7/29/2019 Copiute Pentru Examen Management.[Conspecte.md]

1/16

9. Managementul si stilul de conducere.Stil de conducere modul, metodele cu care managerul influenteaza subalternii la realizarea obiectivelor.

Dupa atitudinea si comportamentul conducatorilor fata de personal deosebim autocrat, liberal, democrat.

Fiecarui tip de conducator ii corespunde un anumit stil de conducere- manifestarea caliatilor, cunostintelor si

aptitudinilor in relatiile cu subalternii, colegii si sefii sai. In procesul de conducere, subalternii intra in contact

cu stilul de conducere al sefului ce se fundamenteaza pe un anumit tip de conducere.

Coonducatorul autocrat acest tip este mai des intilnit in business si are urmatoarele caracteristici: estefoarte active, insa nu le permite subalternilor sa fie active; nu le permite subalternilor sa fie independenti; cere

de la subalterni: lucrati fara odihna; utilizeaza numai metode de pedeapsa; este brutal in relatiile cu subalternii;instaleaza o disciplina de fier; toate deciziile le ea de unul singur; organic nu suporta critica; toate drepturile le

tine la el; mentine numai relatii formale; nu selecteaza subalterni calificati; se crede de neinlocuit la postul sau;

nu le permite subalternilor said ea propuneri; in lipsa conducatorului productivitatea scade brusc; control total si

permanent al activitatii subalternilor.

Stulul democrat sau participativ teoretic este el mai optim si are urmatoarele caracteristici:delega unele drepturi subalternilor; ii impune pe subalterni sa fie independenti; nu depaseste subalterni pentru

critica; foloseste si stimularea si pedeapsa; nu este brutal cu subalterni; apreciaza obiectiv rolul sau; cerinte

echitabile; control efficient; foloseste managementul participativ; selecteaza subalterni calificati; ii impune pe

subalterni sa fie active; se intereseaza de parerea subalternilor; mentine o disciplina pe constiinta; cu subalterni

mentine relatii formale si informale; in lipsa conducatorului productivitatea nu are devieri.

Acest stil este foarte rar intilnit, in busness nu poate fi intilnit si are urmatoarele caracteristici: subalterni dausfaturi si propun algoritmul solutionarii; nu isi pune intrebari referitor la rolul sau; nu utilizeaza nici pedeapsa,

nici stimularea; subalterni sunt lasati in voie, liniste; nu este in stare sa mentina disciplina; nu participa la luarea

deciziilor; este foarte pasiv in activitate; el evita orice forma de responsabilitate; se teme de subalterni; nu-si

controleaza subalterni; la critica reactioneaza bolnavicios; nu este in stare sasi selecteze subalterni; in lipsa

conducatorului productivitatea creste; limiteaza la maximum toate relatiile sale; nu cere de la subalterni

indeplinirea obligatiunilor; Acest stil liberal permite valorificarea potentialului uman la maximum.

10.Stilul democrat.Stulul democrat sau participativ teoretic este el mai optim si are urmatoarele caracteristici:delega unele drepturi subalternilor; ii impune pe subalterni sa fie independenti; nu depaseste subalterni pentru

critica; foloseste si stimularea si pedeapsa; nu este brutal cu subalterni; apreciaza obiectiv rolul sau; cerinteechitabile; control efficient; foloseste managementul participativ; selecteaza subalterni calificati; ii impune pe

subalterni sa fie active; se intereseaza de parerea subalternilor; mentine o disciplina pe constiinta; cu subalterni

mentine relatii formale si informale; in lipsa conducatorului productivitatea nu are devieri.

18. Stilul liberalAcest stil este foarte rar intilnit, in busness nu poate fi intilnit si are urmatoarele caracteristici: subalterni dausfaturi si propun algoritmul solutionarii; nu isi pune intrebari referitor la rolul sau; nu utilizeaza nici pedeapsa,

nici stimularea; subalterni sunt lasati in voie, liniste; nu este in stare sa mentina disciplina; nu participa la luarea

deciziilor; este foarte pasiv in activitate; el evita orice forma de responsabilitate; se teme de subalterni; nu-si

controleaza subalterni; la critica reactioneaza bolnavicios; nu este in stare sasi selecteze subalterni; in lipsaconducatorului productivitatea creste; limiteaza la maximum toate relatiile sale; nu cere de la subalterni

indeplinirea obligatiunilor; Acest stil liberal permite valorificarea potentialului uman la maximum.

20.Stilul de conducere. Stilul autoritar.Stil de conducere modul, metodele cu care managerul influenteaza subalternii la realizarea obiectivelor.

Dupa atitudinea si comportamentul conducatorilor fata de personal deosebim autocrat, liberal, democrat.

Fiecarui tip de conducator ii corespunde un anumit stil de conducere- manifestarea caliatilor, cunostintelor si

aptitudinilor in relatiile cu subalternii, colegii si sefii sai. In procesul de conducere, subalternii intra in contact

cu stilul de conducere al sefului ce se fundamenteaza pe un anumit tip de conducere.

Coonducatorul autocrat acest tip este mai des intilnit in business si are urmatoarele caracteristici: este

foarte active, insa nu le permite subalternilor sa fie active; nu le permite subalternilor sa fie independenti; cerede la subalterni: lucrati fara odihna; utilizeaza numai metode de pedeapsa; este brutal in relatiile cu subalternii;

instaleaza o disciplina de fier; toate deciziile le ea de unul singur; organic nu suporta critica; toate drepturile le

tine la el; mentine numai relatii formale; nu selecteaza subalterni calificati; se crede de neinlocuit la postul sau;

1

7/29/2019 Copiute Pentru Examen Management.[Conspecte.md]

2/16

7/29/2019 Copiute Pentru Examen Management.[Conspecte.md]

3/16

- importanta calitatii viitoarei decizii; - prezenta informatiei necesare si existenta la manager a experientei

necesare pentru procesul decisional; - structura (programarea) problemei; - importanta acceptului subalternilor

la indeplinirea eficienta a deciziilor; - probabilitatea, bazata pe intuitie, experienta, ca deciziile autocratice vor fi

acceptate si sustinute de catre subalterni; - gradul de motivare a subalternilor spre indeplinirea deciziei; -

probabilitatea controlului (operativ) in momentul relevarii alternativelor.

12.Caracteristica managerului eficient i ineficient.Specialistul Mc Murry evidentiaza cele mai frecvente aracteristicil ale conducatorului ineficient:

-nu-si recunoaste greselile, da vina pe subalterni, pe colegi, pe sefi etc; - nu este sincer in sensul ca isi laudasubalternii in prezenta lor si ii critica in absenta si nu se tine de cuvint.;- nu accepta critica subalternilor, ii

pedepseste pentru critica; - tiran in relatiile cu subalternii si pitic cu sefii; - utilizeaza numai critica, fara a

aprecia si lauda subalterni, nu crede in capacitatile lor; - nu-si informeaza subalterni, - nu-si apara subalterni; -

nu-l intereseaza problemele si preocuparile subalternilor;- ia decizii contradictorii; - prefera oameni de care are

nevoie si de care se serveste; - se echiveaza de la rezolvarea problemelor dificile; - nu-si argumenteaza

convingator deciziile.

Savantul francez M. Bover evidentiaza urmatoarele caracteristici ale conducatorului efficient:- considera timpul ca cea mai pretioasa resursa, il foloseste foarte rational; - munceste intrun ritm uniform;

- practica o conducere sistematica; - munceste cu placere si pasiune; - este principal in luarea deciilor; - nu

abandoneaza rezolvarea problemelor apparent insolubile.

49. Limite manageriale, cauzele apariiei, metode de evitare.In activitatea sa managerul trebuie sa tina cont de limitele manageriale. Limite- piedici, obstacole, bariere in

activitatea manageriala, care nu permit o activitate eficienta a managerului. Limitele manageriale:

- lipsa capacitatii de autodirijare; - neclaritatea valorilor personale; - obiective neconcrete, nedefinite; -nedorinta de a se perfecta; - solutionarea ineficienta a problemelor; - lipsa creativitatii; - incapacitatea de

influenta; - neperceperea importantei activitatii de conducere; - lipsa capacitatilor, calitatilor si aptitudinilor de

conducere; - incapacitatea de instruire a subalternilor; - incapacitatea de a selecta subalterni calificati.

Capacitatea de autodirijare poate fi reflectata cu asa elemente: sanataea fizica, sanatatea socio-psihologic,distribuirea rationala a fortelor intelectuale si fizice, distribuire corecta a timpului.

Managerul trebuie sa cunoasca, sa poata explica, sa fie ferm, principal la utilizarea valorilor: puterea,

egalitatea raselor, delegarea drepturilor; risc, greseli in activitate; metode de stimulare, de pedeapsa;managementul participativ; dreptul subalternilor la propuneri, critica; corelarea intre viata personala si

activitatea personala.

Obiective neclare, neconcrete.Pentru analiza obiectivelor, sunt ele concrete sau nu, managerul trebuie sareliefeze urmatoarele aspecte din activitatea sa: 1. corelarea dintre obiective si sistemul de valori; 2. principiilede fixare a obiectivelor; 3. necesitatea instalarii obiectivelor; 4. algoritmul instalarii obiectivelor; 5. realitateascopurilor fixate; 6. fixarea obiectivelor pentru subalterni.Nedorinta de perfectionare.Bariere in dezvoltarea personalitatii: apreciere neobiectiva a carierei, limitaresurselor in firma, inertie personala, potentialul intelectual, teama de stres, teama de conflict etc.

Managerul dator permanent sa tina cont de : dezvoltarea sa ca personalitate; analiza carierei, succesele si

insuccesele; cultivarea unor calitati si capacitate noi.

Solutionarea ineficienta a problemelor. Pentru arealiza efficient o problema, managerul poate utilizes 3metode principale: 1. algoritmarea, 2. situationala, 3. managementul participativ.

1. aprecierea problemei, fixarea obiectivelor finale, stabilirea criteriilor; culegerea, selectarea, prelucrarea

informatiei, planificarea realizarii.

2. metode intuitive, metode formale, metode de creativitate, metode de inovare, metode logice.

3. crearea grupei, delegarea drepturilor, distribuirea rolurilor, controlul subalternilor, selectarea si aprecierea

propunilor, mentinerea diciplinei.

Lipsa creativitatii cauzele principale: nedorinta, lipsa de cunostinte, deprinderi daunatoare, lipsa umorului,nedorinta de a face cariera, supraincarcare, lipsa de consecventa.

Incapacitatea de influenta. 1. Influenta personala farmecul personal, tinuta, poza, mimica, gesturile,

educatia si si studiile, reactia la risc, conflict, stres.2. Influenta postului- greseli tipice, neclaritatea ordinilor, ordine ireale, fortarea impunerea subalternilor la dari

de seama.

3

7/29/2019 Copiute Pentru Examen Management.[Conspecte.md]

4/16

3. Influenta in relatiile informale- exemplul personal, viata personala a subalternilor, sustinerea subalternilor;

relatiile cu liderul informal, efectul oglinzii.

Neperceperea importantei activitatii de conducere- Cele mai importante aspecte in activitatea manageriala:- aranjarea, selectarea, promovarea, antrenarea, stimularea subalternilor; - crearea si perfectarea structurii

organizatorice adoptive; - controlul activitatii subalternilor, necesitatea controlului, control efficient; -

instruirea subalternilor, forme de instruire, sisteme de stimulare ale instruirii, - implantarea la subalterni a

creativitatii, cooperarii, integrarii; - folosirea stilului in dependenta de situatie.

Lipsa capacitatilor si aptitudinilor de conducere. Managerul trebuie sa posede urmatoarele capacitatii si

aptitudini:1. Instalarea si mentinerea relatiilor normale cu: sefi, colegi, subordonati;

2. capacitate si aptitudini economice- influenta factorului mediului ambient si mediului intern;

3. responsabilitatea, etics businessului- norme si normative etice, coduri de etica, businessul si societatea.

4. stimularea si cointeresarea subalternilor- criterii de stimulare, standarde de activitate, posibilitatii reale

de stimulare

5. utilizarea stilului in dependenta de situatie

6. instruire instruirea personala, instruirea subalternilor.

7. puterea si influenta- formele principale de putere in management, avantajele si dezavantajele puterii;

8. fixarea obiectivelor;

9. analitice- consecventa, realismul, obiectivitatea, virsta

10. tehnologice- metode de inovare, posibilitatii de inovare.Incapacitatea de instruire a subalternilorProcesul de instruire, eficienta lui, depinde de:

- crearea unei atmosfere de cointeresare a subalternilor spre instruire;

- aprecierea potentialului subalternilor, dezvoltarea la maximum;

- sustinerea morala si materiala a subalternilor;

- metode eficiente de atestare a nivelului professional al subalternilor.

Neputinta selectarii subalternilor Managerul trebuie sa selecteze subalternii care sa fie in stare sa

indeplineasca urmatoarele roluri:

1.Generator de idei, 2. De critic, 3. De aa pune totul la indoiala, 4. Expertul, 5. organizatorul, 6.

comunicatorul, 7.executantul. Managerul trebuie sa fie in stare sa realizeze toate rolurile mentionate.

41. Decizia, tipurile principale. Clasificarea deciziilor, procesul decizional.Decizia, tipurile principale. Decizia este o rezolvare, o alegere a alternativelor( din citeva una optima).Decizile sunt foarte diferite. Deciziile adoptate de manager pot fi clasificate dupa functii: 1. Planificarea:relevarea misiunii, fixarea strategii si tacticii, stabilirea obiectivelor, pronosticarea mediului ambiant, programe

de perfectionare interna. 2. Organizare- crearea structurii organizatorice, regulamente, perfectionareastructurii, principii de angajare selectare instruire promovare. 3. Motivare- relevarea nevoilor angajatilor,compararea nevoilor cu posibilitatile, stimularea interna, stimularea externa, stimularea morala. 4. Control fixarea standardelor si a abaterilor, metode de control, costul controlului, momentul controlului, consecintele

controlului.

Clasificarea deciziilor, procesul decizional.Decizie programata- este luata dupa o schema, algoritm, cunoscut deja; neprogramata- la luarea deciziei nupoate fi prevazute toate consecintele, intituitiva la luarea deciziei pe primul plan se pun: bunul simt,experienta, senzatiile; logica- la luarea deciziei pe primul plan se pun: cifre,date, argumente, metodeeconometrice; rationala la luarea deciziei este utilizat un algoritm care permite relevarea deciziei optimale.Algoritmul luarii deciziei: diagnoza problemei, limite si criterii, relevarea alternativelor, analiza si aprecierea

alternativelor, selectarea alternativei optimale, realizarea.

31.Factorii care influeneaz procesul decizional. Modele i metode de adoptare a deciziei.Factorii care influenteaza procesul decizional: 1.interdependenta deciziilor 2. personalitatea subalternilor ,3. consecinte neprevazute, negative, nedorite ale deciziilor, 4. bariere informationale, informatie denaturata,

lipsa informatiei, 5. calitatile, capacitatile si aptitudinile managerului, stilul de conducere; 6. conditiile, mediulde luare a deciziei, de risc, nedeterminate, determinate.

Modelul o prezentarea sistemului, obiectului sau a unei idei printro forma deosebite de original, care insapastreaza cele mai principale particularitati, caracteristici ale originalului.

4

7/29/2019 Copiute Pentru Examen Management.[Conspecte.md]

5/16

Necesitatea modelatii: - complexitatea managementului; - necesitatea experimentului; - pronosticarea,prevederea viitorului;.

Se cunosc trei tipuri de modele in management fizic; - analogic; - matematicAlgoritmul construrii modelului: 1. definirea problemei- in ce consta problema, cauzele aparitei;2. alcatuirea modelului, 3. Controlul verificarea autencitatii modelului, 4. experimentul- aplicareamodelului, 5. imbunatatirea, perfectarea modelului.Metode de adoptare a deciziei- 1. matricea de plata 2. arborele decizional

40.Metodele de adoptare a deciziei. Matricea de plat.Metode de adoptare adeciziei: 1. Matricea de plata, 2. arborele decizional Matricea de plata poate fi utilizatacind: - exista citeva alternative (limitate) si necesar de a selecta una din ele; - sunt conditii nedeterminate,

consecintele deciziei nu pot fi cunoscute la sigur ; - rezulatele deciziei luate depend de alternative selectata si

evenimentele reale.

35.Conflictul. Algoritmul conflictului.Conflictul lipsa inei intelegeri, armonii intre doua personae, persoana si grupa, doua grupe.

Caracteristicile conflictului sunt: este inevitabil in activitatea manageriala si in viata personala. In cazul cind

conflictul nu apare, el trebuie cautat. Lipsa conflictului nu este un argument ca in colectiv toul ormal.

Conflictul are consecinte functionale, disfunctionale.

Tipurile de conflict: 1. interior- se desfasoara in interiorul persoanei, fara participarea directa a altor personae.Cauzele aparitiei: asupra persoanei actioneaza citiva factori contradictorii (ordinele sefului si ale sefului

functional),. Cerintele functinale nu corespund valorilor personale. 2. exterior persoana- o grupa,(conducator- subalterni), grupa-grupa. formala-informala, - administratie- sindicate, - subdiviziuni

functionale. Cauzele aparitiei: - limitele resurselor, - dependenta reciproca, - scopuri diferite, - valori diferite, -

comunicarii insuficiente. Conflictul exterior interpersonal- mai des intilnit, lupta pentru post, pentru

salariu, pentru resurse, pentru un lucru mai important. Conflictul intre o persoana si o grupa fiacare grupa are

regulile sale de purtare, neformale, nescrise si incercarile unei personae de a le ignora duce la conflict.

Conflictul dintre conducator si subalterni disciplina, regimul de lucru, zile de odihna- salariu suplimentar.

Conflictul intre grupe. Orice organizatie, colectiv impartit in grupe formale si neformale, ca rezultat, pot

aparea diferite conflicte.

Cauzele conflictelor pot fi: limita resurselor (posturilor), dependenta reciproca, legaturile in procesul deproducere, cauzele organizatorice- cine mai important? , scopuri sau teluri diferite, valori diferite. Informatie

si comunicatii insuficiente- lipsa de informatie intotdeauna duce la conflict.

Algoritmul conflictului.Situatie de conflict originea,sursa posibilitatea implicarii altor persoane reactia la conflict realizarea

conflictului dirijarea conflictului consecinte.

Sunt doua urmari de conflict (consecinte):

Functionale: oamenii au perceput importanta sa ca personalitate, conflictul a inlaturat agresivitatea si

neechitatea, participantii la conflict vor calobora in viitor, a fost lichidat sindromul omului mut, a fost luata o

decizie noua.

Disfunctinale:a scazut productivitatea muncii nivelul de satisfactie, a crescut agresivitatea, sa redus la minimum

comunicarea, Participantii la conflict cu orice prt cauta sal nimiceasca pe inamic. Noi suntem buni, ei rai.,

persista probabilitatea aparitiei unui nou conflict.

42.Metodele de soluionare a conflictului.Se cunosc citeva metode de solutionare a conflictelot, care pot fi divizate in 2 grupe mari: structurale si

interpersonale.

1. Structurale- include asa metode ca: - explicarea cerintelor, fixarea mecanismelor de coordonare, fixareaobiectivelor commune, stimularea persoanelor nonconflictuale. Explicare cerintelor-, cea mai eficienta pentru

preintimpinarea conflictului nefunctional. Lucratorilor li se explica ce se asteapta de la ei. Mecanismele decoordonare- esista folosirea mijloacelor de integrare, formarea unor subdiviziuni care pot solutiona conflictul.

Scopuri commune- realizarea lor necesita o munca in comun a tuturor subdiviziunilor, lucratorilor.Stimularea(cointeresarea) persoanele care lucreaza mai multb pentru atingerea telurilor communetrebuie sa fie evidentiate si appreciate- salariu suplimentar, avansarea in post, recunoasterea de catre colegi.

5

7/29/2019 Copiute Pentru Examen Management.[Conspecte.md]

6/16

2.Interpersonale: 1.Eschivarea, abaterea- (evitare)- cind lucratorul incearca sa ocoleasca, sa fuga deconflicte, sa nu numereasca in ele, sa nu fie atras in discutia care provoca un conflict. 2.Atenuarea purtareaunuia fata de altul dupa principiul suntem o echipa cu un tel comun. Problema ramine si poate izbucni din

nou. 3.Fortarea- pentru rezolvarea conflictului unii conducatorii ii impunn pe participanti sa accepte variantalor Neajunsurile- lucratorii nu sunt convinsi, ci impusi, nu intotdeauna propunerea convenabila pentru ambele

parti. Ca rezultat- poate aparea un nou conflict- subalterni se unesc contra conducatorului. 4. compromisul participantii accepta propunerea inamicului cedind ceva de la sine, pina la o limita anumita. Dezavantaje:

realizarea pentru toti imposibila. 5. Rezolvareaproblemei- cind se cunosc parerile diametral opuse, telul de a

intelege cauzele conflictului si cautarea variantelor convenabile pentru ambele parti. 6.Ocolire(fuga)- foarteeficienta, in cazul cind participanti la conflict sunt nevoiti sa mentina relatii.7. Adaptare- acomodarea lainterlocutor, sustinerea muta a propunilor. 8. Concurenta- realizarea scopului cu orice prt. Situtia criteci, nevoie de o decizie nestandard. 9. Cooperare temporara (10. Colaborare)- interlocuitori sunt in stare sadiscute fara mari emotii. o discutie deschisa despre problemele, piedicele, obstacole in activitate.

36.Metode interpersonale de solutionare a conflictelor.Evitare- persoana(managerul, subalternul) se straduie sa nu participle la conflict. Nu participa la dicutii care ar

putea provoca un conflict. Dezavantajele- metoda remporara, nu poti fugi incontinuu. Atenuare managerul solutioneaza problema in stil corporativsuntam o familie unica, avem un scop comun

dezavantalele: conflictul nu solutionat, persista posibilitatea aparitiei unui nou conflict, necesita cheltuieli

permanente de timp, emotii. Ocolire- foarte eficienta, in cazul cind participantii la conflict sunt nevoiti samentina relatii. Poate fi utilizata: atmosfera explosive, rezultatul sicutiei nu este important pentru D-stra,

limita timpului, lipsa puterii. Adaptare- acomodarea la interlocutor, sustinerea muta a propunerilor. Serecomanda: interlocutorul poseda o putere mai mare, problema nu prezinta interes pentru D-stra, speriati ca in

viitor interlocutorul va aprecia pozitia D-stra, doriti sa pastrati relatii umane bune cu interlocutorul.

28.Forare, concuren, compromis metode de soluionare a conflictului.Fortarea-managerul rezolva situatia de conflict dintre doi subalterni de pe pozitie de forta, foloseste puterea

postului si le impune varianta sa. Dezavantaje: in cazul cind decizia managerului nu convenabila pentru toti

participantii la confkict, ei pot sa se uneasca la lupta contra sefului. Concurenta realizarea scopului cu orice

prt. Autoritatea va permite. Rezultatul foarte important pentru D-stra. Nu exista alternative. Situatia critica,

nevoie de o decizie nestandard. Compromis- cooperare temporara. Partile participante la conflict suntpredispose sa modifice ceca (neimportant) din propunerile lor. Poate fi folosita: participantii la conflict poseda

aceeasi putere, sunt intro criza de timp, accepta compromisul ca o decizie temporara, inamicii dpresc sa

mentina relatii umane bune, scopul (rezultatul dorit) pentru participantii la conflict acelasi. Dezavantaje:

realizarea pentru toti imposibila.

33. Formele principale de putere.Puterea posibilitatea de a influenta asupra altor personae, asupra comportarii lor. Influenta- conduita unei

personae, schimba comportarea altor persoane. In procesul conducerii putem evidential si asa o notiune ca

puterea subalternilor.: informatinala, tehnologica-functionala, organizatorica, relatii formale si neformale.

Exista urmatoarele tipuri de putere: 1) puterea bazata pe fortare, constringere, teama

- subalternul crede ca

conducatorul are posibilitatea sal pedepseasca si sal lipseasca de o aorecare cerinta, poate sai faca vreo

neplacere. Sai puna piedici, bariere. Parti slabe ale acestei metode: are o limita si este o metoda foarte scumpa.

2) puterea bazata pe stimulare- subalternul crede ca conducatorul sau are posibilitati de ai satisface cerintele,de ai face o placere oarecar este o metoda foarte veche si destul de eficienta. 3) puterea bazata pecunostinte subalternul crede ca conducatorul are cunostinte specifice, speciale, care ii vor de posibilitatea sasisatisfaca unele cerinte. 4) puterea etalonului- puterea exemplului personal- subalternul vrea sa fie ca siconducatorul sau.5) puterea traditionala, puterea bazata pe lege- subalternul crede ca conducatorul aredreptul de aid a ordine, iar el are obligatiunea de a le executa( ttoti conducatori se folosesc de acest tip de

putere). Lideri carismatici pot avea urmatoarele caracteristici: energie, capacitati retorice, increderea in sine,perceperea admiratiei, caracter independent.

39.Neajunsurile puterii n management. Formele de putere n management.Fornme de putere: 1.Fortare, teama- Dezavantajele: foarte scumpa, controlul costisitor; frica le impunesubalternilor sa denatureze informatia; frica ii imobilizeaza pe subalterni; frica nu poate adduce o productivitate

6

7/29/2019 Copiute Pentru Examen Management.[Conspecte.md]

7/16

maxima. 2. Stimulare- Dezavantajele: managerul apreciaza foarte dificil nevoile si cerintele subalternilor; limitastimulentelor. 3. Cunostinte- Dezavantajele: foarte limitata, o poate utilize un numar redus de manageri; nusunt folosite pe deplin cunostintele specialistilor; foarte greu de obtinut si foarte usor de pierdut. 4. Etalon- o

poate folosi numai persoanele carismatice. 5. Traditionala- nu este acceptata de angajatii tineri.

38.Stilul de conducere al firmei IBM. Sistemul managerial al firmei IBM.Firma IBM are anumite perticularitati, care influenteaza asupra formarii stilului de conducere. Cele mai

principale particularitati ale organizarii conducerii in cadrul acestei firme sunt urmatoarele: invita la lucru

specialisti, lucratori calificati; practica angajarea la lucru pe viata. A doua perticularitate o constituie controluldirect si indirect asupra lucratorilor, ce se bazeaza pe: forma consesuala la luarea deciziei; incredere si

independenta; controlul asupra numarului personalului constant; controlul metodelor nefinanciare; controlul

asupra investitiilor capitale. A treia particularitate: cultura corporativa, care se practica de peste 50 de ani. Si a

patre particularitate- planificarea strategiei pe 5 ani, ciclul principal si 10 ani. Structura organizatorica firma IBM utilizeaza structura organizatorica divizionala si programe de sarcini. Structura divizionala se

construieste dupa produs. Strustura divizionala se complecteaza cu structura :program de sarcini. Program

de sarcini: sitem de contacte intre subdiviziuni, utofinantarea subdiviziunilor, grupe de p[roiectare, sunt create

grupe speciale de solutionare a problemei etc.

Sistemul managerial al firmei IBM: * relatii de de incredere intre manageri si lucratori( stimularea initiativei,management participativ), * Metode manageriale si anume: ocupatie deplina si orientare sociala. *

diversificarea si imbogatirea locului de munca, * politica ocupatiei depline promoveaza optimismul in rindurilelucratorilor, * stimularea individuala si cultura organizatiei, * carierea universala( lucratorul isi schimba locul,

specializarea in cadrul firmei), * testare permanenta, * atitudinea holistica a firmei, * managerii utilizeaza

politica usilor deschise, * testari sociologice.

32.Managementul firmei IBM. Principiile stimulrii. Cercurile pentru calitate la firmele hipone.IBM- la finele anilor 80; una din cele mai mari corporatii din lume, ocupa locul 4 dupa volumul realizarii, maimult de 400000 de angajati, filiale in cca 90 de tari din lume. Fondator T. Outson. Principiile fundamentale:1. firma un organism, o famile vie, cu legile sale. 2. orientarea la individualitatea persoanei, omul creator si

inovator. 3. reinoirea permanenta si stabilitatea cadrelor. 4. angajarea pe viata ( o varianta adoptata in SUA), 5.

cea mai mare bogatie a firmei oameni, companie-scoala (istruire permanente). Relatiile Sef subordonat: - latoate intreprinderile firmei respectata o lege nescrisa conducatorii, care au atins virsta de 60 ani, isi dau

demisia, - managerii dezvolta la subalterni asa capacitatii precum: creativitatea, ingeniozitatea, independenta in

activitate, spiritual de invingatori; - stima si respectful personalitatii subalternilor; - sistemul de atestare prin

obiective, fiecare angajat o data pe an in convorbire cu managerul reliefeaza activitatea sa; - realizarea metodei

de conduceregemenii responsabilitatea si darea de seama. Drepturi si obligatiuni; - realizarea ideilor

straine; - subalternii au dreptul la sugestie, critica; - manager efficient conducatorul care a pregatit specialisti

nu mai putin calificati decit el.

Principiile stimularii: 1. organizarea stimularii orientate spre o grupa. 2. a fost creat clubul Cei 100 o formade stimulare complexa pentru lucratorii comerciali care isi realizeaza obiectivele mai mult de 100%. 3. pentru

cei mai buni-Cercul de aur. 4. sistemul de stimulare prevede stimulente esentiale pentru creativitate si idei

noi. 5. sistemul de stimulare cultiva la angajati starea de securitate si optimism. 6. sistemul de stimulare ii

cointereseaza, ii impune pe angajati la promovarea (avansare) pe scara ierarhica.

Cercurile pentru calitate: obiectivele principale si functionarea- * angajatii participa benevol, in oreleneprevazute de program.* conducere un lider informal, si un loctiitor numit de administratie.* problemele

discutate securitatii, designul, costul de productie, procesul tehnologic.* nu sunt analizate

plingerile si reclamatiile personalului, avansarea, promovarea angajatilor, salariu si alte stimulente. Principiilede organizaqre: - necesitatea naturala a finite umane medii creativitatea si ingeniozitatea. angajatii posedaasa capacitate ca imaginatia, cauta raspunderea, succesul. crearea unei comisii pentru determinarea

programului de activitate; - deciziile sunt luate in mod collegial; - o data in 3 luni dare de seama. Avantajelefunctionarii cercurilor pentru calitate: permit cresterea productivitatii si a calitatii, evita lupta patronat

sindicate; angajatii sustin inovatiile tehnologice; relatii de cooperare, colaborare intre manageri si subordonati;valorificarea la maximum a potentialului subordonatilor; consens in relatii- Actionari Manageri- Subordonati

Angajati.

7

7/29/2019 Copiute Pentru Examen Management.[Conspecte.md]

8/16

30.Elementele i etapele comunicrii. Comunicarea invers.Procesul de comunicare schimb de informatie intre doua sau mai multe persoane. Scopul principal al acestui

proces intelegerea si acceptarea informatiei primite. Procesul de comunicare consta din 4 elemente principale:

- emitentul- persoana care genereaza informatia, culege, transmite; - instiintarea- informatia propriu-zisa; -

mijloace si proceduri de transmitere; - destinatarul cui prdestinata informatia.

Schimbul de informatie intre emitent si destinatar parcurge unele etape:

1. formarea ideii- pentru a incepe procesul de comunicare necesar de infaptuit un effort de gindire,chibzuire, de pregatire a cominicarii. Conducatorul trebuie sa respecte asa reguli: subalternul trebuie sa

inteleaga ca obligat sa faca, ce shimbari vor avea loc in activitatea sa; din ce cauza nevoie de acesteschimbari; in ce fel sau mod ele vor fi efectuate.

2. cifrarea si alegerea procedeului de transmitere- pina a transmite ideea spre subaltern ea frata cuajutorul cuvintelor, gesturilor- ideea se transforma in comunicare. Procedura transmiterii cu ajutorul

vorbirii, materialelor in scris, cu ajutorul mijloacelor tehnice Fiecare informatie are procedura sa eficienta,

mai bine combinat informatia orala cu cea scrisa.

3. transmiterea- miscarea infrmatiei de la conducator la subalterni, care este numai o etapa a procesului decomunicare, dar nu tot rocesul

4. receptionarea si descifrarea- destinatarul primind informatia, o descifreaza cu ajutorul efortului degindire, visual, in caz daca informatia primita nu necesita o reactie de raspuns, procesul de comunicare ia

sfirsit. Nu in toate cazurile subalternul, descufrind informatia, o intelege intocmai- comunicari neeficiente.

Comunicarea inversa - emitentul si destinatarul se schimba cu rolurile, comunicarea inversa joaca un rolfoarte important ea arata, indica, ce informatie a fost receptionata, inteleasa, acceptata, lipsa ei duce la

micsorarea eficiantei procesului de conducere. Rolul de eficienta a comunicarii inverse depinde in general de

eficienta comunicarii manageriale.

Bariere, obstacole in comunicarea inversa- perceperea in unele cazuri oameni aceeasi informatie o percepdeosebit, din cauza: experientei de viata. Vechimii in antichitate, postului ocupat, relatiilor umane, simpatie-

antipatie. Semantica sensul cuvintelor si a frazelor, unele fraze pot fi intelese deosebit:activitate calitativa,executarea rapida; timpul liber, pauza in activitate; metode eficiente de pedeapsa.

Bariere nonverbale- folosirea altor simboluri in afara decuvinte- expresia fietei, mimica, gesturile, intonatia,mimica, poza, manipularile.

Comunicarea inversa insuficienta- una din cauzele principale ale comunicarii insuficiente, lipsa calitatilor de a

asculta si de a receptiona informatia transmisa.

46. K.Davis capacitatea (eficiena) de-al asculta pe interlocuitor.In procesul de comunicare trebuie de respectat unele reguli: 1. Nu vorbiti fara intrerupere, opritiva; 2. ajutatil

pe interlocutor sa se linisteasca, sa se simta liber; 3. demonstratii interlocuitorului ca sunteti cointeresat indicutie- nu vorbiti la telefon, nu semnati documente, nu prelucratii informatie; 4. lichidati influenta factorilorcare pot sal irite pe interlocutor; 5. utilizati empatia si efectul oglinzii; 6. nu incercati sa economisiti timpul, fitirabdator; 7. fiti stapin pe emotiile dumneavoastra; 8. nu permiteti izbucnirea unui conflict; 9. contribuiti laaceea ca interlocutorul sa vorbeasca, punetii intrebari; 10. nu vorbiti intruna, ascultati.

29. Scoala clasica universalaScoala clasica universala- acest curent de gindire in toeria conducerii este intilnit si sub denumirea de scoalaprocesului de conducere sau scoala tehnica. Aparitia primei scoli clasice a managementului legat de numele

lui F.Taylor. taylor a formulta principalele principii ale managementului stiintific, ce formeaza un system

divizarea muncii in munca de indicatii si munca de executare. Principiile sistemului lui Taylor sunt:

1. inlocuirea metodelor traditonale, bazate pe experienta, prin metode stiintifice , bazate pe analiza elementelorprocesului de conducere. 2. selectarea, antrenarea si instruirea salariatilor pe baza unor criterii elaboratestiintific. 3. cooperarea cu salariatii pentru asigurarea unei organizarii stiintifice a muncii . 4. diviziunea muncii:intelectuale si fizice. 5. ridicarea continutului economic al muncii, nivelului economic si cultural al angajatilor.6. apropierea invatamintului superior de nevoile productiei. 7. introducerea practicii de productie, 8.analiza proceselor de munca 9. evidenta stricta a timpului de munca. 10. unificarea si standardizarea proceselor

tehnologice. 11. normarea stricta a muncii. 12. controlul 13 salarizarea in accord. M. Fayolabordeaza problemele de organizare si conducere a intrepriderilor intro viziune mai ampla, analizind

intreprinderea in intrega ei complexitate tehnica si social- economica. Principiile formulate de H. Fayol: 1.

diviziunea muncii, 2. autoritate, 3. disciplina, 4. principiul deciziei unice ( unitate de comanda), 5. succesiune in

8

7/29/2019 Copiute Pentru Examen Management.[Conspecte.md]

9/16

conducerea intreprinderii( unitatea de directie), 6. subordonarea intereselor individuale celor generale. 7.stimularea materiala si morala ( renumerarea), 8. centralizarea functilor deconducere, 9. ierarhia, 10. comanda,11. echitatea- atitudinea justa si echilibrata fata de personal, 12. stabilitatea cadrelor, 13. initiativa, 14. unitateacolectivului. Faylor propune sistemul de functii ale managementului: producere- tehnica, comerciala,financiara, contabilitate, securitate; administarive: previziune, organizare, comanda, coordonare, control.

34. Scoala relatiilor umaneScoala relatiilor umane analizeaza orice organizatie industriala ca pe un sistem social. Potrivit lui Mayo,

orice organizatie industriala are la baza structura social integrala. Sarcina managementului la aceasta etapaconsta in organizarea structurilor formale su a relatiilor neformale. Unul dintre cei mai consecventi sustinatori

ai motivatiei in cadrul scolii relatiilor umane a fost McGregor. In lucrarea factorul uman in intreprindere el

expune asa zisa teorie X-Y. teoria Y acorda o atentie sporita relatiilor reciproce dintre lucratori, crearea

conditiilor favorabile pentru manifestarea initiativei si autonomiei in procesul de conducere. Scoala relatiilor

umane are meritul ca a evedentiat pentru prima oara importanta factorilor neformali in activitatea intreprinderi.

1.Conceptul i esena obiectului management. Definiii ale managementului. Semnificaii alenoiunii

management. Interdependena procesului de producie i management (proces de conducere).Exista foarte multe definitii alei notiuni management. Toate aceste definitii ala managementului pot fi

sistematizate in 5 grupe mari(semnificatii ale notiuni management): 1.functie 2. proces 3. un organ deconducere, 4. un grup de persoane, 5. stiinta(calitati cultivate pe instruire) si arta(calitati native).Definitii ale managementului:Karl heyel: Managementul disciplina distincta si determinanta, care conducela rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizind in modul mai eficient potentialul uman si material.

J.Tezenas : Managementul termen englezesc care are semnificatia generala: arta de a conduce, artea de a

conduce, de a administra, functie de conducere. H. Johannsen si A.B. Robertson: Managegementul este arta

sau stiinta de a dirija si administra munca altora pentru a atinge scopurile stabilite, procesul de luare a deciziilor

si de conducere. A. Mackensie: Managementul este procesul in care managerul opereaza cu trei elemente

fundamentale idei, lucruri si oameni, realizind obiectivul prin altii. Peter Drucker- experienta managementului

nu poate fi transferata si aplicata in organizarea si conducerea altor institutii. Managementul este procesul de

planificare, organizare, antrenare si control al eforturile membrilor unei organizatii si folosirea altor resurse

organizationale pentru atingerea scopurile organizationale. Jean Gilberth considera ca managementul inseamnaorganizarea, arta de a conduce, de a administra sau, altfel spus administrarea. Managementul la Massie se

prezinta ca un proces social si tehnic.

In general conducerea este un proces de influenta a subiectului asupra obiectului cu un anumit scop. Procesul de

productie al intreprinderii comerciale presupune parcurgerea urmatoarelor etape: 1. diagnoza sitiatiei , 2.relevarea alternativelor, 3. decizie, 4. planificarea realizarii deciziei, 5. dirijarea realizarii, 6. controlul sirezultatul. Procesul de productie materie prima, prelucrare, produs. Proces de conducere informatie, effort

logic, decizie. Procesul de productie incepe de la materia prima cu ajutorul tehnicii, personalului care la iesire

avem produse si servicii.Efortul logic impreuna cu toti subalterni lui prelucreaza aceasta informatie. Decizie

finala procesului de productie.

Elemente principale ale stiintei management: teoria forma de reflectare abstracta a realitatii, generalizata

intrun sistem de notiuni stiintifice, categorii, legi, principii. Tehnologia complex de metode folosite dupa un

algoritm cu un scop. Practica nucleul,baza pentru care este creata teoria, metodologia si tehnologia.

Metodologia sistemul de metode utilizate in teorie si in practica..

2.Caracteristicile de baz ale organizaiei. Factorii mediului ambiant.

Organizatia este existenta unui grup de el putin 2 persoane, care au un scop comun si un sistem comun

cerinte. Organizatia reprezinta un grup de oameni, activitatea carora este coordonata constient pentru a atinge

un scop comun sau scopuri comune. Din punct de vedere al stiintei manageriale exista 3 tipuri de organizatii: 1.organizatie formala (corespund cerintelor), 2. neformale- grupe care apar spontan pe baza relatiilor umane, eleapar in cadrul organizatiei formale si sunt foarte importante. 3. organizatii complexe- ele realizeaza un numar

mare de scopuri reciproc dependente. Ex. McDonalds. Una din cele mai insemnate caracteristici a organizatieieste legatura reciproca cu mediul inconjurator. Organizatia in activitatea sa depinde de mediul ambiant

consumatori, concurenti, sindicate.Factori principali ai mediului ambiant: - factorii economici, - factoriconcurentiali, - factori sociali, - factori politici, - factori pietei, - internationali, - tehnologici. Diviziunea

9

7/29/2019 Copiute Pentru Examen Management.[Conspecte.md]

10/16

muncii- aceasta caracteristica a organizatiei este cea mai evidenta. Diviziunea muncii inelemente se numeste

diviziunea orizontala a muncii, care permite ridicarea productivitatii muncii. Subdiviziuni organizatiile

complexe folosesc diviziunea orizontala a muncii ca baza a formarii subsectiilor. Subdiviziunile

indeplinescsarcini specifice su au scopuri commune. Diviziunea verticala a muncii- munca in organizatie este

divizata in elemente componente, pe care trebuie cineva sa le coordoneze pe grupuri si echipe, pentru a obtine

un rezulat succesiv. Necesitatea derijarii- procesul de planificare, organizare, motivare si control care sint

necesare pentru atingerea scopului firmei.

3.Nivelurile manageriale. Tipurile principale de manageri. Repartizarea timpului pe funcii ndependen de nivelurile managerialeNivelurile manageriale.Traditonal managerii sunt divizati in 3 categorii: 1. Manageri de nivel tehnic- se ocupacu operatiile si activitatea de productie propriu-zisa. 2. managerii, ce sa afla la nivelul de dirijare- sunt ocupati

cu dirijarea si coordonarea in cadrul organizatiei, ei coordoneaza diferite forme de activitate si eforturile

diferitelor subdiviziuni. 3. Managerii nivelului institutional se ocupa de elaborarea planurilor strategice,

formularea scopurilor, adaptarea organizatiilor la diferite shimbari, mediul ambiant so societate.

Dupa nivelurile manageriale, managerii pot fi divizati in 3 grupe: 1. managerii inferiori(first-line manageres),2. managerii medii ( midlle managers), 3. managerii superiori ( top managers).Tipurile principale de manageri.Managerul inferior. Lower. Managerii inferiori, conducatorii celui de jos a ierarhiei de conducere sau

conducatori operationali sunt cei care conduc direct muncitorii, personalul de executare. Manager operational,conducator al formatiilor de lucru: - formarea echipei, - motivarea subordonatilor, - comunicare, - dirijare

operationala.denumirea tipica a postului: conducator de productie, maistrul schimbului, sef de sectie, sef de

catedra.

Managerii medii. Middle. Munca managerilor inferiori se coordoneaza si se controleaza de catre manageriimedii. In organizatiile mari conducatorii nivelului mediu dunt divizati in doua subgrupe: nivelul de sus al

grupei medii si nivelul de jos. Managerul de nivel mediu: - solutionarea situatiilor de conflict, - planificarea

modificarilor, - conducatorul sectiei marketing, - conducatorul sectiei de vinzari. Managerii medii mentin

legatura intre top si lower mamagement. Ei pregatesc informatia pentru adoptarea deciziei de catre conducatorii

superiori si transmit aceste decizii sub forma de sarcini specifice si concrete conducatorilor inferiori. Posturile

tipice ale managerilor medii sunt: seful subdiviziunii in business, decan, director al filialei.

Managerii superiori. Top management. Top management dupa numarul managerilor este foarte limitat.Postul tipic in business presedintele Consiliului, vicepresedinte, in structurile de stat- ministru, rector,

prorector. Managerii superiori raspund de luarea deciziei importante pentru organizatie. De ei depinde strategia

firmei, utilizarea managementului moral si imoral. Manager superior: management strategic, management

international, responsabilitatea sociala, etica.

Repartizarea timpului pe functii in dependenta de nivelurile manageriale: 1. first level managers: antrenarea 51%, controlul- 10%, planificarea- 15%, organizarea- 24%. 2. middle managers: antrenarea- 36%, controlul-

13%, planificarea- 18%, organizarea- 33%. 3. top managers: antrenarea- 22%. Contolul- 14%, planificarea-

28%, organizarea- 36%.

4.Rolurile manageriale dup H.Mintzberg.Rolul reprezinta un sir de reguli de comportare, care corespund organizatiei concrete sau postului concret.Stiinta manageriala evidentiaza 10 roluri, care se impart in 3 grupe: roluri interpersonale, roluri informatinale si

roluri decizionale. Cele 10 roluri determina volumul si continutul lurului managerial in orice oganizatie.

Roluri interpersonale: 1. Manager, conducator principal, sef nominal- el un conducator in caliatate desimbol. care reprezinta firma la manifestari care sunt obligatorii conform postului si legalizeaza documente

oficiale. 2. Lider- responsabil de motivatia si activitatea subalternilor, selectarea, aprecierea, renumerarea.Indeplineste toate functiile managementului- planificarea, organizarea, control, comanda, coordonare. 3. Retea

de legatura- asigurarea lucrului de corespodenta economica si relatiilor de afaceri. Prelucreaza informatia si

participa la sedinte, consfaturi, consilii, relatii externe.

Roluri informative:1. Destinatar al informatiei- culege si releveaza informatia interna si externa. Prelucreaza

corespodenta, mentine contacte formale. 2. Emitent al informatiei- transmite informatia subdiviziunilor saucelor cu destinatie externa. Transmite informatia prin convorbiri, discutii, legatura inversa. 3. Reprezentant-simbolexpert al informatiei predestinate altor organizatii. Participa la adunari, declaratii orale, telefonice,

organizarea intrunirilor, sustinerea rapoartelor.

10

7/29/2019 Copiute Pentru Examen Management.[Conspecte.md]

11/16

7/29/2019 Copiute Pentru Examen Management.[Conspecte.md]

12/16

In teoria lui Mc. Kleland sunt evidentiate 3 tipuri de necesitatii: 1. Putere: stima. Respect. Autonconfirmare. 2.

Succes: promovarea pe scara ierarhica, stima colegilor, aprecierea sefului. 3. participare- complecitate:

apartenenta la grup, relatii informale, activitate in grup. Specialistul McKleland a clasificat cerintele in

urmatoarele grupe: fiziologice, securitate si siguranta, apartenenta si dragoste, stima si apreciere, cunoastere,

estetica, autorealizare.

24.Teoria motivrii dup F.Herzberg.In procesul de munca actioneaza urmatorii factori, care au fost sistematizati de F.Herzberg: factorii motivatori

-care contribuie la satisfactia de munca:1. suucesele de munca si rezultatele muncii realizarile. 2. apreciereaactivitatii de catre sef .3. masura de raspundere pentru munca incredintata- responsabilitatea, 4. posibilitateamiscarii pe scara ierarhica- avansarea, 5. cnditiile de munca. Acesti factori influenteaza: lipsa lor angajatulsimte un disconfort, prezenta nu inseamna ca totul bine.

Tot F.Herzberg a sistematizat si factorii care diminueaza satisfactie lucratorului: factori igienici carecontribuie la insatisfactia de munca: 1. politica firmei fata de lucratori, 2.relatii cu sefii, 3. conditiile de munca,4. salariul, 5. relatii cu colegii, 6. viata personala, 7. relatii cu subalternii, 8. securitate. Cind acesti factoriinfluenteaza asupra persoanei ea se simte bine, iar ei cind nu influnteaza nu inseamna ca ceva rau.

22.Teoria ateptrii dup Victor VroomOmul, fiinta umana, este o fire subiectiva. In activitatea sa, el destul de subiectiv apreciaza efortutile si

rezultatele personale, de rind cu eforturile si rezultatele obtinute de colegii sai. In caz daca persoana crede ca afost subaapreciata, ea se afla in sttare de stres, este gata sa explodeze, este predispusa spre conflict. Victor

Vroom a propus si el o teorie, teoria astepterii. Omul, fiinta umana medie, efectuind un efort fizic sau

intelectual, asteapta sa obtina un rezultat (R), in caz daca aceasta legatura nu exista, omul nu poate fi motivat

(stimulat). Obtinind un rezultat, omul asteapta sa fie urmat de un stimulent (R-S) intern sau extern, material sau

moral, in caz contrar nu poate fi o motivare eficienta.Stimulentul primit este evaluat in raport cu planificat

(dorit), in caz daca ele corespund ( valenta stimularii este mare), omul esta satisfacut si invers.

Omul depune un effort, care va fi urmat de un rezultat. Omul asteapta ca rezultatl sa fie stimulat. Persoana

compara acest stimulent, daca este acel aceptat a avut loc o motivare. In caz cind omul a obtinut ceea ce a

asteptet- valenta stimularii.

27.Modelul Porter Lawler.

In baza teoriei echitatii si in baza teoriei asteptarii a fost propus si creat modelul Porter- Lawler. Acest model

consta din urmatoarele: omul depune un effort. Omul asteapta un rezultat. Omul asteapta ca rezultatul sa fie

urmat de un stimulent. In cazul cind stimulentul este asteptat are loc procesul de satisfactie.

Rezultatul activitatii unei persoane depinde direct de 3 elemente: afortul depus, capacitati si aptitudini

individuale. Nivelul (cantitatea, calitatea) efortului depinde de existenta corelarile dintre effort si stimulare.

Rezulatul dorit va fi urmat de stimulare interna( externa). In cazul cind omul (conform teoriei echitatii) accepta

stimularea primita, procesul motivational este eficient. Principalul in modelul Porter- Lawler, este ideea ca

rezultatul activitatii are ca consecinta atingerea unei satisfactii fata de lucru de catre angajat si nu invers. Acest

model sustine ca satisfactia de la activitate are in consecinta o influenta binefacatoare.

26.Controlul. Modelul procesului de control.Control proces de verificare, comparare a rezultatelor finale cu obiectivele planificate.. necesitateacontrolului: - nedefinirea, neclaritatea mediului ambiant; - evitarea situatiilor de conflict si stres; - sustinerea

succesului; - stimularea activitatii de producere, calitativa si creativa; - indeplinirea functiei de corectare.

Caracteristici ale controlului eficient: chibzuit si cumpanit, efectuat la timp, operativ, permanent. Tipurile

principale de control: prealabil: examene, testari, anchete, teze, caracteristici, recomandari; operativ:corespunderea cunostintelor si calificarii cerintelor functionale, compararea rezultatelor activitatii cu

standardele, fixarea limitelor abaterilor posibile, final: stimularea interna si externa, promovare, instruire.Modelul procesului de control consta din 3 etape: Etapa 1: stabilirea standardelr: a) stabilirea scopului la etapade planificare; b) stabilirea rezultatului dorit. Etapa 2: compararea rezultatelor cu standardele: a) stabilirea

limitei abaterilor premise, b) analiza exactitatii informatiei, c) compararea standardului cu rezultatul. Etapa3:Actiuni: a) ati atins scopul da- nimic nu necesar de intreprins, daca nu- realitatea standardelr b) este realstandardul da- stabilirea cauzei abaterii si lichidarea ei, daca nu- revizuirea standardelor.s

12

7/29/2019 Copiute Pentru Examen Management.[Conspecte.md]

13/16

23.Planificarea, planificarea strategic. Tipurile principale de planuri n management.Planificarea include definirea scopurilor, stabilirea strategiei si tacticii, elaborarea planurilor pentru

coordonarea activitatilor, realizarea obiectivelor. Planificarea ca functie a conducerii cuprinde 6 etape: 1)

scopul si estimarea lui; 2) stabilirea premiselor de baza, 3) realizarea alternativelor, 4) alegerea alternativei

optime, 5) realizarea planului, 6) controlul realizarii. In practica managementului contemporan se folosesc, la

nivel de conducator al firmei, ca regula., 7 variante de planuri: 1. plan-scop, sunt stabilite de conducereafirmei. Scopurile care se realizeaza in procesul conducerii se clasifica in 4 grupe: scop inovator-nou, scop

pentru rezolvarea problemei date, scop pentru indeplinire, scop de autoperfectionare, 2. plan-program,

programul este o parte a planului, care determina timpul, rezultatul si mijloacele folosite pentru realizareascopului.3. normativ, planurile ce se folosesc pentru masurarea, aprecierea cantitatii si calitatii lucruluiindeplinit. Determinarea normelor, normativelor, criteriilor, standardelor. 4. regulament, apreciaza limiteleactiuni aparatului de conducere. 5. procedura, algoritmul indeplinirii, realizarii operatiilor, miscarilor in

procesul de lucru.6. plan metoda, procedeul, modelul, modul de executare a deciziilor.7. deviz de cheltuieli,planificarea cheltuielelor pe o anumita perioada. Planificarea strategicadetermina toate functiile manageriale.

Planificarea strategica- totalitatea de actiuni si decizii pentru atingerea scopurilor.planificarea strategica consta

din 4 feluri de activitati manageriale: repartizarea resurselor, adaptarea la mediul ambiant, coordonarea interna,

prevederea organizationala.

25.Procesul planificrii strategice. Cercetarea managerial.

Procesul planificarii strategice: misiunia organizatiei scopurile organizatiei aprecierea ai analizamediului ambiant cercetarea manageriala analiza alternativelor strategice alegerea strategiei realizarea

strategiei aprecierea strategiei. Strategia este un plan complex, este formulata si elaborata de managerii

superiori. Misiunea are o insemnatate primordiala, fiindca pe baza ei se elaboreaza scopurile organizatiei.Formularea misiunii firmei are urmatorul continut: 1. sarcina firmei- tipul ei de activitate. 2. mediul ambiant-

influenta lui asupra activitatii firmei determina principiul ei de lucru. 3. cultura organizatiei- dezvoltarea morala

a firmei, etica in relatiile interne si externe. Scopurile organizatiei sunt formulate pe baza misiunii si anumitorvalori. Scopurile trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici: sa fie concrete si masurabile, sa fie orientate in

timp, sa fie realizabile- real. Aprecierea si analiza mediului ambiant. Dupa ce au fost determinate misiuneasi scopurile, managerii trebuie sa stabileasca diagnozaa planificarii strategice carese incepe cu: - studierea

medioului ambiant; - aprecierea schimbarilor care influenteaza asupra calitatii de fiecare zi a firmei; -

determinarea factorilor ce prezinta pericol pentru strategia de fiecare zi a firmei; - determinarea factorilor careprezinta mai multe posibilitati, pentru atingerea scopurilor. Factorii mediului ambiant se impart in 7 grupe:

economici(rata inflatiei, nivelul somajului), politici, de piata( ciclu de viata a produsului, forma patrunderii pe

piata) , tehnologici, internationali, concurentiali, social. Cercetarea manageriala. Firma se afla intro posturade asi formula punctele forte si slabe . o strategie eficienta prevede actiuni ofensive si defensive cu scopul de a

crea o pozitie definsiva impotriva acestor forte concurentiale. Aceste forte concurentiale sunt: Marketing-segmentul pietei si rezistenta de concurenta, diversificarea sortimentala si calitatea, statistica demografica a

pietei, cercetari si elaborai de piata, prestarii servicii, logistica marfurilor, profit. Finante- analiza starii

financiare, determinarea partilor slabe si forte in raport cu concurentii. Tehnologii posibilitatile de producerea unei marfi mai ieftine, posibilitatea procurarii materiei prime, inzestrarea cu utilaj contemporan, sezonalitatea

productiei, posibilitati de a patrunde pe piete noi, control eficient.Resursele umane

- sporirea eficientei

metodelor de selectare, angajare, promovare, instruire a potentialului uman. Cultura si imaginea corporatieii-stadii de dezvoltare morala a firmei, coduri si normative etice, etica relatiilor.

6.Managerul ca sistem a prelucrrii informaiei. Factorii de succes n management. Factorii ceinflueneaz comportamentul individual i activitatea cu succes.Managerul ca sistem a prelucrrii informaiei. Conducatorul centrul de baza al informatiei. Prin functia de

legatura cu mediul exterior , prin contacte, negocieri primeste informatia dintrun izvor extern. De la

subalterni, subdiviziuli, filiale, canale neformale conducatorul primeste informatia din izvoare interioare a

organizatiei. Conducatorul emitentul informatiei transmiterea informatiei subalternilor. Conducatorul

izvorul informatiei pentru mediul inconjurator transmiterea informatiei organizatiilor externe.

Factorii de scces in management: 1. orientarea spre actiune. 2. utilizarea unor structiri simple. 3. contactulcontinuu cu consumatorii. 4. rolul-cheie al omului in cresterea productivitatii. 5. autonomia ca element deincurajare a activitatii de antreprenoriat. 6. orientarea spre activitatea de baza. 7. orientarea fiecarui salariat spreceea ce stie sa faca mai bine. 8. imbinarea libertatii si a controlului.

13

7/29/2019 Copiute Pentru Examen Management.[Conspecte.md]

14/16

Factorii ce influeneaz comportamentul individual si activitatea cu succes:- capacitati fizive si intelectuale,valori si pareri, factori ce determina comportarea, productivitate, valori nesatisfacute, necesitati(cerinte).

14.Tipurile principale de edine: decizional, informativ. edine de armonizare i explorare.Sedinta decizionala si de informare. Sedinta decizionala este tipul de sedinte mai complex si mairesponsabil. La aceste sedinde, de regula, partticipa un numar foarte limitat de oameni, numai specialisti in

domeniu. Obiectivul principal al acestei sedinti este luarea deciziei. Fiecare participant necesar sasi expuna

parerea sa proprie. Primul necesar sasi expuna parerea persoana de la mai inferior nivel. Rolul managerului:

de a nu admite un conflict, de a impune tuturor sa vorbeasca. Sedinta informativa. Obiectivul principal

mentinerea relatiilor formale si neformale sef- subordonati. Sedintele de informare permit ca dialogul sa fie

permanent. Ele pot fi grupate: - sedinte operative participa conducatorul si sefi functionali; durata 15-30 minute,

nu mai rar decit o data pe saptamina. Adoptarea pe loc a masurilor necesare. Sedinte ad-hoc transmiterea

informatiei externe subordonatilor, relevarea unor probleme extraordinare.in cadrul unor asemenea sedinte

componenta si durata de timp este nedeterminata.le aceste sedinte conducatorul este obligat sai invite pe toti

lucratorii care participa la realizarea deciziei date.

edine de armonizare sau de coordonare i de explorare. Sedinta de armonizare ar putea fi numita sisedinta pe orizontala. Obiectivul principal relevarea variantelor de compromis. Sedintele de armonizare sunt

impuse de interdependente: organizatorica, functionala, tehnologica. Participantii nu au relatii sef subordonat.

Sedinta de explorare (de creativitate). Obiectuvul principal luarea unei decizii noi. Din toate metodele ce sefolosesc la sedintele de creativitate sunt mai des intilnite: Delphi si Brainstorming. Metoda Delphi( ancheta

specialistilor) prognozarea unei probleme unei probleme stiintifice, economice de catre specialisti,care in scris isi expun parerea independent unul de altul, spre a evita influenta factorilor (autoritatea personala,

capacitati oratorice si alti factori psihologici). Brainstorming(asalt de idei)- orice idee ingenioasa poate fi

imbunatatita, ideile noi apar din senin. Iportant este respectarea a 4 reguli: - excluderea aprecieri critice, -

imaginatie libera, mai usor de realizat decit de relevat, - cantitatea este ceruta, combinarea si ameliorarea sunt

cautate.

21.edinele n management.Sedinta- - activitate logica, emotionala, psihologica a managerului cu un scop anumit- cointeresarea subordonatilor

pe indeplinirea deciziilor luate. Sedintele, reuniunile sunt inevitabile in procesul de conducere. Regurile de

organizare a sedintei: 1. stabilirea participantilor si a ordinei de zi, 2. durata si momentul, optim o 1 ora, maxim 2ore, in prima jumatate a zilei. 3. locul- nu se recomanda biroul managerului, 4. modalitatea de asezare- necesara

evitarea asezarii preferentiale, 5. conditii mormale confort, lipsa de zgomot, temperatura etc., 6. rolul managerului:

punctualitatea inceperii, realizarea unei introduceri concise- relevarea obiectivelor, stimularea si intretinerea

dezbaterilor, evitarea conflictelor, crearea unui climat social-psihologic favorabil pentru discutie, finalizarea

discutiei.

7.Mediul interior i ambiant al firmei.Factori interni ai rganizatiei: scopul, structura, sarcina, oamenii, tehnologia. Scopul este un rezultat dorit si suntrelevate si stabilite de catre managerii superiori si in dependenta de organizatie sunt foarte multilaterale.

Structura organizatiei este o corelatie logica dintre nivelurile de management si domeniile functionaleconstruita

astfel incit sa permita mai efectiv sa fie realizate scopurile organizatiei. Pot fi evidentiati 2 factori care actioneazaasupra structurii: duviziunea muncii specializate si sfera controlului. Sarcina este lucrul indicat sau o serie delucrurii, care trebuie sa fie efectuate printro anumita metoda intro anumita perioada de timp. Sarcinile se impart in 3

categorii: - lucrul cu oamenii; - lucrul cu mijloacele; - lucrul cu informatia. Tehnologia este un mod care permitetransformarea tuturor componentilor in marfa, este un mijloc de prelucrare a materiei prime. Un alt factor principal

al organizatiei sunt oamenii. Managerii realizeaza scopurile firmai prin oameni.

Managerii trebuie sa tina cont de mediul extern, fiindca organizatia ca sistem deschis depinde depinde de el din

punct de vedere al resurselor, cadrelor, energiei etc. Caracteristica mediului ambiant: 1) factorii mediului estern

sunt reciproc dependenti, 2) complecitatea mediului ambiant, 3) mediul mobil, 4) neclaritatea mediului

ambiant. Factorii mediului extern se grupeaza in factori de influenta directa si inditect. Factori de influentadirecta: furnizorii- Materialele organizatiile depind de furnizarea neintrerupta a materialelor, - Capital-

pentru activitatea firmei este necesar si de capital; investitori potentiali sunt: bancile, actionarii. Resurseumane- pentru o activitate efectiva este necesar de a avea o forta de munca, de specialitatea si calificarea

necesara. Legile si organele de stat: - statul reglementeaza activitatea firmelor: sistemul impozitar, leafa

14

7/29/2019 Copiute Pentru Examen Management.[Conspecte.md]

15/16

minimala, durata zile de lucru etc. Consumatorii- organizatia supravetuieste atunci, cind ea gasesteconsumatori si le satisface necesitatile. Concurenti- lupta pentru consumator, pentru pietele de desfacere etc.

Factorii de influenta indirecta: Progresul tehnico stiintific inovatiile tehnologice influenteaza asupra:eficacitatii proceselor de producere si de realizare, sistemei informationale, aparitia produselor noi. Situatiaeconomiei din tara- managerii sunt obligati sa tina cont de schimbarile generale in economia tarii si deinfluenta asupra activitatii firmei lor. Factorii socio-culturali- sitemul de valori, valoriile vietii, traditiileinfluenteaza asupra organizatiei. Factorii politici- trebuie sa studiem cum decurge politica cu acesta tara.Mediul internatinal- este strins lagata de dezvoltarea busnessului international.

8.Interdependena factorilor interni ai organizaiei. Structura nalt i plat a organizaieiFactori interni ai rganizatiei: scopul, structura, sarcina, oamenii, tehnologia. Scopul este un rezultat dorit si suntrelevate si stabilite de catre managerii superiori si in dependenta de organizatie sunt foarte multilaterale. Structuraorganizatiei este o corelatie logica dintre nivelurile de management si domeniile functionaleconstruita astfel incit sa

permita mai efectiv sa fie realizate scopurile organizatiei. Pot fi evidentiati 2 factori care actioneaza asupra

structurii: duviziunea muncii specializate si sfera controlului. Sarcina este lucrul indicat sau o serie de lucrurii, caretrebuie sa fie efectuate printro anumita metoda intro anumita perioada de timp. Sarcinile se impart in 3 categorii: -

lucrul cu oamenii; - lucrul cu mijloacele; - lucrul cu informatia. Tehnologia este un mod care permite transformareatuturor componentilor in marfa, este un mijloc de prelucrare a materiei prime. Un alt factor principal al organizatiei

sunt oamenii. Managerii realizeaza scopurile firmai prin oameni.

Numarul subalternilor unui manager reprezinta sfera contolului. Sfera cantrolului este un aspect important inorganizatie. Daca managerului se supun multi oameni, sfera controlului destul de larga, iar structura organizatiei

este plata. Daca sfera controlului este ingusta, organizatia are mai multe niveluri, structura inalta. In practica,

sferele de control sunt foarte variate, iar mecesitatea de coordonare a lucrului managerial este permanenta atit pe

orizontala, cit si pe verticala.structura, inalta si plata, joaca rolul sau in procesul coordonarii lucrului specializat.

48.Managementul firmelor japoneze.Compararea sistemelor de management ale firmelor japoneze si americane.

Firmele japoneze Firmele americane

1. angajare pe viata

2. Promovare treptata si indelungata

3. metode de control informale

4. luarea deciziilor colective, raspundere

colectiva

5. strategii pe termen mediu si lung

6. cariera unicersala

7. structuri functionale si de productie

flexibile

8. metode de conducere prin obiective

9. pe prim plan- profit stabil

10. luarea deciziilor lent, realizarea

rapida.

1.Angajare pe termen scurt si mediu

2. aprecierea si avansare reapida

3. predomina metode de control formal

4.Luarea decizilor in mod individual,

raspundere individuala

5. strategii pe termen scurt si mediu

6.Activitate specializata

7. structuri organizatorice rigide, grupele de

cercetare flexibile

8. metode de conducere prin rezultate

9. pe prim plan profit maxim

10 luarea deciziilor- rapid, realizarea

lenta.

47.Comunicarea organizaional i interpersonal.Comunicarea se bazeaza pe sistemul informational totalitatea datelor, cifrelor, informatiilor, circuitelor, fluxurilor

informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiei. Sistemul informational consta din urmatoarele

elemente: data, informatia, circuitul si fluxul informational . Data- o descriere literara sau cifrica a unui obiect,fenimen, proces, eveniment a unei actiuni petrecute in procesul de conducere interior sau exterior. Se iregistreaza pe

un suport material(document), se prelucreaza manual, mecanic, automat, combinat. Informatia data care utila laluarea deciziei poate fi clasificata astfel: 1) modul de exprimare- orala, scrisa, audio-vizuala. 2) directia vehicularii-

ascendenta, descendenta, orizontale 3) provinienta- interna, externa, 4) gradul de obligativitate- imperativa si

nonimperativa. 5) aspectul functional de intrare, de iesire, de pastrare, de prelucrare, de cooperare, de executare. 6)

gradul de prelucrare- primara, intermediara, finala. 7) utilitatea- pentru pronosticare, planificare, evaluare, control,

reglare, executare. Fluxul- un ansamblu de informatie necesara pentru indeplinirea unui lucru, ce se transmite de la

emitent la destinatar cu enele puncte intermediare de trecerea. Frecventa de transmitere si receptionare ainformatiei poate fi: permanenta, periodica, ocazitionala, ascendenta, descedenta, orizontala. Circuitul- calea pecare o parcurge informatia din momentul intocmirii pina la realizare, poate fi: - permanent, periodice; - ascedenta,

descedenta, orizontala; - intern, extern; - verticala, orizontala, oblica.

15

7/29/2019 Copiute Pentru Examen Management.[Conspecte.md]

16/16

45. Particularitile managementului scandinav. Democraia industrial n firmele suedeze.Particularitatile managementului scandinav: 1. Comunicarea- informala, cautarea consensului, lenta. 2. Procesul

decizional- luarea deciziilor necesita mult timp, realizarea rapida: predomina metode informale, decizii intuitive. 3.

Motivarea pe prim plan motivarea interna; conditiile de munca , mediul sanatos. 4. Stilul managerial- evitarea,

ocolirea conflictului; metode- cooperarea, compromisul. 5. Negociieri itratative : consultari frecvente rezultatul

reciproc avantajos. 6. corelare intre feminitate masculinitate: doamnele au posibilitati de promovare, avansare

egele cu barbatii. 7. corelarea intre colectivism si individualism: corelarea organica. 8. controlul incertitudinii: la

angajati predomina: incredere in sine, in firma , in viitor; gindirea optimista, entuziasmul. 9. distanta ierarhica:

mica, putine niveluri manageriale; utilizarea metodelor de participare si consultare. 10. Structura organizatorica:

flexibila, organica; colaborarea sindicate manageri subordonati.

Sistemul managerial, numit in literatura de specialitate democratie industriala care include mai multe elemente

indisolubile, concepte ca urmatoarele tendinte: - eforturile companiilor pentru a acomoda locul de munca la cerintele

angajatului; - functionarea consiliilor si comitetele la toate nivelurile manageriale; - sporirea drepturilor angajatilor,

in special in domeniul securitatii muncii; - puterea si influenta angajatilor asupra modului de lucru; - formarea

fondurilor angajatilor pentru procurarea actiunilor firmei; - prezenta angajatilor in consiliile de directori; - politica

solidarista a renumerarii; Management economic: effort comun al guvernului, patronatului si sindicatelor, obiective

comune prosperarea economica.

37.Democraia industrial n firmele suedeze.

Sistemul managerial, numit in literatura de specialitate democratie industriala care include mai multe elementeindisolubile, concepte ca urmatoarele tendinte: - eforturile companiilor pentru a acomoda locul de munca la cerintele

angajatului; - functionarea consiliilor si comitetele la toate nivelurile manageriale; - sporirea drepturilor angajatilor,

in special in domeniul securitatii muncii; - puterea si influenta angajatilor asupra modului de lucru; - formarea

fondurilor angajatilor pentru procurarea actiunilor firmei; - prezenta angajatilor in consiliile de directori; - politica

solidarista a renumerarii; Management economic: effort comun al guvernului, patronatului si sindicatelor, obiective

comune prosperarea economica.

44.Managementul firmei Hitachi.Firma Hitachi circa 90000 de angajati (1988), locul 4 in lume dupa volumul vinzarilor in ramura industriaelectronica. Fondator Odaira- Armonia mai presus ca orice. Selectarea si angajarea cadrelor ( sistem angajare pe

viata) : sunt cautate studii superioare pentru manageri (toate nivelurile manageriale), pentru top management titlulde magistru, testare la specialitatea, managementul personalului, limba engleza; convorbiri si discutii ( managerii

firmei candidati); controlul biografic agentii speciali ai firmei; curs de orientare 2 luni. Instruirea in cadrulfirmei: scoli pentru maistri ( 3 ani, de la virsta de 15 ani), darea de seama toti stagiarii o data pe saptamina in scris;scoala managementului industrial. Studentii anilor 3-5. ; concursuri de maiestrie pentru toate specialitatile; cursuri

ad-hoc.

43. Modelul procesului de control

Modelul procesului de control consta din 3 etape: Etapa 1: stabilirea standardelr: a) stabilirea scopului la etapade planificare; b) stabilirea rezultatului dorit. Etapa 2: compararea rezultatelor cu standardele: a) stabilirealimitei abaterilor premise, b) analiza exactitatii informatiei, c) compararea standardului cu rezultatul. Etapa

3:Actiuni: a) ati atins scopul da- nimic nu necesar de intreprins, daca nu- realitatea standardelr b) este realstandardul da- stabilirea cauzei abaterii si lichidarea ei, daca nu- revizuirea standardelor.s

16