelalte forme de intervenie, mprumut idei i practici acionale din ele, n timp ce n altele se distaneaz. Dup cte ne dm seama, individualizarea coaching-ului n raport cu alte forme de intervenie se realizeaz n urmtoarele planuri: coaching-ul se adreseaz unei persoane n situaie, deci nu exclusiv persoanei sau exclusiv situaiei, ci ambelor n egal msur, aadar sistemului care constituie cuplul persoan-situaie; reprezint o relaie privilegiat ntre dou persoane sau ntre o persoan i un grup, n care accentul cade pe persoan, pe modul cum triete aceasta situaia; de obicei, se recurge la coaching atunci cnd persoanele traverseaz perioade de criz (etape provizorii de dezordine personal sau organizaional, perioade de tranziie, cnd persoana i pierde punctele de reper cunoscute i nu dispune nc de altele noi) i cnd apare nevoia de schimbare nsoit fie de necunoatere, fie de reticen, rezisten sau inerie, blocnd voina de transformare; obiectivul coaching-ului l constituie contientizarea blocajelor i rezistenelor interioare, crearea premiselor pentru eliberarea potenialului existent, dar i formarea i dezvoltarea unui potenial atitudinal i comportamental nou, capabil s-l conduc pe individ la obinerea nivelului optimal de performan; n esen, coaching-ul asigur depirea obstacolelor, facilitarea schimbrii, stimularea performanei; el reprezint o dinamizare a performanelor profesionale, asigurnd parcurgerea drumului de la prezent spre viitor i dnd un sens mai bogat vieii; coaching-ul presupune nu doar aciunea unei persoane asupra alteia, nici mcar simpla lor interaciune, ci co-aciunea, adic o aciune n care actorii se stimuleaz reciproc, i intersecteaz punctele de vedere, evolueaz mpreun spre nelegerea situaiei i mai ales spre eliberarea condiiilor de succes personal i profesional; persoana care intr n relaia de coaching i asum rolul de transformator al propriei personaliti, coaching-ul aprnd, prin urmare, ca o autotransformare n vederea obinerii autonomiei; un loc deosebit n coaching l ocup agentul de schimbare, care este o persoan competent, cu experien profesional, dar i cu experiena vieii, neaprat cu o poziie extern fa de situaia clientului su. De obicei, se recurge la persoane din afara organizaiei, iar dac persoana este din interiorul organizaiei, ea trebuie s se plaseze n afara liniei ierarhice. Superioritatea agentului de schimbare vine tocmai din exterioritatea i neutralitatea lui, el fiind eliberat de toate jocurile de interese i, mai ales, de toate conflictele interne ale organizaiei; dat fiind faptul c patronul este o persoan omniprezent i omnipotent, s-a pus problema dac el ar putea aprea n calitate de agent de schimbare. Da, s-a rspuns, cu condiia s fac dovada unor mari caliti: empatie, integritate, obiectivitate, detaare, dorina de schimbare fundamental n raport cu angajaii si. Cum este greu de presupus c exist astfel de patroni, rmne ca nsui patronul s fie supus aciunii de coaching, s fie nvat i educat s-i descopere i s-i dezvolte propriul potenial, pentru a-l pune n slujba angajailor i al organizaiei; agentul de schimbare, ca aliat al clientului su care dorete s evolueze, al reuitei sale, ndeplinete nenumrate roluri: facilitator al refleciei, stimulator, suportiv, critic intim, transmitor, compensator al nelinitilor clientului. O sistematizare i o descriere n plan operaional a rolurilor agentului de schimbare (comunicator, facilitator, formator, cluzitor, evaluator) pot fi gsite n Muriel Drolet (1999, pp. 62-73). Pentru ndeplinirea cu succes a acestor roluri, agentul de schimbare trebuie s dispun de competen profesional (cunotine de psihologie uman, comunicare i relaii, analiza sistemelor umane, funcionare instituional, necesiti operaionale i economice), dar i competen psihologic i psihosocial (capacitatea de a asculta, aptitudinea de a diagnostica, capacitate maieutic, cunoatere de sine etc.); finalitatea coaching-ului este dubl: pe de o parte, vine n sprijinul individului, ajutndu-l s fac fa solicitrilor sociale, s se adapteze i s se integreze optim n sistemul organizaional, s se menin n competiie, pentru a evita uzura i a-i utiliza optimal resursele de care dispune sau chiar pentru a-i forma altele noi; pe de alt parte, coaching-ul este util organizaiei, ajutnd-o s se regenereze, s-i sporeasc eficacitatea colectiv i productivitatea uman, s se responsabilizeze fa de propriii angajai, ntr-un cuvnt, s-i gestioneze uor problemele socioumane. Din perspectiva coaching-ului, managerii trebuie s se gndeasc la colaboratorii lor mai mult n termeni de potenial, dect n termeni de performan;2

avantajele coaching-ului sunt att de mari nct unii autori au fost tentai s propun chiar o cultur a coaching-ului organizaional. Iat cteva dintre aceste avantaje: ameliorarea performanelor i productivitii; formarea continu a personalului; integrarea rapid a cunotinelor i cunoaterii; creterea calitii relaiilor interumane; sporirea calitii vieii; practicarea pe scar larg a delegrii de autoritate; mai multe idei, mai mult creativitate; o mai bun utilizare a oamenilor, competenelor i resurselor; proceduri de urgen mai rapide i eficace; creterea capacitii de adaptare la circumstane i schimbri (Whitmore, 2001, pp. 160-162). Coaching-ul se suprapune parial peste termenul de antrenare folosit n sport, dar el este mai mult dect o simpl antrenare, coninnd practici cum ar fi recadrajul i coaciunea, pe care antrenarea din sport nu le cuprinde. Coaching-ul este foarte apropiat i de mentorat, dar nu se confund cu acesta. Spre deosebire de mentorat, care presupune transmiterea experienei acumulate de generaiile precedente, stabilirea unor puncte de reper utile pentru salariai, coaching-ul este mai degrab un catalizator al implicrii personale, n vederea elaborrii i amplificrii propriei experiene. Mentorii pot s apar n calitate de ageni de schimbare, mentoratul devenind n acest caz un aspect al coaching-ului. n fine, coaching-ul, dei pare apropiat de consiliere, se deosebete de aceasta, ntruct cel interesat i descoper singur mijloacele pentru a ajunge la anumite soluii, neexistnd, ca n consiliere, un transfer de mijloace sau elaborri de soluii de ctre consilier, adaptate i personalizate n funcie de problemele clientului. Lund uneori forma unei relaii de ntreinere ntre agentul de schimbare i clientul su, foarte apropiat de relaia de tip psihoterapeutic, coaching-ul trebuie difereniat i de psihoterapie. El are, n primul rnd, o int foarte precis, i anume obinerea unui comportament dorit n cadrul unei situaii determinate - spre deosebire de psihoterapie, unde o asemenea int precis este rar ntlnit. n al doilea rnd, coaching-ul nu se adreseaz, de regul, structurilor psihice profunde, ci aspectelor punctuale, pur comportamentale, viznd legtura care exist ntre structur i situaie i mai ales felul cum evolueaz aceast legtur pn cnd devine optim (vezi Devillard, 2001, p. 51).

Tipuri de coaching Dificultatea elaborrii unei concepii unitare cu privire la coaching provine nu doar din interaciunea acestuia cu alte forme de intervenie, ci i din existena mai multor tipuri de coaching care au procesualiti i finaliti relativ distincte. Tipurile de coaching se difereniaz ntre ele n funcie de nivelul la care sunt ntlnite i, mai ales, n funcie de practicile utilizate. La nivelul organizaiei, coaching-ul se adreseaz evoluiei organizaiei, nelegerii acesteia n toat complexitatea ei, n vederea transformrii, dezvoltrii, productivitii globale, pilotrii fazelor de schimbare pe care le traverseaz. n acest caz, vorbim despre coaching strategic, termenul de strategie avnd sensul de ansamblu de aciuni coordonate n vederea obinerii succesului. Coachingul strategic are obiective extrem de diferite: favorizarea cooperrii dintre organizaie i propriii angajai, apropierea compartimentelor ntre ele, facilitarea unor fuziuni, schimbarea climatului organizaional sau a culturii organizaionale. Fazele parcurse de coaching-ul strategic sunt urmtoarele: determinarea precis a obiectivelor, analiza situaiei, a sistemului de fore prezente, reflecia asupra strategiei ce urmeaz a fi pus n aplicare, aciunea subtil i eficace. Christian Maisons prezint agentul de schimbare ca pe o persoan care, nainte de toate, acompaniaz managerul n refleciile sale strategice, fapt care ajut la cunoaterea organizaiei, la creterea productivitii globale i, n fine, la pilotarea i transformarea organizaiei. Pentru autorul citat, coaching-ul strategic reprezint o nou metod de dezvoltare i gestiune a organizaiilor (vezi Maisons, 1999). La nivelul grupurilor i echipelor de munc, coaching-ul se centreaz mai ales pe ceea ce se numete psihologie de grup, fiind interesat de coerena obiectivelor, de coeziunea formaiilor de lucru, de organizarea aciunilor i activitilor concertate. Coaching-ul echipelor ia forma a ceea ce n literatura de specialitate se numete team building, team development, sisteme de aciune etc. Vincent Lenhardt (1992), promotorul coaching-ului n limba francez n Europa, reunete elementele proprii acestuia cu cele ale team building-ului din perspectiva analizei tranzacionale, dndu-le totodat un sens, n raport cu o cultur pregnant. La fel, Pierre Longin (1998), n cartea sa Coachez votre equipe, arat cum poate fi dezvoltat fiecare persoan dintr-o echip i mai ales prin ce instrumente, pentru a fi condus spre obinerea performanei maximale. Muriel Drolet, reputat specialist canadian n management, gestiunea resurselor umane, formare i coaching, a publicat relativ recent (1999) o lucrare cuprinztoare i reprezentativ pentru problematica coaching-ului echipelor de munc. Intitulat Le Coaching dune equipe de travail, cartea conine, pe lng3

informaiile cu caracter teoretic, i nenumrate instrumente de diagnoz i autodiagnoz a calitilor necesare agentului de schimbare. La nivel individual, coaching-ul este interesat de individ, de problemele lui, de nevoile proprii de dezvoltare sau de depire a obstacolelor. Cea mai simpl form de coaching de la nivelul individului este coaching-ul tehnic, care const n transmiterea cunotinelor i tehnicilor obinute de o persoan mai n vrst ctre un colaborator, astfel nct acesta s le poat aplica. Aplicarea cunotinelor i deprinderilor este personalizat i exersat pe teren sub ndrumarea tutorelui. n acest caz, este vorba despre mentorat, care devine parte integrant a coaching-ului. Cnd individul se confrunt cu propriile limite, pe care ar dori s le depeasc, se recurge la coaching-ul rezolutiv, n timp ce atunci cnd individul caut cele mai bune mijloace de atingere a obiectivelor sale ambiioase, se recurge la coaching-ul de dezvoltare. n primul caz, indiferent de problema cu care se confrunt individul (scderea eficienei personale, dificulti de comunicare cu alii, frustrare sau stres profesional, relaii nesatisfctoare cu colegii, moral sczut etc), coaching-ul parcurge urmtoarele faze: diagnostic, lrgirea cmpului de contiin a individului, punerea n aplicare, soluionarea dificultilor comportamentale sau situaionale. n cel de-al doilea caz, n centrul coaching-ului se afl nu att situaia-int, ct persoana individului. El vizeaz optimizarea condiiilor de reuit printr-o analiz fin a situaiei, a punctelor ei nevralgice, a obstacolelor ce urmeaz a fi evitate prin stabilirea condiiilor favorabile de aciune. Se utilizeaz mai ales pentru pregtirea evenimentelor importante (reuniuni, negocieri, conferine etc). Comun pentru ultimele dou forme de coaching (rezolutiv i de dezvoltare) este priza de contiin prin intermediul creia urmeaz s se treac de la o situaie la alta, adic nelegerea articulaiilor care exist ntre elementele nerelaionate nainte. Priza de contiin este rezultatul muncii agentului de intervenie asupra conduitei individului. Cel mai complex dintre toate aceste tipuri de coaching este coaching-ul rezolutiv, care implic din partea agentului de schimbare o serie de capaciti cum ar fi: capacitatea de emisie (discurs explicit i latent, comunicare nonverbal, transmisie energetic emoional, relaie de complicitate, intimitate, seducie, distan etc); capacitatea de ascultare (funcional, simpatetic, empatic, flotant, surditatea); capacitatea de analiz a profilului individului (nelegerea funcionrii comportamentului persoanei, studierea dimensiunilor ce urmeaz a fi luate n calcul, nivelul dezvoltrii personale, potenialul resurselor, trsturile de caracter, rezistenele/mecanismele de aprare); capacitatea de elaborare a unui diagnostic operatoriu. O analiz detaliat a acestor tipuri de coaching poate fi gsit n lucrarea lui Devillard (2001). Sumara prezentare a celor cteva tipuri de coaching arat pendularea acestora ntre mentorat i consiliere, ba chiar i uoara lor apropiere de unele dintre tipurile de psihoterapii. Nu este de mirare, prin urmare, c n definirea coaching-ului transpar aspecte i elemente proprii acestora. Nevoia definirii ct mai clare a coaching-ului rmne n continuare un deziderat. Coaching-ul se utilizeaz n practic separat sau integrat altor programe mai complexe de intervenie organizaional, devenind, n acest din urm caz, o faz a unor asemenea programe. Unul dintre programele de intervenie organizaional este i cel numit Individual Coaching for Effectiveness (ICE) lansat n America n 1981. Programul se deruleaz n mai multe faze: faza de diagnoz (presupune depistarea candidailor cu ajutorul unor teste standardizate); faza de coaching (care dureaz ase luni i include programe didactice de instrucie cu privire la noile deprinderi ce urmeaz a fi nvate; de precizat faptul c deprinderile respective nu sunt doar executorii, exclusiv senzorio--motorii, ci i intelectuale i mai ales atitudini i aptitudini psihosociale; n aceste programe se furnizeaz informaii cu privire la comportamentele organizaionale eficiente, principiile comunicrii eficiente, natura relaiilor dintre efi i subordonai, principiile de baz ale echipei de lucru, puterea personal, conceptul de tolerare a diferenelor individuale, conducerea eficient a edinelor; faza de coaching ndeplinete funcii de facilitare, modelare, ncurajare, consiliere); faza meninerii i ntririi noilor achiziii comportamental-atitudinale; faza de transfer a achiziiilor din faza de coaching. Programul s-a bucurat de un mare succes, fiind propus i un instrument de evaluare a lui, numit Coaching Plan Rating Form - evalurile fcndu-se n cele trei faze principale (vezi Dunnette, Hough, 1990, vol. III, pp. 878-885). n Frana, coaching-ul este utilizat n diverse domenii, cum ar fi, de exemplu, echipele de vnztori (De Bernole, 1999) sau pentru comerciani (Debordes, 1997). Reuita coaching-ului depinde n cea mai mare msur de aciunile agentului de intervenie. n literatura de specialitate, aceast idee este clar formulat. Eficiena coaching-ului depinde ntr-o mare msur de modalitatea n care agentul de schimbare creeaz sentimente de ncredere reciproc, furnizeaz oportuniti de cretere pentru angajai i deleg n mod eficient sarcinile (Dolan, Schuler, 1994, p. 353). Aceiai autori consider c marile avantaje ale coaching-ului constau n4

aceea c faciliteaz procesul de perfecionare i asigur feedback-ul constant, real asupra muncii. Ca dezavantaje sunt prezentate dependena lui de stilul agentului de schimbare, ca i faptul c este foarte informal, altfel spus, foarte subiectiv (ibidem, p. 351). Nu ntmpltor, coaching-ul este considerat o art: Coaching-ul este o art... Ca orice art, coaching-ul se sprijin pe tehnici, dar nu se relev plenar dect prin cei care l practic... Fr ndoial, exist puncte comune ntre practicieni renumii, dar fiecare conserv, dincolo de orice tentativ de sintez, cteva lucruri indescriptibile unice: stilul i talentul su (Devillard, 2001, p. 1). Foarte recent, ideea coaching-ului perceput ca art i-a fcut loc n titlurile unor lucrri. Bernard Besson, Vito Vigano, Jean Michel Vuagniaux public o carte intitulat direct LArt du coach. Une nouvelle maieutique (2000). Chiar dac n coaching personalitatea agentului de schimbare, cu stilul i talentul su, este foarte important, nu este mai puin adevrat c aciunile acestuia ncep s se supun tot mai pregnant unor cadre i reguli metodologice. Dei n momentul de fa coaching-ul nu este nc o tiin, cu siguran c el va deveni n curnd o tiin, ns mai supl i mai flexibil, aa cum este orice relaie interuman. Oricum, nc de pe acum coaching-ul se prefigureaz ca o adevrat meserie: O meserie a vrstei mature. El presupune o dubl experien de intervenie, asupra organizaiei i asupra omului (Devillard, 2001, p. 187). Tocmai de aceea, meseria de coaching este practicat de persoane special formate care, pe de o parte, capitalizeaz experienele anterioare n relaiile cu alii, iar pe de alt parte, transmit produsul refleciilor i practicilor lor noilor generaii sau de la o organizaie la alta. Coaching-ul, pe msur ce se va individualiza mai pregnant, att ca teorie, ct i ca practic, va deveni un tip de intervenie organizaional extrem de eficient i foarte cutat. Bibliografie BESSON, B.; VIGANO, V.; VUAGNIAUX, J.-M. (2000), Lart du coach. Une nouvelle maieutique, Editions Coaching Service. DE BERNOLE, A. (1999), Le Coaching des vendeurs. Menez votre equipe au succes, Les Editions dOrganisation, Paris. DEBORDES, P. (1997), Le Coaching efficace des commerciaux, Dunod, Paris. DEVILLARD, O. (2001), Coacher. Efficacitepersonnelle et performance collective, Dunod, Paris. DOLAN, S.L.; SCHULER, R.S. (1994), Human Resource Management, Nelson. DROLET, M. (1999), Le Coaching dune equipe de travail, Les Editions Transcontinental Inc., Les Editions de la Fondation de lentrepreneurship. DUNNETTE, M.D.; HOUGH, L.M. (coord.) (1990), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Consulting Psychologists Press, Inc., Palo Alto, California. IVANOVIC, A.; COLLIN, P.H. (2001), Dicionar de resurse umane i managementul personalului, Editura Tehnic, Bucureti. JOHANNSEN, H.; PAGE, G.T. (1992), International Dictionary of Management, Kogan Page, Londra. KINLAW, D.C. (1997), Adieu patron! Bonjour coach!, Les Editions Transcontinental Inc., Montreal. LELEU, P. (1995), Le Developpement du potentiel des managers, LHarmattan, Paris. LENHARDT, V. (1992), Les Responsables porteurs de sens. Culture et pratique du coaching et du team-building, INSEP Editions. LONGIN, P. (1998), Coachez votre equipe, Dunod, Paris. MAISONS, CH. (1999), Le Coaching strategique, Maxima, Paris. MEGGINSON, D.; BOYDELL, T. (1979), A Managers Guide to Coaching, BACIE. WHITMORE, S. (2001), Le Guide du coaching, Maxima, Paris. ZLATE M., Coaching-ul, un tip eficient de intervenie organizaional, n Revista de Psihologie organizaional, Vol. I, nr. 2/2001

5