Corneliu Maior Management Educational

7/24/2019 Corneliu Maior Management Educational

1/142

1

Corneliu Maior

MANAGEMENT EDUCAIONAL

Editura ,,Vasile Goldi University PressARAD 2011


2/142

2


3/142

3

MANAGEMENT

EDUCAIONAL

Corneliu Maior

Editura ,,Vasile Goldi University PressARAD 2011


4/142

4

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a RomnieiMAIOR, CORNELIU

Management educaional / Maior Corneliu Arad :

Vasile Goldi University Press, 2011Bibliogr.ISBN 978-973-664-498-6

65.012.4.371371.111

Coperta de: LIGIA MAIOR

Refereni tiinifici:Prof. univ. dr. ARDELEAN AUREL

Prof. univ. dr. PTRUTEODOR


5/142

5

Cuvnt nainte

tiin, practici artn acelai timp, managementul s-a

afirmat n ultimele decenii ca una din cele mai importante activiti

umane.

Managerii sunt necesari pentru a concentra i canaliza

resursele umane neorganizate, informaiile, precum i fondurile

necesare spre o activitate utili performant. Managerul moderneste elementul catalizator n orice tip de instituie, atent la ideea

cmediul natural, social i politic, pot influena substanial decizia

managerial. Asistm la consacrarea conceptului de leadership,

ca i atribut i ca i proces, care schimbparadigma instituional.

Studiile recente au demonstrat cla baza ntregului proces

decizional se aflcultura instituionalcare integreazacele valori,credine i norme comportamentale care s-au dovedit a fi n

beneficiul instituiei, n trecutul ei.

Dacpentru alte domenii, att ca teorie ct i ca practic,managementul a atins stadii nalte de dezvoltare, managementuleducaional este ncn etapa clarificrilor conceptuale.

Lucrarea de fai propune sofere elemente de manage-ment general i educaional utile att n managementul colar cti n managementul nvmntului superior.

Cu structura i coninutul sau, lucrarea se adreseazstudenilor, masteranzilor, managerilor din sistemul educaionaldar i alte categorii de cititori.

AUTORUL


6/142

6


7/142

7

CAP. I. ELEMENTE DEMANAGEMENT GENERAL I

EDUCAIONAL

1.1. Scurt istoric al conceptului de management

Managementul ca practici disciplinde studiu are o istoriendelungat. Managementul este n primul rnd o disciplindestudiu de sine stttoare. Este o disciplin tnr ntructorganizaiile moderne au aprut n secolul XX, iar managementula aprut odatcu acestea.

Rdcinile acesteia pornesc cu aproape 200 de ani n urm.

Se poate spune cmanagementul a existat cu mult nainte ca ssevorbeascdespre el. Adam Smith, David Ricardo, John StuartMill i Karl Marx nu cunoteau managementul. Pentru ei economiaera impersonal i obiectiv. Kenneth Boulding, exponent alclasicilor economiei sintetizeaz credina acestora astfel:Economia are a face mai degrabcu comportamentul mrfurilordect cu comportamentul oamenilor.

De asemenea Marx considera c legile impersonale aleistoriei determinau viaa. Omul este nevoit s ncerce s seadapteze. El poate cel mult soptimizeze ceea ce economia faceposibil. Ultimul dintre clasicii englezi Alfred Marshall adaugmanagementul printre cei trei factori de producie cunoscui:pmntul, munca i capitalul, dar nu-i acordimportanegal.

nc de la nceput au existat dou abordri diferite ale

conceptului. Prima abordare punea n centrul economiei managerul,


8/142

8

iar cea de-a doua insista pe sarcina managerului de a faceresursele productive. J. B. Say unul dintre cei mai marieconomiti francezi a fost cel care a inventat cuvntulantreprenor cruia i acordrolul de a aloca resursele mai puin

productive n investiii productive crend astfel bogia. El afost urmat de socialitii utopici n special Francois Fourier icontele de Saint-Simon.

Pe vremea aceea nu existau organizaii sau instituiidezvoltate dar acetia le-au anticipat dezvoltarea i au descoperitmanagementul naintea apariiei acestui concept. Au anticipatfaptul csarcina organizaiilor este i de a construi structuri sociale

i au identificat sarcini manageriale. Pentru cau insistat asupraideii cmanagementul este o fordistinctcare poate acionasinguratt ca factor de producie ct i ca lege a istoriei, Marxi-a numit utopici.

Americanul Alexander Hamilton a insistat pe rolulconstructiv, sistematic al managementului. Acesta a vzut nmanagement motorul dezvoltrii economice i sociale, nu n forele

economice. Urmndu-l pe Henry Clay n Sistemul American, aschiat primul plan de dezvoltare sistematica economiei.Primul adevrat manager a fost scoianul Robert Owen.

n cadrul ntreprinderii sale textile s-a vorbit pentru prima datdespre probleme ca: productivitate i motivare, relaiamuncitor-munc, muncitor-ntreprindere, muncitor-management.Odatcu Owen managementul concept abstract pnatunci

devine realitate. Dar va mai trece mult timp pnce Owen vaavea succesori. Managementul ca tiin s-a conturat lanceputul secolului XX fiind astfel, o rezultanta contribuiilordiferitelor curente de gndire i a experienelor practice. njurul acestora s-au format n timp micri i coli demanagement. Cristalizarea relativ recenta acestei tiine aaprut ca o necesitate, ca un rspuns la cerinele practicii

sociale.


9/142

9

1.2. Definirea managementului

Managementul este un termen englezesc cu o semanticdeosebit de complex care desemneaz tiina conducerii i

conducerea tiinifica instituiilor.n publicaiile de management nord-americane, Reece i

OGrady definesc managementul ca fiind procesul de coordonarea resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vedereandeplinirii scopului primar al organizaiei obinerea de produsei servicii dorite de un anumit segment al societii1.

Originea lingvistica cuvntului se gsete n termenul latin

manus (mn) i manegione (conducerea cailor n manej).Managementul nseamn aadar, arta de a conduce. A

conduce trebuie neles ca termen generic pentru desemnareadiferitelor stiluri de a conduce. El poate nsemna a conduce, aordona, a coordona, a anima. Dar poate cel mai importantaspect rmne ideea de: a fi responsabil de realizarea n comuna obiectivelor unei organizaii. n acest context, managementul

reprezint o meserie, o activitate, o practic ce presupune unansamblu de tehnici, de priceperi i un sistem de relaii; nefiinddoar un proces abstract, sau doar o teorie.

Dupafirmaia lui Sun-Tse (conductor chinez din secolulal V-lea .CH): Cel ce nu are un obiectiv, nu se expunendeplinirii, nainte de a realiza un obiectiv, trebuie s-l formulezi.ntr-o organizaie, obiectivele nu sunt ntotdeauna clar definite i,

chiar dacele privesc organizaia n ansamblul ei, ele nu pot fiabordate dect la nivelul fiecrui compartiment, i atunci se impuneun efort de concentrare. Problema referitoare la cum se efectueazaceasttranscripie, rmne n dezbatere, nse sigur cmanagerulare un rol determinant. n urmtoarea etapurmeazconcentrareantregului colectiv spre ndeplinirea obiectivului, chiar dacvor

1Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management - pag. 17, Editura A.S.E. 2003


10/142

10

exista i obiective personale divergente. Din acest motiv, adeseamanagementul e comparat cu un lanal naltei fideliti, n carecalitatea fidelitii nu depinde de calitatea verigii celei maiputernice, ci a celei mai slabe.

P. Drucker sintetizeazcondiia eseniala managementuluisugestiv sub forma unor postulate:

managementul este general, afirmndu-se n toatedomeniile economice i sociale;

dezvoltarea spiritului de inovare constituie trstura

eseniala managementului modern; managementul este prientat spre sporirea continu aproductivitii muncii intelectuale i fizice;

managementul se grefeazpe tradiiile culturale, socialei politice ale fiecrei ri, pe condiiile istorice de dezvoltare aacesteia;

managementul constituie principalul factor de sporire a

eficienei activitii desfurate.

1.3. Rolul colilor de management i a conceptelorde gndire n evoluia managementului pe

plan mondial

Conturarea managementului ca tiin are ca start ideea

centralconform creia este esenialmaximizarea rezultateloractivitii individuale sau colective cu eforturi minime prinevitarea muncii ineficiente a oamenilor implicai nemijlocit nprocesele productive. ntreg procesul de geneza managementuluica tiina fost jalonat de mai multe coli.

O clasificare a colilor de management are n vedereproveniena geografica ideilor care au stat la baza lor. Se disting


11/142

11

astfel: coala american, coala francez, coala german, coalaruseasc, coala polonez. Dar clasificarea propriu-ziscare s-acircumscris opiniilor larg acceptate n mediul specialitilor s-afcut dupcum urmeazn continuare:

1.3.1. coala clasicuniversal

Aceastcoals-a afirmat puternic la nceputul acestui secol.Exponenii acestei micri sunt F. Taylor (n lucrarea ShopManagement 1903), H. Fayol, M. Weber, L. Gulick, O. Sheldon,M. Parker Follet .a. n lucrarea sa, Taylor enumerprincipiile

de bazale colii clasice universale:

principiul ierarhiei, conform cruia organizaia cuprindeun ansamblu de linii ierarhice care pornesc din vrful structuriispre baza acesteia. Autoritatea deinutde ealonul superior estedelegatspre nivelurile inferioare,

unitatea de comand, care evideniaz faptul c oricemuncitor nu primete dispoziii dect de la un ef ierarhic,

specializarea organizaional, n virtutea creia fiecaremuncitor trebuie sndeplineascsarcini specializate, ntruct suntmai uor asimilabile, ducnd astfel la creterea productivitiimuncii,

evantaiul subordonailor, potrivit cruia, un ef poateconduce un numr limitat de subordonai,

corespondena autoritate-responsabilitate, adic

autoritatea cu care este investit un ef trebuie dublat sauechilibratcu responsabilitatea sa,

principiul excepiei, n baza cruia sarcinile de excepieneconforme cu obiectivele prestabilite, sau pentru care nu existcriterii de control, trebuie realizate numai de ctre superioriiierarhici2.

2Corneliu Russu, Management pag. 15, Editura Expert 1993


12/142

12

Aportul de bazn cadrul acestei coli a fost adus de H.Fayol care a stabilit conceptele fundamentale pentru management,n sensul cel a stabilit funciunile de bazale unui agent economic:

funciunea financiar-contabil,funciunea tehnic(de producie)funciunea comercial, funciunea de securitate (de protecie mpotriva

riscurilor).

Tot H. Fayol a detaliat atribute funciunii de conducere:

previziune, organizare, coordonare, comandi control. Aferenteaceleiai funciuni de conducere, Fayol a enunat i principiile deconducere, multe dintre ele fiind actuale i astzi:

necesitatea concordanei ntre autoritatea personali ceade serviciu,

luarea deciziei cu caracter unic,succedarea personalului la conducerea ntreprinderii,subordonarea intereselor individuale celor generale, ale

organizaiei,meninerea stabilitii cadrelor n cadrul organizaiei3.

Cu toate ccoala clasicuniversal reprezintunul dinfundamentele de bazale tiinei managementului, prezinto limitprivitoare la lipsa interesului pentru factorul uman.

1.3.2. coala relaiilor umane

coala relaiilor umane apare ca o replicfade abordareamecanicist proprie colii clasice. Aceast coal reunete

3C. Maior, Management instituional pag. 22, Ed. Vasile Goldi University

Press Arad, 2005


13/142

13

urmtoarele personaliti: E. Mayo, F. Roethliberger, E. Dale, R.Likert, H. Leavitt, G. Friedmann, D. Carnegie. Teoriile elaborateau fost centrate pe experimentrile i descoperirile teorieipsihologice denumite behaviorism. Spre deosebire de coala

clasicuniversal, coala relaiilor umane s-a focalizat asuprafactorului uman din organizaie. Se au n vedere motivaiile,comportamentului individului i modul de integrare n cadrulcolectivitii.

n lucrarea sa How to win friends and influence people,D. Carnegie susine importana deosebita cooperrii cu alii nvederea obinerii succesului, prin cooperare nelegndu-se

abilitatea de-a ti s-i faci pe ceilali sse simtimportani, scapacitezi oamenii n a gndi ca i tine, sdai ocazia reabilitriicelor care greesc. A. Maslow este cunoscut ca fondator al teorieimotivaiei. Managerii s tie c existmai multe niveluri iremedii ale motivaiei i,, c, odatsatisfcut un nivel de motivaie,nu mai este cazul sse insiste prin consum suplimentar de remediici trebuie trecut la nivelul de stimulare superior4.

Un alt reprezentant al abordrii behavioriste, D. McGregorpromoveaz cele dou teorii X i Y asupra calitilor umane.Teoria X prezinto viziune negativa omului, n sensul n careomul este lipsit de ambiie, evitmunca i responsabilitile itrebuie n permanensfie verificat.

n contrapartid, teoria Y evideniazaspectele pozitive alecaracterului uman. n aceast accepie, omul accept

responsabilitile, iar munca este vzutde el ca fiind o necesitatenatural ca i distracia i relaxarea. n cele din urm, esteacreditat ideea n baza creia omul este totui mai apropiatconceptului relevat de teoria Y, astfel nct, D. McGregor rmneun adept prin excelenal doctrinei umaniste.

4I. Stncioiu, G. Militaru, Management Elemente fundamentale, pag.

25, Ed. Teora 1998


14/142

14

Analiza conceptelor promovate de cele doucoli descriseanterior, coala clasic universal i coala relaiilor umanepermite formularea anumitor concluzii:

H. Fayol i F. Taylor, reprezentanii colii clasice

universale, sunt iniiatorii managementului tiinific interpretndorganizaia din punct de vedere tehnic (ei de altfel fiind la bazingineri). Productivitatea va crete prin intervenia n sistemultehnologic i n cel al salarizrii.

n schimb adepii micrii behavioriste au meritul de a fiidentificat legtura dintre managementul tiinific ipsihosociologia industrial, de a fi fcut trecerea de la omuleconomic la omul social, punnd accent pe ideea utilizriirelaiilor umane n scopul maximizrii efectelor pozitive ntr-oorganizaie i minimizrii celor negative.

1.3.3. coala cantitativ

coala cantitativeste reprezentatde numeroi specialitireputai dintre care menionm: francezul A. Kaufman, ruii E.Kameniter i C. Afanasiev, americanii J. Starr i F. Goronzy,maghiarul Kornay. Aceastcoala aprut la mijlocul sec. XXfiind un curent de gndire bazat prin excelen pe aparatulmatematic i statistic. Cel mai frecvent sunt utilizate teoria grafelor,teoria firelor de ateptare, analiza combinatorie, programarea

liniar, n special pentru funciile de previziune i organizare alemanagementului.

Aportul deosebit al colii cantitative la dezvoltarea tiineimanagementului rezidn adaptarea instrumentarului matematici statistic la cerinele practicii sociale prin conferirea unui plusde rigurozitate la analizele i soluiile manageriale promovate ncadrul unei organizaii.


15/142

15

1.3.4. coala sistemic

coala sistemic se constituie ca o sintez la colile demanagement enumerate anterior, fiind cea mai complex i

aplicativ. Reprezentanii acestei coli sunt urmtorii: franceziiH. Simon, J. Melese i J. Lobstein, ruii C. Popov i Gutstein,nord-americanii R. Johnson, F. Cast, P. Drucker, M. Porter, englezulJ. Child, etc.

Caracteristica de baza acestei coli const n utilizareaunei game largi de concepte i metode provenind din mai multediscipline: analiza economic, finane, matematic, sociologie,

psihologie, statistic, drept, informatic. Organizaiaeste vzutca un sistem, iar funciile sale cu grad egal de importan(previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluarea)sunt considerate ca subsisteme ale sale.

Abordarea sistemic se bazeaz pe dou teorii: teoriaorganizaional, n viziunea creia organizaia este vzutca unsistem nchis, i, respectiv teoria ciberneticn care organizaia

este un sistem deschis.n viziunea colii sistemice este iteratideea conform creiala nivelul organizaiei existtoate prghiile prin care proceseleeconomice sunt clarificate, ierarhizate, reglate i dinamizate,inndu-se cont att de relaiile de naturformalct i relaiileinformale, relaii care se intercondiioneaz.

Abordarea sistemicare n vedere totalitatea influenelorprovenite i din mediul intern i din mediul extern, deciziileadoptate avnd un caracter reglator.

Francezul H. Simon susine cn abordarea sistemicexisttrei activiti interdependente care menin n stare activorganizaia, i anume:

Comunicarea, Luarea deciziilor,

Echilibrul.


16/142

16

Tot n teoria sa este acreditat ideea conform creia lanivelul organizaiei nu existstarea de optim ci doar conjuncturifavorabile pentru care se gsesc soluii satisfctoare.

Aa cum arat autorii n lucrarea lor Management,

contribuia majora acestei coli constn: situarea pe primulplan a finalitii economice a firmei ntr-o viziune completiprevizional, bazatpe un solid fundament tiinific5.

1.4. Elemente i concepte moderne nactivitatea de management

Conturarea unei multitudini de sisteme, metode i tehnicimanageriale reprezintdovada dezvoltrii intense att a tiineimanagementului ct i a managementului tiinific. n cele ceurmeazau fost selectate un numr semnificativ de sisteme imetode cu o frecvenridicatde utilizare, acestea fiind grupatedupdoucriterii6, aa cum este redat n tabelul 1.1 de mai jos:

5Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management pag. 48, Editura A.S.E.20036Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management pag. 257-261, Editura

A.S.E. 2003

Metode de management Tab. 1.1

Funcii alemanagementului n a

cror exercitare sefolosesc cu precdere

Denumirea metodei

Subsisteme alemanagementului n cadrul crora

se utilizeazcuprioritate

Decizional

Ansamblul sistemului de

management

Organizatoric

OrganizatoricOrganizatoric

Previziune

Previziune + Organizare

Organizare + Antrenare

OrganizareOrganizare

Algoritmul Deutsch-

Martin

Analiza morfologic

Analiza postului

Analiza valoriiAnaliza variabilelor

organizaionale

Nr.crt.

1

2

3

45


17/142

17

Continuare tab. 1.1


management

Organizatoric

Organizatoric

Decizional

Decizional

Organizatoric

Organizatoric


management


managementOrganizatoric

Decizional - Organizatoric

Organizatoric


management


management

Organizatoric i informaional

Organizatoric i informaionalOrganizatoric i informaional

Organizatoric

Organizatoric


management

OrganizatoricOrganizatoric i informaional

Organizatoric


management


management

Ansamblul procesului de

management



Previziune

Previziune




management


managementOrganizare


Organizare


management


management


Previziune + OrganizarePreviziune + Organizare

Organizare

Organizare


management

Previziune + OrganizarePreviziune + Organizare +

Control + Evaluare

Organizare i antrenare,

control - evaluare

Previziune, organizare,

antrenare


management

Aprecierea (Rating)

Aprecierea funcional

Aprecierea global

Arborele de luare adeciziei

Arborele de pertinen

Autofotografierea zilei de

munc

Bedeaux

Brainstorming

Brainwriting

Brish

Curentul Colectiv

CEGO

Ccheck-list (lista de

control)

Chestionarul

Coeficientul de corelaie

Coeficientul de regresieCOM

Compararea n funcie de

principalele ipostaze ale

variabilelor

organizaionale

Compararea pe grupe de

mutaii

Comparaia factorilor

Costurile standard

CPM

Cronometrarea

Cutia de idei

Delegarea

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

2122

23

24

25

2627

28

29

30


18/142

18


Organizatoric


managementOrganizatoric

Organizatoric

Organizatoric

Organizatoric






Organizatoric

Organizatoric

Organizatoric

Organizatoric i informaionalOrganizatoric i informaional



management

Decizional


management


managementAnsamblul sistemului de

management


management


management


management


antrenare

Previziune


managementOrganizare

Organizare

Organizare

Organizare


control - evaluare

Previziune


control - evaluareOrganizare, antrenare,

control - evaluare

Organizare, antrenare,

control - evaluare

Coordonare

Coordonare

Coordonare


Organizare

Organizare

Previziune



managementAnsamblul procesului de

management


management


management


management

Continuare tab. 1.1

Delbecq

Delphi

Diagnosticarea

Diagrama ASME

Diagrama complex

Diagrama SCOM

Diagrama tabelar

Drumul critic

ELECTRE

Extrapolarea

Filmarea zilei de munc

Fotografia zilei de munc

Graficul lui Hyjmans

Graficul lui Planus

Graficul rspunderii

liniare

mbinare mixtmbinare paralel

mbinare succesiv

Interviu

Jocurile

Lista atributelor (tehnica

lui Crawford)

Managementul prin

bugeteManagementul prin

costuri

Managementul prin

excepii

Managementul prin

obiective

Management prin produs

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

4647

48

49

50

51

52

53

54

55

56


19/142

19

Continuare tab. 1.1


management


management


Organizatoric


management

Organizatoric


management

Organizatoric i informaionalDecizional

Decizional

Decizional

Organizatoric


management

Organizatoric


Organizatoric

Organizatoric


management


Organizatoric

Organizatoric

Organizatoric

Organizatoric

Organizatoric

Decizional


management


management

Previziune, organizare

OrganizarePreviziune, organizare

Organizare

Organizare

Organizare

Organizare

Previziune + OrganizarePreviziune

Previziune

Previziune

Organizare, antrenare,

control - evaluare

Organizare

Organizare


Organizare

Organizare


antrenare

Organizare, coordonare,

control - evaluare

Organizare

Organizare

Organizare, coordonare,

control - evaluare

Organizare

Organizare

Previziune

Previziune

Management prin

proiecte

Matricea descoperirilor

MatrixMetoda comparativ

Metoda de condensare

integral

Metoda gradual

(Ranging)

Metoda indicelui

Metoda punctelor

Metoda potenialelorMetoda Markovitz

Metoda valorii actualizate

Metoda scenariului

Microobservri

instantanee

Monte Carlo

Notaia

Observri instantaneeOperograma

Orlograma

Organigrama

ORTID

PERT

Phill Carol

Planul schemeitehnologice

Ponderea ierarhic

Programarea dinamic

Programarea liniar

Propex

Raportul de corelaie

57

58

5960

61

62

63

64

6566

67

68

69

70

71

7273

74

75

76

77

78

79

80

81

82

83

84


20/142

20

Continuare tab. 1.1


management


management

Ansamblul sistemului demanagement


management


management


management


managementInformaional - decizional

Decizional

Organizatoric


management

Organizatoric

Organizatoric

Organizatoric

Organizatoric

Organizatoric

Previziune, control -

evaluare

Previziune

Ansamblul procesului demanagement


management

Previziune


management


managementAnsamblul procesului de

management

Previziune

Previziune


management

Control + Evaluare

Control + Evaluare

Control + Evaluare

Antrenare

Control + Evaluare

Schema bloc

Sesiune Philipps 66

Sinetica

SCOP

Simularea decizional

Synapse

edina

Tabloul de bord

Tabel de luare a deciziilor

Teoria fielor de ateptare

Tehnica Gordon

Test de analiza

personalitii

Test de interpretare arezultatelor

Timpii standard

administrativi

Tarif / or/ main

Work - factory

85

86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

100

1.4.1. Managementul participativ factor dembuntire a proceselor de management

Managementul participativ presupune exercitarea proceselorde management prin implicarea unui numr mare de manageri iexecutani, folosind o gam larg de modaliti, ntre careorganismele participative instituionalizate ocup o poziie

central.


21/142

21

Acest tip de management se constituie ca o alternativlastilul de management individualist, acest din urmstil dovedindu-se tot mai puin adecvat n faa complexitii crescnde aproblemelor care apar la nivelul actualelor organizaii.

Soluionarea acestor dificulti care survin n viaa oricrui agenteconomic reclammulte cunotine, abiliti i experienderivatedin efortul concertat al mai multor persoane.

Principalele organisme de management participativ,instituionalizate n ara noastri atribuiile acestora sunt:

Adunarea generala acionarilor (A.G.A.) aprobstatutul i contractul de societate

aprobstructura organizatoric numete membrii Consiliului de administraie i aComisiei de cenzori

aprobbilanul contabil i raportul de gestiune C.A. aprobbugetul de venituri i cheltuieli hotrte mprumuturi bancare pe termen lung hotrte mrirea sau reducerea capitalului social; hotrte fuziunea, divizarea sau dizolvarea societii. Consiliul de administraie (C.A.) angajeazi concediazpersonalul stabilete strategia de marketing, de cercetare-dezvoltare,

asigurarea calitii, protecia mediului supune anual A.G.A., n termen de 60 de zile de la

ncheierea exerciiului economico-financiar, raportul cu privirela activitatea societii, bilanul i contul de profit i pierderi

pe anul precedent, precum i proiectul de buget al societiipe anul n curs

Comisia de cenzori verific gospodrirea fondurilor fixe i a mijloacelor

circulante, casa i registrele de evidencontabil controleazexactitatea inventarului, bilanul i contul de

profit i pierderi

la lichidarea societii controleazoperaiunile de lichidare;


22/142

22

prezintA.G.A. un punct de vedere privind mrirea saureducerea capitalului social.

Managementul participativ reprezintastzi nu doar un stilde management ci un concept larg asimilat, n cadrul organizaiilor

din ntreaga lume, avnd drept consecinstimularea spiritului deechipi implicarea reala tuturor factorilor decizionali i deexecuie la bunul mers al ntreprinderii. Altfel spus, managementulparticipativ reprezinto serie de caracteristici importante, dintrecare enumerm n continuare:

Participarea efectiv a salariailor la exercitareaprocesului de conducere,

Implicarea unui numr mare de persoane n exercitareafunciei de evaluare i control, Participarea activ a salariailor la adoptarea deciziilor

de cea mai mare importan.

Avantajele i limitele managementului participativ7

Tab. 1.2

7Ovidiu Nicolescu, I. Verboncu, Management pag. 284, Ed. A.S.E. 2003

Creterea nivelului general de informarea salariailor

Crete gradul de fundamentare a deciziilorca urmare a implicrii unui numr marede salariai la derularea proceselordecizionale

Se amplificantrenarea personalului lastabilirea i realizarea obiectivelor firmei

Folosirea la un nivel superior apotenialului profesional i managerial alpersonalului firmei

AVANTAJE LIMITEPonderea ridicat a timpului destinatconsultrii subordonailor i participrii laedinele organismelor participative demanagementDiminuarea operativitii soluionrii unorprobleme

Amplificarea unor cheltuieli legate depregtirea reuniunilor, multiplicareamaterialelor, transportul componenilorunor organisme participative.


23/142

23

1.4.2. Modaliti noi privind motivareapersonalului

O componentimportanta managementului o reprezintmotivarea personalului, fenomen manifest cu predilecie de abiaspre sfritul secolului trecut. Motivarea personalului este unansamblu de aciuni menitssatisfacinteresele salariailor uneiorganizaii, sducla creterea potenialului acestora i n celedin urm, la creterea profitabilitii organizaiei.

Teoriile privitoare la recompensarea salariailor au fostilustrate de specialitii n domeniu ncde la nceputul secolului

trecut: E. Mayo, A. Maslow. D. McGregor, F. Herzberg, V. Vroom,Mc. Clellan, Porter-Lawler.

1.5. Metode de management elemente de bazndesfurarea activitii manageriale

1.5.1. Management prin obiective

Managementul prin obiective (MBO) reprezintun sistemde conducere integrat, care vizeazorientarea consecventa ntregiiactiviti manageriale i organizaionale n vederea ndepliniriiscopurilor i obiectivelor majore ale companiei.

Scopurile i obiectivele sunt determinate de conducereasuperioara companiei, ele fiind determinate de raiunea existeneiorganizaiei.

Odat stabilite intele activitii, sistemul managerialurmrete:

definirea precisi cuantificarea obiectivelor, sarcinile i competenele n ndeplinirea obiectivelor, urmrirea i verificarea periodic a rezultatelor (feed-

back),


24/142

24

sistemul de recompense i penalizri pentru ndeplinirea /nendeplinirea rezultatelor.

Pentru aplicarea reuita acestui sistem, compania stabilete

o serie de principii: structura arborescent a scopurilor i obiectivelor

organizaiei, obiectivele specifice pentru fiecare compartiment

(persoan), principiile lurii deciziilor (ierarhia decizional), etapizarea i ealonarea precis,

evaluarea performanelor i bucla de feed-back.

Obiectivele sunt stabilite pe trepte de importan irelevan, ele corespunznd ierarhiei structurale a organizaiei.Toate obiectivele secundare, strategiile i tacticile operaionalesunt subordonate realizrii scopului i misiunii organizaiei.

Misiunea companiei este definiia raiunii de a exista aacesteia. Ea este stabilitde fondatori sau acionarii principali ireprezint idealul spre care trebuie s tind fiecare angajat nactivitatea sa.

Sunt prezentate n continuare cteva dintre cele mai relevantecompanii internaionale i misiunea lor, aa cum este ea definitn paginile web (Internet) de prezentare:

Misiunea companiilor

Tab. 1.3

IBM

,,Tindem sdevenim leaderi n crearea, dezvoltarea iproducia celor mai avansate tehnologii informaionaleindustriale, incluznd sistemele computerizate, software,reele, sisteme de stocare date i microelectronic. Dvaloare acestor tehnologii avansate pentru clienii notri

prin soluiile noastre profesionale i service oriunde n

lume.


25/142


26/142

26

Odatdefinitivatmisiunea i scopul principal al campaniei,

conducerii campaniei i se traseazprincipalele obiective. Acestea

vizeaz, cu precdere, principalii indicatori pe care aceasta trebuie

s-i ating, n concordancu scopul propus.Conducerea operativtraseazn continuare sarcini n cadrul

organizaiei, astfel nct activitatea tuturor departamentelor i

compartimentelor sconveargspre realizarea strategiei decise.

Deciziile curente, tactice, sunt luate la nivelul

managementului mediu i inferior, prin consultare

interdepartamentali sub supravegherea conducerii superioare.

Aprecierea activitii se face la nivelul fiecrei persoane,

pe baza de job description i job evolution.

Fiindcfiecare persoandin cadrul organizaiei i cunoate

responsabilitile i competenele directe ct i scopul firmei n

general, sistemul managementului prin obiective prezinto serie

de avantaje pentru activitatea firmei:

crete gradul de motivare al personalului, ntrete responsabilitatea,

mbuntete defalcarea activitilor i obiectivelor pe

persoane.

Sistemul prezint i carene, care pot fi depite prin

flexibilitatea organizaionali rspunsul rapid la reaciile pieii: flexibilitate redusn modificarea obiectivelor principale

ale firmei,

modificarea lent a concepiilor angajailor, n cazul

schimbrii obiectivelor,

ezitri n asumarea de responsabilitate sporite din partea

personalului de execuie.


27/142

27

Fig. 1.1 Sistemul managementului prin obiective

Obiectivele specifice

compartimentelor

Obiectivele

activitilor

rezultate imediatencadrarea n bugetsemnalarea oportunitilor

Conductori de

nivel inferior

Obiectiveindividuale

Obiectiveledepartamentelor

Scopul i misiuneacompaniei

domeniul de activitatesituarea pe piaprofitabilitatea

Proprietarii

companiei

Obiectivele generale(misiunea)

performanele lucrtorilorpregtirea personaluluitactici operative

Management

mediu

competitivitatemanagement de portofoliuresurse materialeresurse umaneresurse publice

Consiliul

director


28/142

28

1.5.2. Management prin proiecte

n categoria sistemelor moderne de conducere se nscrie iconducerea prin proiecte (SCP), acest sistem se aplicpentru operioadlimitatn timp (civa ani), n scopul soluionrii uneiprobleme complexe, precis definit. Rezolvarea acestei problemereclam datoritansamblului de activiti de naturdiferitparticiparea unui numr mare de specialiti din diferite structuriorganizatorice ale firmei. Caracteristicile unui proiect n viziunealui G. Ortsman sunt urmtoarele:

finalitatea proiectului este obinerea unui produs (sauproduse) foarte complexe,

relaiile comerciale privind produsul care face obiectulproiectului sunt mai diferite, deoarece nu exist dect uncumprtor i un beneficiar final,

materiile prime, materialele, subansamblele sau pieseleutilizate pentru obinerea produsului sunt foarte diversificate,

realizarea proiectului este temporar, obiectivul de bazfiind minimizarea duratei de realizare a lui,

desfurarea i realizarea proiectului reclamformareaunei structuri organizatorice specifice, autonome, folosind personaldin structura organizaiei i stabilindu-se n avans operaiile itermenele de execuie,

n cadrul proiectului existun grad mare de delegare aautoritii i responsabilitii pentru directorul de proiect.

Directorul de proiect, care nu este obligatoriu sfie top-managerul, descompune proiectul n sisteme i subsisteme, reperece pot fi ulterior uor planificate i urmrite n timp. Pentru fiecareastfel de sistem se desemneaz

un responsabil.


29/142

29

Avantajele managementului prin proiecte rezid nurmtoarele:

este aplicabil n organizaiile productive mari care au nnomenclatorul de fabricaie produse deosebit de complexe (unicatsau serie mic),

n acest demers de finalizare a proiectului sunt facilitateschimburile de experienntre diferitele diviziuni organizatoriceimplicate,

nu n cele din urm, acest sistem de conducere prin proiectedetermin creterea gradului de flexibilitate structural a

organizaiei la cerinele impuse de realizarea proiectului.

1.5.3. Management prin inovare

Managementul prin inovare reprezintun concept dinamic

bazat pe atitudinea receptiva conducerii la inovare, fiind axat

pe stabilirea i aplicarea consecvent a unor strategii

inovaionale. Metoda a aprut dintr-o necesitate obiectiv

plecnd de la faptul cprodusele vor fi supuse n viitor ntr-un

ritm extrem de rapid procesului de prsire a pieei,, iar

viabilitatea organizaiei este condiionatde gradul ridicat de

inovare pe care l deine. Se aprecia, n urm cu cca. 70 de

ani, cpieele aparin productorilor capabili de a satura piaa

cu produse obinuite. Ulterior rolul determinant i-l asum

comercianii prin crearea reelelor de promovare i distribuie

menite sasigure absorbia produselor, iar n cele din urm,

cercettorii vor fi cei care vor rspunde cererii crescnde,

prin oferirea de noi produse, mai performante i cu un grad de

utilitate sporit.


30/142

30

inovarea noului produs

Fig. 1.2 Schema procesului de inovare pe care se axeazpracticarea SCI 8

Procesul de inovare este un proces iterativ urmrindu-se

asigurarea concordanei ntre dezvoltarea tehnica produsului i

dezvoltarea sa comercial, potrivit schemei reprezentatmai sus.

8Corneliu Russu, ,,Management, pag. 332, Editura Expert, Bucureti

1993

dezvoltare tehnic dezvoltarea de marketing

formularea strategiei de marketing

plan de vnzare

testare, marketing

prestare

evaluarepreliminar

decizia de implementare

configuraia finalaprodusului

configuraiaprodusului

staie pilot

cercetri delaborator


31/142

31

Esena managementului prin inovare const n aplicareaconsecventa urmtoarelor douprincipii:

optimizarea aprovizionrii pieei n condiiile concentrriiactivitii de cercetare i a tuturor celorlalte posibiliti pentru

satisfacerea nevoilor consumatorilor n anii viitori,perfecionarea i introducerea de metode noi n

managementul activitii de realizare a produselor noi.

Implementarea conceptului modern de management prininovare presupune parcurgerea mai multor etape (faze) dupcumurmeaz:

n prima etap se ncearc identificarea de idei noiprivitoare la produs, idei privind soluiile constructive, deproducie, tehnologice,

urmeazapoi evaluarea/analiza rentabilitii ideilor luaten considerare,

implementarea soluiilor propuse n realizarea produselor,

n care toate operaiile cuprinse n planul strategic sunt transpusepractic utilizndu-se n principal graficul n reea CPM, MPMsau PERT,

controlul termenelor i a costurilor, care urmeaz sidentifice toate impedimentele i barierele n calea finalizriiplanului propus.

1.5.4. Management prin bugete

Conform autorului n lucrarea sa ,,Management9,conducerea prin bugete ,,reprezintun sistem de conducere careconst, n esen, la fundamentarea costurilor aferente realizrii

9Corneliu Russu, ,,Management, pag. 328, Editura Expert, Bucureti1993


32/142

32

fiecrui obiectiv al organizaiei i n urmrirea sistematic ancadrrii cheltuielilor efective n nivelul planificat al costurilor.Acest sistem de management comport, n fapt, doufaze:

prefigurarea viitorului organizaiei prin prismaobiectivelor realizabile (bugete),

controlul, sub forma bugetelor, a realizrilor execuiabugetar.

Activitatea de bugetare a unei organizaii economicereprezintun sistem articulat prin care se urmrete asigurarea

atingerii obiectivelor propuse pentru o perioaddefinitde timp,avnd la dispoziie anumite resurse, a cror gestionare esteatribuitunui responsabil desemnat n acest scop. Principiile debazale managementului prin bugete constau n:

principiul participrii, care presupune c ntregul personal i n special

managementul participefectiv la elaborarea i execuie a bugetului

principiul realismului, care pornete de la ideea cobiectivele propuse trebuie

sfie realiste i deci realizabile, iar normativele snu fie preastrnse

principiul flexibilitii, sistemul de elaborare a bugetelor trebuie snu fie prea

rigid, oferind posibilitatea, n cadrul execuiei bugetare, adaptriila noile condiii aprute n operaiunile economice aleorganizaiei.

Adoptarea acestui sistem managerial creeaz premizeleinstituirii unui climat favorabil n cadrul organizaiei, prinparticiparea activ a salariailor la realizarea obiectivelorpropuse.


33/142

33

1.5.5. Management prin excepii

Managementul prin excepii se nscrie n categoriasistemelor de management, bazat fiind pe transmiterea ascendent

a informaiilor privind abaterile de la limitele de toleranstabilite, pe de o parte, precum i pe plasarea celor mai bunimanageri specialiti n zonele cheie pentru competitivitatea firmei,pe de altparte.

Caracteristicile de baz ale acestui sistem constau nurmtoarele:

fluxurile de informaii vizeazn principal abaterile de laplanurile, standardele i normele stabilite,

circulaia fluxurilor informaionale este selectiv: fluxurilese rein dupnivele de competenaprioric stabilite, n funciede nivelul abaterilor, pe msura creterii dimensiunii abaterilorconstatate, ele asced la nivele superioare de decizie,

pentru fiecare manager sunt clar definite competenele

decizionale,n zonele ,,cheie ale organizaiei i unde probabilitatea

apariiei unor disfuncionaliti importante este mai mare, acolovolumul informaiei transmise i cadena cu care sunt raportatesunt mai mari,

nu n ultimul rnd, este extrem de importantplasareamanagerilor i a specialitilor n subdiviziunile organizatorice

decisive pentru realizarea obiectivelor.

Implementarea unui astfel de sistem managerial impune oanumitetapizare dupcum urmeaz:

stabilirea clara obiectivelor de ndeplinit precum i anormelor care se cer a fi respectate (ex. stabilirea unei anumitecantiti de produse care urmeaza fi realizate ntr-un interval de

timp),


34/142

34

urmeazn continuare stabilirea cmpului de toleranadmis pentru valorile previzionate i nivelul variaiilor valorilorde la normele stabilite care declaneazdeciziile corective,

adoptarea (luarea) deciziei care snlture abaterile: prin

eliminarea cauzelor generatoare sau, poate, a normelor care pot fiinadecvate (dacvariaiile sunt justificate).

Avantajele implementrii managementului prin excepiirezidn economia de costuri (a timpului managerilor) cu efectebenefice n creterea profitului organizaiei. Dezavantajele constaun netransmiterea informaiilor semnificative privind nivelulabaterilor i/sau uzura morala toleranelor stabilite. La noi nar, managementul prin excepii este recomandabil n companiileproductive cu un nomenclator de produse care se realizeaznserie mare: industria uoar, industria alimentar, ngrminte,mobil, etc.

Metodele specifice de management pot fi aplicate att global,

la nivelul firmei, ct i alte domenii, legate de pregtireaprofesional:

1.5.6. Tehnica Delphi

Tehnica Delphi este o metoddin domeniul anchetelor, fiindutilizat pentru decizii strategice (cu orizont mai ndeprtat).

Tehnica Delphi, numiti ,,ancheta iterativ, i are originea npresupunerea c la baza deciziilor stau cunotinele i intuiiaspecialitilor n domeniu.

Aplicarea metodei necesitparcurgerea a trei etape: pregtirea i lansarea anchetei, efectuarea anchetei,

prelucrarea datelor i valorificarea acestora.


35/142

35

n etapa pregtitoare, se stabilesc: conductorul anchetei, problema decizionalcare trebuie soluionat, aspectele majore asupra crora se va cere prerea

specialitilor, alctuirea grupului de specialiti crora li se va supune

ateniei chestionarul, coninutul chestionarului.

n etapa de desfurare efectiva anchetei, ciclul de lucrueste format din patru etape:

expediere chestionar, completarea lui de ctre specialiti, napoiere chestionar, prelucrare opinii.

Acest ciclu se repetpncnd se obine consensul a celpuin jumtate din membrii grupului intervievat.

Etapa finalconstdin: prelucrarea, analiza, sinteza chestionarelor, prezentarea rezultatelor ctre conducerea solicitantului,

n vederea lurii deciziilor ce se impun.

Tot n aceast etap are loc recompensarea specialitilorgrupului pentru opiniile exprimate. Dac metoda este corectaplicat, referitor la calitatea chestionarului i seriozitatearspunsurilor, metoda prezinto serie de avantaje:

valorificarea pentru firma opiniilor unor specialiti devaloare,

analiza aprofundata unor probleme majore,

soluii de perspectiv.


36/142

36

Dezavantajele fiind reprezentate numai de costul intinderea temporala anchetei.

1.5.7. Cercetarea morfologic

Se aplicfenomenelor deosebit de complexe i constdindescompunerea acestora n pri componente, care sunt analizateindependent. Soluia de ansamblu se desprinde prin integrarearezultatelor pariale, n vederea determinrii finalitii aciunilor.n acest mod se creeazposibilitatea gsirii soluiilor problemelori se structureazperioada de analiza fenomenelor.

1.5.8. Tehnica scenariilor

Aa cum i spune numele, aceast tehnic const dinelaborarea unor scenarii de dezvoltarea a evenimentelor nmomentele critice prin care trece organizaia. Se stabilesc astfelcile de urmat i se aleg variantele optime pentru soluionarea

problemei n cauz. Scenariile conduc apoi la alte momente critice,a cror soluionare duce, n final, la rezolvarea integral aproblemei propuse.

Rezolvarea diverselor situaii ntlnite se poate realiza prindiverse metode matematice sau stohastice:

teoria jocurilor, simulare, modele matematice, programare liniar, stimularea creativitii grupului.

1.5.9. Tehnica Pattern

Stabilete drumul de urmat n rezolvarea unei probleme prinsubordonarea tuturor eforturilor pentru realizarea elului propus.


37/142

37

Ideea de bazeste un proces de gndire inversat. Aceasta nseamncse pornete de la momentul n care trebuie atins obiectivul ise elibereaztraseul de urmat, astfel nct sse asigure condiiioptime pentru atingerea elului. Metoda este utilizatpreponderent

n domeniile tehnice, precum i n procese tehnologice i complexen care tehnica are un rol determinant. Alturi de tehnicile prezentateanterior, prezentm n cele ce urmeazmetode de stimulare acreativitii. Aceste tehnici sunt tot metode manageriale al crorscop este de atrage idei i soluii din partea personalului deconducere i/sau execuie:

1.5.10. BrainstormingBrainstorming-ul (asaltul de idei) urmrete emiterea unui

numr ct mai mare de idei n vederea rezolvrii unei probleme,aceasta urmnd a fi analizate i combinate n sperana obineriisoluiei optime.

Ideea de bazo constituie stimularea creativitii n cadrul

grupului prin crearea unei atmosfere permisive, care snltureinhibiia instalat, de obicei, din frica de a nu se grei sau a figreit interpretat

Sesiunile de braistorming se desfoar respectndurmtoarele reguli:

grupuri de 5-15 persoane, ct mai eterogene, durata: 30-45 minute, conducerea: coordonator, care joac rolul de animator

(iniial), respectiv moderator (de parcurs), modul de desfurare: sala corespunztoare, mobilier

comod, linite (nederanjai pe perioada edinei), participanii sfie odihnii i sse desprindde problemele curente,

toat desfurarea edinei va fi nregistrat, pentru apermite regsirea tuturor ideilor de valoare emise pe parcurs.


38/142

38

Pentru reuita sesiunii, pe parcursul edinei se respectctmai strict o serie de principii, de care depinde ,,eliberarea gndiriii emiterea de judeci valoroase:

problema supusdiscuiei trebuie sfie clar definiti

bine conturat, fiecare participant este liber sformuleze opinii, orict

de ndrznee sau neobinuite, se vor evita lurile de cuvnt de dragul de a spune ceva, nu se vor emite critici, judeci de valoare asupra prerilor

altora, nu se va discuta n contradictoriu, ideile vor fi expuse ct mai scurt, urmnd a fi dezvoltate,

eventual, ulterior, dacse constatcsunt valoroase.

La finalul edinei, cu aportul tuturor participanilor laedin, care vor bifa primele trei idei valoroase n opinia lor, seva ajunge la ideea optim.

Avantajele metodei constau n libertatea de a formula ideinoi, n costurile reduse ale sesiunilor i n aplicabilitatea

universala metodei (indiferent de domeniul cruia se circumscrieproblematica abordat). Deficiena metodei este dependentputernic de calitatea conductorului edinei, care trebuie sdirijeze discuia spre problema de soluionat, fr a limitaextinderea gndirii sau discursului participanilor.

1.5.11. Sinetica

Postulatele pe care se bazeazsinetica au fost fundamentatede William Gordon i sunt frecvent aplicate, mai ales n firmelenord-americane:

n procesul inovrii trebuie depite mai multe faze critice,generatoare de idei noi n domeniu,

recunoaterea acestor faze are un rol determinant n

creterea capacitii creatoare,


39/142

39

nu existdiferene eseniale n inovaia uman, indiferentde domeniu (tiin, tehnic, art, sociologie) sau de tipul de creaie(individualsau colectiv),

pentru inovare, eseniale sunt procesele emoionale i

iraionale, devansnd aspectele intelectuale i raionale.

Problemele sunt supuse unui grup eterogen de 5-10persoane, cu pregtire, vrste i ocupaii ct mai diverse,coordonate de managerii firmei. Prezena unui psiholog estejustificat de felul n care sunt scoase n eviden ideilenovatoare.

Stimularea inovrii este asiguratprin fazele sineticii, carereflectde fapt etapele procesului creator:

problemele sunt definite riguros, analizate, eventualcerinele reformulate,

creeazlegturi ntre problematica temei, sarcinile actualeale protagonitilor i alte elemente, aparent disparate,

asigureliberarea de idei noi n problema studiat, confer euforia succesului, atunci cnd apare o idee

valoroas

1.5.12. Reuniunea Phillips 66

Este o metod de stimulare a creativitii grupurilor,

permind participarea unui numr mare de persoane lasoluionarea problemei (pnla 30 persoane).Grupul este format din specialiti i nespecialiti, mprii

n echipe de lucru de 6 persoane, conduse de un lider ales ncadrul subgrupului.

Problema este supusindependent analizei subgrupurilor,un interval limitat de timp (6 minute). Liderii subgrupurilor supun

soluia propusdezbaterii n cadrul unei reuniuni generale. Aici,


40/142

40

soluiile sunt analizate, dezbtute i evaluate. Metoda poate firepetat, pn se gsete o soluie acceptabil. Avantajulparticiprii unui numr mare de persoane este afectat de perioadandelungatde gsire a unei soluii n cadrul subgrupurilor (pot

exista mai multe sesiuni succesive pn se gsete o variantrezonabil) i de extindere a dezbaterilor n grupul general (cndse analizeaztoate soluiile propuse de liderii subgrupurilor).

1.5.13. Matricea descoperirilor

O metod mai raional dect cele expuse anterior,matricea descoperirilor, exploreaz toate legturile posibilentre factorii unui fenomen, asigurnd explorarea sistematicatuturor combinaiilor i, prin urmare, posibilitatea gsiriisoluiei optime.

Dezvoltarea metodei impliccrearea unui tabel (matrice)bi- sau tri- dimensionale, n care intrrile sunt factorii sau

variabilele implicate. Se realizeazastfel toate legturile posibilentre elemente, chiar dac, aparent, ele par disjuncte.

Etapele de parcurs sunt urmtoarele: identificarea problemei de baz, gsirea tuturor variabilelor implicate, realizarea tuturor combinaiilor posibile,

examinarea combinaiilor i clasificarea lor: aplicabile,de perspective, inaplicabile,

prezentarea soluiilor ctre manageri, care pot stabilioportunitatea folosirii rezultatelor.

n exemplul din tabelul nr. 1.4, la intersecia dintre necesitateN

3i echipamentul E

2apare posibilitatea inovrii unui nou produs

(x).


41/142

41

Tab. 1.4

Aplicabil n toate domeniile, metoda este recomandat,

datorit complexitii i caracterului sau laborios, mai ales n

domeniile financiar i comercial, unde prezintavantajul explorrii

tuturor variantelor posibile i gsirii celei optimale.

1.6. Consideraii conceptuale privindmanagementul educaional iconceptul integral de educaie

Managementul educaional poate fi considerat tiina i arta

de a pregti resursele umane, de a forma personaliti, potrivit

unor finaliti acceptate de individ i de societate.

El cuprinde un ansamblu de principii i funcii, de norme i

metode de conducere care asigur realizarea obiectivelor

Variabileeconomice

Variabiletehnice Know-how Tehnologii Echipamente

K1 K2 K3 K4 K5 T1 T2 T3 T4 E1 E2 E3 E4

N1

N2

N3

N4

P1

P2

P3

V1

V2

Necesiti

Piee

Preuri

X

Matricea descoperirilor


42/142

42

10Ioan Jinga - Managementul nvmnzului, pag. 18 - Ed. A.S.E. Bucureti,200311 Miron Ionescu - Instrucie i educaie, pag. 47 - Ed. Vasile Goldi Uni-

versity Press; Arad, 2005

sistemului educativ la standarde de calitate i eficienct mainalte 10.

Datfiind complexitatea fenomenului educaional i existenaunor unor perspective multiple asupara lui, definiile care au fost

formulate n timp pentru conceptul de educaie diferntre ele nunumai prin nuane, ci chiar prin esen. Spre exemplu, definiiile elabo-rate se polarizeazspre douconcepii, perspective:

- concepia antropocentric, ce pornete de la premisaexistenei unei naturi umane universale i invariabile i careconsider ca rolul educaiei este acela de a dezvolta calitilegenerale ale speciei umane, n msura n care permite potenialul

nativ (concepia pune accentul pe natua uman);- concepia sociocentric, ce percepe educaia ca pre-

gtire a omului pentru a face fa diferitelor roluri sociale(concepia pune accentul pe natura social).

Cu toate diferenele existente ntre diferitele definiii aleeducaiei, ele au un element comun i anume precizarea faptului cacestapresupune aciuni organizatei deliberate de trans-formare,

modelarei perfecionarea naturii umane, aciuni des-furate ndirecia facilitrii i impulsionrii evoluiei indivi-dului spremodelul de personalitate promovat de idealul educaional. Aadar,educaia reprezint un sistem de demersuri intenionale,

desfurate n conformitate cu principii, regulii norme specifice

i orientate spre atingerea anumitor finalitai educaionale bine

precizate, deci are caracter finalist, teleologic 11.De altfel, nsi etimologia cuvntului educaie, aflat

n termenii latini educatio - crete, educaie; educo, -are - acrete, a ngriji, a hrni, a forma, educe, -ere - a conduce, aaduce, a scoate din, sugereazfaptul ca educa nseamna con-


43/142

43

12 Miron Ionescu - Instrucie i educaie, pag. 48 - Ed. Vasile Goldi

University Press; Arad, 2005

duce pe cineva spre un anumit scop. Altfel spus, educaia nureprezintun scop n sine, ci servete atingerii anumitor finaliti.O analizautentic- obiectivi tiinifica educaiei, nu poatefi posibildect prin raportare permanentla aceste finaliti,

care o orienteazi o direcioneazn permanen.Conceptul integral de educaie, respectiv educaia n

nelesul larg, cuprinztor al termenului, se referla un fenomencomplex, care prezintdoudimensiuni/ aspecte inseparabile:instrucia/ instruirea - referitoare la aspectul informativ ieducaian sensul strict al termenului - referitoare la aspectulformativ.

De asemenea, sfera conceptului integral de educaienglobeazi autoeducaia, cu cele doudimensiuni ale sale -autoinstruireai autoeducaia.

Autoeducaia are caracter reletiv autonom, unilateral ise bazeaz, n mod predominant, pe activiti de autoformaredesfurate pe fondul unei motivaii intrinseci.

Dacavem n vedere faptul cinfluenele educative pot fi

de trei tipuri, putem asimila educaia cu un flux continu deinfluene educative formale, neformale i informale, flux careinclude i autoeducaia i care conduce la dezvoltarea

personalitai umane. n concluzie, o definiie cuprinztoare aeducaiei ar putea fi urmtoarea:

Educaia reprezintun sistem de aciunii influene de-

liberate sau nedeliberate, explicite sau implicite, care contribuie

la formarea, modelarea, dezvoltarea i transformarea

personalitii indivizilor, indiferent de vrst, n vederea

atingerii anumitor finaliti, stabilite n conformitate cu cerinele

actualei de perspectivale societii.12

Dupcriteriul gradului de intenionalitate i organizare,educaia acioneazn trei forme principale: educaia formal,


44/142

44

13 Miron Ionescu - Instrucie i educaie, pag. 49 - Ed. Vasile Goldi Uni-

versity Press; Arad, 2005

educaia neformali educaia informal. ntre cele trei formeale educaiei nu existrelaii de divergen, ci, dinpotriv, deconvergen, de complementaritate, susinere i potenarereciproc.13

Educaia formaleste prezentatde sistemul aciuniloreducative organizate intenionat, sistematice, desfurate n cadrulsistemului de nvmnt, n instituii specializate n educaie, nconformitate cu finaliti educaionale explicite, bine precizate.

Educaia neformal/ nonformaleste reprezentat desistemul aciunilor educative organizate intenionat, sistematice,desfurate n cadru instituionalizat, dar situat n afara sistemului

de nvmnt (de exemplu n cluburi, asociai artstice i spor-tive, case ale elevilor i studenilor, tabere .a.m.d.). Instituile ncare se desfoareducaia neformalnu au destinaie educaionalexpliciti deci, nici finaliti educaionale explicite.

Aceastcategorie de educaie este compusdin activitileparascolare, care se desfoar n mediul socio-profesional,respectiv n unitai economice, tiinifice, activiti de

perfecionare, reciclare, vizionri de expoziii, vizite n unitieconomice etc. i din activitile pericolare, care reunescactivitile desfurate n mediul socio-cultural, respectiv n muzee,biblioteci, cluburi, cercuri tiinifice, activitile de loisir, dedivertisment, utilizarea multimedia, navigarea pe Internet, uneleactiviti de autoinstruire i autoeducaie, care constituie coalaparalel .a.

Educaia informal/ difuz/ incidental/ spontan/

neintenionatse realizeazn contextul situailor de activitatecotidian, graie influenelor formative cotidiene neorganizate ine sistematice, manifestate asupra individului n urma interac-iunilor acestuia cu alte persoane n mediul social, cultural, eco-nomic etc. Dei este vorba de experiene de nvare i dezvoltare


45/142

45

indirecte, de aciuni care nu i propun n mod explicit atingereaunor finaliti educaionale, influenele lor educative pot fisemnificative i relevante pentru modelarea personalitii; eleviide astazi nu mai nvadoar de la profesori, ci i unii de la alii,

iar coala nu poate nega influena, i importana pe care planulsocial general, societatea n ansamblul su, o au asupra elevilor.Spre exemplificare, amintim ambiana familial, grupurile deprieteni, grupurile profesionale, etnice, colectivitile, cartierele,mijloacele de comunicare n mas(mas-media), interaciunile dinmediul social, cultural, economic, al comunitii etc.

n managementul educaional modern este evident c

educaia nu se poate reduce doar la educaia de tip formal citrebuie s se aib n vedere posibilitile, mecanismele imodalitile de relizare a educaiei neformale i informale.

1.7. Atribuiile i eficacitateamanagerilor din nvmnt

Fiecare manager, n funcie de poziia pe care o are nierarhia nvmntului, ndeplinete anumite atribuii, prin care ise delimiteazsfera de competene, de autoritate n organizaiaeducaionlrespectivsau n sistemul de ndrumare i control.

Aceste atribui sunt stabilite prin diverse acte normative,dupcum urmeaz:

Pentru cadrele din conducerea Ministerului Educaiei,

Cercetrii, Tineretului i Sportului (ministru, secretari de stat,directori generali, directori i adjuncii acestora, efi de servicii,oficii i birouri), prin hotrrea Guvernului Romniei privindorganizarea i funcionarea ministerului prin fia postului.

Pentru inspectoratele colare, prin regulament, aprobatprin ordin al ministerului educaiei i prin fia postului.

Pentru instituiile de nvmnt superior, prin carta

universitari prin fia postului.


46/142

46

Pentru grdinie coli i licee, prin regulamentespecifice, prin norme metologice (cum ar fi, de exemplu, normelede organizare i desfurare a concursurilor de admitere, aexamenului de capacitate sau de bacalaureat), prin alte acte

normative (care reglementeaz activitatea n domeniuladministrativ-gospodresc, economico-financiar, de proteciamuncii, de prevenire i stingere a incendiilor etc.) i prin fiapostului.

Fia postului apare ca un laitmotiv n toatierarhia colar(de la grdinila universitate), deoarece n ea se concretizeaz,de fapt, atribuiile cu caracter permanent, sau temporar, pentru

fiecare manager, indiferent de locul ocupat n sistemul instituionalal conducerii nvmntului.Pentru a stabili ct mai precis atribuile unui conductor

dintr-o instituie de nvmnt, de un inspector colar sau de laMinisterul Educaiei i Cercetrii, sunt necesare urmtoareleactiviti etapizante:

1. Etapa nti:

1.1. Analiza actelor normative prin care este reglementatactivitatea instituiei respective (minister, inspectorat, coal,universitate etc.);

1.2. Extragerea atribuiilor din aceste acte normative (legi,decrete, hotrri ale guvernului, regulamente, instruciuni, normeetc.) i nscrierea lor ntr-o listprimar, exhaustiv.

2. Etapa a doua:2.1. Gruparea atribuiilor pe compartimente, n cadrul

fiecrui institut (exemplu: pe direcii, n cadrul unei direciigenerale; pe servicii i birouri sau oficii independente, n cadruldireciei) i/sau pe tipuri de activiti (didactic, tiinific,economico-financiar etc. sau organizatoric, logistic, ndomeniul planificrii etc.);

2.2. Repartizarea atribuiilor (n cadrul compartimentuluii/ sau activitii) ntre personalul de conducere i cel de execuie.


47/142

47

3. Etapa a treia: stabilirea atribuiilor, pe categorii defuncii de conducere, innd seama de:

- aria de responsabilitate;- puterea decizional, pe categorii de activiti;

- relaiile cu alt personal de conducere (pe orizontalipe vertical);

- volumul i complexitatea activitii, n baza atribuilorstabilite;

- frecvena executrii anumitor activiti (lucrri, operaii);- dacanumite activiti (lucrri, operaii) le executsingur

sau n cooperare cu un alt personal de conducere (din alte com-

partimente).La stabilirea atribuiilor pe categori de funcii, vor fi avuten vedere urmtoarele:

- exercitarea tuturor atribuiilor prevzute n actelenormative de vigoare;

- repartizarea lor judicioas (raional, echilibrat), pecategori de funcii;

- evitarea paralelismelor i a suprapunerilor n activitateamanagerial;- asigurarea unei conduceri suple, operative, eficiente.Periodic, pentru optimizarea activitii de conducere i

de execuie, se va proceda la analiza atribuiilor prin:- analiza posturilor;- analiza fiei postului i a actelor normative prin care

sunt precizate atribuiile respective;- interviuri;- aplicarea unor chestionare .a.Activitatea managerului din nvmnt are caracteristicile

funciei ndeplinite n cadrul sistemului de nvmnt.Pentru a-i determina coninutul, se procedeazla analiza

atribuiilor postului de conducere iar, pe aceast baz, se faccorelaile necesare cu funciile managerului.


48/142

48

n practic, un manager din nvmnt desfoaractiviticomune cu managerii din alte domenii, precum i activitispecifice nvmntului i domeniului n care muncete.

Din categoria activitilor comune fac parte:

- planificarea i organizarea activitii;- adoptarea unor decizii;- controlul, ndrumarea i evaluarea etc.Activitile manageriale specifice decurg din specificul

conducerii nvmntului.Indiferent de coninutul activitii desfurate de managerul

colar din nvmnt, acestea trebuie sa fie eficace, adicsfac

ceea ce trebuie i saibeficien, utiliznd economic resurseledisponibile.Un manager este considerat eficace atunci cnd reuete

sducla ndeplinire ceea ce i se cere.Eficacitatea nu depinde insnumai de manager, ci i de

colaboratorii acestuia, de reglementrile existente, care pot aveaun rol stimulator sau frenator.

Eficacitatea managerului din nvmnt se probeazprin

rezultatele obinutede organizaia (echipa) pe care o conduce inu neaprat prin ceea ce face.

n acest context se pune n discuie ce tip de manager istil de conducere este cel mai potrivit pentru o activitate amanagerilor din nvmnt.

n literatura de specialitate tipurile de manageri variazde la un specialist la altul. Spre exemplu francezul Chalvin -

delimiteazla tipurile de manageri: organizatorul, participativul,ntreprinztorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul,tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. Un alt specialist,profesorul american Keith Davis deosebete patru tipuri demanageri: autocrat, custoriar, suportiv i colegial.

n ceea ce privete stilul de conducere i n nvmntulromnesc s-a consacrat conceptul de leadership care esteconsiderat ca abilitatea unui manager educaional de a obine


49/142

49

implicare efectiv, cu competen i deplin dedicare acolaboratorilor n implementarea unui anumit curs de aciune. nfuncie de caracteristicile manageriale i psihosociale implicate,se obin patru stiluri de leadership:

autocratic, caracterizat prin comunicare preponderentdescendent, n care teama subordonailor este consideratmodalitate de control;

birocratic, caracterizat prin comunicarea preponderentn scris, documentele fiind considerate modalitate de control;

laisez-faire, care oferlibertate de aciune foarte maresubordonailor, controlul fiind aproape nul;

democratic, ale carui principale dimensiuni suntsociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicare atatascendent, descendenti orizontal.

Pentru managerii din nvmnt considerm co activitateeficace se obine abordnd stilul democratic, care asiguracelspirit de echip(parameru tcut) necesar. Nu excludem nsiabordarea temporari a celorlalte stiluri n raport cu situaia

problematicpe care managerul o are de soluionat.


50/142

50


51/142

51

CAP. II. MANAGEMENTULCOMUNICRII N INSTITUIILE

DIN NVMNT

2.1. Definiia i rolul comunicrii n management

Comunicarea umaneste un proces complex i nu se poateexprima uor printr-o definiie.

n definirea comunicrii existmai multe abordri14: procesul prin care o persoan(sau un grup) transmite un

coninut conceptual (o atitudine, o stare emoional, o dorin,etc.) unei alte persoane sau unui alt grup;

arta transmiterii informaiilor, ideilor, atitudinilor de la o

persoanla alta; trecerea unei informaii de la emitor la receptor;Noiunea de comunicare este neleas n mod diferit de

oameni: fie sub forma unor mesaje scrise (scrisori, rapoarte,

memorii, etc.); fie sub forma unor schimburi de mesaje verbale (dialog,

edin, conferin);

fie sub forma unor echipamente de comunicaie (radio,televizor, etc.).

Comunicareaeste procesul prin care emitorul transmiteun mesaj receptorului prin intermediul unui canal cu scopul de aproduce asupra acestuia anumite efecte (informare, convingere,modificarea comportamentului, etc.).14Corneliu Maior - Management public, pag. 63, Ed. Vasile Goldi Univ.

Press, Arad, 2006


52/142

52

Orice comunicare, indiferent de forma sa (verbal, scris,nonverbal) are patru obiective:

receptarea corecta mesajului; nelegerea corecta mesajului;

acceptarea mesajului; provocarea unei reacii (o schimbare de comportament

sau atitudine).Comunicarea se caracterizeazprin aceea c: are ntotdeauna un obiectiv concretizat n cerina de a

influena gndirea, sentimentele i comportamentul interlocutorului; obiectiv ndeplinit dacmesajul emis este auzit, neles i

acceptat de ctre receptor; este un proces dinamic; odatiniiat evolueazi se schimb; este un proces ireversibil; mesajul odatemis i recepionat nu mai poate fi retras; este un dialog n ambele sensuri ntre emitor i receptor

cuprinznd nelegerea de ambele pri a problemelor prinschimbul de informaie i rspuns ceea ce permite sne afirmm;

comunicarea nu este informare; are loc ntr-un anumit context situaional i nu ntr-un

,,vid fizic, social, cultural sau temporal.Rolul deosebit al comunicrii n asigurarea funcionalitii

i eficacitii activitilor instituiei este generat, n principal, de: volumul, complexitatea i diversitatea apreciabile ale

obiectivelor firmei i subsistemelor sale, datorate impactului

variabilelor mediului ambiant naional i internaional; mutaiile profunde intervenite n caracteristiciledimensionale i funcionale ale firmei romneti, declanate detranziia la economia de pia. Schimbarea i implementarea nouluieconomic, managerial, tehnic i tehnologic au devenit starea despirit a organizaiei, cu consecine apreciabile asupra complexitiii configuraiei comunicaiilor;


53/142

53

grupurile i modul de concepere i funcionare a acestora,comunicaiile au rolul unor decizii, de a amplifica legturile dintrecomponenii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;

activitatea managerial, modul de structurare a timpului

lor de muncn secvene care spermitrezolvarea decizionali operaional a problemelor cu care se confrunt domeniulcondus. Din acest punct de vedere este unanimaprecierea conformcreia un manager afecteazaproximativ 80% din timpul su pentrua comunica, situaie ce justificmultiplele roluri pe care acestale ndeplinete n cadrul firmei:

un rol interpersonal(simbol, lider, agent de legtur);

un rol informaional(observator activ, difuzor, purttorde cuvnt); un rol decizional(ntreprinztor, regulator, repartitor de

resurse, negociator).

2.2. Principalele abordri ale comunicrii

Principalele abordri ale procesului de comunicare pot firezumate la urmtoarele:

a) Schema lui Laswell,ce prezint, de o manierfoarte

simplificat (liniar), procesul de comunicare, conceput s

rspundla 5 ntrebri: cine?; ce zice?; prin ce mijloace?; cui?;

cu ce efecte?. i are sorgintea n abordarea clasic a colii

comportiste (behavioriste) schema stimul-rspuns. Comunicarea

este vzut ca traseul unui stimul (informaie) ce provoacun

rspuns (impactul asupra receptorului).

Fig. 2.1. Schema lui Laswell

Emitor Receptor Mesaj Canal Canal


54/142

54

b) Schema lui Shannon, mult mai complex dectprecedenta, prin aceea cse introduc i se utilizeaznoiunile dedecodificare, ce permit explicitarea numeroaselor blocaje alecomunicrii. Concomitent, se propune un nivel de generalizare

suficient de ridicat pentru a putea fi utilizat n domenii variate matematic, mecanic, electronic, lingvistic.

Fig. 2.2. Schema lui Shannon

c) Schema lui Wiener, ce completeaz precedentelerealizri cu feed-back-ul (informaia retur) n posesia cruiaemitorul intr, cunoscnd astfel maniera de receptare a mesajuluicomunicaiei; nscrisn abordarea dinamic, schema lui Wiener,

mbogiti prin alte elemente ce in de complexitatea deosebita proceselor de comunicare, are urmtoarea nfiare:

Fig. 2.3. Schema lui Wiener

Emitor Receptor Mesaj Canal Canal

Codificare Decodificare

Factori perturbatori

Emitor Receptor MesajCodi-ficare

Mesaj Decodi-ficare

Canal

MesajDecodi-ficare

MesajCodi-ficare

Canal


55/142

55

Pe baza acesteia pot fi identificate att componentelefundamentale ale procesului de comunicare, ct i legturile dintreele, facilitndu-se sesizarea impactului produs asupra sistemuluiinformaional i managementului n ansamblul su.

Fig. 2.4. Comunicarea n cadrul edinei;Organizarea edinei15.

2.3. Componentele procesului de comunicare

Procesul de comunicare se deruleaz prin intermediulurmtoarelor componente:

emitorul;

DeschidereDesfurare

ncheiere

Deschidere

Continuarencheiere Deschidere

Oameniincheiere

Deschidere

Scopulncheiere

Climatul/Atmosfera

Deschidere

Planulncheiere

Deschidere

Spaiulncheiere

Deschidere

Timpulncheiere

DeschiderePregtireancheiere

Plan/Peogram/Agend

15Corneliu Maior - Management instituional, pag. 67, Ed. Vasile Goldi

Univ. Press, Arad, 2005


56/142

56

mesajul; canalul; receptorul.Emitorul,aflat n ipostaza de manager sau executant, este

persoana care iniiazcomunicaia.Mesajulreprezintforma fizica informaiei transmise de

emitor spre receptor, ce mbracmai multe ipostaze (verbalinonverbal).

Canaluleste calea de transmitere a informaiei, strns legatde mesaj.

Receptorul,executant sau manager, este persoana sau grupul

de persoane beneficiare a mesajului informaional.Procesul de comunicare, n viziunea cibernetic, reclam

complexe operaii de codificare i decodificare, prin intermediulcrora emitorul i receptorul apeleaz la anumite simboluripentru a facilita nelegerea mesajului, transmiterea i interpretareainformaiei ce face obiectul comunicaiei. Astfel, prin codificare,emitorul apeleaz la simboluri variate sunete, litere, cifre,

gesturi, etc. pentru a transmite i a se face neles de ctrereceptor, iar acesta, prin decodificare, asigur interpretareamesajului i convertirea simbolurilor ntr-o informaie pertinent.Foarte important este faptul c, n anumite situaii, decodificareaeste influenatde maniera n care sunt interpretate simbolurilede ctre receptor, de semnificaia lor, de msura n care acestea isatisfac cerinele.

n contextul procesului de comunicare apar i unii factoriperturbatori, ce se manifestpe traseul emitor-receptor i carepot provoca disfuncionaliti majore n derularea acestuia, precumfiltraje, distorsiuni, blocaje. Astfel de factori perturbatorisuntatt obiectivi(calitatea deficitara mijloacelor de comunicare telefon, interfon, videofon, TV, instalaii de dispecerizare,calculator, fax, telefax, capacitatea redus a canalelor de

comunicare, folosirea unor supori materiali neadecvai), ct i


57/142

57

subiectivi (atenia mai sczut acordat transmiterii irecepionrii mesajului informaional, nivelul de pregtire amanagerilor i executanilor, intervenia unor persoane pentrudeformarea coninutului informaiilor transmise etc.).

2.4. Bariere n calea comunicrii

Funcionarea eficace a sistemului de comunicaii este adeseainfluenat de apariia i manifestarea a numeroase bariere,circumscrise factorilor perturbatori deja abordai n capitolulanterior. Ele i u originea n caracteristicile psihologice ale

emitorului i receptorului, precum i n caracteristicile situaiilorconcrete n care se deruleazcomunicarea.

n opinia majoritii specialitilor, cele mai semnificativebariere comunicaionalese referla:

a) bariere de limbaj, exprimare folosirea necorespunztoare a unor elemente ale

procesului de comunicare (tonul folosit, gesturi, expresia feei,poziia capului, etc.). incapacitatea emitorului de a-i stpni emoiile n

transmiterea mesajului informaional; aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru anumite

persoane.b) bariere de recepie

tendina de a auzi numai ceea ce ne-am obinuit sauzim; ignorarea informaiilor care sunt n dezacord cu ceea ce

cunoatem; evaluarea subiectivde ctre receptor a sursei obiective

(emitorul) de transmitere a mesajului; recepionarea, n moduri diferite, de ctre diferite persoane

din cadrul firmei, a aceluiai mesaj.


58/142

58

c) bariere contextuale perceperea diferit a mesajelor funcie de presiunile

exercitate de mediu asupra receptorului (zgomot, climatulorganizaional, etc).

d) bariere mixte discernarea insuficienta mesajelor relevante transmise

sau primite de cele cu semnificaie redussau nul.Aceste bariere declaneazo serie de deficiene n sistemul

de comunicaii, ntre care filtrajul, distorsiunea, suprancrcareacanalelor de comunicare cu informaii inutile sunt cele maiimportante.

2.5. Modaliti de comunicare

2.5.1. Comunicarea oral

Situaiile specifice de comunicare managerialoralsunt

urmtoarele: Comunicarea fan facu o persoanare avantajul c

este directi cpermite folosirea tuturor mijloacelor verbale inonverbale de comunicare. De asemenea poate fi interactiv,permind ajustarea mesajelor de parcurs, pe baza feed-back-uluiverbal i nonverbal.

Comunicarea interpersonaleste importantn situaii

de evaluare a performanei i motivare, de dare de instruciuni,de rezolvare de conflicte, de negociere etc. Comunicareainterpersonalfocalizatpe construirea de relaii interpersonaleeste necesarn procesul de ndrumare i sftuire a angajailor.

Comunicarea managerial n grup are funciunicaracteristice cum sunt: ajut la identificarea grupului, sprijin

procesul de implementare a deciziilor i schimbrii. O forma


59/142

59

comunicrii n grup este comunicarea n faa unui auditoriu;ea are ca scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau aorganizaiei.

Filtrareaeste tendina de a dilua sau a opri un mesaj aflat

n curs de transmitere. Politica uilor deschise este posibilitatea oferit

angajailor de a comunica direct cu managerul fra parcurgecircuitul ierarhic.

Efectul de cocoloire definete tendina de a evitacomunicarea tirilor proaste celorlali.

n instituii apare i bursa noutilor, reea de comunicareinformal care traverseaz liniile de comunicare formalrecunoscutde conducerea organizaiei. Informaia nu circulprinbursa noutilor ntr-o nlnuire liniar.

Zvonuleste o convingere neverificataflatn circulaiageneral iar jargonul este limbajul specializat folosit dedeintorii unui anumit loc de muncsau membrii unei anumiteorganizaii.

Comunicarea oral, ca mod de comunicare a managerului,trebuie sincont de muli factori de context cum ar fi: culturaorganizaional, experienele avute de a lungul comunicriianterioare, diverse motive care stau la baza relaiilor personale,sociale i profesionale. Adresarea oralare ca forme specificemai importanteprezentarea, briefingul, raportul de situaie i

raportul final.Prezentrilepot avea loc n interiorul organizaiei sau nexteriorul ei. n cazul prezentrilor n interiorul organizaiei sepresupune, n general, cauditoriul are caracteristici comune. nlegturcu prezentrile n faa unui auditoriu extern organizaiei,pot aprea douprobleme importante:

dificultatea adaptrii i a vorbitorului la auditoriul i

cadrul extern, mai puin cunoscute;


60/142

60

faza dificila ntrebrilor i rspunsurilor.Cteva din neajunsurile frecvente, n legturcu prezentrile

att interne ct i externe, pot fi: prezentrile sunt confuze (informaia trebuie astfel

organizatnct spoatfi urmati neleas); prezentrile sunt prea lungi (concizia, alturi de claritate,

este ntotdeauna apreciatpozitiv); prezentrile sunt neconvingtoare (auditoriul trebuie

convins cformaia este importanti cargumentele sunt corecte; stilul de prezentare a informaiilor este deficitar.

Briefinguleste o prezentare mai scurtcu scop de rezumarea unor informaii sau cu scop de informare la zi privind activitide afaceri, proiecte n desfurare, programe sau proceduri.

Ca format, briefingul este de obicei o comunicare ntr-unsingur sens, de la vorbitor spre auditoriu, procesul de informarepoate simplice i auditoriul.

Raportul are ca scop analiza situaiei unei activiti sauproiect i constn prezentarea de informaii relevante pentru oanumitfaza acestora sau pentru finalizarea lor.

Raportul de situaiese face printr-o prezentare de 30-40minute. Scopul raportului de situaie este de a familiariza auditoriulcu starea la zi a proiectului sau activitii i, uneori, sfacreferirila proiecii n viitor.

Raportul finaleste o prezentare formalmajorde 40-60minute, destinatanalizei muncii la ntregul proiect, de la nceputpn la sfrit. Are ca scop recomandarea pentru luarea unordecizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultatfinal al muncii n cadrul unui proiect.

Situaiile neprevzute de comunicare oralapar frecvent nactivitatea de comunicare a managerului. Calitatea acestei forme


61/142


62/142

62

Pasul urmtor n procesul de scriere este clarificarea isistematizarea gndurilor n legturcu materialul pe care am decisceste oportun s-l scriem. Acest proces cuprinde urmtoarelefaze:

generarea; sistematizarea; organizarea materialului.Ultimul pas const n scrierea propriu-zis a mesajului,

ncepnd cu redactarea lui i continund cu editarea i punerealui n forma adecvat.

Este extrem de important scontientizm faptul ca gndii a scrie sunt douprocese diferite. n general, etapa de gndireconstituie aproximativ 40% din timpul necesar ntocmirii unuimesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zis, restul.

Comunicarea n scris ajutoamenii sdevinmai sistematicin gndire. Studierea atent a semnificaiei, pentru a cunoatenuanele, este o condiie a calitii mesajului.

2.5.3. Comunicarea non-verbal

n comunicarea oral(direct, fan fa), oamenii transmitmesaje prin intermediul expresiilor faciale, modulaiilor vocii,gesturilor i a posturii corpului. Adesea nu suntem contieni degesturile noastre i de efectele pe care le au acestea asuprainterlocutorului.

n cadrul comunicrii non-verbale putem sanalizm imediul n care are loc comunicarea. Este foarte important stim n ce mediu poate ave loc un dialog sau altul. Ambientulcontribuie la o bundesfurare a edinelor sau ntrevederilorde orice fel.

Vestimentaia i recuzita (mobilierul i modul de organizarea biroticii) au i ele o pondere nsemnatn comunicarea non-

verbal.


63/142

63

2.6. Canalele de comunicare

2.6.1 Prezentarea canalelor de comunicare

Pentru a nelege importana i complexitatea comunicrii

prezentm n tabelul 2.1 principalele canale de comunicare. Tab. 2.1.

Sursa mesajului sau emitorul, este o persoan, care dorete

scomunice cu o altpersoan-receptorul. Pentru a comunica,

Pot

Mijloace

electronice

ntruniri

Convorbiri

telefonice

Fan fa

Scrisori

memo-uri,

rapoarte

Mesaje

e-mail,

fax-uri,

conferine video

ntlnirea a dousau

mai multe persoane.

Formale-

Neformale

Planificate-

Neplanificate

Structurate-

Nestructurate

Modalitate con-

cret, imediat i

direct de transmi-tere sau obinere de

inform.

Cel mai utilizat i

obinuit canal de

comunicare. Cana-

lul cel mai preferat.

nregistrri permanente.

Mesaje consecvente ctre

toi primitorii. Pot fi citite

i li se poate rspunde la

momentul potrivit.

Rapide, cu un consum

redus de hrtie, rspunsul

poate fi imediat dac

receptorul se aflpe linie.

Adesea coast mai puin

dect trimiterile potale.

Mecanisme efective de

concentrare a eforturilor

pentru transmiterea infor-ma iilor, soluionarea

problemelor, documenta-

rea deciziilor etc. Pot asi-

gura angajarea grupului

fa de obiectivele stabi-

lite.

Se poate obine un rspuns

imediat.

Asigurun tip de contactpersonal.

Cel mai utilizat i obinuit

canal de comunicare.

Canalul cel mai preferat.

Necesit spaiu de

depozitare. Lipsa im-

plicrii personale. Vo-lum

excesiv. Rspuns

ntrziat.

Posibil numai ntre cei

care fac parte din reea.

Pericolul scurgerii d

Corneliu Maior Management Educational

Documents

Transcript of Corneliu Maior Management Educational