Continua Re Curs Comunicare in Afaceri10[1].04

8/6/2019 Continua Re Curs Comunicare in Afaceri10[1].04

http://slidepdf.com/reader/full/continua-re-curs-comunicare-in-afaceri10104 1/110

Comunicare în afaceri – Costel Nistor

COSTEL NISTOR

i




Cuvânt înainte

„...să nu uităm că în afaceri nu primeşti ceea ce meriţi ci ceea cenegociezi”

Capacitatea de a genera „gânduri complexe” şi apoi de a lecomunica într-un mod clar joacă un rol important în cadrul derulării oricărei afaceri.

Comunicarea este o activitatea care implică stăpânirea „artei conversaţiei”, capacitatea de a negocia şi de a-i învăţa şi convinge pe alţii. De forte multe ori se dovedeşte că este mai important modul cum comunici decât ceea ce comunici, indiferent de sfera deactivitate în care se derulează acest proces.

Pornind de la adevărul economic potrivit căruia „primul instrument al omului în procesul de socializare este comunicarea” , prezenta

lucrare îşi proune să analizeze acestă problematică care are ca principal scop procesul complex al cunoaşterii de sine dar şi al cunoaşterii universale.

Lucrarea „Comunicare în afaceri” se adresează tuturor studenţilor de la facultăţile cu profil economic, oamenilor de afaceri şi tuturor celor care sunt pasionaţi de fasciantul domeniu al comunicării dinsfera afacerilor.

Acestă lucrarea are ca principal obiectiv formarea şi perfecţionareaspecialiţtilor în domenul comunicării şi al negocierii ca formă de

comunicare, ajutându -i prin cunoştinţele dobândite să-şi maximizeze rezultatele, în condiţiile în care relaţiile dintre partenerii comerciali (de afaceri) devin tot mai mult un factor determinant în reuşita oricărei afaceri. În acelaşi timp prezentalucrare prezintă interes şi pentru toţi aceea care doresc să-şi îmbogăţească cunostinţele şi cu alte puncte de vedere în legăturăcu acestă problematică.




În prima parte (capitolele 1-6) sunt abordate elementelefundamentale ale comunicarii în general şi ale comunicării înafaceri în special, dar şi principalele forme prin care se poaterealiza acest proces la nivelul oricărei entităţi economice, dar şi între acesta şi mediul în care îşi desfăşoară activitatea.

Partea a doua a lucrării analizează problematica negocierii ca şi formă de comunicare în afaceri. În cadrul acesteia sunt prezentateinformaţii legate de elaborarea unei strategii, despre tehnicile şi tacticile folosite în derularea oricărui proces de negociereeconomică.

În urma parcurgerii acestei cărti cititorul poate realiza analize pertinente în legărură cu complexul proces al comunicării înafaceri, beneficiind totodată şi de o serie de sugestii practice pentru aşi înbunătăţi activitatea de comunicare.

Autorul

iii




CUPRINS

CAPITOLUL 1 – Teoria comunicării interumane1.1.Istoria şi evoluţia studierii sistemului de comunicare.........11.2. Definiţii ale comunicării........................................................71.3. Particularităţile comunicării...................................................91.4. Procesul de comunicare.....................................................101.5. Elementele procsului de comunicare..................................151.6. Tipologia comunicării.......................................................19

CAPITOLUL 2 – Comunicarea în afaceri2.1. Comunicarea în afaceri – caracteristici generale............262.2. Trasăturile caracteristice ale comunicării în afaceri..........27

2.2.1. Caracterul predominant pragmatic....................272.2.2. Preocuparea pentru eficienţă............................282.2.3. Adaptarea mesajului în funcţie de auditoriu......282.2.4. Crearea unei imagini favorabile.........................28

2.3. Succesul comunicării. Eficacitate şi eficienţă.......................28

2.4. Cercetări în domeniul comunicării organizaţionale..............292.5. Canale de comunicare în organizaţie (reţele)......................312.6. Canale interne de comunicare în organizaţie......................332.7. Parteneri de comunicare externi organizaţiei......................352.8. Rguli de bază ale comunicării în afaceri..............................362.9. Raportul dintre comunicarea internă şi cea externă.............382.10 Dimensionarea necesităţilor de informare ale organizaţiei. .38

CAPITOLUL 3 – Tehnica comunicării orale3.1. Forme de comunicare orală.............................................393.2. Stiluri de comunicare orală..............................................40

3.3. Calităţile generale ale comunicării orale în afaceri..........423.4. Calităţile particulare ale comunicării orale în afaceri.......443.5. Tipuri de comunicare orală..............................................443.6. Semnale non verbale în comunicarea orală....................473.6. Reguli de conversaţie......................................................47

CAPITOLUL 4 – Comunicarea scrisă în afaceri4.1. Specificul scrierii de afaceri.............................................524.2. Formele comunicării scrise în afaceri..............................53

i




CAPITOLUL 5 – Comunicarea non verbală5.1. Limbajul corpului..............................................................595.1.1. Expresia feţei.............................................605.1.2. Mişcarea corpului.......................................625.1.3. Forma şi poziţia corpului............................665.1.4. Aspectul general........................................675.1.5. Comunicarea tactilă...................................68

5.2. Teritorii şi zone de comunicare........................................685.3. Limbajul lucrurilor şi al culorilor.......................................705.4. Limbajul timpului..............................................................715.5. Limbajul paraverbal.........................................................72

CAPITOLUL 6 – Negocierea – formă de comunicare în afaceri6.1. Conceptul de negociere...................................................736.2. Principalele caracteristici ale negocierii...........................756.3. Funcţiile negocierii...........................................................766.4. Elementele fundamentale ale negocierii comerciale.......776.5. Tipologia negocierior.......................................................816.6. Organizarea negocierilor.................................................84

6.6.1. Etapele procesului de negociere...............866.6.2. Formarea echipei de negociere.................87

6.6.3. Mandatul echipei de negociere.................906.6.4. Agenda negocierii (ordinea de zi)..............916.6.5. Conceptul de „plajă de negociere” sau„zonăde acord posibil” (YAP)........................................91

6.7. Modalităţi şi tehnici de argumentare................................946.8. Tipuri de negociatori........................................................986.9. Confruntarea personalităţilor în procesul de negociere 102

6.9.1. Cooperarea..............................................1036.9.2. Ostilitatea.................................................1036.9.3. Dominaţia.................................................104

6.9.4. Pasivitatea...............................................1046.9.5. Creativitatea.............................................1056.9.6. Raţionalitatea...........................................105

6.10. Natura atitudinilor interpersonale şi ieşirea din situaţiiconflictuale ...........................................................................106

6.10.1. Factori care determină natura atitudinilor interpersonale....................................................1066.10.2. Ieşirea din situaţii conflictuale................107

ii




3.6. Semnale non-verbale în comunicarea orală

Comunicarea verbală este întotdeauna însoţită de semnalenonverbale, dintre care cele mai relevante sunt calităţile vocale.Acestea au un rol important în asigurarea eficacităţii transmiterii şireceptării mesajelor. Calităţile vocale cele mai importante suntvolumul vocii, tonul, dicţia, accentul în vorbire, timbrul etc.

Volumul vociieste reglat de obicei în funcţie de distanţă şi decondiţiile de zgomot. Rolul esenţial în controlul volumului îl arerespiraţia corectă, iar legat de aceasta vocea poate fi auzită de ladistanţă fără a fi nevoie ca vorbitorul să ţipe strident.

Tonul vocii va fi situat în zona entuziasmului (reţinut),reflectând totodată ataşarea de subiect, implicarea în expunere şidorinţa de a convinge.

Dicţia reprezintă modul în care sunt prezentate cuvintele.Vorbirea neclară poate fi cauzată de încordarea muşchiului gâtului, abuzelor şi a maxilarului.

Ritmul vorbiriiinfluenţează nu numai claritatea sunetelor dar şi semnificaţia mesajului. Astfel vorbirea rapidă este asociată cu unmesaj urgent.

Timbruleste dat de inflexiunea „sus – jos” a vocii şi trădeazăadesea sentimentele de moment (tristeţe, furie, exuberanţă).

3.7. Reguli de conversaţie

1. Întrebări care încurajează conversaţia. Toţi indivizii pun întrebări, dar puţine sunt persoanele care ştiu cum să o facă astfel

încât să încurajeze eficient conversaţia. Atunci când întrebările noastreabia trezesc reacţii, s-ar putea ca problema să nu rezide în faptul căpartenerii sunt neprietenoşi sau dezinteresaţi, ori că împrejurările nusunt favorabile. Greşeala poate consta şi în tipul de întrebări şi în felul în care sunt ele formulate. Există două tipuri de întrebări:

• închise• deschise.

1




Întrebările închise sunt întrebările cu răspuns „Da/Nu" sau celecu mai multe opţiuni, dar care reclamă răspunsuri formate dintr-uncuvânt sau două. Întrebările închise sunt folositoare pentru că îi facpe ceilalţi să dezvăluie lucruri precise relative la persoana lor, careulterior vor fi detaliate, sau îi constrâng să-şi precizeze poziţia:

Deşi au un anumit rol, întrebările închise succesive duc la oconversaţie plicticoasă şi sunt urmate de tăceri stânjenitoare.Persoanele cărora li se pun o serie de întrebări închise vor avearepede senzaţia că sunt supuse unui interogatoriu. Dacă vrem sămenţinem o conversaţie vie şi să o facem mai interesantă şi profundă,după o întrebare închisă este bine să urmeze una deschisă.

Întrebările deschise sunt în genul celor puse elevilor la lucrărilescrise, care solicită răspunsuri lungi. Ele cer explicaţii şi prezentăridetaliate şi, spre satisfacţia partenerilor indică şi faptul că suntem atâtde interesaţi de ceea ce au spus, încât vrem să aflăm cât mai multe.

Când alegem întrebările pe care vrem să le formulăm, trebuiesă avem în vedere două aspecte:

- întâi, să punem întrebări numai atunci când vrem

într-adevăr să auzim ceea ce are de spus cealaltă persoană.Oricât de pricepuţi am fi, dacă formulăm întrebările în modmecanic, ceilalţi vor simţi până la urmă că nu suntem sinceri;- în al doilea rând, să ne străduim să menţinem odublă perspectivă, adică să ne gândim nu numai la ceea cevrem noi să spunem şi să aflăm, ci şi la ce anume îlinteresează pe celălalt. Persoanele cele mai plictisitoaresunt cele care nu iau în considerare nevoile şi dorinţelecelorlalţi.

Greşeli obişnuite în formularea întrebărilor: Întrebările deschise

sunt bune, dar până la o limită. Cele prea deschise cer un efort atât demare şi un timp atât de îndelungat pentru a răspunde încât mulţirenunţă. În plus, astfel de întrebări sună ca un clişeu, fiind puse înscopul deschiderii comunicării, iar întrebările-clişeu generează deobicei răspunsuri-clişeu :"Binişor", "Nu prea rău", "Mai nimic" etc.Conversaţia trebuie începută cu întrebări uşoare, despre subiecte careprobabil îi interesează şi pe ceilalţi şi cu care par familiarizaţi.

2




Exemplu: Un agent comercial, la începutul discuţiei cu un potenţial client, nu îl va întreba direct: "La ce fel de produs vă gândiţi?", pentru că, întrebarea fiind prea dificilă, clientul ar deveni nervos şi ar putea renunţa. Aşa că mai bine îl întreabă: "În ce fel de produsefolosiţi acum?". În acest caz clientul va deveni mai degajat, agentul putând ulterior să dirijeze conversaţia spre ceea ce îl preocupă cu adevărat. Acestea sunt cele mai închise întrebări, întrucât invită doar la a fi de acord cu opinia personală exprimată."E deja nouă şi jumătate. N-ar trebui să fim la conferinţă la ora aceasta? " , "Doar nu crezi că au dreptate, nu? "

b. Reguli de ascultare. Liniştea este de aur într-oconversaţie, întrucât celălalt este mult mai interesat de propria sapersoană decât de noi. Cel mai bucuros ar fi să-şi audă propria voceşi, deci, să-l ascultăm cu simpatie. Dacă vrem să câştigăm unpartener, trebuie să-i acordăm întreaga atenţie, ascultându-l. Fiecareom are o dorinţă profundă de a fi ascultat, pentru că aceasta îl facesă se simtă mai bine şi mai important.

Ascultarea activă. Reprezintă un mod deosebit de a reacţionapentru că îl încurajează pe celălalt să continue să vorbească şi ne

permite, în acelaşi timp, să avem certitudinea că înţelegem ceea ce nise spune1. După cum afirmă F. Sathre, R. Olson şi C. Whitney, autoriicărţii "Săconversăm", "se zice că auzim jumătate din ceea ce sespune, ascultăm cu atenţie jumătate din ce am auzit şi ne amintim jumătate din ce am ascultat” Cu alte cuvinte, avem tendinţa să auzimceea ce vrem să auzim şi să vedem ceea ce vrem să vedem. Dinaceste motive, mesajul transmis nouă este adesea diferit de cel pecare îl creăm noi din semnele care ne stau la dispoziţie. Impresianoastră este, de multe ori, departe de intenţia celeilalte persoane.

A asculta activ înseamnă a comunica emitentului ce înseamnă

pentru noi mesajul său. Acest lucru îi permite să-şi dea seama că îl ascultăm, iar nouă ne permite să ne clarificăm impresia.

Ascultarea activă este foarte utilă în două situaţii:- când nu suntem siguri că am înţeles ce vrea săspună cealaltă persoană;

1 Allan Pease, Allan Garner – “Limbajul vorbirii”,Editura Polimark,Bucuresti, 1999, p.60.

3




- când ni se transmite un mesaj important sau cu unconţinut emoţional.

Ascultarea activă este un mod excelent de a-i încuraja pe ceilalţisă ne vorbească. Interesul pe care îl arătăm îi va determina adesea peoameni să fie mai vorbăreţi. Faptul că nu le criticăm gândurile sausentimentele îi va face să se simtă mai bine şi să se destăinuie.

Ascultarea activă a mesajelor non-verbale. Mesajele non-verbale sunt mult mai greu de interpretat decât mesajele verbale, dincauză că aceeaşi expresie non-verbală, de exemplu un zâmbet saubraţele încrucişate, poate indica sentimente foarte diferite. De aceeainterpretările trebuie verificate prin trei procedee:

1. să-i spunem celuilalt ce anume din ceea ce am auzitşi am văzut la el ne-a condus la concluziile noastre.

2. să-i spunem ce înţeles ni se pare că trebuie săatribuim acţiunilor sale.3. să-l întrebăm dacă concluzia noastră este corectă.

Reguli de ascultare în situaţiile de afaceri. În lumea afacerilor,obiectivul este de regulă „să ne vindem pe noi" mai întâi şi apoi

produsul, serviciile sau propunerile noastre. În comerţ, de exemplu,prima etapă a vânzării este ceea ce se numeşte „treapta ascultării". Laacest nivel, obiectivul nostru este să punem întrebări relevante despreclientul potenţial şi despre nevoile lui, să-i ascultăm răspunsurile şi să încercăm să obţinem informaţii care ne vor ajuta să perfectăm afacereaşi să „ne vindem" lui. Prin urmare, priceperea noastră de a asculta cuatenţie este în relaţie directă cu succesele comerciale şi cu cele dindomeniul negocierilor. Experienţa arată clar că cei mai buni comercianţidin lume sunt cei care ştiu să asculte cel mai bine.

Vorbim cu o viteză de aproximativ 125 de cuvinte pe minut, în

schimb avem capacitatea de a asculta 400 de cuvinte pe minut, ceeace înseamnă că ascultăm de trei ori mai repede decât vorbim. Dinaceastă cauză, principiile ascultării active sunt uneori violate: o luăm înaintea vorbitorului, gândurile noastre se îndreaptă în altă parte. Înlumea afacerilor, dacă suntem surprinşi pentru prima oară căsimulăm ascultarea (ne uităm în ochii partenerului zâmbindu-i, dândafirmativ din cap, deşi ne gândim la cu totul altceva partenerul poatenu va crede nimic rău despre noi, dar a doua oară nu ne va mai ierta: îşi va pierde încrederea în noi. Un alt pericol al simulării ascultarii

4




este că putem pierde informaţii importante care ne-ar putea ajuta săajungem la soluţii favorabile.

CAPITOLUL NR.4COMUNICAREA SCRISĂ ÎN AFACERI

5




Comunicarea scrisă ocupă un loc important în viaţa modernă: în afaceri, în politică, în administraţie, mass-media, educaţie,cercetare ştiinţifică etc.

4.1. Specificul scrierii de afaceri

În activitatea de afaceri, comunicarea scrisă ocupă deasemenea un loc semnificativ. Pentru ca comunicarea să-şi atingăscopul propus, scrierile de afaceri trebuie să îndeplinească câtevacaracteristici mai relevante: să aibă un caracter pragmatic; să aibăun caracter obiectiv; să asigure accesibilitatea lor.

Caracterul pragmatic al unei scrieri de afaceri este dat defaptul că aceste înscrisuri se întocmesc în legătură cu îndeplinireaunor sarcini de muncă. Scrierea documentelor are rolul de a asigurainformaţiile necesare luării deciziei, a executării şi controluluioperaţiunilor. Comunicarea scrisă contribuie la îndeplinirea tuturor funcţiilor manageriale (de conducere):

- planificare şi previziune – rapoarte despre mediul extern;- organizarea – rapoarte privind stabilirea structurii organizaţiei,

restructurare;- coordonarea – rapoarte despre coordonarea activităţii- conducerea – rapoarte despre strategiile firmei- controlul – rapoarte legate de activitatea întreprinderii

Caracterul obiectiv al scrierii de afaceri. Obiectivitateacomunicării scrise poate fi asigurată prin abordarea sistematică,deschisă şi sinceră a principalelor activităţi ale scrierii de afaceri, dela colectarea faptelor până la transmiterea informaţiilor.

Obiectivitatea depinde de:- secţia de cercetare formată de autor, incă din perioadaanterioară redactării înscrisului (autorul nu trebuie să

influenţeze cititorul prin redactarea numai a unor elemente cecorespund realităţii)

- respectarea exigenţelor gândirii logice în interpretareafaptelor;

- modul de prezentare a ideilor.

6




Accesibilitatea scrierii de afaceri.Autorul unor documentede afaceri nu trebuie să fie un maestru în arta scrierii, ceea cecontează mai mult este ca mesajele clare şi accesibile pentrudestinatar. Accesibilitatea este dată de modul în care autorulplanifică, codifică şi transmite mesajele esenţiale având la bază douăelemente: modul în care gândeşte şi modul în care structureazătextul.

Din punctul de vedere al celui care transmite mesajul scris,ideile ce se doresc transmise trebuie exprimate cu claritate, conciseşi corecte pentru ca ideea să devină clară şi în mintea celorlalţi.Structurarea trebuie să se bazeze pe organizarea sistematică şilogică a informaţiilor, respectând anumite modele uzitate deorganizaţia în care acest înscris este folosit.

Preocuparea pentru asigurarea accesibilităţii . Lipsaabilităţii de a scrie corect poate deveni un handicap pentru oriceangajat afectând nu numai comunicarea dar şi propria sa imagine. Olucrare prost întocmită –inaccesibilă – este asociată imediat cudeficienţe în modul de a gândi şi de a practici de muncă incorectă.Pe de altă parte, datorită legăturii intrinseci dintre gândire şi scriere

aceasta din urmă devine un exerciţiu care ne poate ajuta să îmbunătăţim chiar modul nostru de a gândi.

4.2. Formele comunicării scrise în afaceri

Formele comunicării scrise în organizaţie sunt variate,depinzând în primul rând de tipul sarcinii de muncă căreia li seasociază pentru cele programate – nevoia de informaţii este înprincipiu mai mică decât în cazul sarcinilor neprogramate. O mareparte a documentelor scrise vizează transmiterea de informaţii de

rutină la intervale regulate de timp. Din această cauză o parte adocumentelor prin intermediul cărora se realizează comunicarea sunttipizate – pretipărite sub formă de formulare.

Documentele distincte comunicării externe sunt guvernate deprincipii şi reguli ce rezultă în mod expres sau implicit din anumiteacte normative, din uzanţe interne şi internaţionale.

7




Îndeplinirea sarcinilor de muncă neprogramate reclamă alteforme de comunicare scrisă, al cărei conţinut nu este standard, aşacum sunt scrisoarea comercială (cu excepţia scrisorii tip), broşura şinota internă sau raportul. Chiar dacă scrierea acestora nu se supune în general unor reguli stricte, oficializate de formă şi conţinut totuşiacestea trebuie să se conformeze cerinţelor generale deprofesionalism legate de conceperea şi prezentarea acestor documente.

A. Broşura

Există două tipuri principale de broşuri:- broşura destinată tuturor partenerilor întreprinderii;- broşura destinată unor parteneri anume, deci specialelaborată pentru fiecare din partenerii vizaţi.

1.Broşura generală

Are ca obiect prezentarea întreprinderii, conţinând informaţiidespre obiectivele acesteia, mijloacele ei, realizările, politica sa sau

atrăgând atenţia asupra anumitor aspecte sau probleme. O broşurăgenerală de prezentare a firmei are, la prima vedere, obiectivecontradictorii:

- să fie citită;- să prezinte întreprinderea şi activităţile ei în manieră

completă;- să exprime imaginea întreprinderii;- să fie memorată.

Este clar că o broşură foarte completă, chiar dacă esteredactată şi ilustrată perfect, va fi rar citită, cu excepţia celor interesaţi

personal sau din punct de vedere profesional.Timpul acordat lecturii acestui tip de broşură este foarte redus; de

aceea aspectul vizual este fundamental. Fotografiile, prezentarile,mesajele conţinute de legende şi titlurile sunt cele care sunt de obiceireţinute.

2. Broşurile destinate unor parteneri specifici

8




a. Broşura destinată celor din domeniul învătământului – poate fidestinată profesorilor sau elevilor/studenţilor. Ea permite atragereaatenţiei elevilor asupra întreprinderii, direct sau indirect.

b. Broşura destinată mediilor financiare– trebuie să reuşeascăsă acopere lipsa de informaţii a mediilor financiare despre tot ceea cenu înseamnă informaţie financiară propriu-zisă. O broşură bine întocmită va permite stabilirea unei legături între cifre şi tehnici,cercetări, produse sau oameni şi completarea în acest fel a imaginii întreprinderii, atrăgând atenţia asupra unui aspect particular aldomeniului financiar.

c. Broşura destinată consumatorilor – broşurile publicitare sautehnice de utilizare a unui produs nu ţin de relaţiile publice. În schimb,broşurile de informaţii sunt publicate în fiecare an de mărci sau de întreprinderi pentru consumator. Alte tipuri de broşuri sunt mult maielaborate, neavând legatură cu produsul, ci cu întreprinderea.

d. Broşura destinată personalului

e. Broşura elaborată în scopul recrutării

f.Broşura destinată unor prescriptori .

Difuzarea broşurii este fundamentală, întrucât experienţademonstrează că, în lipsa unor strategii adecvate, o parte importantă atirajului riscă să rămână stocată şi apoi repede să devină perimată.

B. Raportul

Raportul este o formă de prezentare care se realizează de

regulă în cadrul unei organizaţii şi care are în vedere un anumitsubiect ce trebuie cunoscut şi de alte persoane pentru a-şi îndeplini în mod corespunzător sarcinile de muncă. În funcţie de obiectiveleurmărite de autor se pot distinge mai multe tipuri specifice derapoarte. Acestea au ca principale obiective atât informarea terţilor cât şi de comunicare a acestora în legătură cu un anumit subiect.Rapoartele de informare şi de activitate înclină spre componenta „infirmare” , iar cele de justificare sau propunerile spre cea de

9




convingere în timp ce rapoartele de analiză prezintă o combinareaproape echilibrată a celor două aspecte.

În practica comercială contemporană regăsim mai multe tipuri de rapoarte:

- scurt raport de informare sau document de mică dimensiunecare prezintă interes pentru destinatar – legat de sarcinile salede muncă;

- raportul de justificare - prin care este justificată o acţiune, oschimbare de procedură, un eveniment pe baza unor argumente pertinente;

- raportul de activitate – informează asupra stadiului îndepliniriiunei anumite activităţi sau asupra rezultatelor acesteia. Acestatrebuie să pună în evidenţă stadiile de realizare a activităţilor curente;

- raportul de analiză – analizează şi interpretează faptelerelevante legate de o anumită situaţie, eveniment sau proces;

- propunerea – raportul propune o soluţie la o problemăexistentă sau o cale de valorificare a unei oportunităţi.

Structura formală (formatul) a raportului Regula de bază în construcţia formală a raportului ca şi a altor

lucrări scrise este: „spune ce vei spune, spune, spune ce ai spus” . Înacest spirit părţile formale de bază ale raportului sunt introducerea,corpul raportului, concluziile, propunerile sau recomandările dacăeste cazul.

Introducerea – pregăteşte „scena” pentru cititor menţionândpe de o parte termenii de referinţă, iar pe de altă parte trecerea înrevistă a problemelor ce vor fi abordate în ordinea în care sunt

prezentate în corpul rapoartelor. Termenii de referinţă ai unui raportpot avea în vedere elemente cum ar fi:- enunţarea scopului – raportului;- precizarea fără probleme este tratată exhaustiv sau sunt

vizate doar anumite aspecte particulare;- cine a comandat raportul.

10




Această primă parte a raportului poartă de regulă, chiar titlul „introducere” şi la un raport de câteva pagini nu poate depăşi maimult de 3 – 4 fraze. Deşi este plasată la început, cei mai mulţi autoripreferă să o scrie (redacteze) după ce au încheiat întregul material,deoarece numai atunci el are o viziune clară asupra ordiniiproblemelor tratate şi le pot sintetiza mai uşor.

Exemplu. Raport făcut de Direcţia Administraţiei la cerereaSenatului Universităţii: „Acest raport, scris la solicitarea conducerii,analizează situaţia spaţiului destinat procesului de învăţământ.Situaţia este destul de gravă atât la nivelul universităţii cât mai alesla nivelul unor facultăţi. Există mai multe soluţii de rezolvare aacestei probleme cum ar fi: construirea unui nou local, închiriereasau modificarea programei şcolare prin desfăşurarea procesului deînvăţământ în trei serii. Voi arăta însă că cea de a treia soluţie este şi cea mai bună ţinând cont de constrângerile bugetare din acest an.”

Corpul raportului este partea cea mai importantă a raportuluice cuprinde conţinutul acestuia structurat pe secţiuni şi subsecţiunicare poartă fiecare un titlul distinct. Fiecare secţiune, la rândul ei,poate să înceapă printr-o scurtă introducere (în care are loc

enunţarea problemelor ce vor fi abordate) şi se poate încheia princoncluzii.

C. Nota internă este un document scurt care circulă îninteriorul organizaţiei, corespunzând unei scrisori cu circuit închis. Deregulă aceasta are un caracter neformal, fiind concepută săservească comunicării rapide a unor informaţii legate de o problemăurgentă. Scopurile cele mai frecvente ale unei note interne sunt:transmiterea unor fapte prin care destinatarul este ţinut la curent cu oanumită problemă, transmiterea unor instrucţiuni, prezentarea uneicereri, oferirea de soluţii pentru o anumită problemă, înregistrarea

unor fapte.

11




CAPITOLUL NR.5COMUNICAREA NON-VERBALĂ

Comunicarea verbală este utilizată cu precădere pentrutransmiterea informaţiilor, în timp ce canalul non-verbal este folositpentru exprimarea atitudinii interpersonale, iar, în anumite cazuri,pentru a înlocui mesajele verbale.

Putem comunica cu ajutorul limbajelor, simbolurilor şi

semnelor, care pot fi verbale şi neverbale. Comunicăm neverbalchiar prin simpla prezenţă (cum arătăm) sau prin lucrurile din jurulnostru (cum le alegem sau cum le aranjăm). Comunicăm astfel fărăsă vrem şi fără să ne dăm seama. Este practic imposibil să blocămcomunicarea neverbală, aşa cum putem cu cea verbală.

Există mai multetipuri de comunicare neverbală: • Comunicarea neverbală denumităsenzorială, deoarece se

bazează pe ceea ce recepţionăm prin intermediul simţurilor văzului,auzului, mirosului, tactil şi gustativ.

• Comunicarea neverbalăestetică (pictură, muzică, dans,imagine etc.), care are loc prin intermediul diferitelor fome deexprimare artistică şi comunică diferite emoţii artistice.

• Comunicarea neverbală bazată pe folosireaînsemnelor (steaguri, insigne, uniforme etc.) şi asimbolurilor specificeca, deexemplu, cele legate de religie (cruce, altar, icoane etc.) sau statutusocial (gradele de ofiţeri, decoraţiile, titulatura etc.). În ceea cepriveşte comunicarea managerială ceea ce contează estecomunicarea neverbală senzorială, a limbajului timpului, spaţiului,culorilor şi a limbajului grafic. Limbajele neverbale care însoţesccomunicarea scrisă sunt legate de aspectul grafic al foii (spaţiul alb,forma literelor, identarea, distanţa dintre rânduri etc.), structura şiformatul scrierii. A.Mehrabian şi M. Weiner au fost printre primii careau studiat limbajele neverbale şi au constatat că proporţia în carefolosim limbajul verbal şi limbajele neverbale este, în comunicareaorală, următoarea: 7% cuvinte, 38% paralimbaj (în principaleintonaţia şi inflexiunile vocii), 55% alte elemente de limbaj neverbal

12




(în principal expresia feţei, gesturile şi postura corpului). Doar 7% dincomunicare are loc prin intermediul cuvintelor, restul fiind neverbal.Comunicarea neverbală poate sprijini, contrazice sau substituicomunicarea verbală, o reglează şi o controlează (de exemplu, pringesturile care simbolizează dorinţa de a prelua conversaţia,aprobarea/dezaprobarea, încurajarea interlocutorului să vorbeascăetc.). Mesajul neverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentuluişi este cel căruia i se acordă de către interlocutor atenţia cea maimare. În interpretarea limbajelor neverbale trebuie să ţinem cont deurmătoarele aspecte:

• pentru a evita interpretarea greşită a unui element delimbaj neverbal este bine să-l interpretăm în contextul tuturor celorlalte elemente verbale şi neverbale;

• caracteristicile de personalitate individuale, deeducaţie, experienţă de viaţă etc. sunt elemente care trebuieluate în considerare în interpretarea corectă a limbajelor neverbale;

• modul de folosire şi interpretare a limbajelor neverbale

diferă, sub multe aspecte, nu numai de la individ la individ, cişi de la profesie la profesie, de la colectivitate la colectivitate şide la cultură la cultură.

Pentru a ne îmbunătăţi abilitatea de a comunica prin limbajeneverbale, trebuie ca, în primul rând, să devenim conştienţi de felul în care noi înşine folosim şi interpretăm aceste limbaje şi de impactullor asupra celor din jur.

5.1. Limbajul corpului

Limbajul corpului contribuie la comunicare prin:• expresia feţei• mişcarea corpului (gesturi)• forma şi poziţia corpului• aspectul general• comunicarea tactilă

13




5.1.1. Expresia feţei

Comunicarea prin expresia feţei includemimica(încruntarea,ridicarea sprâncenelor, încreţirea nasului, ţuguirea buzelor etc.),zâmbetul (prin caracteristici şi momentul folosirii) şi privirea(contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcţia privirii etc.).Faţa este cea mai expresivă parte a corpului şi expresia acesteiaconstituie un mijloc de comunicare foarte important. În mod normal,ochii şi partea de jos a feţei sunt privite cel mai intens în timpulcomunicării.

Mimica – Fiecare parte a feţei noastre comunică: fruntea încruntată semnifică preocupare, mânie, frustrare; sprânceneleridicate cu ochii larg deschişi – mirare, surpriză; nas încreţit –neplăcere; nări lărgite – mânie; buze strânse – nesiguranţă, ezitare,ascunderea unor informaţii.

Zâmbetul – Este un gest foarte complex, capabil să exprime ogamă largă de stări, de la plăcere, bucurie, satisfacţie, la promisiune,cinism sau jenă. Interpretarea sensului zâmbetului variază de la o

cultură la alta, fiind strâns legată de tipul relaţiilor interumane încadrul acelei culturi.

Privirea– Modul în care privim şi suntem priviţi are legătură cunevoile noastre de aprobare, acceptare, încredere şi prietenie. Chiar a privi sau a nu privi pe cineva are un înţeles. Privind pe cinevaconfirmăm că îi recunoaştem prezenţa, că există pentru noi;interceptareaprivirii cuiva înseamnă dorinţa de a comunica.

O bază reală de comunicare cu o alta persoană se poaterealiza doar privindu-ne ochi în ochi. În timp ce cu unii oameni ne

face placere să stăm de vorbă, cu alţii este un chin, ei părândnedemni de încredere. Toate acestea depind, înainte de toate detimpul cât suntem priviţi direct sau cât ni se captează privirea pedurata conversaţiei.

- dacă cineva minte sau tăinuieşte ceva : privirea sa se întâlneşte cu a noastră doar o treime din timpul petrecut împreună;

- dacă privirea sa o întâlneşte pe a noastră mai mult de

14




două treimi din timp, aceasta înseamnă fie că :- ne găseşte foarte interesaţi sau atractivi- nutreşte faţă de noi un sentiment de ostilitate

O privire directă poate însemna onestitate şi intimitate, dar înanumite situaţii comunică ameninţare. În general, o privire insistentăşi continuă deranjează. Realizarea contactului intermitent şi scurt alprivirilor indică lipsa de prietenie. Mişcarea ochilor în sus exprimă încercarea de a ne aminti ceva; în jos, tristeţe, modestie, timiditatesau ascunderea unor emoţii. Privirea într-o parte sau neprivirea cuivapoate denota lipsa de interes, răceală. Evitarea privirii înseamnăascunderea sentimentelor, lipsă de confort sau vinovăţie.

Pupilele dilatate indică emoţii puternice: pupilele se lărgesc, îngeneral, la vederea a ceva plăcut, faţă de care avem o atitudine desinceritate; pupilele se micşorează ca manifestare a nesincerităţii,neplăcerii. Clipirea frecventă denotă anxietate.

Pentru a construi relaţii bune cu alte persoane, privireanoastră trebuie să se întâlnească cu a lor cam 60-70% din timp.Aceasta trezeşte simpatia celeilalte persoane faţă de noi.

Privirea influenţează rezultatul negocierilor şi calitatearelaţiilor, întrucât partenerii se pot simţi, după caz, ofensaţi saumulţumiţi de respectul indus de felul în care sunt priviţi în timpultratativelor. Există patru modalităţi de a-l privi pe celălalt:

1. privire oficială: privim într-un triunghi format pe frunteaceleilalte persoane. Aceasta se utilizează:

• când purtăm o discuţie de afaceri: creăm astfel o atmosferăserioasă şi partenerul realizează instinctiv că afacerea neinteresează;• vom păstra controlul asupra discuţiei atâta timp câtprivirea nu coboară sub nivelul ochilor celeilalte persoane.

2. privire de anturaj: îndreptată sub nivelul ochilor celeilaltepersoane, în triunghiul ochi-buze. Ea se foloseşte la recepţii şi întâlnirineoficiale.

3. privire intimă: triunghi ochi-centrul pieptului sau chiar mai jos

15




4. privire laterală: este folosită pentru exprimarea:• interesului (asociată cu sprâncenele uşor ridicate şi unzâmbet);• ostilităţii, atitudinii critice (însoţită de încruntareasprâncenelor,ridicarea frunţii).

5.1.2. Mişcarea corpului

Modul de mişcare a corpului are deosebită importanţă in “artacomunicării”. Mişcarea corpului are ăn vedere comunicrea pringesturi, poziţia corpului şi prin modul de mişcare a corpului:

• mişcări laterale – sunt vizibile în special la darea mâinii; dacămanagerul îşi mişcă braţele în lături, în mişcare circulară şi aretendinţa de a efectua mişcări predominant pe lateral, este un buncomunicator;

• mişcări faţă-spate – managerul care face acest fel de mişcări îşi

extinde mâinile direct în faţă când dă mâna, iar când vorbeşte se înclină în faţă; acest fel de mişcare caracterizează pe omul deacţiune;

• mişcări verticale– în timp ce dă mâna, managerul se va desfăşurape verticală, iar la aşezarea pe scaun se va aduna şi va ţine braţele în jos; acest individ are putere de convingere şi este util înorganizaţiile cu moral scăzut.

Gesturile – Limbajul trupului, asemenea oricărui alt limbaj,constă din cuvinte, propoziţii şi o anumită punctuaţie. Fiecare gest esteasemenea unui cuvânt, iar un cuvânt poate avea mai multe înţelesuri.Numai analizat într-o propoziţie, alături de alte cuvinte, putem înţelegepe deplin sensul unui cuvânt. Gesturile apar şi ele grupate în"propoziţii" şi transmit neîncetat adevărul despre sentimentele şiatitudinile persoanei în cauză. Este de asemenea necesarăobservarea concordanţei dintre semnalele non-verbale şi cele verbale.Când cele două sunt în disonanţă, oamenii se bizuie pe mesajul non-verbal, greu de falsificat.

16




Pe lângă observarea grupurilor de gesturi şi a concordanţeidintre vorbire şi mişcările trupului, gesturile vor fi considerate încontextul în care apar.

De exemplu, dacă cineva stă aşezat la un capăt de linie deautobuz cu mâinile şi picioarele ţinute strâns unele peste altele şi cubărbia lăsată în jos, într-o zi friguroasă de iarnă, în mod sigur persoananu este în defensivă, ci îi este foarte frig. Dar dacă respectivul ar adoptaaceleaşi gesturi în timp ce un altul aflat în faţa lui ar încerca să-i vândăun produs, interpretarea corectă ar fi că el se manifestă în mod negativsau defensiv faţă de situaţie.

Semnificaţiile diferite ale unor gesturi. În funcţie de contextsau de mediul din care provine cineva, gesturile pot aveasemnificaţii diferite2.

Exemple:- Degetul mare ridicat:- Marea Britanie, Australia, Noua Zeelandă

autostopiştii;

- semnifică OK;- Grecia trivial- Italia - când se numără ceva, acest gest semnifică

unu, doi fiind degetul arătător ş.a.m.d.

Semnul "V":- Australia, Marea Britanie, Noua Zeelandă

- dacă palma este întoarsă spre exterior,semnifică victoria- palma întoarsă spre interior semnifică cevaobscen, o insultă

- Europa- palma întoarsă spre interior înseamnă cifra doi

Interpretarea greşită a gesturilor poate avea consecinţeneplăcute şi întotdeauna trebuie luat în considerare mediul cultural

2 Robert McCord, George Straton – “Arta de a negocia”,Rentrop&Straton, Bucuresti, 1997, p.92.

17




din care provin oamenii înainte de a trage concluzii pripite dingesturile lor.

Falsificarea gesturilor - se pare că nu este posibilă. Ea poatefi făcută cel mult pentru o scurtă perioadă de timp, căci în cele dinurmă trupul se va destinde şi va emite acele semnale care suntindependente de acţiunile conştiente.

Gesturile mâinii Unul din cele mai puţin observate, dar,totodată şi cele mai eficiente semnale non-verbale este descris depalma omului. Utilizarea corectă a palmei îl poate investi pe om cuun anumit grad de autoritate şi cu capacitatea de a-i dirija pe alţiiprin gestur i3.

Există trei gesturi de îndrumare a palmei:- palma îndreptată în sus,- palma îndreptată în jos- palma strânsă pumn, cu degetul arătător

întins.

Diferenţa dintre cele trei poziţii este ilustrată de următorul

exemplu: să presupunem că rugăm pe cineva să ridice o cutie cudosare şi să o ducă în altă parte, utilizând acelaşi ton, aceleaşicuvinte şi aceleaşi expresii faciale, schimbând doar poziţia palmei.

Palma întoarsă în sus este utilizată ca un gest desupunere, neameninţător, evocând gestul cerşetorului de pestradă. Cel rugat să schimbe locul cutiei nu va simţi nici o presiune în cerere, iar în cadrul relaţiei normale de superior/subordonat nu seva simţi ameninţat.

Palma întoarsă în josasigură autoritate imediată. Cel căruia îi

adresăm rugămintea are impresia că a primit un ordin, iar în funcţiede relaţiile pe care le are cu noi pot apărea la el sentimentecontradictorii. De exemplu, dacă persoana solicitată este de acelaşirang cu noi, ea poate refuza cererea. Dacă este vorba de unsubaltern, gestul este corespunzător, întrucât avem autoritatea de a-lutiliza.

3 Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, EdituraUniversităţii din Oradea, 2002, p.94

18




În cazul palmei închise, degetul arătător întinsdevine o bâtăsimbolică cu care vorbitorul îl ameninţă pe ascultător pentru a-lsupune. Degetul arătător întins este unul din cele mai iritante gesturice pot fi utilizate în timpul conversaţiei, mai ales dacă vorbitorul,concomitent, bate şi ritmul cuvintelor sale.

Strângerea de mână – Strângerea de mână este o relicvă dinepoca în care omul vieţuia în peşteri. De câte ori acei oameni se întâlneau, înălţau braţele în aer cu palmele deschise pentru a arătacă nu au arme la ei. De-a lungul timpului acest gest al palmei ridicates-a modificat, apărând gesturi cu palma pusă pe inimă şi multe altevariante. Forma modernă a acestui străvechi ritual de salut este întinderea mâinii şi strângerea palmelor atât la întâlnire cât şi ladespărţire.

Ţinând cont de ceea ce am spus până acum despre impactulcomenzilor date cu mâna îndreptată în jos sau în sus, să analizămimportanţa acestor poziţii în strângerea de mână4.

Cu prilejul întâlnirii şi strângerii de mână poate fi transmisă una

din cele trei atitudini de bază:• dominarea• supunerea• egalitatea

Strângerea de mână cu palma în sus induce atitudine desupunere. Cel care are palma îndreptată în jos, din contră, îldomină fizic pe celălalt, în timp ce egalitatea implică palmeleaşezate vertical.

O strângere de mână corectă este fermă şi durează 3-4

secunde, nu mai mult. O strângere de mână moale sugereazăslăbiciune, mai ales dacă mâna este rece şi umedă, dar nici ostrângere de mână brutală nu este indicată Apucarea vârfurilor degetelor celuilalt sugerează o lipsă de încredere in sine.

Situaţiile în care trebuie să daţi mâna cu cineva sunt:

4 Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, EdituraUniversităţii din Oradea, 2002, p.96

19




• când sunteţi prezentat cuiva şi când vă luaţi rămas-bun;• când cineva din afară intră în biroul dumneavoastră;• când daţi peste cineva cunoscut în afara biroului;• când părăsiţi o adunare frecventată de oameni din afarainstituţiei dumneavoastră.

Alte semnificaţii ale gesturilor

• braţele deschise denotă sinceritate, acceptare; mîna la gură – surpriza; acoperirea gurii cu mâna – ascunderea a ceva,nervozitate;• strângerea pumnilor – denotă ostilitate, mânie sausolidaritate, stres;• mâinile ţinute la spate pot să exprime superioritate sau încercare de autocontrol;• utilizarea gesticulaţiei excesive este consideratănepoliticoasă în multe ţări;• modul în care americanii îşi încrucişează picioarele (relaxat,mişcări largi, fără nici o reţinere) diferă de cel al europenilor (controlat, atent la poziţia finală); cel al bărbaţilor diferă de celal femeilor;

• bâţâitul picioarelor denotă plictiseală, nerăbdare sau stres.

5.1.3. Forma şi poziţia corpului

Postura sau poziţia corpului comunică în primul rând statutulsocial pe care indivizii cred că îl au sau vor să îl aibă relativ la alţii.Urmărirea posturii corpului ne dă informaţii şi despre atitudine,emoţii, grad de curtoazie, căldură sufletească.Exemple:

• o persoană dominantă tinde să ţină capul înclinat în sus, iar cea supusă, în jos;

• în general, aplecarea corpului în faţă semnifică interesul faţăde interlocutor, dar, uneori, şi nelinişte şi preocupare;

• poziţia relaxată, înclinat pe scaun spre spate, poate indicadetaşare, plictiseală sau autoîncredere excesivă;

Există trei posturi pe care le iau oamenii în legătură cu relaţiadintre ei:

20




1. de includere/neincludere, postură prin care se defineştespaţiul disponibil activităţii de comunicare şi se limiteazăaccesul în cadrul grupului;

2. de orientare corporală –doi oameni pot alege să se aşezefaţă în faţă sau alături (paralel); prima situaţie comunicăpredispouiţie pentru conversaţie, iar a doua, neutralitate;

3. de congruenţă/necongruenţă, postură care comunicăintensitatea cu care o persoană este implicată în ceea cespune sau face interlocutorul (sau grupul); participareaintensă conduce la postura congruentă (similară cu cea ainterlocutorului), iar dacă există diferenţe de statut, de punctede vedere sau de opinii, apar posturile necongruente(persoana nu priveşte spre interlocutor, nu interacţioneazăsub nici o formă, se disociază de ceilalţi membri ai grupului).

5.1.4. Aspectul general (prezenţa personală)

Prezenţa personală comunică prin intermediul formei corpului,a îmbrăcăminţii, a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor şi aaltor accesorii vestimentare.Prin ceea ce ne comunică, bazat peanumite atitudini sau idei preconcepute pe care le avem, formacorpului (ectomorf, endomorf şi mezomorf) constituie un elementimportant ce trebuie conştientizat în evluările în cadrul interviurilor. Opersoană care arată bine este asociată automat cu o persoană careare succes social. Îmbrăcămintea oglindeşte personalitateaindividului, este un fel de extensie a eului şi, în acest context,comunică informaţii despre acesta. Ea poate afecta chiar comportamentul nostru general sau al celor din jur. Îmbrăcămintea

se poate folosi şi pentru a crea un rol sau poate marca statutul socialreal sau pretins. Pentru situaţii de afaceri este apreciată îmbrăcămintea simplă, elegantă şi de calitate.

5.1.5.Comunicarea tactilă

21




Se manifestă prin frecvenţa atingerii, prin modul de a damâna, modul de îmbrăţişare, de luare de braţ, bătutul pe umăr etc.Este cunoscut ce comunică aceste tipuri de atingeri pentru români,dar în diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. Unii oamenievită orice atingere. Forţa şi tipul de atingere depinde în maremăsură de vârstă, statut, relaţie şi cultură.

5.2. Teritorii şi zone în comunicare

Antropologul american Edward T. Hall a studiat printre primiinevoia de spaţiu a omului şi a creat la începutul anilor '60 termenul"proxemics” (din englezescul "proximity" = vecinătate, apropiere).Locuitorii fiecărui teritoriu îşi manifestă o neclintită fidelitate faţă deteritoriile lor şi în apărarea acestora sunt adesea neîndurători,ajungând chiar la omucidere.

Numim teritoriu şi suprafaţa sau locul pe care o persoană îl consideră ca fiind al său, ca şi când ar fi o prelungire a trupului său.Fiecare om are teritoriul său personal şi el cuprinde suprafaţa din jurulposesiunilor sale, ca de pildă casa proprie împrejmuită de gard,

interiorul maşinii sale, precum şi un anumit spaţiu aerian din jurultrupului său.

Spaţiul personal reprezintă spaţiul aerian din jurul corpului. Omul îşi are propria sa „bulă de aer" pe care o duce cu sine şi a carei mărimedepinde de densitatea populaţiei din locul în care a crescut. Prinurmare, distanţa zonală personală este determinată cultural5. În timpce unele culturi, ca de exemplu cea japoneză, s-au obişnuit cuaglomeraţia altele preferă spaţiile larg deschise şi le place sămenţină distanţa (australienii).

Distanţa pe care o persoană o menţine în relaţiile sale cu alţiieste influenţată şi de statutul ei social.

Distanţe zonale6

5Allan Pease -" Limbajul trupului". Editura Polimark, Bucureşti, 1997, p.166 Birkenbihl Vera F. – “Semnalele corpului”,Editura Gemma Press,

Bucureşti, 1999

22




1. Zona intimă (15 - 46 cm). Dintre toate distanţele zonale, estecea mai importantă: omul îşi apără această zonă ca pe o proprietate asa. Doar cei apropiaţi emoţional au permisiunea să pătrundă în ea(părinţii, soţul/soţia, copiii, îndrăgostiţii, prietenii şi rudele apropiate).Există şi o sub-zonă care se întinde până la 15 cm de trup: zona intimărestrânsă (în care se poate intra doar în cursul contactului fizic: îmbrăţişare, sărut).

Intrarea în zona intimă a cuiva trezeşte acestuia o reacţienegativă, determinând chiar schimbări fiziologice: inima începe să batămai repede, creşte adrenalina, se pompează sânge în creier şi muşchi,organismul pregătindu-se astfel pentru o posibilă reacţie de luptă saufugă. Aceasta înseamnă că, dacă atingem prietenos cu mâna pecineva pe care abia l-am cunoscut sau îl cuprindem pe după umeri,putem trezi în el o reacţie negativă, chiar dacă respectivul zâmbeşte şiaparent se bucură, nevrând să ne jignească.

În negocieri, popoare diferite pot intra în conflict datorităneînţelegerii aspectelor legate de zonele intime din ţările de undeprovin: americanii şi europenii au zona intimă cuprinsă între 64 cm -1,22 m, japonezii de 25 cm nordicii, danezii de 20 cm, iar românii de 30

cm.2. Zona personală (46 cm -1.22 m). Aceasta este distanţa pe

care o păstrăm faţă de alţii la întâlniri oficiale ceremonii sociale şi întâlniri prieteneşti.

3. Zona socială (1.22 m - 3.60 m). Este distanţa pe care opăstrăm faţă de necunoscuţi, faţa de noul angajat şi faţă de cei pecare nu îi cunoaştem prea bine.

4. Zona publică (peste 3.60 m). Aceasta este distanţa

corespunzătoare de fiecare dată când ne adresăm unui grup mare deoameni. Cu cât avem relaţii mai apropiate cu alţii, cu atât mai mult ni sepermite să pătrundem în interiorul zonelor lor. Un nou angajat, deexemplu, va simţi la început o răceală din partea celorlalţi, deşiaceştia nu fac decât să-l menţină la distanţa zonei sociale până îl vor cunoaşte mai bine. După ce va fi mai bine cunoscut, distanţa teritorialăfaţă de el va scădea, până când, în cele din urmă i se va permiteaccesul în zonele lor personale şi, în unele cazuri, în zonele lor intime.

23




O mulţime furioasă sau un grup de protestatari care luptăpentru o cauză comună reacţionează altfel decât individul atunci când ise încalcă teritoriul. De fapt se întâmplă ceva cu totul diferit. Odată cucreşterea densităţii aglomeraţiei, fiecare individ va avea un spaţiupersonal mai mic şi atunci apare la fiecare o stare de ostilitate, iar odată cu creşterea mulţimii, aceasta devine tot mai furioasă şiameninţătoare, putându-se declanşa o încăierare. Având în vederetoate acestea, este uşor de înţeles de ce tocmai în locurile cu cea maimare densitate a populaţiei înregistrăm cel mai mare număr de crime şiacte violente.

5.3. Limbajul lucrurilor şi al culorilor

Oamenii comunică şi prin modul în care aranjează lucrurile din jurul lor. De exemplu, managerul trebuie să acorde importanţăpouiţiei, mărimii şi aranjării birourilor. Ele spun multe despre modulde abordare a afacerilor şi despre managerii care le conduc:

• o comunicare directă, deschisă, o relaţie de prietenie şi încredere impune aranjarea scaunelor faţă în faţă;• la o comunicare formală, între interlocutori poate fi interpusă

o masă;• aşezarea laterală faţă de interlocutor înseamnă căinteracţiunea nu a fost dorită de persoana respectivă.

Cultura organizaţională se exprimă cu ajutorul limbajuluilucrurilor prin:

• obiecte de décor folosite• tablouri expuse pe pereţi• obiectele de pe masă• siglele folosite• designul şi decorarea coridoarelor, anexelor a sălii de

şedinţe sau de consiliu• modul de iluminare (iluminarea scăzută nu îndeamnă lacomunicare şi muncă; iluminarea prea puternică poate generagitaţie)• culoarea – de exemplu, gândirea creatoare are loc în modoptim într-o cameră cu mult roşu, cea de perfectare a ideilor într-o cameră cu mult verde; culorile strălucitoare sunt alesede oamenii de acţiune, comunicativi, extrovertiţi, iar cele pale,de timizi, introvertiţi.

24




Culoarea afectează comunicarea şi sub alt aspect: culorilecalde (galben, portocaliu, roşu) stimulează comunicarea, în timp ceculorile reci (albastru, verde, gri) inhibă comunicarea; monotonia,precum şi varietatea excesivă de culoare, inhibă şi îi distrag pecomunicatori.

5.4. Limbajul timpului

Limbajul timpului este studiat de ştiinţa numită cronemică.Modul în care putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu:

1. precizia timpului ; a veni mai târziu sau mai devreme la o întâlnire de afaceri sau a fi punctual sau nu la o şedinţă are anumitesemnificaţii: comunică atitudinea faţă de interlocutor sau faţă deactivitatea respectivă, percepţia statutului şi a puterii, respectul şiimportanţa acordată. Cu cât oamenii sunt lăsaţi să aştepte mai multcu atât ei se simt mai umiliţi, se simt desconsideraţi şi inferiori castatut social. Deci, limbajul timpului poate fi utilizat pentru amanipula, supune şi controla sau pentru a comunica respect şiinteres.

2. lipsa timpului ; s-a constatat că, în general, relaţia decomunicare pozitivă se dezvoltă proporţional cu frecvenţainteracţiunii (deci cu timpul petrecut împreună). Timpul este perceputca o resursă personală limitată, de aceea modul în care alegem să îlfolosim comunică atitudinea noastră faţă de cel care solicită o partedin această resursă.timpul ca simbol pentru repetarea activităţilor ;există un ritm zilnic al activităţii, anotimpurile impun anumite activităţişi un anume fel de viaţă, sărbătorile şi ritualurile sunt marcate detimp ( oamenii de afaceri ştiu că în preajma sărbătorilor de iarnă secumpără mai mult şi se munceşte mai puţin).

5.5. Limbajul paraverbal

25




Pentru un manager deprinderea de a folosi în mod adecvatlimbajul paraverbal este foarte importantă în comunicarea deinfluenţare, de convingere şi suportivă. El poate adăuga bogăţiecomunicării, dar şi foarte multă confuzie. Ştiinţa vocii umane senumeşte paralingvisticăşi are în vedere, în contextul comunicării,următoarele aspecte:

• calităţile vocii: domeniu de frecvenţe, controlul mişcăriibuzelor, articularea cuvintelor, ritm, rezonanţa vocii, viteza devorbire• caracteristicile vocale: râs, plâns, şoptit, oftat• parametrii vocali: intensitate, înălţime, extensia vocii• separatorii vocali (îî, ăă, mm, aa), pauzele etc.

Ritmul prea rapid poate genera neînţelegerea mesajului, iar cel prea lent plictiseală. Pauzele între propoziţii sau cuvinte pot fifolosite pentru a accentua anumite părţi, pentru a da timp de gândire,a genera anticipaţia, a-l forţa pe interlocutor să spună mai mult.Ticurile, ezitările, repetarea necontrolată a unor cuvinte sunt erori deparalimbaj; ele trebuie conştientizate şi eliminate.

Păstrarea tăcerii are şi ea anumite funcţii comunicative. Este

şi ea o tactică a comunicarii non-verbale. În afaceri, mulţi specialişti orecomandă atunci când partenerul propune un compromis, introdusprin întrebări de tipul : “Şi dacă…”, “Ce-ar fi dacă…”, “Presupuneţică…”.

Tactica presupune parcurgerea urmatoarelor etape :a) păstrarea liniştii timp de câteva secunde;b) repetarea cuvânt cu cuvânt a ofertei făcutec) păstrarea în continuare a tăcerii.

Aceasta atitudine are trei avantaje :1. vânzatorul va gândi că oferta sa nu este suficient de bună şi

cu siguranţa o va îmbunătăţi;2. va încerca să-şi justifice oferta, ceea ce va deschide alte căide acţiune;

3. va exista timp pentru reflecţie.

CAPITOLUL NR.6

26




NEGOCIEREA FORMĂ A COMUNICĂRII ÎNAFACERI

6.1. Conceptul de negociere

Complexitatea vieţii social-economice şi politice, diversitateaafacerilor pe care le derulează agenţii economici fac ca negocierea săse impună drept unul din cele mai preţioase atribute ale vieţiicontemporane. Într-un asemenea context, negocierile sunt chematesă răspundă problemelor complexe ce derivă din nevoia obiectivă a

dezvoltării continue a relaţiilor interumane, a celor economice, înparticular. Ele servesc, într-o mare măsură, eforturilor de diversificarea direcţiilor şi domeniilor afacerilor, având rolul de a da răspunsuri laproblemele complexe pe care acestea le presupun7.

Negocierea trebuie privită drept cel mai eficient mijloc decomunicare, având avantajul că realizează, în cel mai scurt timp,efectul scontat. Ea se referă la o situaţie în care părţile participanteinteracţionează în dorinţa de a ajunge la o soluţie acceptabilă, înuna sau mai multe probleme aflate în discuţie.

În definirea conceptului de negociere se remarcă multedeosebiri, în funcţie de poziţia de pe care acestea sunt abordate.Desigur, în cele mai multe cazuri, negocierea este privită dreptforma de comunicare al cărui scop constă în rezolvarea unor probleme cu caracter civil, în general şi comercial, în special. Estesensul restrâns al noţiunii de negociere, cel mai des utilizat.

În sens larg, prin negociere se înţelege acţiunea de a purtadiscuţii, în vederea ajungerii la o înţelegere. De altfel, şi în Dicţionarulexplicativ al limbii române, negocierea este definită drept "o acţiune,prin care se tratează cu cineva încheierea unei convenţii economice,politice, culturale etc." sau "o acţiune de intermediere, de mijlocire aunei afaceri".

Alte definiţii includ în conceptul de negociere "orice formă de întâlniri, discuţii, consultaţii sau alte legături directe sau indirecte".

7 Pistol Gheorghe, Pistol Luminiţa – “Negocieri comerciale”,TribunaEconomică, Bucureşti, 2002, p.7

27




Circumscriind negocierea în domenii specifice de activitate, definireaacesteia este tot atât devariată.

Astfel, potrivit Dicţionarului de economie politică, unde sedefineşte noţiunea de negociere colectivă, aceasta este prezentată însensul de "tratative multilaterale cu privire la probleme de interescomun", în timp ce Dicţionarul diplomatic defineşte un asemeneaconcept prin prisma importanţei negocierii în acest sector deactivitate, respectiv "functie centrală a diplomaţiei şi mijlocul cel maiimportant şi mai eficient de rezolvare pe cale paşnică a diferendelor şi conflictelor internaţionale, independent de natura şi amploareaacestora".

Ajungând la domeniul economicului, în general, a comerţului, în particular, negocierile trebuie privite în sensul de "tratative, discuţiipurtate între doi sau mai mulţi parteneri, în legătură cu un deziderateconomic comun, în vederea realizării unor înţelegeri sau tranzacţiicomerciale".

De fapt, negocierea porneşte de la faptul că fiecare parte areinterese directe sau indirecte pe care doreşte să şi le satisfacă.

Atunci când cei doi parteneri au în vedere dorinţe reciproce,negocierea se încheie relativ uşor, cu succes, iar contactele potcontinua. Atunci însă când solicitările uneia din părţi sunt ignorate,rezultatele negocierii nu sunt cele aşteptate, într-un asemeneacontext, este evident faptul că negocierea poartă amprenta comporta-mentului uman. De altfel, în ultimă instanţă, scopul principal alnegocierii îl constituie satisfacerea unor anumite necesităţi umane.

În concluzie, având în vedere cele prezentate, negociereapoate fi definită ca fiind forma principală de comunicare, un complexde procese, de activităţi, constând în contacte, întâlniri, consultări,

tratative desfăşurate între doi sau mai mulţi parteneri, în vederearealizării unei înţelegeri.

6.2. Principalele caracteristici ale negocierii

28




Indiferent de modul în care este definit conceptul denegociere, de poziţia de pe care este abordat, o analiză pertinentă aacestuia trebuie să aibă în vedere, în principal, următoarelecaracteristici8:

• procesul de negociere este un fenomen social cepresupune existenţa unei comunicări între oameni, în general, întrecele două părţi, în particular. Aceasta, fie şi numai datorită faptului căfiind un proces realizat de oameni, negocierea poartă amprentadistinctă a comportamentului uman. Iată de ce modul în carecomportamentul uman este perceput reprezintă elementul principalce stă la baza teoriei negocierii. De fapt acest comportamentdetermină rezultatul negocierii, neputând fi însă ignorat contextulsocial în care acestea se desfăşoară, negociatorul reprezentând oinsulă izolată într-un ocean;

• negocierea este un proces organizat, în care sedoreşte, pe cât posibil, evitarea confruntărilor şi care presupune opermanentă competiţie. De regulă, negocierea se desfăşoară într-uncadru formal, pe baza unor proceduri şi tehnici specifice. Chiar şiatunci când negocierea se realizează în afara unui asemenea cadru,

părţile trebuie să respecte anumite cerinţe de ordin procedural şideontologic, consacrate ca atare de-a lungul timpului;

• negocierea este un proces cu finalitate precisă, cepresupune armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizareaunui acord de voinţă, a unui consens şi nu neapărat a unei victorii,ambii parteneri (şi nu adversari) trebuie să încheie procesul denegociere cu sentimentul că au realizat maximul posibil din ceea ceşi-au propus. Altfel spus, negocierea se consideră încununată desucces atunci când toate părţile sunt câştigătoare sau consideră căau învins. Aceasta presupune prezentarea propriei poziţii, dar şi

cunoaşterea poziţiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar şiascultarea, cu atenţie, a contraargumentelor, realizarea unei judecăţi,pe cât posibil imparţiale şi, în final, ajungerea la o soluţie acceptabilăpentru toţi cei implicaţi în procesul de negociere. Măsura succesului în negociere este deci dată de modul în care negocierile suntfinalizate prin acordul de vointa al participanţilor. Practica


29




negocierilor arată că principala dificultate în atingerea finalităţiipropuse este aceea că, de cele mai multe ori, negociatorii pleacă dela ideea că interesele divergente trebuie transformate în scopuricomune. Iată de ce este absolut necesar ca, încă de la început,negociatorii să aibă în vedere un deznodământ găsit de comunacord, fiecare parte considerându-se coautoare a acesteia.

• negocierea este, prin excelenţă, un proces competitiv,partenerii urmărind atât satisfacerea unor interese comune, cât şi aunora contradictorii, ce reclamă o serie de eforturi prin care seurmăreşte evitarea confruntării şi ajungerea la soluţii reciprocavantajoase. La rândul ei, competiţia va permite înfruntareacompetenţelor individuale în realizarea scopului propus.

În pofida faptului că, dincolo de caracterul competitiv alnegocierii, procesul ca atare urmăreşte afirmarea elementelor deinteres reciproc, în practică sunt foarte puţine cazurile în carenegocierile se desfăşoară uşor, fără probleme.

În ultimă instanţă, negocierea presupune concesii reciproce şirepetate, până la atingerea echilibrului, pe care îl apreciază în funcţie

de nevoile sale şi de informaţiile de care dispune.

6.3. Funcţiile negocierii

Negocierea comercială ca şi forma a comunicării în afaceriindeplineşte o serie de funcţii:

1. reglementarea sistemelor complexe (întreprinderi,organizaţii politice, state) prin realizarea echilibrului între nevoile deschimbare şi nevoile de stabilitate;

2. schimbul, modalitate care priveşte domeniul tranzacţiilor ce guvernează activităţile economice;

3. decizia, fondată pe interactivitate şi înţelegere;

4. rezolvarea conflictelor în care apar antagonismedeschise (conflicte familiale, cu vecinii, sociale, economice, politice,culturale, internaţionale).

30




6.4. Elementele fundamentale ale negocierii comerciale

Orice negociere, indiferent de domeniu, implică o serie deelemente ce reacţionează în mod interactiv. Aceste elemente formeazăun câmp de forţe în cadrul căruia se va forma dinamica derulăriinegocierii.

Sunt necesare cinci elemente pentru a defini esenţa şidinamica negocierii9:

- obiectul- contextul- miza- asimetria de putere (raportul de forţe)- negociatorii, consideraţi în sensul relaţiei lor impersonale şi psihosociologice, altfel spus: confruntareacomportamentelor lor.

1. Obiectul negocierii - nu este întotdeauna uşor deidentificat sau precizat. Obiectul depinde în principal de domeniul deaplicare (comercial, social, diplomatic, interpersonal etc.) şi este

mai mult sau mai puţin complex, mai mult sau mai puţin divizabil înpuncte de negociere, mai mult sau mai puţin cuantificabil sau mai multsau mai puţin "calitativ" (clauze, principii etc.) în funcţie de domeniulabordat. Obiectul depinde de asemenea de subiectivitateanegociatorului (pe de o parte, el poate avea doar o idee vagă despreceea ce se va negocia, iar pe de altă parte poate avea obiectivemascate, gânduri ascunse cu care va porni negocierea).

2. Contextul - Obiectul negocierii se înscrie întotdeauna într-un context. Contextul include atât mediul global al negocierii (deexemplu condiţiile politice, economice, sociale, culturale etc.), cât şi

circumstanţele particulare (loc, climat), de importanţă deloc neglijabilăpentru continuarea evenimentelor. Contextul conţine şi o dimensiuneistorică: antecedentele care au structurat relaţia. Abilitateanegociatorului constă - între alte elemente - în identificarea în contexta ceea ce este pertinent pentru derularea prezentă.

9 Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”,EdituraUniversităţii din Oradea, 2002, p.108

31




3. Miza reprezintă tot ceea ce va avea o influenţă ("ogreutate") asupra ansamblului de interese, preocupări, nevoi, aşteptări,constrângeri şi riscuri resimţite (mai mult sau mai puţin explicit) denegociatori.

Una din trăsăturile dominante ale negocierii o constituie faptulcă aceasta reprezintă efortul fiecăreia din părţi de "a-şi promova" saude "a-şi apăra interesele", de a răspunde unor "preocupări", de aatinge "obiective", într-un cuvânt de a satisface aspiraţii şi nevoi. Într-o negociere, miza corespunde în principal noţiunii de "raport",adică confruntării sau comparării câştigurilor sau avantajelor speratecu riscurile sau pierderile anticipate.

4. Asimetria de putere (raportul de forţe) - Negocierea aducefaţă în faţă actori, fiecare având anumite resurse şi atuuri, precum şivulnerabilităţi şi elemente de slăbiciune. Confruntarea acestor puterinete formează raportul de forţe ce poate fi foarte favorabil sau foartenefavorabil uneia sau alteia din părţi (raport dezechilibrat) sau relativechilibrat. Rar există o simetrie perfectă într-o negociere. Puterilemobilizate de negociatori creează un raport de forţe în negociere.

Raportul de forţe reprezintă situaţia la un moment dat acapacităţii relative pe care o are fiecare din părţi de a influenţastrategia şi comportamentul părţii adverse10 .

Puterile de care dispune un negociator pot fi analizate ca fiindprodusul forţei intrinseci a poziţiei sale dată de capacitatea de a opune în practică. Forţa rezultă din mijloacele mobilizabile şi credibile(resurse intrinseci) ale negociatorului, precum şi din maniera în careatuurile sunt folosite cu bună-ştiinţă în negociere.

Există cinci resurse pe care trebuie să se bazeze negociatorul

pentru a-şi spori puterea:a. capacitatea de a exercita în mod direct sau indirect o presiuneasupra părţii adverse (de exemplu ameninţări credibile,ultimatumuri împlinite);

b. capacitatea de a "recompensa” partea adversă (avantaje

10 Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”,Editurauniversitătii din Oradea, 2002, p.110.

32




acordate sau promise, contrapartidă şi compensaţii etc.);c. valoarea "normativă" a poziţiei sale, adică forţa de convingere a

cererilor şi ofertelor sale legate de dispozitivul normativ sauinstituţional. O cerere având "putere de lege" este generatoarede putere întrucât se sprijină pe un dispozitiv relativ stabil acărui contestare este delicată şi complexă. De asemenea,"evidenţa" sau "oportunitatea" unei pretenţii, conformitatea sacu uzanţele, caracterul său logic şi raţional sunt surse aleputerii normative. Un negociator a cărui poziţie se bazează pe ocunoaştere aproape completă a faptelor şi pe "logica" ce leagăpoziţiile şi faptele dispune de un instrument valoros de putere.Cu toate acestea, puterea normativă este relativă. Ea nu arevaloare decât dacă negociatorii abordează negocierea având"reguli de joc" aproape identice, întrucât faptelor li se pot opuneprincipiile sau alte fapte sau chiar o altă interpretare a faptelor,"negocierii raţionale" i se poate opune "negocierea ideologică"sau "afectivă", logicii i se pot opune contradicţiile date derealitate, iar raţionalităţii i se pot opune imaginarul sauiraţionalitatea. În plus, puterea - fiind o relaţie - nu are valoaredecât dacă este percepută de partea adversă (aceasta fiind

legată de calităţile interlocutorului şi de credibilitatea pe care şi-a clădit-o).

d. capacitatea de a provoca intervenţia mediului sub formaunor evenimente oportune, sprijinul unor terţi (formarea decoaliţii şi alianţe) sau posibilitatea de a mobiliza resursele.Această capacitate de a organiza mediul în favoarea sa estedeosebit de importantă într-o negociere.

e. capacitatea de a deţine ascendentul în negociere, adicăaplicarea efectivă a artei negociatorului. Prezenţa, reputaţia,

credibilitatea şi soliditatea, maniera de acţiune, cunoaştereacapcanelor ce trebuie evitate, aptitudinea de a domina şi de aconduce o dezbatere sau o reuniune, capacitatea de astabiliza sau destabiliza adversarul, rezistenţa la uzură şi lastres, talentul de a argumenta şi de a obţine o soluţie favorabilă,toate aceste caracteristici sunt tot atâtea mijloace prin carenegociatorul îşi formează ascendentul în negociere.

33




Puterea negociatorului este deci compusă din date rezultate dinfaptele concrete, dintr-un anumit răspuns al mediului şi dincapacitatea de a fi eficace în negociere. Ceea ce caracterizeazăaceastă putere este dozarea utilizării celor trei piloni. ProfesorulGottschalk, de la London Business School of Graduate Studies,enumera o serie de caracteristici ce demonstrează relativitateanoţiunii de putere într-o negociere:

- puterea depinde de timp (moment), de context şi decircumstanţe;

- ea nu este niciodată absolută, ci relativă în raport cu oaltă persoană sau un alt grup;

- este limitată (întrucât poate fi neutralizată), dar aceastăneutralizare poate fi lentă şi costisitoare;

- ea antrenează costuri importante în termeni de energieşi resurse mobilizate;

- este considerată ca un mijloc şi nu ca un scop.11

Jocul de putere într-o negociere generează deci un raport deforţe între părţile adverse care este uneori echilibrat, iar alteoridezechilibrat. Natura acestui raport şi evoluţia sa sunt esenţiale îndinamica negocierii fiind exprimat prin ceea ce se cunoaşte ecuaţiaraportului de forţe12.

RF = (XA – XB) + (YB – YA)

unde:

RF = raportul de forţeXA = punctele forte ale negociatorului AXB = punctele forte ale negociatorului BYB = punctele slabe ale negociatorului BYA = punctele slabe ale negociatorului A11 Prof. Gottschalk, de la London Business School of Graduale Studies12 Patrick Audebert Lasrochas -" Profession negociateur ". Paris, 1995,

p. 311

34




Dacă RF este pozitiv, negociatorul A deţine un raport de forţedominant. Şansele de a încheia cu succes acţiunea îi sunt superioarefaţă de negociatorul B.

În domeniul comercial, punctele forte sau slabe pot fi, deexemplu, locul negocierii, timpul, experienţa, nivelul intelectual,informaţiile etc.

De reţinut că raportul de forţe variază în cursul negocierii înfuncţie de datele noi care apar şi că, uneori, poate fi chiar inversatdatorită unui element nou, cum ar fi o informaţie esenţială obţinută întimp util.

5. Negociatorii - relaţiile şi comportamentele actorilor

Ultimul element fundamental este dinamica relaţională care seinstalează şi se dezvoltă între părţi, care rezultă din confruntareacomportamentelor lor.

Mulţi specialişti acordă acestui aspect relaţional o importanţăcrucială : multe tehnici şi tactici se bazează pe impactul pe care sepresupune că acestea îl vor avea asupra derulării negocierii.

6.5. Tipologia negocierilor

În lumea contemporană există o mare varietate de negocieri.Clasificarea lor se poate realiza după mai multe criterii13 :

a. În funcţie de felul tranzacţiei:• de vânzare - cumpărare• de cooperare• de service• de transport, asigurări• arbitraj valutar • turism• de bursă

13 Toma Georgescu – „Negocierea afacerilor ”, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p.16

35




b. După obiect negocierile pot fi clasificate în:• de bunuri de consum• mijloace de producţie• materii prime• maşini şi utilaje• alimente

c. După nivel la cere se realizează negocierile pot fi:• între grupări economice• între grupări economice şi guvern - nivel macro• interguvernamentale

• între guverne şi firme - nivel micro• între firme

De regulă, negocierile desfăşurate la nivel guvernamentalurmăresc încheierea de acorduri, convenţii sau alte înţelegeri(economice, politice) ce vizează, în esenţă, crearea cadrului insti-tuţional de desfăşurare a relaţiilor dintre state, în timp ce la nivelneguvernamental, negocierile au în vedere încheierea de diferite

contracte. Înţelegerile rezultate în urma negocierilor la nivel înalt,macroeconomic facilitează şi crează cadrul derulării unor negocieri lanivel inferior, microeconomic, după cum existenţa unui sistemdiversificat de înţelegeri la nivel microeconomic stimuleazăconvenţiile dintre state, creând condiţiile favorabile dezvoltăriischimburilor comerciale, financiare, turistice sau realizarea de noi înţelegeri.14

d. După scop15 negocierile se împart în:• pentru noi tranzacţii• de prelungire• de modificare• de normalizare


15 Toma Georgescu – „Negocierea afacerilor ”, Ed. Porto-Franco, Galati,1992, p. 17

36




e. După numărul de participanţi16 implicaţi în derulareanegocierii acestea pot fi:• bilaterale• plurilaterale(triunghiulare etc.)• multilaterale

În perioada actuală se manifestă fenomenul de intensificare anegocierilor multilaterale, aceasta neînsemnând însă că celebilaterale au scăzut în importanţă

f. După modul cum se poartă:

-faţă în faţă• directe -prin corespondenţă .

-prin telefon• indirecte - prin intermediar

• în timp - succesive- simultane

g. După orientare:•

negocieri predominant cooperative (integrative)• negocieri predominant conflictuale (distributive)

Negocierea predominant cooperativă (integrativă)- esteorientată spre respectarea aspiraţiilor negociatorului astfel încâtpartea adversă să poată considera rezultatul de asemenea ca fiindsatisfăcător. Ea urmăreşte prin urmare menţinerea şi consolidareacalităţii relaţiei dintre parteneri; este orientată în sensul solidarităţiireciproce şi nu al antagonismului. Negocierea integrativă poateconduce la modificarea obiectivelor particulare şi a priorităţii lor,tinzând spre obiective apropiate de interesul reciproc17.

Negocierea predominant conflictuală (distributivă)vizeazădiferenţierea interlocutorilor în funcţie de puterea de care dispun.Fiind asemenea unui joc cu sumă nulă, ea determină protagoniştii


17 Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”,Editurauniversitătii din Oradea, 2002, p.114.

37




să vrea să fie câştigători, pentru a nu fi învinşi, însă, fiind totuşi onegociere, ea se opreşte acolo unde începe confruntarea (căutareacâştigului total şi a supunerii complete a celuilalt, altfel spusimpunerea unei soluţii de "dictat" sau "victoria" prin ultimatum). Înacest fel negociatorul distributiv nu provoacă ruptura, întrucât nutrebuie să distrugă o relaţie pe care o consideră inevitabilă,oportună sau necesară şi poate chiar utilă şi benefică în anumitecircumstanţe.

Distincţia realizată între cele două tipuri de negocieri trebuiereplasată în cadrul mai general al sistemelor de decizie, în particular al sistemelor înfruntare - rezolvarea problemelor .

6.6. Organizarea negocierilor

6.6.1. Etapele procesului de negociere

Analiza procesului complex al negocierii evidenţiază existenţaunor etape distincte, cu eventuale întreruperi şi perioade de definirea punctelor de vedere ale partenerilor de negociere.18 În cadrul unor

asemenea etape, dialogul părţilor va concretiza, în mod treptat,punctele de înţelegere şi înţelegerea însăşi.

Practic, fazele, etapele procesului de negociere sunturmătoarele19 :

a) prenegocierea are ca punct de plecare prima discuţiesau comunicare, când partenerii lasă să se înţeleagă faptul că ar fiinteresaţi în abordarea uneia sau mai multor probleme. O asemeneaetapă va cuprinde:

• activităţi de pregătire şi organizare a negocierilor;• culegerea şi prelucrarea unor informaţii;• pregătirea variantelor şi dosarelor de negociere;• întocmirea şi aprobarea mandatului de negociere;• elaborarea proiectului de contract;18 Gavin Kennedy – “Negocierea perfectă”,Editura Naţională, Bucureşti,

1998, p.1319 Pistol Gheorghe, Pistol Luminiţa – “Negocieri comerciale”,Tribuna

Economică, Bucureşti, 2002, p.12

38




• simularea negocierilor;

b) negocierea propriu-zisă demarează odată cudeclararea oficială a interesului părţilor în soluţionarea în comun aproblemei în cauză, în vederea realizării unor obiective de interescomun şi, mai ales, după ce a avut loc o primă simulare anegocierilor care vor urma.

Negocierea propriu-zisă se concretizează în adoptarea unei înţelegeri, de regulă scrisă, ce conţine măsurile care urmează să fie îndeplinite pentru realizarea obiectivului în cauză. Este etapadialogului între părţile participante, dialog ce se desfăşoară la masatratativelor, fiecare parte cunoscându-şi interesele faţă de obiectulnegocierii. Acum se prezintă cereri şi se fac oferte, se facpresupuneri, se aduc argumente, urmate de contraargumente, apar eventualele concesii, în majoritatea cazurilor, reciproce.

De regulă, negocierea este un proces previzibil, ce începe cuo analiză intimă a dorinţelor şi mai ales a posibilităţilor de care sedispune în raport de problema negociată, continuând cu examinareapoziţiei faţă de partenerul de negociere, pentru ca apoi să se

analizeze mai multe variante posibile, alegându-se, în final, cea maieficientă. Este important ca ambii parteneri să pornească de la ideeacă nici o negociere nu are din start învingători şi invinşi, abia lasfârşitul negocierilor putându-se lua o decizie comună care, de fapt,reprezintă încheierea propriu-zisă a procesului de negociere.

Un bun negociator este acela care, în etapa desfăşurăriiprocesului de negociere, dă dovadă de prezenţă de spirit, deperspicacitate, de simţ al oportunităţii, pentru a sesiza corectmomentul concluziei şi pentru a evita prelungirea inutilă a discuţiilor.

Practic, negocierea propriu-zisă cuprinde şapte secvenţe,respectiv20:• prezentarea ofertelor şi contraofertelor;• prezentarea argumentelor şi contraargumentelor;• utilizarea unor strategii şi tactici de contracarare;


39




• perioada de reflecţie pentru redefinirea poziţiei;• acordarea de concesii pentru apropierea punctelor devedere;• convenirea unor soluţii de compromis;• semnarea documentelor;

c) postnegocierea21 începe în momentul semnării înţelegerii, incluzând obiectivele ce vizează punerea în aplicare aprevederilor acesteia. Acum se rezolvă problemele apărute dupăsemnarea contractului, probleme referitoare, în principal la:

• greutăţi apărute ca urmare a unor aspecte necunoscute în timpul negocierii şi la semnarea contractului;• eventuale negocieri privind modificarea, prelungireasau completarea clauzelor contractului;• rezolvarea pe cale amiabilă a unor reclamaţii şi alitigiilor apărute;•soluţionarea litigiilor şi neînţelegerilor în justiţie sau prinarbitraj; într-o asemenea fază a negocierii, va avea loc şianaliza rezultatelor reale ale operaţiunii în cauză, comparativcu cele scontate. Concluziile desprinse în urma uneiasemenea analize reprezintă, în cele mai multe cazuri, un

punct de plecare pentru noi înţelegeri viitoare;d) dincolo de aceste trei faze, există însă o activitate

susţinută şi permanentă de armonizare tactică a punctelor devedere, a atitudinilor, a intereselor. Este aşa-zisa etapă aprotonegocierii, etapă ce constă în acţiuni şi reacţii ale părţilor manifestate prin actele unilaterale. Asemenea acţiuni cunosc odesfăşurare intensă şi continuă, putând constitui, pentru partenerulde negociere, semnale marjatoare sau, dimpotrivă, descurajatoare.Cadrul în care are loc protonegocierea (condiţiile interne şiinternaţionale, conjunctura politică şi economică, atmosfera creată de

mass-media) are un deosebit rol în finalizarea sau în blocareadiscuţiilor, protonegocierea neputându-se însă substitui procesuluipropriu-zis de negociere.

6.6.2. Formarea echipei şi numirea conducătoruluiacesteia


40




O parte componentă a procesului de pregătire a negocierii oreprezintă constituirea echipei de negociere şi rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei acţiuni. În condiţiile complexităţiinegocierilor actuale - indiferent de domeniu - negocieri carepresupun evaluări, argumentaţii, contraargumentaţii, explicaţii etc.,este practic imposibil ca un singur om să răspundă, în bune condiţii,tuturor acestor cerinţe. Iată de ce, participarea concomitentă a maimultor persoane, care formează o echipă, specialişti în domeniidiverse, este nu numai recomandabilă, ci şi obligatorie.22

Eficienţa activităţii unei asemenea echipe nu este neapăratrezultatul mărimii acesteia (de obicei, de la 2-3 persoane la 10-12, înraport de complexitatea tranzacţiei şi implicit a negocierii), ci maidegrabă a profilului şi pregătirii profesionale a fiecăruia dintremembrii ei, fiind condiţionată de mobilitatea şi elasticitatea gândiriiacestora, de organizarea şi coordonarea activităţii desfăşurate.

Pentru pregătirea echipei de negociere, acţiune care se facedin timp, în linişte, fără grabă, este necesar de abordat şi rezolvat unstudiu al problemelor. Într-un asemenea studiu, este indicat să se

aibă în vedere o serie de elemente referitoare, în principal, la scopulşi obiectivele negocierii, definirea variantelor de negociat,cunoaşterea partenerilor şi a relaţiilor pe care se contează.

Toţi membrii echipei trebuie să cunoască şi mai ales să seimplice în rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului ce-l ocupă în ierarhia organizatiei de la care provin, cât şi în cadrul achipeipropriu-zise. În acelaşi timp, destul de importantă în cadrul echipeide negociere este sincronizarea activiţilor desfăşurate de fiecaremembru al acesteia, precum şi o coordonare adecvată.

Este de preferat ca echipa de negociere să aibă continuitate,numai în acest fel, componenţii ei având posibilitatea să se cunoascăreciproc, să existe o coeziune, evitându-se eventualele tentative alepartenerilor de a utiliza divergenţele de pareri care pot aparea înechipă.


41




O caracteristică de seamă a echipei trebuie să fie elasticitateaacesteia, care să permită creşterea sau reducerea membrilor, oelasticitate în care conducătorul să aibă, pe de o parte, posibilitatea,dar şi abilitatea de a conduce eficient, indiferent de structura echipei,iar pe de altă parte, să-şi asume responsabilitatea, în cazul unor eventuale eşecuri.

La alegerea conducătorului echipei se recurge la următoareledouă criterii:

• abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent dacăstructura acesteia este comercială sau tehnică;

• gradul de responsabilitate şi de decizie pe care şi-l poateasuma şeful echipei pe parcursul negocierilor.

Formaţia liderului nu este importantă, întrucât acest rol poatefi foarte bine jucat de persoane de formaţie financiară, comercialăsau care vin din domeniul producţiei, însă el trebuie să aibăsuficiente cunoştinţe despre toate problemele implicate în negociere- comerciale, tehnice şi clauze contractuale - care să-l facă capabilsă-şi aducă o contribuţie valoroasă la fiecare problemă discutată şisă coordoneze eficient activităţile şi luările de cuvânt ale membrilor

echipei de negociere şi ale celorlalţi specialişti atraşi pe parcursulnegocierilor 23.

Sarcinile liderului sunt:• să selecţioneze membrii echipei;• să pregătească planul de negociere, împreună cuaceştia, prin simulare;• să se îngrijească de primirea mandatului de negociere;• să conducă negocierile şi, pe parcurs, să numească pemembrii echipei care să susţină punctul său de vedere;• să ia toate hotărârile legate de nivelul concesiilor;• să finalizeze şi să semneze contractul;• să întocmească raportul asupra negocierii.

În afara celor arătate mai sus, conducătorul echipei trebuie capermanent să susţină moralul colegilor şi să caute să obţină de la


42




fiecare membru al echipei contribuţia maximă pe care o poate da, elfiind un exemplu în acest sens.

Reuşita unei echipe de negocieredepinde în mare măsură atâtde capacitatea individuală a fiecărui membru, cât mai ales de felul încare ei funcţionează împreună.

Mărimea şi structura echipei sunt în funcţie de domeniile deacoperit:

a. comercial:preţ, politică comercială, livrare, transferul riscurilor şicheltuielilor etc.;

b. tehnic:calitate, specificaţie, ambalaj, know-how, service;c. juridic:condiţiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj;d. financiar:condiţii de plată, asigurare, credit, garanţii.

O echipă de negociere poate fi constituită din membripermanenţi şi din specialişti atraşi pe măsură ce se ivesc problemedeosebite.

În afara calităţilor profesionale şi a pregătirii de profil, laselecţionarea membrilor echipei trebuie să se ţină seama de abilitatea

de negociator a persoanei în cauză şi de o serie de calităţi. Marilecompanii comerciale dispun de un număr de negociatori foarte buni,pregătiţi în prealabil prin simulări, dar şi de"echipe de şoc" (aşazisele "TIGER TEAMS")care reprezintă o combinaţie de experţinegociatori în probleme comerciale şi tehnice, cărora le revine sarcinade a salva situaţii extrem de grele24.

Definirea rolurilor din echipăFiecare echipă de negociere reclamă interpretarea anumitor

roluri "clasice" pentru bunul mers al negocierilor: Liderul, Băiatul Bun,Băiatul Rău, Durul şi Mintea Limpede.25 Se pot adopta şi alte roluri în

24 Toma Georgescu – “Negocierea afacerilor”,Editura Porto-Franco,Galati, 1992, p.21.

25 Floyer Acland Andrew – “Abilităţi şi atitudini perfecte”,EdituraNaţional, Bucureşti, 1998

43




funcţie de specificul negocierilor. Nu este obligatoriu ca fiecare rol săfie jucat de o persoană - de multe ori acelaşi echipier interpretează maimulte roluri, care-i reflectă de fapt propriile trasaturi de caracter.

O strategie bună presupune desfăşurarea optimă apersonalului, trebuind să se decidă asupra rolurilor şi răspunderilor pe care trebuie să şi le asume membrii echipei: Se pricep mai binesă asculte decât să vorbească? S-au mai întâlnit cu membriiopoziţiei? Sunt extrovertiţi?

6.6.3. Mandatul echipei de negociere

Constă în instrucţiunile date conducătorului echipei denegociere de către conducerea companiei şi este diferit de planul denegociere, care este elaborat de echipa de negociere şi carereprezintă maniera în care echipa urmează să aplice mandatul.

Mandatul este pregătit în formă scrisă şi semnat de directorulfirmei. Conţinutul mandatului trebuie26:

a) să precizeze cine este conducătorul echipei de negociere;b) să menţioneze persoanele care fac parte din echipă şi ce

probleme vor avea de rezolvat acestea;c) să definească obiectul de negociere, respectiv problemelecare urmează să fie discutate;

d) să sintetizeze informaţiile culese despre produs, piaţă,partener, concurenţă, preţul minim, respectiv maxim acceptabil,condiţiile de livrare, credit, calitate, service, modalităţi de plată,transport etc.;

e) să stabilească căile prin care se poate comunica;f) să fixeze perioada de desfăşurare şi finalizare a

negocierilor (data începerii acestora, programul de desfăşurare).Având în vedere conţinutul său, este evident faptul că

mandatul de negociere are un caracter secret.27

6.6.4. Agenda negocierii (ordinea de zi)26 Toma Georgescu — "Negocierea afacerilor ",Editura Porto-Franco,

Galaţi, 1992, p. 2627 Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şu negociere în afaceri”,

Editura Polirom,Iaşi, 2000, p.170

44




Elaborarea unui proiect al ordinii de zi, a negocierilor este utilăpentru a orienta desfăşurarea acestora astfel încât să se obţinărealizarea obiectivelor strategice urmărite.

După clarificarea obiectului tranzacţiei, aspectele acesteia senegociază pe rând, într-un sistem "combinat" în care soluţiile găsiteşi convenite pentru diferite aspecte sunt considerare provizorii şi potfi modificate, până la convenirea soluţiei finale care să fie acceptabilăambelor părţi în ansamblu.

Desfăşurarea negocierilor se realizează corespunzător planului de Iucru convenit între părţi. Planul (sau agenda) estecompartimentat pe genuri de activitate, potrivit caracterului obiectuluide negociat. În cazul unor negocieri comerciale, de complexitatesporită, se profilează şase genuri de activităţi :

• dezbateri referitoare la condiţiile tehnice şi calitate;• dezbateri referitoare la condiţiile comerciale;• dezbateri referitoare la condiţiile de plată;• dezbateri privind transportul, asigurarea şi expediţia;• dezbateri privind elaborarea proiectului de contract;• dezbateri referitoare la probleme diverse, auxiliare.

6.6..5. Conceptul de „plajă de negociere” sau „zonă deacord posibil” (ZAP)

Un negociator are, de regulă, trei "poziţii" sau modalităţi defixare a unor valori corespunzând unui obiect (sau punct) denegociat28. Aceste valori exprimă mărimea pretenţiilor sale în termenide cereri (exigenţe, revendicări) sau în termeni de oferte (ceea ceeste gata să acorde).

• În primul rând, există poziţia afişată la începerea negocierii. Înciuda influenţelor culturale sau a factorilor de circumstanţă careexplică marile variaţii ale mărimii relative a acestor poziţii, s-aconstatat că în general ea este formulată astfel încât să asigure o"marjă de manevră" suficientă, uneori foarte mare, iar alteori relativ


45




redusă.Deşi fixarea nivelului poziţiei de plecare răspunde unor

necesităţi tactice, negociatorul nu are libertate deplină în acest sens:o poziţie prea ridicată (în raport cu anumiţi termeni de comparaţie:poziţiile negociatorilor concurenţi, precedente, analogii, dateobiective sau conjuncturale, norme etc.) poate fie să-l discrediteze penegociator, fie să provoace o rigiditate imediată a părţii adverse (carepoate merge până la încetarea discuţiilor).

Adoptarea unei poziţii afişate care este foarte departe deaşteptările şi intenţiile reale ale actorului nu este însă o formă dedezinformare sau o lipsă de integritate, întrucât negocierea este oactivitate marcată structural de incertitudine şi risc şi de o anumedoză de ambiguitate. Ea nu poate progresa decât prin transformareapoziţiilor astfel încât să se apropie gradual de interesele reale. Estedeci necesară maleabilitatea. De aceea există o regulă nescrisă, dar universal admisă potrivit căreia "este legitim pentru negociator săafişeze poziţii de plecare care nu-i prejudiciază în mod necesar mişcările viitoare".

În unele cazuri, poziţiile afişate pot rămâne aproapeneschimbate pe tot parcursul negocierii, neavând şanse de succesdecât în anumite condiţii: reformularea obiectului, renunţarea laanumite probleme, lărgirea ofertei etc.

• A doua poziţie, aflată la cealaltă extremă (a scării) estenumită: punct de rezistenţă/punct de ruptură( în engleză, rezervationprice).

Este vorba de pretenţia minimă care, dacă nu este respectată, îl va determina pe negociator să prefere să iasă din joc decât săconsimtă să depăşească această limită, această " linie de ultimărezistenţă ".

Negociatorul trebuie să abordeze cu mare prudenţă conceptulde punct de ruptură (uneori putând avea în vedere chiar un intervalde ruptură) în pregătirea negocierii.

• Există şi o a treia poziţie, intermediară între poziţia afişată şi

46




punctul de rezistenţă, numită poziţia realistă / aşteptată. Aceastatraduce aprecierea negociatorului privind ceea ce crede că poateobţine, ţinând cont de dorinţa (oportunitatea sau necesitatea) de aajunge la o soluţie reciproc acceptabilă.

Dacă primele două poziţii se stabilesc în funcţie de intereseleşi strategiile proprii, poziţia realistă depinde în principal deconfruntarea de interese, de forţe şi de atitudini ale forţelor implicateal căror joc este dificil de anticipat perfect înaintea începeriidiscutiilor.

Determinarea ZAP ajută la prefigurarea soluţiei negocieriiprecum şi, într-o anumită măsură, la anticiparea derulării acesteia şia strategiilor celor mai eficiente. De asemenea, ea ajută la rezolvareaprealabilă a două probleme majore:

prima se referă la anticiparea şi analizarea (pe măsuraderulării negocierii) poziţiilor PRO (poziţia realistă sau obiectiv) şi PR(de rezistenţă) ale părţii/părţilor adverse.

În acest sens, faza de informare, de explorare şi testare

reprezintă un moment-cheie în care un negociator abil va puteaevalua exactitudinea ipotezelor sale, având posibilitatea de a lecorecta în funcţie de observaţiile făcute pe parcurs.

a doua problemă este cea a fixării priorităţilor şi, la fel ca şi încazul precedent, posibilitatea de determinare a acestora este uneorifacilă pentru sine, dar mult mai dificilă în cazul partenerilor.

Conceptul de cea mai bună alternativă în caz de absenţă aacordului (AAA sau 3A )

Fisher&Ury: BATNA (Best Alternative In a Negociated Agreement) - cea mai bună alternativă a unui acord negociat.Fisher şi Ury au propus evaluarea unei negocieri prin confruntarea continuăcu cea mai bună alternativă în raport cu conţinutul acordului posibil şi

în raport cu absenţa acordului29.

29 Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton – “Succesul in afaceri”,Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p.95.

47




Această noţiune exprimă foarte bine esenţa negocierii careeste o activitate voluntară şi "oportunistă". Ea reprezintă şi un ghidpreţios pentru negociatorul în acţiune, întrucât poate servi ca punctde referinţă pentru orice iniţiativă sau mişcare pe care o are învedere în timpul derulării negocierii. În fine, conceptul permitenegociatorului examinarea negocierii sub un alt unghi: cel al costuluide oportunitate global.

În aceste condiţii, nu este de mirare că unii consideră situaţia3A ca fiind unul din elementele fundamentale ale negocierii, la fel camiza (interesele), crearea de valoare, lupta pentru a obţine câştigurişi formarea unui acord. În acest ansamblu, situaţia 3A fixează"limitele negocierii", întrucât aceasta nu este un scop în sine, ci unsimplu mijloc de atingere a unui scop, şi anume: două sau mai multepărţi convin să găsească împreună o soluţie, preferând în acestesens decizia comună iniţiativelor unilaterale.

6.7. Modalităţi şi tehnici de argumentare

În procesul de comunicare între parteneri, schimbul deinformaţii are ca finalitate convenirea unei soluţii la o problemă. Însusţinerea punctului său de vedere, fiecare partener îşi organizeazăexpunerea sub forma unui sistem complex deschis de argumente.

Argumentarea apare în procesul comunicării când se doreşte"construirea" în mintea altei persoane a unor convingeri care sădeclanşeze un anumit comportament sau acţiune. Scopul ei finaleste obţinerea adeziunii interlocutorului la ideea prezentată.

Regula de aur a argumentării: constă în a nu presupune că

partenerul ştie de la început tot ce are de câştigat el din tranzacţii.Argumentarea se poate prezenta sub două forme:• formă activă:• formă defensivă.Forma activăcuprinde:- convingerea (apropiere intelectuală)- persuasiunea (apropiere intelectuală , afectivă)

48




Pentru a convinge, este necesar să aduci probe pentru aantrena adeziunea şi asentimentul intelectual al interlocutorului.Persuasiunea presupune crearea sau modificarea unei credinţe,sprijinindu-se în particular pe "raţiune" şi afectivitatea celui caretrebuie lămurit. Persuasiunea poate consta în acelaşi timp în

- "a sugera" sau "a impune" (persuasiune autoritară),- "a propune" sau "a recomanda" (persuasiune liberală)- "a insinua" (persuasiune manipulatoare).

Convingerea şi persuasiunea utilizează "raţionamente", celemai utilizate fiind: explicaţia, analogia, inducţia logică, deducţia,ipoteza, alternativa şi paradoxul.

• Argumentarea defensivă se bazează în principal peutilizarea obiectării. Aceasta presupune nerecunoaşterea"adevărului" sau a validităţii argumentului advers, deci contestareasau respingerea sa. Formele acesteia sunt variabile: obiecţiuni deprincipiu, obiecţiuni sub formă de scuze, obiecţiuni de detaliu şi falseobiecţiuni.

Există trei modalităţi de abordare a argumentării:

a. abordarea logică - pune accentul pe capacitateainterlocutorului de analiză, sinteză, generalizare.

b. abordarea afectivă - apelează la capacitatea interlocutoruluide a trăi, de a simţi evenimentul descris în imaginaţia şi cuparticiparea sa.

c. abordarea combinată - porneşte de la enunţarea tezei într-oformă care să trezească interesul partenerului, continuă cufapte şi argumente care susţin teza şi eventual cu respingerea

contraargumentelor, încheindu-se cu o concluzie logică, caresă asigure adeziunea emoţională a partenerului.

Regulile de tehnică a argumentării30


49




1. regula stabilizării : afirmaţiile asupra cărora s-a căzut deacord nu trebuie readuse în discuţie;

2. regula continuării : aspectul discutat trebuie aprofundat pânăla realizarea unui acord minim, altfel discuţia nu poate avansa;

3. regula abandonării temporare a unor aspecte în careopiniile sunt divergente, spre a se reveni asupra lor mai târziu,când negocierea a progresat în alte aspecte;

4. regula limitării întrebărilor şi a solicitărilor de justificăriprivind poziţiile avansate. Aceasta trebuie să înceteze înmomentul acceptarii propunerilor partenerului;

5. regula înţelegerii - trebuie să existe un minim de acordasupra tezelor avansate de cei doi parteneri;

6. regula redistribuirii argumentelor - dacă o anumită ordine aargumentelor nu a adus acordul, este preferabil să se

stabilească o altă ordine;

7. regula substituirii argumentelor - un argument sintetictrebuie prezentat prin substituirea lui cu argumentelecomponente.

Planul de argumentare

Orice argumentare este precedată de întocmirea unui plan,care trebuie să aibă în vedere:• enunţarea concluziei;• clarificarea obiectivelor urmărite prin acţiunea sugerată• prezentarea justificărilor şi raţionamentelor şiierarhizarea lor din punct de vedere logic şi al impactuluipsihologic;• identificarea problemelor şi anticiparea obiecţiilor;

50




• găsirea celor mai bune soluţii la aceste probleme şiobiecţii.

Metode de argumentare

1. Metoda „RAPIDE” R - pentru a rezuma aşteptarea clientuluiA - pentru a se menţiona avantajul caracteristicii produsului dumneavoastrăP - desemnează confirmarea (demonstrarea) acestui avantajI - reprezintă interesul pentru acest avantajD - desemnează diferenţierea în raport cu concurenţaE - fiind evaluarea convingerii clientului

Metoda prezintă avantajul de a fi un bun instrumentpedagogic, dar rămâne greu de aplicat în practică.

2. Metoda „CAB” - fiecare produs are mai multeCaracteristici- fiecare caracteristică are mai multeAvantaje- fiecare avantaj are mai multeBeneficii

Se întâmplă frecvent ca vânzatorii să-şi centreze argumentaţiamai mult asupra caracteristicilor unui produs decât asupraavantajelor sau beneficiilor sale. În fond, clientul este incitat debeneficiile pe care le poate avea cumpărând un produs şi nu decaracteristicile pe care le are.

6.8.Tipuri de negociatori

Negocierea este atât un demers ştiinţific, sistematic şimetodologic, cât şi o artă, dar şi o intuiţie. Asemenea caracteristiciale procesului de negociere ţin, în mare măsură de psihologianegociatorului, de personalitatea, de aptitudinile şi temperamentulacestuia.

51




c) permisiv:• nu doreşte să fie neapărat convingător, dar nu acceptă

nici postura de învins;• are un stil flegmatic, dar este un sentimental;• are abilitatea de a tolera ambiguitatea şi conflictele;• acceptă dezordinea, răspunsurile parţiale sau evazive;• nu face uz de autoritate şi este iubit de colaboratori;• de cele mai multe ori nu rezistă până la sfârşitul

negocierii;

d) creativ:• este, mai întâi, un vizionar, şi abia după aceea un

organizator eficient;• nu este preocupat neapărat de problemele concrete ale

ordinii de zi, dar vine, de foarte multe ori, cu soluţiiconcrete.

Desigur, tipurile de negociatori prezentate nu epuizează toatecazurile întâlnite în practica negocierilor. Tipologiile menţionate aumai degrabă un caracter teoretic, cei mai mulţi dintre negociatorineavând, în totalitate, trăsăturile uneia sau alteia din categoriile demai sus.

1. Negociatorul integrativ

Deşi este deschis şi conciliant, nu este totuşi un negociator prea puţin ferm. O supleţe excesivă ar fi caracteristică mai degrabăunui negociator apatic şi moale, tinzând să abandoneze prematur partida. Negociatorul integrativ este caracterizat prin fermitate în cepriveşte scopurile, preocupările şi aspiraţiile majore şisupleţe în

căutarea soluţiilor reciproc acceptabile.

2. Negociatorul distributiv

Dă dovadă, din contră, derigiditate în ceea ce priveşte atâtscopurile şi aspiraţiile, cât şi căutarea soluţiilor.

53




Alte tipuri de negociatori - Diversitatea clienţilor şicomplexitatea modurilor în care aceştia se comportă determină înmod concret existenţa unei multitudini de tipuri sau stiluri denegociatori şi a unui mare număr de genuri de negocieri.

Există patru categorii principale de comportamente32:1. cooperare sau atitudine paşnică2. conflict sau adversitate3. afectivitate sau emotivitate4. demagogie sau manipulare

Se degajă astfel patru profiluri de negociatori care pot fiprezentaţi schematic printr-un cerc în care fiecare rază reprezintă untip specific.

În afara celor patru tipuri principale de negociatori figurează şialte raze reprezentând fiecare un tip de negociere(semiconflictual,semidemadogic, semicooperant, semiafectiv, fiecare având odominantă cooperantă, conflictuală, afectivă sau demagogică).

În cursul unei întrevederi, negociatorii pot schimba genul

negocierii în funcţie de temele abordate. De exemplu, negociereaconflictuală poate apare în momente în care actorii abordeazăsubiecte sensibile cum ar fi preţul, termenele de plată saucomparaţiile în raport cu concurenţa.

3. Negociatorul cooperant

Este cel mai eficace dintre toate tipurile de negociatori pentrucă negocierea lui se înscrie în cadrul formulei "învingător-învingător" în care toate formele de demagogie, de conflict sau de altă naturăsunt excluse. Negociatorul cooperant se bazează pe o voinţă realăde a reuşi şi pe respectul faţă de partener şi faţă de obiectivele sale.Este un generator de relaţii bune pe termen scurt, mediu şi lung. Elexclude efectele nefaste ale raportului de forţe, apără intereselenegociatorilor şi acţionează într-un cadru de încredere totală.Experienţa arată că toate relaţiile comerciale sănătoase şicooperante sunt durabile. Ele se traduc printr-o fidelitate reală şi un

32 Hassan Souni – “Manipularea in negocieri”,Ed. Antet, Bucuresti,1998, p.37.

54




parteneriat fiabil şi solid, pentru că sunt bazate pe negocierisănătoase şi pe interese reciproce convergente.

A fi un negociator cooperant presupune respectarea unuianumit număr de reguli cum sunt: transparenţa, loialitatea faţă departener, respectul pentru obiectivele sale, voinţa de a ajunge la unaranjament pozitiv.

4. Negociatorul afectiv

Este o persoană care acţionează şi negociază potrivitsentimentelor şi emoţiilor sale de moment. Departe de a fi raţional şipragmatic, el acţionează în funcţie de afinităţile sale şi de gradul deafectivitate care îl leagă de partenerul său. Impulsiv, el poate decide în privinţa unei cumpărări sau exprima un refuz, fără un motiv evidentsau raţional. Modul lui de a acţiona se bazează pe subiectivitate, peplăcere şi durere, dragoste şi ură, parteneriat şi adversitate, precumşi pe prietenie şi respingere. Foloseşte des expresii cum sunt: amchef, doresc, grozav, extraordinar, zero, îmi place, prefer, incredibiletc.

Este într-un fel un artist pasionat. Maniera cea mai bună de a-l

combate este să-i pătrunzi în universul afectiv. Este inutil să-lcontrezi pentru că se va indigna. Nici demagogia nu va fi eficientă încazul său. Modul cooperant se poate dovedi în schimb valabil, cucondiţia să fie abordat cu supleţe şi treptat.

5. Negociatorul conflictual

Este o persoană care acordă prioritate forţei şi nu diplomaţiei.Nu este neapărat demagog, ci s-a obişnuit pur şi simplu să ţipe maitare pentru a arăta că are dreptate, să folosească şantajul sauameninţarea, să renunţe cu uşurinţă la dialog şi să abuzeze deraportul de forţe.

Strategic, căile cele mai bune de a face faţă unui negociator conflictual sunt fie să fii şi mai "conflictual" decât el, fie să-l aduci peterenul "afectiv" sau "cooperant", fie să i te supui provizoriu pentru acâştiga negocierea.

6. Negociatorul demagog

55




În lipsa unor mijloace intelectuale, a unor tactici şi strategii,mulţi negociatori se refugiază în spatele minciunilor, manipulărilor,simulărilor şi duplicităţii.

În faţa unui demagog, posibilităţile de a câştiga sunt în acelaşitimp numeroase şi restrânse. Numeroase, pentru că tacticile şitehnicile demagogice sunt aproape nelimitate dacă vrei să adopţiacelaşi comportament ca şi demagogul. Restrânse, pentru că înafară de folosirea aceloraşi atitudini nu rămâne decât utilizareacelorlalte trei forme de negociere: cooperantă, conflictuală şi afectivă.

6.9. Confruntarea personalităţilor în procesul negocierilor

În procesul negocierii tranzacţiilor de afaceri se confruntăpersonalitatea indivizilor participanţi, balanţa câştigurilor înclinând departea celor mai bine pregătiţi. Abordarea temelor are un caracter normativ şi altul psihologic, ambele la fel de importante. Oriceargument adus în discuţie se cere a fi fundamentat economic, logic şilegitim, fără a se cădea în extrema naivităţii dezvăluirii intimităţii

interesului comercial.De la bun început se va avea în vedere că factorul dominant

care impune la masa negocierilor selectarea adevărurilor comercialeeste legea economică obiectivă a concurenţei. Lupta pentru un preţmai bun este legitimă, atunci când se duce cu mijloace corecte. Defapt, o luptă pentru un preţ mai bun înseamnă, înainte de toate, alupta pentru un nivel tehnico-calitativ superior, înseamnă a te integra în dinamica progresului tehnico-ştiinţific mondial. În procesul deconfruntare a personalităţilor la masa tratativelor, fiecare parte poatesă pună întrebări, să dea răspunsuri, să aducă argumente şi

contraargumente. Nici o parte nu-şi epuizează de la început toateargumentele, cel puţin din punct de vedere psihic. O astfel deepuizare ar însemna naivitate şi infirmitate comercială. Epuizareaargumentelor se face în mod gradual, după împrejurări, în corelaţiecu contraargumentele oponentului, în contextul tacticii şi strategieicomerciale. Orice afirmaţie va fi legată de apărarea propriilor interesecomerciale, va fi bazată pe o sinceritate relativă, impusă, în scopulcontracarării tacticii adoptate de oponent, fără a se considera poziţia

56




determina pe oponent să-şi epuizeze toate rezervele de argumente. În final, el părăseşte etapa de indiferenţă şi trece la ofensivă,bineînţeles în măsura în care interlocutorul său se complace în acest joc derutant. Un bun negociator depistează de la început atitudineade indiferenţă simulată şi-l invită pe partener să negocieze sau săamâne discuţiile. Totodată, el îşi va căuta parteneri serioşi cu care săpoată negocia pe bază de cooperare.

6.9.5. Creativitatea

Alături de cooperare, creativitatea este atitudinea cea maiconstructivă, dar care trece dincolo de limitele cooperării fireşti.Negociatorul se străduie să înţeleagă poziţia intimă a oponentului,interesele lui minimale, caută soluţii avantajoase pentru ambele părţi.El manifestă iniţiativă în permanenţă pentru a înlătura orice obstacoldin calea negocierilor şi de a se evita situaţiile de descurajare. Se înţelege că o asemenea atitudine nu poate fi adoptată decât denegociatori de elită, de clasă superioară, cu multă experienţă şi cu undeosebit talent în arta de a negocia.

6.9.6. Raţionalitatea

Este o atitudine bazată pe logică, pe legitimitate şi respectreciproc. Pe primul plan se pune calculul raţional de interes reciproc,de rentabilitate. Partenerii se manifestă în mod sobru, raţional, fărănici un exces de politeţe şi afectivitate, urmărind să se afle înpermanenţă într-o stare de neutralitate şi obiectivitate, în limitecomerciale raţionale. Fiecare manifestă o încredere limitată şi luptăpentru obţinerea avantajului maximal, fără a neglija avantajulpartenerului său.

6.10. Natura atitudinilor interpersonale şi ieşirea dinsituaţiile conflictuale

6.10.1. Factorii care determină natura atitudinilor interpersonale

59




Natura atitudinilor interpersonale trebuie privită evolutiv şi încontextul general al pregătirii, experienţei, comportării echipei denegocieri, conjuncturii comerciale etc. Factorii esenţiali care stau labaza atitudinilor interpersonale sunt următorii:

a) Experienţa ultimelor negocieri În cazul în care au mai avut loc negocieri cu echipa oponentă,

experienţa acumulată, analizată şi filtrată, poate constitui un factor important de orientare în definirea atitudinilor de adoptat la noilenegocieri, cu adaptările impuse de specificul noului obiectiv şi desituaţia pieţei.

b) Modul în care au fost îndeplinite obligaţiile anterioare Îndeplinirea corectă a obligaţiilor contractuale anterioare

întăreşte poziţia negociatorului şi a echipei sale. El vine la masanegocierilor cu capul sus, dispus să aibă iniţiativa, să adopte oatitudine de cooperare şi chiar de creativitate, Dimpotrivă,neîndeplinirea acestor obligaţii îl situează pe o poziţie inferioară înfaţa partenerului său, fiind nevoit să suporte atitudinea de dominarepromovată de către acesta.

El poate fi împins până la umilire, situaţie din care poate ieşinumai în cazul noilor interese majore ale oponentului şi capacităţiiacestuia de adaptare, de a nu abandona o relaţie comercială, maimult sau mai puţin utilă.

c) Presiunea membrilor echipei de negocieri. Oricenegociator are puteri limitate, voinţa lui fiind subordonată voinţeicolective a echipei de negocieri. Membrii acesteia, în calitate despecialişti, pot exercita presiuni asupra coordonatorului,determinându-l să adopte atitudini de conlucrare şi apărare aintereselor întreprinderii. Uneori, presiunea specialiştilor, când este

făcută în limitele disciplinei şi mandatului, poate duce la înlocuireacoordonatorului.

Toate manifestările şi rezultatele fiecărei şedinţe de dezbaterisunt supuse zilnic analizei şi criticii colective. Câteodată se întâmplăca presiunea specialiştilor să fie neprincipială, din cauze subiectivesau din necunoaşterea unor stări de lucru interdependente, deansamblu. În asemenea situaţii, coordonatorul este obligat să dealămuririle necesare şi, în caz de nereuşită, să ceară asistenţă

60




superioară. Înlocuirea coordonatorului la presiunea membrilor echipeipoate să se producă şi în cazul în care se dovedeşte că el întreţinelegături neprincipiale cu oponentul sau cu vreunul din membriiechipei acestuia.

6.10.2. Ieşirea din situaţiile conflictuale

În situaţiile în care partenerii adoptă atitudini de cooperare şide creativitate, negocierile se desfăşoară normal, până la adoptareaconsensului. De multe ori, diferiţi factori şi anumite împrejurăricreează situaţii conflictuale, precum: interese insuficient conjugate,piaţă agitată cu schimbări cronice bruşte, temperamente şi caracterediametral opuse, puternică influenţă a factorilor politici etc.35

Din situaţiile conflictuale respective se poate ieşi numairecurgându-se la minunata armă a diplomaţiei comerciale. Se ceremultă îndemânare şi abilitate, răbdare şi simţ de răspundere. Se au în vedere cu precădere interesele majore de perspectivă, în pofidaunor concesiuni de moment, dar care să nu afecteze substanţialrentabilitatea. Orice lăcomie, determinată de împrejurăriconjuncturale, trebuie înfrânată spre a nu se periclita viitorul. Numai

în extremis, în situaţii de excepţie, când se dovedeşte că parteneruleste rău intenţionat, negocierile vor fi abandonate, dar de aşamanieră, încât, cel puţin formal, oponentul să nu poală aduce nici o învinuire.

Calea cea mai potrivită pentru ieşirea din situaţii conflictualeeste aceea a adoptării unei atitudini de substituire a negociatorului înrolul oponentului său. Substituirea poate să fie camuflată sau făţişă.Oponentul va fi invitat să-l asculte pe negociatorul partener asuprafelului cum ar proceda acesta dacă s-ar afla în locul celuilalt,accentuându-se avantajele ce îi pot reveni oponentului din afacerea

încheiată şi pierderile pe care le-ar avea dacă ar renunţa la ea.Simularea substituirii în rolul oponentului este bine să se manifestepe tot timpul discuţiilor spre a se putea mai uşor pătrunde înintimităţile argumentelor şi ale intereselor fundamentale ale acestuia.

35 Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian – “Comerţul internaţional.Tehnici, strategii, elemente de bază ale comerţului electronic”,EdituraCaraiman, Bucureşti, 2001, p.760

61




O altă cale de ieşire din situaţii conflictuale constă în stârnireainteresului şi mândriei echipei oponente prin dezavuarea propriilor specialişti, în mod regizat, în limitele neştirbirii demnităţii lor. În modabil, negociatorul va acţiona de aşa manieră încât să-şi determinecolegii de echipă să retracteze anumite poziţii obstrucţioniste, prinaducerea de argumente fundamentale. Pe de altă parte, se vaacţiona în direcţia atragerii specialiştilor din echipa oponentă laelaborarea unor soluţii logice, de interes comun, de aprofundare aanalizelor comune, stârnindu-le mândria de specialişti obiectivi,atunci când în reuniunile plenare apar obstacole ce ameninţă cublocarea.

CAPITOLUL NR.7STRATEGII, TEHNICI ŞI TACTICI DE NEGOCIERE

7.1. Strategia în negociere

62




Astăzi, în marketing şi în management, se vorbeşte multdespre strategie. În trecut, cuvântul strategie a fost folosit timp îndelungat doar acolo unde era vorba de război sau de politică. Îndicţionarul Le Robert , cuvântul „strategie” este definit prin „artaconducerii unei armate, până în momentul în care intră în contact cuinamicul.”36 Ceea ce urmează după intrarea în coliziune a armatelor ţine deja de tactică.

O altă definiţie de dicţionar consideră strategia ca fiind „parteaştiinţei militare, care priveşte conducerea generală a razboiului.” Înaceastă a doua definiţie, Hassan Souni propune înlocuirea cuvintelor „militare” şi „război” cu altele din domeniul afacerilor, pentru a obţine :„strategia este partea ştiinţelor comerciale care priveşte conducereagenerală a negocierilor.”37 Această frază poate fi o definiţie formală,puţin cam abstractă, a strategiei de negociere. Practic, vom întelegede aici că strategia de negociere este un plan coerent de alegere şiarticulare a unor tactici şi tehnici, care asigură cele mai mari şansede realizare a obiectivelor.

Strategia este o linie de gândire care se poate dovedi valabilă într-o situaţie concretă, dar complet inaplicabilă în multe altele. Întoate cazurile însă, gândirea strategică este subordonată obiectivelor globale şi finale. O linie strategică vizează efecte pe termen lung.Strategia poate fi jucată sau dejucată prin acţiuni tactice premeditatesau prin reacţii spontane şi manifestări impulsive, cu efecte petermen scurt. Obiectivele sunt greu de atins atunci când tipul destrategie ales nu este compatibil cu situaţia concretă sau cu stilulpersonal al negociatorului.

7.1.1. Etapele construirii strategiei

Prima etapă: fixarea obiectivelor 38 - Această etapă estenecesară pentru determinarea strategiei. Înainte de orice trebuiefixate obiectivele în mod precis, lăsând o marjă de manevră

36 Le Robert, Dictionnaire de la Langue Française, Paris, 1995, p.45637 Hassan Souni – “Manipularea in negocieri”,Editura Antet, Oradea,

1998, p.11338 Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”,Editura

Universităţii din Oradea, 2002, p.150

63




acceptabilă. Obiectivele stabilite trebuie realizate şi formulate în modconcret. Ele trebuie să ţină seama de asemenea de obiectiveleinterlocutorului.

Obiectivele unei negocieri ar putea fi:• vânzarea la preţul cel mai scăzut pentru câştigarea unui

client potenţial;• acordarea unei marje mai largi unui client;• pătrunderea cu un nou produs la un client modest;• evitarea pierderii unui client important acordând o

concesie.Etapa a doua: identificarea mijloacelor -După ce au fost fixate

obiectivele şi mizele aferente, negociatorul trebuie să identifice toateinstrumentele pe care le are la dispoziţie, precum şi pe cele aleinterlocutorului său.

Etapa a treia: determinarea fazelor intermediare- În aceastăetapă este necesară descompunerea ciclului negocierii (a parcursuluiglobal) în mai multe faze, pentru ca aplicarea strategiei să fie maiuşoară. De exemplu, dacă obiectivul principal este introducerea la unclient potenţial important, fazele strategiei şi obiectivele adecvate potfi:

• faza prealabilă: obţinerea întâlnirii prin telefon;• prima întrevedere: cunoaşterea reciprocă şi crearea unei

relaţii cât mai bune;• a doua întrevedere: prezentarea celui mai reprezentativ

produs din gama respectivă;• a treia întrevedere: argumentarea vânzării;• etapa finală: încheierea afacerii (vânzării).

Este evident că în timpul derulării acestor cinci etape trebuie

căutate şi stabilite tacticile şi acţiunile cuvenite pentru sporireaşanselor de reuşită.

Etapa a patra: căutarea tehnicilor şi tacticilor - Acum trebuielistate toate şiretlicurile, vicleşugurile, tacticile şi tehnicile posibile.Pentru fiecare fază a strategiei alese se vor înşirui cât mai multetehnici şi instrumente ajutătoare pentru negociere. Acestea ar puteafi:

• chestiunile care îl interesează pe client;

64




• un articol de ziar despre proprii concurenţi;• un studiu despre produsul propus.

Etapa a cincea: evaluarea şi alegerea acţiunilor - În aceststadiu trebuie gândite acţiunile cele mai eficiente, adică cele care aucele mai mari şanse să genereze rezultate pozitive. Este vorba decide acele acţiuni care permit trecerea cât mai uşoară de la o fază laalta. Vor trebui de asemenea prevăzute tacticile alternative în cazulcă cele prevăzute eşuează sau nu corespund.

Etapa a şasea: simulare şi control - Este momentul trecerii înrevistă a strategiei în cele mai mici detalii pentru a o putea controla.

Această etapă permite detectarea erorilor şi rectificarea lor.

Etapa a şaptea: aplicarea - În această etapă se trece laaplicarea progresivă a strategiei. Oricare ar fi pregătirea negocierii,se poate întâmpla ca uneori să fie necesara schimbarea tacticii încursul negocierii, fie din cauză că aceasta nu a fost bine aleasă, fiepentru că apar brusc factori externi care modifică datele de bază alestrategiei alese.

7.1.2. Reacţii spontaneReacţia spontană ar putea fi înţeleasă ca o descătuşare

bruscă a furiei, a fricii, a disperării sau a bucuriei. Poate lua formaunui exces de autoritate, a unui atac brutal la persoană, a unuiabandon prematur şi nejustificat, dar şi a unei concesii generoasesau a unei capitulări umile, tremurând de teamă.

Atunci când suntem confruntaţi cu situaţii conflictuale dificile,manifestăm tendinţa fireascarae a reacţiona impulsiv, fără să gândimsuficient.39 Când adversarul atacă dur, loveşte sub centură, sfidează,unelteşte, minte, se încăpăţânează, încolţeşte, ridică tonul sau dă cupumnul în masă, este greu să mai judecăm lucid şi detaşat, dar euşor să cădem pradă uneia dintre numeroasele genuri de reacţiispontane.

39 William Ury – “Dincolo de refuz”,Editura de Vest, Timisoara, 1994.

65




Patru genuri extreme, dar frecvente, de reacţiicomportamentale impulsive merită un scurt comentariu, adică40:- ataci sau întorci lovitura (buldozerul)- cedezi totul şi capitulezi fără condiţii (papă-lapte)- eviţi, adică cedezi, fugi, te retragi, abandonezi luptaprematur, rupi relaţia şi laşi totul baltă (evitantul)- taci şi înghiţi, adică îţi reprimi politicos nemulţumirea sauignori suferinţa (delicatul).

7.1.2.1. Buldozerul

Acestă reacţie este caracteristică mai ales persoanelor autoritare, agresive, competitive şi vindicative. Persoana manifestătendinţa de a-şi satisface interesele proprii, fără a ţine seama de celeale partenerilor. În acest scop, foloseşte toată puterea de caredispune, de toate căile şi mijloacele care conduc la înfrângereaadversarului. Partenerul este privit doar ca adversar ; relaţia ca atareeste privită ca o competiţie cu un singur câştigător posibil.

Buldozerul loveşte şi calcă în picioare sau opune loviturii onouă lovitură. Asta înseamnă că sunt buldozer şi atunci când

răspund atacului cu un contraatac, plătind cu aceeaşi monedă şiaplicând legea talionului (ochi pentru ochi şi dinte pentru dinte). Înfapt, comportamentul de buldozer este efectul violent al unei tendinţeinconştiente de a ne proteja de durerea eşecului. Este uncomportament activ, energic, dar un fel egoist de a gândi o relaţiedoar în termeni de victorie/înfrângere. Buldozerul crede ca cineva nupoate să câştige fără ca altcineva să piardă.

Acest comportament autoritar şi agresiv este numit buldozer,pentru că demolează uşor şi construieşte greu. Buldozerul estemereu gata să spună ceva de genul : “Eu am dreptate. Tu te înseli.

Nu sunt de acord. Ascultaţi-mă pe mine ! Este aşa cum vă spun eu.Ba nu! Este o prostie. Eu decid ce trebuie făcut.”

7.1.2.2. Papă – lapte

40 Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şi negociere în afaceri”,Editura Polirom, Iaşi, 2000, p.54

66




Este specifică persoanelor “moi” sau pasive, care se supunpentru că adversarii sunt percepuţi ca mari şi tari. Papă-lapte este orisubmisiv, ori pasiv. Merge imediat pe mâna adversarului. Îi dădeplină satisfacţie, fără să ceară ceva în schimb. Înghesuit în corzi,cade repede de acord. În mod normal capitularea fără condiţii nu înseamnă doar înfrângere, ci şi frământări, frustrări şi regreteulterioare. Ocazii şi afaceri bune sunt ratate. Negociatorul care nu sebate este etichetat ca prea concesiv şi slab de înger.

Papă-lapte rămâne pasiv, moale, cedează, se lasă prea uşor convins, deposedat şi demolat. Cade uşor de acord şi face concesiifără să ceară ceva în schimb. Este gata oricând să spună ceva degenul : “De acord. Cum vrei tu. Ai dreptate. Mă înşel. Ţin cont detine, de nevoile tale, nu de ale mele. Mda. Bine spuneţi, aşa este”.

7.1.2.3. Evitantul

Se manifestă prin ruperea bruscă şi prematură a relaţiei cupersoana sau cu firma dificilă. Este o formă de fugă şi deneimplicare, în care fugarul evită atât victoria cât şi înfrângerea. Nu-şi impune propria soluţie, dar nici nu acceptă soluţia adversarului. Nu

luptă, nu impune, dar nici nu cedeaza, ci evita sau fuge. Într-o confruntare negociabilă, fuga nu ajută pe nimeni. Cel

abandonat ajunge să vorbescă la pereţi, iar cel care se retrage dinconflict, fizic sau emoţional, nu mai are nici un cuvânt de spus şi niciun control asupra a ceea ce se va întâmpla.

Există desigur destule situaţii în care retragerea, abandonulsau fuga pot fi soluţiile bune. Este înţelept să te retragi, atunci cândconflictul nu te priveşte cu adevărat, când miza este mică, subiectuleste lipsit de importanţă, când oricum nu ai nici o şansă să rezolvi

ceva sau când ai altceva mai bun de făcut. “Lasă-mă în pace! Îmi iau jucăriile şi plec!”

7.1.2.4. Delicatul

Se manifestă printr-o aparenţă lipsă de reacţie din parteapersoanei care nu se impune autoritar, nu se retrage din conflict, cise supune fără convingere. Spune un DA prefăcut. În sinea sa, nucedează. Teama de ruptură ia aparenţa delicateţii şi politeţii,

67




conducând la mascarea sau reprimarea manifestărilor denemulţumire, contestare şi reproş îndreptate în direcţia adversarului.Persoana delicată şi politicoasă care respinge ideea de conflict cupartenerul sau are, mai întâi, nevoie de un refuz interior de a lua actde existenţa condiţiilor conflictului. Acea persoană se încarcăinevitabil cu frustrări şi resentimente, pentru că ţine să păstreze doar aparenţa relaţiei amiabile şi calme… cu orice preţ.

7.1.3. Deciziile strategice

De-a lungul istoriei, schimbările tehnologice au adus progreseale mijoacelor folosite în confruntarea dintre două sau mai multe parţinegociatoare. Cu toate acestea, natura conflictelor şi bazelestrategice şi tactice ale rezolvării lor au rămas fundamental aceleaşi.

În raport cu potenţialul de luptă şi puterea părţilor negociatoare, se poate face o distincţie categorică între strategiiledirecte şi cele indirecte (laterale), iar în raport cu instrumentarulpsihologic utilizat, s-a făcut distincţie între strategiile competitive şicele cooperative.41

1. Strategie cooperativă sau conflictuală - Acestapresupune căutarea constantă de soluţii noi permiţând rezolvareadiferendelor ce separă negociatorii şi ajungerea la o soluţie reciprocacceptabilă.

Strategia conflictuală presupune o cooperare redusă,urmărindu-se câştigul propriu, dar nu implică absenţa sistematică acompromisului.

2. Strategie ofensivă sau defensivă– Aplicarea acesteia înseamnă alegerea procedeelor, locului, momentului şi ocuparea

terenului negocierii, precum şi conducerea negocierii propriului"scenariu". Strategia defensivă presupune o poziţie de aşteptare sauchiar de eschivare, fiind completată de contraatac.

3. Strategie directă sau indirectă - Strategia directăimplică o abordare promptă, fără ocol. Strategia indirectă mai


68




progresivă, mai calculată se bazează uneori pe decupaje în timp. Aiciapare strategia "paşilor mici" care reglementează dificultăţile apăruteşi pune mare preţ pe eşalonarea în timp.

4. Strategie de deschidere sau de închidere a negocieriiStrategia deschisă - negociatorul acceptă să se discute orice

propunere a partenerului. Această strategie reclamă o flexibilitatefoarte mare şi multă creativitate din partea negociatorului careprogresează pe un teren incert. O strategie "deschisă" nu esteneapărat o strategie cooperativă.Strategia închisă - negociatorulrefuză orice abatere de la punctele pe care şi le-a fixat şi oriceextindere în purtarea discuţiilor în afara perioadei de timp stabilite.

5. Strategie de negociere scurtă sau lungă- Jocul timpului(în dublul sens al momentului şi al duratei) este strategic înnegociere. Alegerea între aceste două strategii este în funcţie desituaţie (constrângerile privind ajungerea la un acord înaintea uneianumite date limită, de exemplu) sau în funcţie de maniera în carenegociatorul intenţionează să folosească timpul în raportul de forţe(ultimatum, manevre dilatatoare, tragere de timp, maraton etc.).

6. Răspuns simetric sau asimetric - Unii negociatorirăspund sistematic şi simetric cu aceleaşi strategii cu care opereazăpartenerul. Strategia este cunoscută sub numele„tit for tat"(dinte pentru dinte).Alţii aleg strategii diferite de cele ale partenerului.

7. Acord complet sau parţial - Strategia poate decide întreacordul global sau parţial, între un acord pe termen lung saucondiţionat de o anume conjunctură, între un acord scris sau unulverbal, între un acord total sau o simplă declaraţie de intenţii, întreacordul cu clauze amănunţite sau cel redactat în termeni maigenerali.

8. Decizia strategică în funcţie de risc - Din punctul devedere al clientului, decizia strategică nu poate face abstracţie deriscul asumat, acesta fiind indisolubil legat de categoria în care seaflă produsul, şi anume:

a. produse strategice (utilaje de înaltă tehnicitate, materii primesau auxiliare cu specificaţii extrem de exigente) implicând orată a riscului foarte ridicată(negociere integrativă)

69




b. produse determinante - având un caracter maicomplex, componente mai numeroase şi deci o rată ridicatăde risc(negociere mixtă / integrativă)c. produse banale - cu o rată scăzută a riscului(negocieredistributivă)

7.1.4. Tipuri de strategii

Strategiile majore de negociere sunt următoarele:1. Stimulare – reactie: urmăreşte atingerea obiectivelor:

• trezirea atenţiei clientului potenţial;• crearea dorinţei de a avea acel produs;• determinarea clientului să-l cumpere.

2. Necesitate – satisfacţie: urmăreşte obiectivele:• aflarea necesităţilor clienţilor potenţiali;• oferirea a ceea ce doreşte clientul:• asigurarea satisfacţiei clientului şi stabilirea de relaţii

durabile,

3. Strategia activă: urmăreşte achiziţionarea produsului înperioade conjuncturale optime.

4. Strategia pasivă: urmăreşte cumpărarea în modeşalonat în funcţie de necesităţile de consum.

5. Stratgia mixtă: îmbină aprovizionarea ritmică cu achiziţiiale produsului în perioade conjuncturale optime.

6. Strategia deciziei rapide: presupune contractareaimediată a produsului, când aşteptarea ar duce la condiţiidezavantajoase (de exemplu: preţuri în creştere pe piaţă).

7. Strategia de aşteptare: când condiţiile pot fi îmbunătăţite prin trecerea timpului şi majorarea număruluiofertanţilor (preţuri cu tendinţă de scădere pe piaţă).

70




8. Strategia „CÂND": Capacitatea de a delimita timpuloptim pentru luarea deciziei are următoarele forme deaplicare:

a. abţinerea de a lua o decizie - preţul pe piaţă este încreştere şi vânzătorul speră să vândă la preţul cel maimare posibil;

b. surpriza - prin schimbarea bruscă a argumentelor,profitând de lipsa de informaţii a partenerului;

c. faptul împlinit -producerea de marfă peste capacitateade absorbţie a pieţei, livrarea unei cantităţi mai maridecât cea convenită;

d. retragerea aparentă - pentru a forţa acordarea deconcesii de către partener, care se teme că negocierilenu se vor mai relua;

e. limitarea timpului de negociere -exercitarea de presiuni

psihologice. Partenerul forţează luarea deciziei până lao anumită dată sau oră (ultimatum);

f. simularea -creează impresia de posedare a mai multor debuşee decât în realitate, iar cererea depăşeşte multoferta.

8. Strategia „CUM" ŞI „UNDE": include următoarele forme:

a. participarea - obţinerea sprijinului unor terţi (în cazulunor negocieri multilaterale sau acordare de credite,investiţii, desfacere etc.);

b. asocierea si dezasocierea - condiţionarea vânzării saucumpărării unor produse de cumpărarea sau vânzareaaltor mărfuri în sortimente mai slabe sau de prestarea unor servicii, formare gratuită, credite etc.;

71




c. intersecţia -condiţionarea unui import de exportul unor mărfuri în barter sau obţinerea unor condiţii avantajoase decredit;

d. pătura - diversificarea în mare măsură a surselor deaprovizionare, operaţiuni de hedging sau semnareacontractului de cumpărare după ce şi-a asigurat înprealabil revânzarea mărfii cu un profit;

e. hazardarea - utilizarea legilor probabilităţii matematice,„sau câştigi totul sau pierzi totul", adică strategia norocului;speculaţii de tipul „à la hausse" sau „à la baisse";

f. testarea reacţiei - prezentarea (etalarea) unor exponatecreate special, la târguri şi expoziţii.

7.2. Tehnici de negociere

Tehnicile reprezintă metodele prin care negociatorulabordează conţinutul negocierii, adică obiectele (temele, punctele)de tratat. Ele sunt deci legate de mişcarea negocierii, adică deavansarea spre găsirea soluţiei.

În comparaţie cu tacticile, tehnicile sunt caracterizate printr-oanume constanţă într-o fază a negocierii, în timp ce tacticile suntlegate în special de un moment anume al negocierii, fiind în funcţiede circumstanţele particulare şi de oportunităţi.42

7.2.1. Tehnici integrative (cooperative)Tehnicile de "decupare"a) Negocierea "salam" -constă în înaintarea punct cu punct,

felie cu felie, prin mici compromisuri paralele, spre încheierea

42 Christophe Dupont -"La négociation - Conduite, théorie,applications" Dalloz, Paris, 1994, p.77

72




acordului.43 Decuparea fiecărei probleme mari în paşi mici, realizabili,prezinta anumiteavantaje:

- este mai uşor să-l pui pe partener în situaţia de a spune demai multe ori "da" în probleme de mică anvergură, decât să obţii dela acesta un "da" global şi definitiv;

- instaurarea unui climat de succes, de câştig, care contribuiela obţinerea acceptului în punctele esenţiale ale unor afaceri, întrucâtdin punct de vedere psihologic oamenii sunt atraşi de succesul uneitranzacţii în momentul în care câştigurile s-au acumulat, ceea ce înseamnă că partenerul a investit deja în proiect;

- o investiţie de ordin emoţional, în măsura în care între cei doiparteneri se creează o relaţie interpersonală;

- obţinerea unor succese mici tinde să faciliteze comunicareaşi încrederea între părţi.

b) Tehnica "bilanţului" - În prima etapă a desfăşurăriitranzacţiei, partenerul este invitat să-şi formuleze pretenţiile pe care

negociatorul le reformulează, arătând marile avantaje care decurgdin ele pentru partener şi marile dezavantaje care decurg din ele înceea ce îl priveşte. La fel ca în bilanţ, această primă parte constituiedeci "activul" părţii adverse. Trecând la descrierea "pasivului", searată că acesta va trebui să fie reechilibrat. Astfel, partenerul vatrebui fie să-şi reconsidere pretenţiile, fie să acorde contrapartide.

În acest caz, este necesară o foarte bună pregătire anegocierii, centrată pe anticiparea cererilor partenerului şi peevaluarea contrapartidelor avantajoase pentru ambele părţi.Negocierea de acest tip este dură, dar echilibrată, cu condiţia ca

negociatorul să ştie, pe de o parte, să-l facă pe partener să seexprime şi, pe de alta, să fie el însuşi în stare să argumentezeconvingător.

c) Negocierea "pachet" sau "laşi tu, las şi eu" - Teoria jocurilor a scos în evidenţă faptul că este mai uşor şi mai satisfăcător din


73




punctul de vedere al interesului comun să se negocieze, de exemplu, în acelaşi timp preţul şi termenele de livrare decât fiecare dintreaceste clauze separat.

În acordul "pachet" există mai multe şanse ca fiecare să-şiatingă obiectivele, întrucât negocierea este abordată ca o cale pentrugăsirea unui echilibru global. Marja de manevră este mai largă, cucondiţia ca raportul de forţe să nu fie prea inegal, iar părţile sădorească să coopereze. Este necesară, în acest caz, bunacunoaştere a intereselor reciproce sau, în caz de informaţiiinsuficiente, stăpânirea tacticii întrebărilor adecvate.

Tehnicile de lărgire şi de transformare

a) Tehnica lărgirii câmpului negocierii -O negociere poate filegată de altă negociere, paralelă sau ulterioară, iar câmpul ei poatefi lărgit sau transformat prin abordarea obiectului negocierii dintr-unalt unghi. Aceasta implică adăugarea unor clauze sau aspecte,intervenţia unor terţi pe parcursul negocierii, căutarea unor contrapartide (care pot fi diferite de obiectul negocierii) sau a unor

compensaţii.b) Tehnica transformării -Într-un moment critic al negocierii,

una din părţi propune o nouă miza. De exemplu, în comerţulinternaţional, negocierea unui contract de mare anvergură setransformă într-o negociere de cooperare economică sau de "joint-venture".

c) Tehnica apelării la un terţ -Apelarea la un terţ pentruconcilierea punctelor de vedere sau pentru mediere confirmăimportanţa comunicării în procesul de negociere. Părţile sunt puse,

prin intermediul acestei tehnici, într-un context psihologic carefacilitează înţelegerea dintre ele, întrucât abordările şicompromisurile care le sunt sugerate pot fi mai uşor acceptatenereprezentând punctul de vedere al nici unuia dintre parteneri.

7.2.2. Tehnici distributive (manipulatoare)

74




Jocurile manipulării, ale stratagemelor reprezintă de cele maimulte ori lipsă de respect pentru partener, ambiţie nesăbuită, orgoliulde a fi "cel mai tare", obsesia de a învinge într-o lume în care ar acţiona legea junglei, dar în care nu reuşeşte cel mai puternic, ci celmai şiret.

Stratagema tinde să destabilizeze, iar negociatorulmanipulator încalcă regula încrederii reciproce, admisă ca normăminimală în uzanţele negocierii. Chiar dacă se alege cu un câştig îndetrimentul partenerului, viitorul relaţiei cu acesta va avea de suferitsau va fi compromis. Pagubele s-ar putea manifesta şi în planulbunei reputaţii a omului de afaceri, care reprezintă un capitaldeosebit.

Există trei cauze (de natură psihologică) care îi incită penegociatori să-şi manipuleze partenerii:

a. teama de eşec, lipsa de încredere în sine, un echilibruemoţional precar;

b. lipsa de încredere în oameni, o imagine negativă despreprotagoniştii tranzacţiei, o tendinţă spre egocentrism pot ducela convingerea că este singura persoană în stare să ia o

hotărâre şi singura care ştie ce este bine;c. înclinaţie spre "combinaţii" şi confuzie este caracteristicăpentru individul care doreşte să reuşească fără a-şi dezvăluipropriile contradicţii (nici măcar lui însuşi).

Tehnicile manipulării timpului44

a) Trecerea timpului -poate fi folosită pentru a-l obişnui pe

partener cu propunerile făcute, negocierile desfâşurându-se în maimulte etape. Ipostazele implicate:• tragerea de timp -uzează răbdarea partenerului;• pauzele - pot fi utilizate pentru a formula o nouă

strategie, a evalua progresele realizate, a obţine informaţii sauinstrucţiuni şi, la fel de important, pentru odihnă şi recuperare;

44 Voiculescu Dan – “Negocierea, formă de comunicare în relaţiileinterumane”,Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1998, p.93

75




• tehnica "bel ami" -presupune formularea propriilor pretenţii cu multă precizie. Partenerul, însă, este rugat să nurăspundă imediat, ci să mai reflecteze...

b) Scurtarea perioadei de negociere - prin fixarea unuimoment-limită. Ea constă în plasarea "adversarului" într-o poziţie deconstrângere temporală şi acţională, făcându-l să creadă fie cătrebuie să profite repede de o ocazie, fie că trebuie să evite unpericol.45

Cazul cel mai obişnuit este cel al clientului care şi-a rezervatbiletul de întoarcere cu avionul şi pentru care data plecării se apropiecu repeziciune.

Tehnicile falselor concesiia) Tehnica celor patru trepte -După ce analizează situaţia,

negociatorul îşi fixează patru soluţii, ierarhizate după propriul interesşi după şansele de acceptabilitate din partea partenerului.

• treapta a patra - soluţie inacceptabilă pentru sine şiprezentată în mod caricatural, numai de formă.

• treapta a treia - soluţie nu prea avantajoasă pentrusine, dar cu siguranţă acceptabilă pentru partener, careva fi adoptată doar în caz de repliere.

• treapta a doua - soluţie acceptabilă pentru sine şi,probabil, şi pentru partener.

• treapta întâi —soluţie ideală pentru sine, dar dificil deadmis pentru partener.

Negociatorul prezintă la început treapta a patra, insistândasupra absurdităţii ei şi arătând că este departe de a fi realistă şiechitabilă. Aceasta creează o oarecare destabilizare psihologică apartenerului şi facilitează argumentarea critică a treptei a treia. Princontrast, se sare apoi la treapta întâi care îl incită pe partener la opoziţie defensivă pentru ca, în final, să se propună treapta a douadrept compromis final.

b) Tehnica concesiei limită -Un negociator abil poate crea ofalsă impresie cu privire la punctul său de rezistenţă. Întrucât nu


76




Crearea unui climat de apropiere afectivă de partener serealizează vorbindu-i acestuia pe un ton amical, cald şi utilizândformule ca: "relaţia noastră a devenit de mult o legătură trainică,dragă prietene" sau "dintre toţi partenerii noştri, pe dumneavoastrăvă simpatizăm cel mai mult". În aceste condiţii, atitudinea celuilaltnegociator, chiar dacă nu este strict simetrică, trebuie să fie cel puţinbinevoitoare şi înclinată să facă concesii.

b) Tehnica "enervării" partenerului -Este contrariul tehnicii învăluirii. Însuşi faptul de a negocia provoacă o emoţie, o tensiune,un stres. Atât timp cât acestea se menţin în limite normale stresuleste benefic (absenţa oricărei emoţii este neproductivă). Dacă însă încordarea, tensiunea negociatorului cresc exagerat, starea luipsihică şi activitatea cognitivă se deteriorează.46 Partenerul profităuneori de ambianţă tensionată cu scopul de a cuceri avantaje pecare într-o ambianţă calmă nu le-ar putea obţine.

Sursele de stres sunt numeroase:- crearea unor condiţii improprii (lipsa aerului condiţionat, vara;frigul, iarna),

- schimbarea de mai multe ori a cadrului negocierii,- tergiversarea,- comportarea agresivă a partenerului. Duşmănia personală între parteneri sau prezenţa unui terţ ostil creează deasemenea o situaţie tensionată.

c) Tehnica culpabilizării -Forţa economică a unui negociator îlincită pe partenerul său dintr-o ţară mai puţin dezvoltată să-istârnească simpatia făcând caz de relativa sa sărăcie, de lipsa deexperienţă sau de slăbiciunile sale de tot felul. Tehnica tipică este nu

argumentarea poziţiei sale în negociere, ci atragerea atenţiei asupranecesităţilor sale. Răspunsuri ca: "sunt de acord cu dumneavoastră,dar am mare nevoie de un anume lucru... " sunt obişnuite în acestcaz.

46 Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şi negociere în afaceri”,Editura Polirom, p.110.

78




În negocierea comercială partenerul poate să te învinovăţească pentru o greşeală, oricât de neînsemnată, pe care aicomis-o (o întârziere la o şedinţă, un document pe care nu l-ai adusla timp) dramatizând la maximum "daunele" provocate.

Contracararea acestei tehnici agresive reclamă cunoaştereamecanismelor sale psihologice. Partenerii pot încerca să te facă săte simţi vinovat pentru a te sensibiliza să faci concesii. Regulaprincipală pe care trebuie să ţi-o aminteşti în aceste situaţii este cănu trebuie niciodată să-ţi asumi o vină care nu a fost demonstrată.

Tehnicile duale de negocierea) Tehnica celor două feţe ale lui lanus - Cunoaşterea

partenerului începe cu cunoaşterea locului său în ierarhia firmei. A ştidacă măcar unul dintre interlocutorii aşteptaţi la masa tratativelor areautoritate decizională este un factor esenţial pentru succesulnegocierii. Acest lucru se realizează fie contactând surse exterioare,fie prin întrebări directe. Se întâmplă, însă, ca un negociator sădeclare că are o putere de decizie mai mică decât o are de faptpentru a-şi menaja timpul de gândire, a tergiversa un răspuns preadirect sau a-l pune pe client în situaţia de a renunţa la unele concesii.

b) Tehnica scoaterii din mânecă a Marelui Patron- Dupăperfectarea înţelegerii finale, una din părţi afirmă că noul contracttrebuie aprobat mai întâi de preşedintele firmei, ceea ce-l transformă într-un simplu proiect (care va suferi modificări, schimbări de clauzeetc.) Uneori, această tehnică reuşeşte şi partea străină acceptăcompromisuri inacceptabile doar ca să evite pierderea a zeci de oreconsacrate negocierii. Dar, alteori, partenerii consideră acestprocedeu inacceptabil şi renunta definitiv la contract.

Modalităţi de contracarare:- partenerul trebuie să insiste, cu mult tact, ca aprobareafiecărui punct să fie acordată înainte de a se trece la alte puncte decare depind aspectele majore ale contractului;

- să se prevină partenerul, de la bun început, că în cazul încare acordul va fi supus controlului de către superiori, iar aceştia cer alte concesii sau modificări, atunci întregul contract va fi supusrenegocierii;

79




- insistenţa ca factorul decizional să ia parte de la bun începutla negocieri.

c) Tehnica „Da, dar..." Se concretizează prin acordul partenerului cu propunerile care

i se fac, fiecare acord fiind însă însoţit de o cerere complet nouă.47

Contracarare unei asftel de tehnici se poate realiza prin:- prevenirea partenerului încă de la prima sa tentativă că toate

punctele de pe agenda de lucru vor trebui renegociate în cazul încare se introduce un punct nou;

- redeschiderea negocierii privind punctele anterioare şi/sauintroducerea unor noi puncte proprii.

d) Tehnica implicării altor parteneri în negociere -Practicată înnegocierile internaţionale de anvergură. Când un om de afaceri nuvrea să facă o concesie, dar nici nu este în poziţia de a o respinge,poate decide să aducă şi alte părţi la masa negocierilor, care să aibămotive întemeiate împotriva acceptării concesiei. Astfel, se apeleazăuneori la propriul guvern, spunând: "Tranzacţia ne-ar interesa foarte

mult, dar avem mâinile legate de guvern ".Se poate aduce la masa tratativelor şi un grup interesat (o

grupare ecologică, de exemplu) care să se opună concesiei cerute.Cel mai des, persoana sau grupul la care se apelează nu suntprezente fizic la negocieri, dar îşi pot manifesta opoziţia, de exemplu, în presă, la televiziune, sau, în unele cazuri, pot organiza odemonstraţie chiar în faţa clădirii unde se desfăşoară negocierile.

Tehnicile extremistea) Tehnica ultimativă -Această tehnică implică destule riscuri,

întrucât unul din parteneri acţionează împotriva aşteptărilor şi chiar aintereselor celorlalte părţi, fără să ştie care va fi reacţia acestora.

b) Tehnica faptului împlinit -Deşi conţine o doză mare de risc,este tentantă şi, din această cauză, folosită frecvent pentru testareapoziţiei partenerului. În realitate, se acţionează conform propriilor


80




motivaţii şi se aşteaptă reacţia partenerului. De asemenea,stratagema este folosită în situaţii grave, concertată cu cea a „surpri-zei".48 Ca şi tehnica ultimatumului, elimină orice altă alternativă. Înmajoritatea cazurilor, ea este dăunătoare relaţiei dintre parteneri.

c) Tehnica ameninţării şi tehnica zădărnicirii acesteia-Partenerul emite cereri excesiv de mari pe un ton care să inspireteama. După o pauză planificată pentru a mări sentimental de frică,negociatorul agresiv se oferă să reducă din pretenţii, cu condiţia capartenerul să accepte concesiile care i se cer.49

Negociatorii fără principii morale practică atacul la persoană înloc să atace poziţia interlocutorului sau conţinutul cererii/ofertei sale.Aceasta tehnică profită de o eventuală lipsă de siguranţă apartenerului, care poate fi ameninţat, de exemplu, că va fi pedepsitdacă superiorii vor afla că nu vrea să coopereze. La ameninţare seadaugă deci umilirea.

Cea mai bună tehnică defensivă constă în ignorareaameninţărilor şi adoptarea unei atitudini credibile, de încredere înforţele proprii. Prima reacţie a celui care primeşte ameninţări este să

le evalueze credibilitatea şi eventualele consecinţe. Există mai multeatitudini posibile:• să pui la îndoială credibilitatea ameninţării;• să pui la îndoială faptul că ai pierde ceva dacă ar fi îndeplinită;• să ignori ameninţarea sau să te faci că nu o înţelegi;• să pui tu însuţi în practică ameninţarea partenerului;• să ameninţi la rândul tău.

Această ultimă tehnică este cea mai periculoasă, căci poate

duce la ruperea relaţiei şi în acest fel toţi vor pierde. Sunt preferabilealte trei tactici verbale:

48 Voiculescu Dan – “Negocierea, formă de comunicare în relaţiileinterumane”,Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1998, p.94


81




• propunerea de a face o pauză: simpla trecere atimpului poate risipi o atmosferă ameninţătoare şinegocierea poate reîncepe pe noi baze;

• evidenţierea naturii neprincipiale a ameninţării: îndemnand partenerul să reexamineze premisele pecare se bazează poziţia sau cererea lui, i se va daprilejul să redevină raţional (atenţie la ton, la atitudine,la privire!);

• ignorând ameninţarea sau afirmând că nu o înţelegipoţi readuce discuţia pe terenul problemelor de rezolvat în mod concret.

Formularea de întrebări menţine relaţia şi contactul îl poateface pe partener să renunţe la ameninţare, căci răspunzând la întrebări este forţat să vorbească civilizat şi tensiunea se reduce.

7.3. Tactici de negociere- Tipologia tacticilor şi tehnicilor de negociere

Dacă prin tehnică se înţelege "totalitatea procedeelor întrebuinţate pentru a-şi atinge un anume scop", definiţia tacticii sereferă la "un maximum de eficacitate" (DEX, 1984). Tehnicilestructurează negocierea în mod decisiv, referindu-se la acestea înmod global50. Dar, odată cu acestea, partenerii utilizeazătactici, pecare le putem defini drept tehnici fragmentare- ceea ce explică faptulcă, de multe ori, denumirea unei tehnici este aceeaşi cu a uneitactici, diferenţa dintre ele constând în durata sau amploarea folosiriilor. Acestea se folosesc de cele mai multe ori spontan, în dinamicaparţial imprevizibilă a negocierii, iar selectarea lor depinde deconjunctura, dar şi de personalitatea, experienţa şi abilitateanegociatorului.


82




Încercând o clasificare a tacticilor de negociere, acestea pot fi împărţite, mai întâi, în ofensive şi defensive. Abordarea oricăreitactici trebuie să fie însă flexibilă şi adaptabilă ordinii subiecţilor,punctelor vulnerabile, argumentelor, presiunii necesităţii, timpuluidisponibil, tacticii aparente şi să se integreze în strategia generalăadoptată.

În cadrul tacticilor ofensive - se folosesc mai ales întrebărilede testare, ce urmăresc descoperirea punctelor slabe de apărare apartenerului, înainte ca acesta să se lanseze în atac. În acest fel,partenerul va fi obligat să ofere explicaţii suplimentare, să dezvăluieastfel intenţii ascunse, să treacă în defensivă. Asemenea tactici suntpreferate de negociatorul dinamic, cooperant şi plin de iniţiativă.

Tacticile defensive - urmăresc ca, sub diferite pretexte,partenerul să fie determinat să repete expunerea deja făcută. Înacest fel, la reluare, el ar putea fi mai convingător. Mai mult,repetarea creează un moment de respiro şi posibilitatea de a câştigatimp pentru o analiză mai profundă a argumentelor partenerului. Tot în cadrul tacticilor defensive, se înscrie şi aceea de a spune numaiatât cât este absolut necesar, încercându-se astfel să se determine

partenerul să vorbească, să "se dea de gol".Pe parcursul negocierilor sunt utilizate şi alte tactici, de genul

tergiversării, politeţii exagerate, linguşirii, reproşului, intimidării,apelului la simţăminte, la "lucruri sfinte", recurgându-se la obosireapartenerului, la întreruperi, la contraîntrebări etc., cele mai multedintre acestea, precum şi altele, urmând a fi prezentate în cele ceurmează.

La fel de diverse sunt şi tehnicile de negociere, unele dintreacestea fiind tehnici de bază, altele constituindu-se în variante ale

acestora. Toate categoriile de tactici si tehnici de negociere pot fi şi,de cele mai multe ori, sunt utilizate în procesul negocierii de cătreambele echipe, urmând ca cea care le stăpâneşte cel mai bine, ceamai abilă şi cu mai multă experienţă, în general negociatorul cel maibine pregătit, să aibă câştig la încheierea negocierii, respectiv aafacerii. Desigur, pe parcursul procesului îndelungat al negocierii seva recurge la o combinare a tacticilor şi tehnicilor de negociere, înfuncţie de împrejurările concrete şi mai ales de poziţia în negociere apartenerului.

83




7.3.1 Tactici ofensive

Tacticile ofensive sunt preferate de negociatorul dinamic,cooperant şi plin de iniţiativă. Numai în rare cazuri poate să fieutilizată o singură tactică ofensivă în procesul negocierii. De cele maimulte ori se recurge la o combinare a tacticilor în funcţie de împrejurări şi de poziţia adoptată de oponent, în multe cazuri tacticileofensive sunt substituite de cele defensive sau combinate cuacestea, în funcţie de fenomenele care apar în cursul dezbaterilor.Totul depinde de măiestria negociatorului şi de sfaturile pe care leprimeşte de la membrii echipei sale de negocieri51.

a) Suita de întrebări Aceasta este compusă din trei întrebări:- întrebarea de testare,- întrebarea specifică- întrebarea de atac.

Testarea constă într-o întrebare de tatonare a poziţieioponente în scopul descoperirii de la început a punctelor slabe. În

cazul în care acestea sunt descoperite, lucrurile se simplifică şinegociatorul aflat în ofensivă poate trece direct la întrebarea de ataccare să-i permită ajungerea rapidă la concluzia finală. De cele maimulte ori însă lucrurile nu sunt chiar atât de simple întrucât şi echipaoponentă dispune de propria strategie şi tactică de negociere.

De aceea, în cazul în care întrebarea de testare nu duce larezultatele scontate, se recurge la o a doua întrebare, care esteîntrebarea specifică, temeinic fundamentată. Aceasta se referă lacondiţiile de calitate, nivel tehnic, metode de calculare a nivelului depreţ, ambalaj, condiţionare, transport, modalităţi de plată etc. La

întrebarea specifică răspunsul nu poate fi evitat şi el trebuie să fieprecis. Cu alte cuvinte se trece la negocierea de fond. Dupăepuizarea analizei comune specifice, urmeazăîntrebarea de atac acărei forţă rezidă în gradul de informare şi de documentare.


84




b) întrebarea „DA sau NU" - Această tactică trebuie să fieaplicată, în mod normal, la finalul unor discuţii anevoioase, după ceau fost clarificate aspectele de fond şi unul din parteneri a avutiniţiativa să tragă concluzia finală, constatând că partenerul său esteambiguu şi nedecis. Este evident că orice prelungire a discuţiilor ar fiinutilă şi chiar nocivă. De aceea, el recurge la întrebarea ultimativă„DA sau NU".

În cazul în care chiar de la începutul negocierii unul dinparteneri recurge la această tactică, excluzând orice posibilitate demanevrare din partea oponentului său, înseamnă că el se situeazăpe o poziţie dură, de dictat, are pe piaţă o poziţie net dominantă şieste un negociator needucat, cel puţin sub aspect psihologic.Oponentul nu are decât alternativa retragerii din negocieri sub formaelegantă a amânării lor .

Întrebarea "DA" sau "NU" poate fi utilizată, de multe ori cusucces, când dorim să destrămăm poziţia negativistă adoptată înmod cronic de către partener, îi vom pune întrebări la care să nupoată răspunde decât prin "DA". Ca alternativă, întrebările pot fiastfel formulate încât oponentul să nu poată răspunde decât prin„NU". Se va continua cu astfel de întrebări până când partenerul se

va enerva şi, de multe ori, va căuta soluţii de apropiere, îl va afectafoarte mult mai ales un şir constant de răspunsuri prin „NU".

c) Exercitarea de presiuni asupra membrilor echipei oponente - Este o tactică necinstită la care recurge negociatorul cuo structură morală dubioasă, incompetent şi needucat. El profită deslăbiciunile unor membri ai echipei oponente, cu deosebire deslăbiciunile şefului echipei oponente şi exercită asupra lor presiuninecinstite, într-o varietate de forme rafinate, pentru sporirea forţată aprofitului şi, în general, pentru atingerea obiectivului propus, precum:flatare, constrângere, corupţie, şantaj.

Flatarea - este de multe ori folosită când negociatorul în cauzăconstată că oponentul său este un îngâmfat căruia îi place să fielăudat. Cu deosebire cad în cursa flatării negociatorii tineri,neexperimentaţi: „vă rog să mă iertaţi domnule X dacă am să spuncă îmi place foarte mult modul în care abordaţi problemele; nu ştiu ceexperienţă aveţi în negocieri întrucât constat că sunteţi foarte tânăr,dar cu o solidă pregătire şi cu o vastă cultură; nu vreau să vă flatez,să nu mă înţelegeţi greşit, nu intră în caracterul meu să vorbesc fără

85




rost, dar sunt fericit că am un asemenea oponent şi sunt sigur că nevom înţelege uşor spre folosul ambelor părţi; vă rog să nu vă supăraţidacă îmi permit să vă întreb ce şcoli aţi frecventat ?" (sau altfel spus:vai ce pene frumoase aveţi, ce capabil sunteţi, ce prietenos, dacă aţişi cânta puţin . corbul se infatuează şi deschide pliscul, cade caşul,vulpea îl mănâncă).

Constrângerea - este aplicată în situaţii dificile pentru oponentcare este nevoit să facă concesii maxime şi să încheie tranzacţia pecare o negociază. Partenerul, lacom, iraţional, ignoră perspectivarelaţiilor cu oponentul său şi acţionează dur, îl aruncă peste bord.Ştie că în acel moment oponentul nu are de unde să cumpere marfarespectivă decât de la el sau dacă oponentul este vânzător, ştie cănu are unde să plaseze marfa ce se negociază dacă el nu i-ocumpără. Se încalcă principiul avantajului reciproc, pe caleaconstrângerii. Oponentul este ameninţat cu pierderea termenului delivrare, reducerea cantităţii, înrăutăţirea calităţii, anularea ofertei sau,după caz, cu anularea comenzii etc.

Corupţia - este o tactică aplicată de un negociator necinstit înmăsura în care a depistat în echipa oponentă unul sau mai mulţi

membri necinstiţi şi mai ales dacă reuşeşte să corupă pe şefulechipei oponente. Pe ascuns, membrilor corupţi din echipa oponentăli se oferă importante sume de bani sau alte avantaje materiale sprea divulga anumite intimităţi comerciale şi spre a pleda pentruacceptarea condiţiilor propuse la masa negocierilor de corupător. Dinnefericire se practică pe scară largă în cazul licitaţiilor organizate destat, în ţările în curs de dezvoltare, pentru adjudecarea contractelor de investiţii pe bază de cooperare internaţională. Sunt mituiţi membriicomisiilor de adjudecare. Descoperirea lor este pasibilă de pedepseaspre (legile islamice prevăd pedeapsa capitală).

Şantajul - are la bază ameninţarea oponentului cu dezvăluiridin viaţa Iui intimă, menite să-l compromită moral sau profesional.Şantajistul se documentează şi dacă este cazul depistează anumitefapte reprobabile din viaţa oponentului său. Sau, de cele mai multeori, îl ademeneşte pe acesta să comită fapte potrivnice integrităţii luimorale sau potrivnice interesului firmei pe care o reprezintă. Apoi îlconstrânge să-i accepte la negocieri punctul de vedere,ameninţându-l cu divulgarea faptelor comise.

86




Un negociator cinstit şi intransigent nu se lasă şantajat şi maiales ademenit, în cazul în care a greşit, va dovedi curajul necesar sămărturisească firmei pe care o reprezintă că într-un moment deslăbiciune a greşit şi este şantajat. Firma îl va schimba de lanegocierile respective, dar nu va renunţa la serviciile lui, apreciindcum se cuvine cinstea dovedită.

d) Comportarea arbitrară - Această tactică este specificăcelui puternic şi îngâmfat care se sprijină pe marile posibilităţi alefirmei pe care o reprezintă de a vinde sau de a cumpăra, firmă caredeţine o poziţie de dominare pe piaţa externă. În realitate,negociatorul care recurge la comportarea arbitrară face un maredeserviciu firmei sale şi ori de câte ori este depistat de conducereafirmei este înlăturat. Un principiu elementar al diplomaţiei comercialespune că niciodată nu trebuie să faci presiuni asupra oponentului pecale de comportare arbitrară sau sub orice altă formă, indiferent depoziţia pe care o ai pe piaţă, întrucât vei provoca fisuri în bunelerelaţii comerciale.

Cel care aplică această tactică mizează pe faptul că oponentulsău se va comporta în mod raţional. Poziţia lui privilegiată pe piaţă îl

determină să respingă fără eforturi orice argumentare logică i s-ar aduce, ceea ce nu va face nici o dată un negociator de elită. În cazul în care ambii negociatori aplică tactici arbitrare, negocierile sesoldează cu un eşec rapid şi total.

e) Iritarea oponentului - Este tactica adoptată denegociatorul slab, nedocumentat, care mizează pe posibilitatea deiritare a oponentului său spre a-l determina să se supere, să divulgemulte din intimităţile comerciale pe care le deţine sau de cătrenegociatorul de rea credinţă care de la primele tatonări psihologiceşi-a dat seama că are un oponent coleric foarte sensibil, uşor de

iritat.Se înţelege că propunerile nelogice, sâcâitoare, jenante, pot

să supere numai pe un negociator slab, lipsit de înţelepciune, obositfizic sau psihic, în faţa unui negociator calm, răbdător, impasibil lapresiunile care enervează, tactica iritantă a partenerului său nu arenici un efect. Când iritarea îşi atinge scopul, provoacă dezechilibrul îngândirea celui afectat, îl împinge la pripeală în luarea deciziilor, la

87




dezvăluiri de secrete comerciale, toate soldate cu pierderi debeneficiu.

f) Acceptarea aparentă - Este o tactică extrem de rafinată,seducătoare, care dă impresia falsă că oponentul este de acord cutoate argumentele partenerului său şi cu propunerile pe care le face.El adoptă deci o poziţie activă de aprobare aparentă, creând astfel obună atmosferă de negociere. Nu respinge nici o propunere şi-l lasăpe partener să epuizeze toate argumentele. Va avea grijă întotdeauna să-şi păstreze mici rezerve „nevinovate", mai multformale în aparenţă, dar în realitate cu un profund conţinut: „suntemde acord cu preţul propus de dv. care nu ni se -pare exagerat.Desigur va trebui în final să vedem şi corelarea lui cu parametrii decalitate"; „suntem de acord să vă acordăm un credit de şase luni cu odobândă rezonabilă. Desigur, va trebui să vedem condiţiile deansamblu ale creditului şi contractului" etc.

În final, oponentul, care şi-a dat în aparenţă consimţământul,va acţiona decisiv, practic anulând consimţământul dat, princontrapropuneri consistente, clădite pe dezvăluirile făcute departenerul său. Un oponent bine pregătit nu se va lăsa antrenat de

acceptarea aparentă a partenerului său şi va propune consemnarea în scris, sub semnătură, a rezultatelor pe trepte de negociere.

g) Propunerea contrariului - Este o tactică de şicană, detatonare şi de iritare. La orice propunere logică a oponentului,negociatorul în cauză propune ceva în contrast, chiar dacă aceastăpropunere este ilogică. Dacă unul propune condiţia de livrare FOB,celălalt propune CIF şi în momentul în care este acceptată, revine şipropune FOB. Cu alte cuvinte este tactica negociatorului suspicios laorice propunere a partenerului său şi de aceea propune de mai multeori contrariul cu intenţia evidentă de a-l obosi şi supăra.

Este mult folosită la negocierea textelor de contracte cândfraze logice sunt de multe ori transformate în ilogice prin inversare.Sunt situaţii când cel care are un astfel de partener face de la început propuneri ilogice care prin inversare să devină logice,făcându-l pe partener să renunţe la o asemenea tactică destructivă.

h) Uliul şi porumbelul - Constă în poziţia agresivă, în forţă,adoptată de primul vorbitor, care formulează pretenţii exagerate,

88




uneori paradoxale, urmând să facă concesii „porumbelului" care,timid, în aparenţă speriat, în mod fin şi delicat, caută soluţii de refugiupentru a nu cădea în ghiarele uliului închipuit. Este o tactică utilizatăcu precădere în cadrul strategiei „simulacrul".

Exemplu: „Firma noastră vă este o firmă prietenă şi doreştesă cumpere întotdeauna cu prioritate de la Dvs., dacă vă adaptaţi larealitatea pieţii. Trebuie să recunoaşteţi că aveţi un preţ de ofertă cu 80% peste preţul caracteristic al pieţii. Nu oferiţi nici o amânare de plată deşi piaţa este invadată cu oferte de mobilă, de diferite stiluri modernizate, cu amânări de plată de peste 6 luni. Plata prin acreditiv nu mai este la modă. Astăzi între firmele de reputaţie, cum sunt celedouă firme ale noastre, plata se face în cont deschis, pe bază deîncredere etc.

Dacă porumbelul este înţelept îl lasă pe uliu să obosească şi îlinvită să se convertească în porumbel, în vederea înţelegerii pe bazecomercial realiste. Desigur, dacă porumbelul, în exemplul nostru, aredificultăţi de desfacere, dar nu de ordinul celor formulate de uliu, vatrebui să dea dovadă de multă răbdare şi rafinament, să se retragădin faţa agresiunii uliului, prin concesii minore, rezonabile, în tonul

realităţilor conjuncturale. Numai aşa tactica uliului va fi contracaratăşi el va obosi, de. multe ori renunţând la pretenţiile exagerate. Esteclar că un porumbel nepregătit, negociator de ocazie, naiv,neexperminetat, va fi pradă sigură a uliului, pasăre de pradă.

7.3.2. Tactici defensive

a) Pretinsa neînţelegere - Prin aceasta se urmăreşte

smulgerea a cât mai multor informaţii de la partener, făcându-l sărepete propunerile şi argumentele etalate, sub pretextul unei veşniceneînţelegeri. Scena este bine regizată, cel în cauză adoptând opoziţie pasivă de ascultare şi de nemulţumire de sine că nu înţelege.El merge până acolo încât se miră ce s-a întâmplat cu el în ziuarespectivă de este greu de cap: „este foarte important ce spuneţi şiam înţeles unele lucruri care mi se par logice, dar nu am înţeles totul,v-aş ruga să, repetaţi".

89




Oponentul repetă şi se străduie să dea amănunte. Partenerul îi mulţumeşte, oftează şi se întristează, pozând în victimă care asuferit ceva de natură patologică, întrucât nu reuşeşte să înţeleagătoată propunerea făcută. Crede că este suferind sau într-o gravăeclipsă de percepere şi de memorie. Cu respect îl roagă pe oponentsă mai repete şi dacă se poate mai dezvoltat sau să permită diferiţilor specialişti din echipa de negocieri să facă completări şi dezvoltări, îipare nespus de rău că-l oboseşte pe colegul său şi cere repetări şiexplicaţii suplimentare.

În realitate el este foarte receptiv, numai ochi şi urechi, înregistrând toate peroraţiile debitate de echipa oponentă, căutând înfinal să depisteze expunerile neconcordante, punctele slabe. Esteevident că cel care vorbeşte mult, face şi greşeli multe, greşeli carese amplifică dacă iau cuvântul şi unii specialişti din echipa denegocieri spre a da explicaţii „tehnico-ştiinţifice", cu lux de amănunte,din orgoliu profesional, dezvăluind, indirect, intimităţi comerciale.

b) Tactica „DA, DAR" -Este o tactică care îşi propune săproducă obscuritate şi ambiguitate, în scopul derulării echipeioponente. Se utilizează de negociatorul şiret sau de cel de o

prudenţă exagerată, nedispus să facă decât concesii minore saudeloc. „Da, dar" poate să însemne „da", „poate" sau „nu". Uneori seutilizează în situaţii în care negociatorul este somat să dearăspunsuri imediate şi el are nevoie de timp pentru examinareaproblemelor complexe ivite.

Oponentul naiv poate înţelege prin „Da, dar" că partenerul său îi acceptă propunerea, păstrând unele rezerve minore, iar oponentulcompetent îşi dă seama de natura confuză a tacticii partenerului săuşi nu se lasă antrenat într-un dialog dirijat de această tactică, princare se urmăreşte smulgerea de cât mai multe destăinuiri

contradictorii, ca şi în cazul „pretinsei neînţelegeri" însă pe o cale mairafinată.

c) Contraîntrebarea - Se aplică de multe ori de către oricenegociator în situaţii critice, de încordare a dezbaterilor, ca rezultat alunor întrebări dure, nediplomatice, iritante.

Contraîntrebarea se referă la probleme colaterale, având cascop să abată atenţia de la starea conflictuală existentă, prin

90




dislocare şi proiecţie într-un alt domeniu înrudit. Se urmăreşte înseninarea atmosferei negocierilor, în scopul dirijării discuţiilor pefăgaşul raţiunii şi al bunei cuviinţe. „Credem că recunoaşteţi cărafinăriile pe care le construiţi sunt de un nivel tehnic inferior, vechide 50 de ani ?". întrebarea este dură şi incorectă. Oponentul recurgela o contraîntrebare: „Ce informaţii aveţi despre gradul de fiabilitate autilajelor pe care ni le-aţi livrat spre a fi integrate în rafinăria utilizatăde noi în ţara X cu doi ani în urmă, rafinărie apreciată şi despecialiştii dv. ?'.

d) Tactica problemelor de paie -O problemă de paie este fărăvaloare, ca şi un „om de paie", adică un om de nimic. Tactica clădităpe această bază urmăreşte introducerea în negocieri a unor pretenţiiexagerate, uneori chiar absurde, deci a unor pretenţii de paie fărăvaloare în sine, cu scopul de a fi retrase în procesul negocierilor,dându-se impresia echipei oponente că susţinătorul acestor pretenţiieste o persoană elastică, predispusă sa facă mari concesii, de undenecesitatea ca şi partenerul său să fie conciliant şi să acceptecompromisuri substanţiale.

De exemplu, contrar uzanţelor, negociatorul care doreşte să

cumpere locomotive electrice recurge la pretenţii neuzuale precum:vânzarea să i se facă în condiţii de credit pe 10 ani, cu dobândă de2% pe an, cu plata 10% în dolari şi 90% în compensaţie cu citrice şimăsline, rambursarea creditului să înceapă după o perioadă degraţie de doi ani, fără plata unui avans şi cu un termen de garanţiede 15 ani. În timpul negocierilor el renunţă treptat la toate acestepretenţii de paie, făcând presiuni asupra ofertantului să-i facăconcesii de preţ. Această tactică dă unele rezultate când cel care outilizează are o poziţie de dominare pe piaţă, în sectorul produselor pe care le negociază.

e) Amânarea discuţiilor -Se aplică ori de câte ori apar înnegocieri probleme greu de rezolvat, fiind nevoie de un anumit timpde analiză colectivă. Amânarea discuţiilor mai poate fi cerută deoricare din negociatori când oponentul său se manifestă ca opersoană dificilă, incorectă, ce recurge la metode de iritare sauadoptă o poziţie arbitrară. De reţinut este faptul că un bun negociator nu va recurge niciodată la întreruperea bruscă a dezbaterilor,indiferent de manifestarea oponentului său. El va recurge întotdeauna la amânarea discuţiilor sub pretextul că trebuie

91




reanalizat mandatul primit, în „lumina" argumentelor aduse deoponentul său.

f) Obosirea echipei oponente -Este o tactică foarte rafinată şiademenitoare, greu de respins. Prin aceasta se urmăreşte obosireafizică şi psihică a membrilor echipei de negocieri oponente. Metodelefolosite sunt de o mare diversitate, aplicarea lor depinzând de loculunde se duc negocierile, de anotimp, de climă şi de multe alte împrejurări.

O delegaţie sosită din Europa în Asia, Australia sau America, în ţări cu mare diferenţă de fus orar, are nevoie de odihnă şi deadaptare. Invitarea ei să negocieze la câteva ore de la sosire o pune în situaţia de a nu putea dispune de plenitudinea condiţiei fizice şipsihice, ca urmare a oboselii acumulate în timpul transportului şi dincauza lipsei de acomodare. Foarte incomod va fi pentru aceastăechipă să negocieze în condiţii de căldură şi umezeală excesivă săude geruri excesive, mai înainte de acomodare. Prelungireanegocierilor în orele de noapte de asemenea poate să afectezecondiţia fizică şi psihică. Dar cea mai rafinată metodă utilizată deechipa de negocieri din ţara gazdă constă în amplificarea

manifestărilor protocolare, cu mărturisirea că se străduieşte săcreeze condiţii optime de viaţă musafirilor, program încărcat despectacole şi distracţii în orele târzii de noapte, mese bogate cu multalcool, introducerea de alcool în camerele în care locuiesc membriiechipei musafir, organizarea de excursii excesive şi obositoare.Soluţia este una singură: să fie respinse diplomatic acestemanifestări..

g) întrebarea „DE CE ?" - Este o tactică în aparenţă defensivă,menită să îl determine pe partener să dea cât mai multe explicaţiilogice, care să fie folosite de cel care întreabă ca argumente de

combatere.Contratactica la asemenea întrebări repetate (chiar până la

exasperare) constă în formularea de răspunsuri scurte, generale. Întrebările pot continua, cu speranţa că oponentul va ceda şi va damai multe explicaţii, unele care să-i fie defavorabile.

h) Lipsa de împuternicire -Este o tactică clasică de defensivă.Folosită cu grijă, poate da rezultate în situaţii dificile, când în mod

92




eronat cel în defensivă s-a angajat prea mult şi doreşte să se retragă în mod elegant, în realitate, el a aflat că poate să obţină condiţiisuperioare pe altă piaţă sau în relaţia cu alt partener. Este vârât lacolţ şi încearcă să scape.

Partenerul, bine documentat, ajuns spre finalul negocierilor, îiacceptă rapid toate pretenţiile spre a grăbi încheierea contractului.

Ce poate să mai facă partenerul în defensivă în ceasul aldouzecişipatrulea decât să afirme că nu are împuternicire şi cereamânarea negocierilor. Desigur, lipsa de împuternicire invocatăderanjează întregul proces al negocierilor parcurs. De aceea,negociatorul care se teme că partenerul său va putea recurge laasemenea tactică, va întreba de la început: „Aveţi împuternicire de a încheia contractul, fără a fi nevoie de aprobare superioară,ulterioară".

CAPITOLUL NR.8COMUNICARE ŞI NEGOCIERE INTERCULTURALĂ

- STILURI DE COMUNICARE ŞI NEGOCIEREEste folositor să cunoaştem cât mai multe amănunte despre

obiceiurile altor naţionalităţi, pentru a putea judeca propriile noastreobiceiuri într-un mod sănătos şi pentru a nu ne imagina că tot ce estediferit de stilul nostru este ridicol sau ilogic, aşa cum fac deseori ceice nu au văzut nimic diferit.

93




Una din cele mai mari greşeli apărute în orice discuţiereferitoare la practicii de negociere este ignorarea diferenţelor dintreculturi. Ceea ce face ca o persoană să fie un bun negociator într-ocultură poate să nu funcţioneze în altă cultură. Accentul plasat peanumite aspecte, precum şi ordinea şi modul în care diferiteleelemente ale negociei sunt abordate, pot diferi în mod radical întreculturi.52

De exemplu, managerii japonezi descriu negociatorii eficienţica fiind foarte dedicaţi, capabili să perceapă şi să exploatezeputerea, capabili să câştige respect şi încredere, integri, buniascultători şi vorbitori. Managerii americani pun accent nu pecunoştinţele referitoare la produs şi abilităţile verbale, în timp cepentru chinezi, un bun negociator trebuie să fie o persoanăinteresantă, să aibă o judecată sănătoasă, să demonstrezecunoştinţe temeinice despre produs şi să dea dovadă de inteligenţă.

Ca regulă generală, în practica negocierilor internaţionale,este bine ca fiecare negociator să-şi dezvolte stilul propriu deabordare a strategiilor şi tacticilor, în funcţie de trăsăturilepsihofiziologice care îl caracterizează şi de gradul de cultură la care

a ajuns. Încercarea de a imita stilul altui negociator duce la eşec. Nu îi:stă bine unui coleric să fie apatic. Prefăcătoria iese imediat la ivealăşi îl compromite. Un flegmatic nu poate încerca să devină agresivfără a se ridiculiza. Dar şi unul şi altul, prin voinţă şi educaţie, îşi potcorecta excesurile.53

Separat, fiecare, cel puţin în subconştientul său, va adoptastilul colectiv impus de tradiţiile şi obiceiurile din ţara sa. Diferenţelede culturi naţionale, deprinderile colective, tradiţiile, obiceiurile,impun, volens nolens, un anumit stil de comportament. Vom examinacâteva din stilurile caracteristice, în funcţie de ţări şi zone geografice.

8.1. Stilul europeana) Stilul german - Este stilul de identificare exactă a

afacerii încă de la început. Ofertele şi comenzile sunt pregătite cu52 Pistol Gheorghe, Pistol Luminiţa – “Negocieri comerciale”,Tribuna

Economică, Bucureşti, 2002, p.2553 Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian – “Comerţul internaţional.

Tehnici, strategii, elemente de bază ale comerţului electronic”,EdituraCaraiman, Bucureşti, 2001, p.762

94




care îl respectă dar numai în limitele bunului simţ. Englezul esteprototipul unui negociator de clasă. Oare întâmplător limba engleză acucerit lumea prin comerţ ?

Stilul englez este stilul lui Churchill care a afirmat că: „nuexistă prietenii şi duşmănii veşnice, ci numai interese veşnice" sau,parafrazând, numai interese comerciale veşnice.

d) Stilul nord european - Este un stil rece, reticent,precaut, liniştit. Nordicii europeni vorbesc puţin şi consistent. Vorbescrar şi bine gândit, eludând orice înfloritură de frază. Pot fi uşor cuceriţi numai în fazele iniţiale; în final devin rigizi, suspicioşi, veşnicnemulţumiţi.

Nordicii umblă cu lupa să depisteze la oponent posibilităţilecreative şi să le exploateze. Speculează la maximum informaţiilefurnizate de oponentul infatuat. Suedezii, prin excepţie, tind să seapropie tot mai mult de stilul american. Motivaţia de bază a stiluluinord european o constituie buna stare şi puternica trăire a vieţiispirituale creştine. Punctele lor forte constau în francheţe şideschiderea spre cooperare şi înţelegere.

e) Stilul mediteranean -Este un stil cald, prietenos, veselşi exploziv, cu mari înclinaţii spre mituire (cel puţin în unele regiuni).

Negocierile nu se concep fără largi introduceri, cu saluturiceremonioase. Orice echipă oponentă trebuie să fie conştientă că înunele regiuni mediteraneene negocierile trebuie să fie „unse", mita,fiind un punct central al succesului în încheierea afacerii. Firmeleserioase, de reputaţie, nu pot să se complacă în acordarea de mită şio acceptă numai indirect, folosind agenţi locali.

8.2. Stilul american

Este stilul care domină în prezent literatura de specialitate,prin forţa pe care au dobândit-o comerţul şi economia americană.Este un stil care se apropie de cel englez. Negociatorul americaneste mai puţin formalist. Intră direct în subiect, după crearea unuiclimat cald, sincer, de încredere şi speranţă. Simbolul stilului

96




american îl constituie bunăstarea materială.55 Americanul negociator are în vedere că singurul lui patron veritabil este „profitul". El începenegocierile cu optimism şi chiar cu entuziasm. Este adeptul tacticii jocului în avantaj propriu şi manifestă admiraţie faţă de oponentulcare aplică aceeaşi tactică. El consideră corectă şi loială luptadeschisă pentru un câştig propriu cât mai consistent, încearcă săfocalizeze negocierile către etapa lansării ofertelor.

Americanii fac parte din grupul popoarelor etnocentrice-misionare. Ei sunt convinşi că felul lor de a fi este „the best way” şică celelalte popoare ar trebui să le adopte sistemul de valori şi decomportament. Tendinta de a-şi asuma riscuri este mai mare decâtla alţii. Deviza lor este : „cel mai bun să câştige”; sunt duri, nu îicompătimesc pe învinşi (ceea ce îi poate surprinde pe unii parteneri).

În general se poate spune că stilul american se caracterizeazăprin: exuberanţă, profesionalism, abilitate deosebită în negociereaofertelor, interes faţă de ambalaj. Se poate spune că este influenţatşi de instinctul comercial al populaţiei evreieşti, angrenată masiv înactivităţile comerciale americane.

8..3. Stilul asiatic

a. Stilul chinez - Este de la bun început un stil desuspiciune şi neîncredere faţă de vestici. Este posibil că acest modde manifestare să fie, în parte, consecinţă a economiei totalitarecaracterizate prin suspiciune şi neîncredere.56

Negociatorul chinez este modest şi cinstit, cel puţin înaparenţă, precum şi specializat la maximum. Elementul fundamentalla care ţine negociatorul chinez este reputaţia. El priveşte mult în


56 Jeffrey Edmund Curry – “Negocieri internaţionale de afaceri”,Editura Teora, Bucureşti 2000, p.178

97




Este în general un stil care necesită crearea unui climat de oospitalitate desăvârşită. Este stilul deşertului, la care timpul nucontează. Foarte important este ca oponentul să câştige încredereanegociatorului arab. În negocierile cu arabii, climatul cald (dezgheţul)se realizează temeinic dar fără grabă. Se reţine şi faptul că deşi într-un climat bun, uneori, negustorii arabi recurg la afirmaţii foarte dureşi la multe întârzieri şi întreruperi pentru luarea deciziilor.

Nu de puţine ori stilul arab este un stil dezordonat, încâlcit, înaparenţă lipsit de o logică elementară. De multe ori, în situaţii critice,deliberat, negociatorul arab întrerupe discuţiile spre a purta discuţiicu un terţ, în alte probleme, în faţa echipei oponente de negociatori.

Negociatorul arab nu admite compromisuri oficializate (în fondle acceptă ca victorii personale). Mita nu este exclusă dar esteatenuată în rândurile negociatorilor din ţările arabe şiite (Iran, Iraketc), în care pedeapsa legiferată de doctrina islamică condamnărapid la moarte pe cei care primesc mită. Se reţine totuşi influenţaamericană asupra negociatorilor care şi-au făcut studiile în materie înSUA.

8.5. Stilul african

Pe primul loc se situează prietenia şi orice întâlnire de afaceri începe cu o discuţie generală care durează destul de mult,cunoscută fiind tendinţa africanilor de a vorbi cât mai mult. Africanuleste o fiinţă deosebit de „orală” : limbajul este un instrument alplăcerii de a vorbi. De asemenea ei sunt cunoscători ai limbilor străine. Mulţi au studii în străinatate şi de aceea sunt şi bunicunoscători ai problemelor comerciale.

Conceptul de timp nu este acelaşi cu al occidentalilor, ceea ceare o influenţă directă asupra derularii negocierii comerciale. Timpulpentru ei nu este rigid şi segmentat, ci flexibil : întâi vin oamenii şiapoi timpul. Negociatorii care se grăbesc sunt priviţi cu suspiciune, întrucât graba le dă senzaţia că vor fi înşelaţi.

Pregătirea negocierilor este adesea superficială din lipsa unor cadre calificate şi a infrastructurii informaţionale necesare. Deciziile

99




se iau foarte greu şi deseori se revine asupra lor pe parcursulnegocierii.

Intensitatea folosirii gesturilor în comunicare este mare. Înanumite etape ale negocierii gesturile înlocuiesc aproape în totalitatevorbirea. Africa este un mozaic, prezentând numeroase caracteristicide diversitate : etnică, religioasă (creştinism, islamism, etc.) şilingvistică.

8.5. Stilul Europei de Est şi Centrale

Negocierile sunt de regulă dificile şi obositoare. Durata estemai mare decât în cazul partenerilor vest-europeni. Relaţiilepersonale joacă un rol major în afaceri. Relaţiile de afaceri anterioareau fost uneori factorul decisiv în semnarea contractului, chiar şi însituaţia în care au existat oferte mai avantajoase, dar de la firme maipuţin cunoscute.

O practică frecventă este de a negocia problemele tehnice şipe cele comerciale separat, urmărindu-se obţinerea unor concesiiseparate, iar apoi rediscutarea acestora împreună, solicitându-se noi

concesii. Pentru motive de prestigiu, unele firme sunt tentate să facăconcesii şi să semneze contracte cu ocazia unor târguri şi expoziţiiinternaţionale.

100




BIBLIOGRAFIE

• A. H. Maslow – „Motivation and Personality ”, Ed. Harper andRow, New York, 1970

• Alexandru Puiu – „Management internaţional ”, Ed.Independenţa Economică, Brăila, 1999

• Allan Pease -" Limbajul trupului". Editura Polimark, Bucureşti,1997.

•

B. E. Kahn, R. K. Sarin – „Modeling ambiguity in decisionsunder uncertainty ”, Journal of Consumers Research,15(2),1988

• Bill Scott – „ Arta negocierilor ”, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1996• Birkenbihl Vera F. – “Semnalele corpului”, Editura Gemma

Press, Bucureşti, 1999• C. Pasco, O. Prevet – “Mercantique et négociation

internationales”, Dunod, Paris, 1994.• C. Shannon, W. Weaver, - "The mathematical theory of

communication", University of Illinois Press, 1949.• Christophe Dupont -"La négociation - Conduite, théorie,

applications" Dalloz, Paris, 1994.• D. C. McClelland – „The Achievement Motive”, Ed. Appleton-

Century-Crofts, 1953• Dan Popescu – „Conducerea afacerilor ”, Ed. Scripta,

Bucureşti, 1998• Dan Voiculescu – „Negocierea – formă de comunicare în

relaţiile interumane”, Ed. Ştiintifica, Bucureşti, 1991• Dragoş Vasile – „Tehnici de negociere şi comunicare”, Ed.

Expert, Bucureşti, 200• E. Nastărel – „ Argumentul sau despre cuvântul bine gândit ”,

Ed. Ştiintifica, Bucureşti, 1980• Edward Hall, M. R. Hall – „Understanding Cultural Differences: Germans, French and Americans”, Yarmouth,Intercultural Press Inc., 1990

• Ehninger Douglas - ”Dominant Trends in English Rhetorical Thought 1750 – 1800 ”, Southern Speach Journal, 1952

• Ehninger Douglas, ”Dominant Trends in English RhetoricalThought 1750 - 1800, Southern Speach Journal, 1952.

i




• Floyer Acland Andrew – “Abilităţi şi atitudini perfecte”, EdituraNaţional, Bucureşti, 1998

• Fons Trompenaars – „Riding the Waves of Culture:Understanding Diversity in Global Business”, Burr Ridge,Irwing Professional Publishing, 1993

• G. Hofstede – „Culture`s Consequences: Comparing Values,Behaviours, Institutions and Organizations Across Nations”,Thousand Oaks: Sage Publications, 2001

• G. Hofstede – „Cultures`s Consequences”, Ed. SagePublications, Beverly Hills, 1980

• G. Hofstede, J. C. Usunier – „International BusinessNegotiations”, Ed. Pergamon, Oxford, 1996

• G. Pistol – „Negocierea. Teorie şi practică”, Ed. InstitutuluiNaţional de Cercetări Comerciale, V. Madgearu, 1994

• Gavin Kennedy – “Negocierea perfectă”, Editura Naţională,Bucureşti, 1998.

• Gheorghe Pistol, Luminiţa Pistol – „Negocieri comerciale.Uzanţe şi protocol ”, Ed. Tribuna economică, Bucureşti, 2000

• Hall – „The Dance of Life: The Other Dimension of Time”, NewYork, Anchor Books Doubleday, 1983

• Hassan Souni – “Manipularea in negocieri”, Ed. Antet,Bucuresti, 1998.• Howell Wilbur Samuel, ”Eighteenth Century British Logic andRhetoric”, Princetown University Press, 1971.

• Ioan Popa, coordonator– „Tranzacţii internaţionale”, Ed.Economică, Bucureşti, 1997

• Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian – “Comerţulinternaţional. Tehnici, strategii, elemente de bază alecomerţului electronic”, Editura Caraiman, Bucureşti, 2001.

• Jean M. Hiltrop, Sheila Udall – “Arta negocierii”, Editura Teora,Bucureşti 1998.

• Jeffrey Edmund Curry – “Negocieri internaţionale de afaceri”,Editura Teora, Bucureşti 2000.

• Kate Keenan – „Cum să comunici ”, Ed. Rentrop&Straton,Bucureşti, 1997

• Kate Keenan – „Cum să negociezi ”, Ed. Rentrop&Straton,Bucureşti, 1998

• Le Robert, Dictionnaire de la Langue Française, Paris, 1995.• Liliana Gherman – „Negocierea în afacerile economice

internaţionale”, Ed. Independenţa Economică, Brăila, 1999

ii




• Luminita Soproni – „Comunicare şi negociere în afaceri” , Ed.Universităţii din Oradea, 2002

• Marron H.I., ”A History of Educattion in Antiquity”, New York,1956

• N. Mărgineanu - „Psihologia persoanei", ediţia a Il-a, EdituraUniversităţii din Cluj-Napoca, 1944.

• Norbert Wiener - "Cybernetics or control and communicationin the animal and the machine", Herman, 1948.

• Patrick Audebert Lasrochas -" Profession negociateur ". Paris,1995.

•

Petre Tănase – „Uzanţe diplomatice şi de protocol”,Universitatea Constantin Brancoveanu, 1993• Pistol Gheorghe, Pistol Luminiţa – “Negocieri comerciale”,

Tribuna Economică, Bucureşti, 2002.• Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şu negociere în

afaceri”, Editura Polirom,Iaşi, 2000.• R. Fisher, W. Ury, B. Patton– „Succesul în negocieri ”, Ed.

Dacia, Cluj-Napoca, 199• Robert McCord, George Straton – “Arta de a negocia”,

Rentrop &Straton, Bucuresti, 1997.• Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton – “Succesul in

afaceri”, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995.• Ruxandra Răşcanu – “Psihologie şi comunicare”• Stoian, C. Fota, G. Ilinca – „Negociere şi diplomaţie

comercială”, Bucureşti, 1998• Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”,

Editura Universităţii din Oradea, 2002.• Ştefan Prutianu – „Manual de comunicare şi negociere în

afaceri ”, Ed. Polirom, Iaşi, 2000• T. Georgescu – „Organizarea şi conducerea reprezentanţelor

economice ale României ”, ASG, Bucuresti, 1979• T. Salanick, H. Pfeffer – „ A Social Information Processing Aproach to Attitudes Behaviour and Job Characteristics”,

Administration Science Quarterly, iunie, 1978• Toma Georgescu – “Negocierea afacerilor”, Editura Porto-

Franco, Galati, 1992.• Toma Georgescu – „Negocierea afacerilor ”, Ed. Porto-Franco,

Galaţi, 1992

iii




• Voiculescu Dan – “Negocierea, formă de comunicare înrelaţiile interumane”, Editura Stiinţifică, Bucureşti, 1991.

• W. Adair, J. Brett – “Culture and Negotiations: Integrative Approaches to Theory and Research”, Ed. Stanford UniversityPress, Palo Alto, 2003

• W. B. Gudykunst, S. Ting-Toomey – „Culture and Interpersonal Communication”, Ed. Sage, Newbury Park, 1988

• W. Stripp, S. Weiss – „Negotiating with foreign business people: An intoduction for Americans with propositions on six cultures”, New York University, 1985

•

William Ury – “Dincolo de refuz”, Editura de Vest, Timisoara,1994.

Continua Re Curs Comunicare in Afaceri10[1].04

Documents

Transcript of Continua Re Curs Comunicare in Afaceri10[1].04