Introducere

Modalitatile de asigurare a calitatii produselor si serviciilor au evoluat continuu, in acord cu

schimbarile tehnologice si socio-culturale rapide, care au marcat evolutia societatii.

Incepand cu anii ’80 sunt implementate concepte integratoare de asigurare a calitatii, al caror

punct de plecare l-a constituit “noua filozofie” definite de Feigenbaum: Total Quality Control.

Dintre acestea, un interes deosebit suscita, atat in literatura de specialitate cat si in practica

economica, conceptul de management total al calitatii ( Total Quality Management), utilizat in

paralel, sau in relatie cu cel de “calitate totala ( Total Quality)”.

Conceptul de management al calitatii totale (Total Quality Management - TQM) a fost propus

de Dr. Edwards Deming in 1940, dar utilizarea lui a inceput in 1985 odata cu preluarea de catre

americani a unor principii de lucru din industria japoneza.

Elementele definitorii din Managementul Calitatii Totale sunt: “imbunatatire permanenta” si “la

nivelul intregii organizatii” iar toate procesele implicate accentueaza bucla de feed-back.

1

I.Conceptul de calitate totala

Utilizarea pentru prima data a notiunii de “calitate totala” o intalnim in lucrarea lui A.V.

Feigenbaum “Total Quality Control” publicata in 1961 la New York.Feigenbaum pledează

pentru construirea unui sistem de management total, care managerizează întregul lant de valori

ce leagă furnizorul cu clientul; el susține implicarea tuturor angajaților în îmbunătățirea

continuă a performanțelor.

Calitatea totală este un ansamblu de principii, practici, instrumente și metode reunite într-o

strategie globală, destinată pentru a îmbunătăți calitatea produselor și serviciilor organizației, în

scopul satisfacerii cerințelor și așteptărilor clienților. În opinia lui J.Kelada (1990) calitatea

totală reprezintă satisfacerea nevoilor clienților în ceea ce privește calitatea produsului sau

serviciului, livrarea cantității cerute, la momentul și locul dorite, la un cost cât mai mic pentru

client, în condițiile unor relații agreabile și eficiente cu acesta și ale unui sistem administrativ

fără erori, începând cu realizarea comenzii și până la plata facturii.

Conceptele de calitate totală și managementul calității totale sunt considerate echivalente. In

opinia lui Feigenbaum, îmbunătățirea calității trebuie să fie obținută, în principal, prin metode

statistice, prin controlul proceselor începând cu proiectarea produsului, de asemenea prin

instalarea service-ului pe teren.

Ideea controlului calității totale (TQC) a fost transferată de la TQC la TQM. Kaori Ishikawa a

discutat conținutul controlului calității totale în Japonia, care este diferit de ideea calității totale

din țările occidentale. După explicațiile lui K.Ishikawa, conceptul înseamnă " controlul calității

în întreaga companie" (CWQC), care implică toți angajații, de la managementul de vârf la

muncitori, în controlul calității. Ishikawa a pledat pentru utilizarea metodelor statistice de

control al calității, pentru promovarea controlului calității prin învățarea celor șapte

instrumente statistice. Ishikawa a creat unul dintre aceste instrumente, diagrama cauză-efect,

care este cunoscută și ca diagrama Ishikawa. Același expert a emis conceptul de "Cercuri de

Control al Calității, formate din salariați benevoli, care înțeleg problemele de rezolvat și care

vor putea elabora o soluție a problemelor. Aceste cercuri vor determina dacă soluția a atins

2

țintele și în caz afirmativ, ele vor standardiza activitățile, ca parte a "muncii zilnice" .Primele

trei "cercuri de control al calității" au fost înregistrate de JUSE (Japanese Union of Scientists

and Engineers) în anul 1962 ,iar mișcarea pentru calitate s-a extins printre muncitori cu

utilizarea extensivă a metodelor de control statistic al calității.

Joseph M.Juran, un expert american de origine română (s-a născut în România, la Brăila, în

1904) a publicat în 1951 cartea Quality Control Handbook (Manualul controlului calității) care

a devenit o lucrare de bază în domeniul controlului calității. Juran a exprimat abordarea sa

asupra managementului calității sub forma de "Trilogia calității". El a considerat că

managementul calității implică trei procese manageriale:

Planificarea calității

Controlul calității

Îmbunătățirea calității.

Calitatea totala este vazuta deci ca o modalitate de a realiza obiectivul esential al firmei ,

maximizarea profitului, prin realizarea produsului in modul “cel mai economic posibil” si astfel

incat sa fie acceptat fara rezerve de beneficiar.

II.Definirea managementului total al calitatii

In definirea managementului total al calitatii ( Total Quality Management – TQM), pot fi puse

in evidenta mai multe orientari.

A) Marea majoritate a autorilor sunt de acord ca TQM este, inainte de toate, o noua filozofie, un

nou model de cultura a intreprinderii, avand scopul de a orienta spre client toate activitatile si

procesele acesteia si de a le optimiza , astfel incat sa-i aduca beneficii pe termen lung.

3

In opinia lui Drummond, TQM reprezinta o filozofie in afaceri, bazata pe satisfacerea cerintelor

clientilor, prin orientarea spre calitate a intregii organizatii.

Koller defineste TQM ca reprezentand o “modalitate sistematica de conducere a rezultatelor

unei organizatii. TQM implica strategii noi de management, schimbari in cultura si

infrastructura, instrumente si tehnici care sa determinte pe toti membrii organizatiei sa

colaboreze si sa permita imbunatatirea continua a calitatii, definite catre clienti”.

Vorbind de “cultura TQM “ a intreprinderii, Berry ia in considerare urmatoarele valori ale

acesteia :

Clientul are prioritate absoluta

Munca in echipa si cooperarea sunt esentiale

Clientul intern este important

Satisfacerea clientului este mai importanta decat orice alt indicator

Imbunatatirea pe termen lung este preferabila orientarii pe termen scurt

Argumentati cu date, nu improvizati

Fiti preocupati sa gasiti solutii si nu pe cei vinovati

Implicati intregul personal

TQM nu reprezinta un program distinct

TQM este un proces “uman-intensiv” si nu “capital-intensiv”

Promovati spiritul de angajare la nivelul conducerii de varf.

B) O seria de autori scot in evidenta, in definirea TQM, pe langa dimensiunea sa filozofica,

aspectele tehnice si sociale pe care le implica aceasta filozofie.Unii pun accentul pe

dimensiunea tehnica a TQM, altii, pe cea sociala, considerand ca antrenarea si motivarea

personalului sunt mai importante in cadrul acestui demers decat aspectele tehnice. Exista insa si

opinii potrivit carora ambele aspecte sunt importante. In opinia lui Oess, TQM trebuie abordat

ca un sistem bicomponent, cuprinzand un subsistem tehnic si unul social , intre care se stabilesc

relatii de interconditionare. Oess considera ca implementarea optima a filozofiei TQM este

dependenta de ambele subsisteme. Daca este favorizat subsistemul tehnic, se creeaza conditii

pentru a obtine, la un moment dat, un nivel ridicat al calitatii produselor, dar nu va fi asigurata

4

pregatirea corespunzatoare a personalului si motivarea acestuia pentru imbunatatirea continua a

rezultatelor.

Prin supralicitarea subsistemului social, se poate atinge deziteratul ca lucratorii sa munceasca cu

placere, cu atasament fata de intreprindere, totusi, in acest caz, va lipsi suportul tehnic necesar

pentru obtinerea performantelor dorite.

Eficienta TQM este conditionata, in mare masura, de responsabilizarea individului, promovarea

muncii in echipa, a creativitatii, instruirea corespunzatoare a lucratorilor si de alte elemente cu

caracter social, dar, in acelasi timp, se asigura prin optimizarea elementelor unui subsistem

tehnic complex.

Este necesar, deci, sa fie luate in considerare ambele subsisteme si mai ales sa se tina seama de

relatiile de interconditionare dintre ele. Printre aceste elemente, Oess include si implementarea

unui model de asigurare a calitatii, potrivit standardelor ISO 9000, opinie larg impartasita, in

prezent, in practica economica.

Managementul total al calitatii ( TQM)

Subsistemul social Subsistemul tehnicOamenii obtin calitatea: lucratorul reprezinta

punctul central al tuturor proceselorin intreprindere

Principiile TQM ( “orientarea spre client”)

Angajarea conducerii si promovarea unui management participativ

Politica generala a intreprinderii si politica in domeniul calitatii, definite

Imbunatatire continua Tehnici de rezolvare a problemelor

Lucratorul devine din executant, un participant la procese

Responsabilitati definite si documentate

Munca in echipa si raspunderea personala pentru rezultate

Sistem al calitatii potrivit standardelor internationale ISO 9000

Climat de munca deschis, relatii de parteneriat, bazate pe incredere, cu clientii si

subcontractantii

Comunicare si formare : integrarea clientilor si subcontractantilor in sistemul calitatii intreprinderii

5

C) Potrivit unei alte orientari, TQM reprezinta un concept tridimensional, fiind o filozofie de

management care se bazeaza pe o anumita logica si care presupune utilizarea unor metode si

tehnici specifice, de unde rezulta cea de a treia dimensiune a sa, cea tehnica.

Filozofia mangementului total al calitatii cuprinde, in opinia lui Kelada , patru elemente:

Recunoasterea rolului primordial al clientului: datorita lui intreprinderea exista si poate

progresa

Lucratorul se afla in centrul tuturor proceselor prin care se realizeaza calitatea totala

Preocuparea pentru rentabilitate este omniprezenta si preponderenta

Toti partenerii externi ai intreprinderii din amonte ( furnizorii de resurse umane, materiale,

financiare) si din aval ( distribuitori, transportatori, detailisti etc) participa activ la realizarea

calitatii totale.

Dimensiunea filozofica este cel mai greu de perceput, dar reprezinta cea mai importanta

dimensiunea a TQM. Aceasta filozofie recunoaste ca singurul “patron” in intreprindere este

clientul. El devine preocuparea principala a intregului personal, in frunte cu managerii, ca si a

partenerilor intreprinderii.

Dupa ce s-a convins de necesitatea realizarii calitatii totale si a reusit sa convinga intregul

personal , precum si partenerii externi ai intreprinderii , conducerea acesteia trebuie sa urmeze o

anumita logica, pentru a-si realiza obiectivele.

Managementul calitatii totale se bazeaza, in acest sens, pe urmatoarea logica:

Nimic nu este perfect, deci totul poate fi imbunatatit, cu participarea intregului personal

Toate compartimentele , toti lucratorii din intreprindere au importanta egala in realizatea

calitatii totale, fiecare reprezentand un “inel”care poate intari sau slabi “lantul calitatii”.

Acceptand o asemenea logica, rezulta ca, pentru a realiza calitatea totala, fiecare angajat al

intreprinderii trebuie sa-si desfasoare activitatea astfel incat sa faca totul “bine de prima data si

de fiecare data’. “Lantul calitatii” nu se limiteaza, insa, numai la compartimentele intreprinderii,

el cuprinde si partenerii externi ai acesteia.

Dimesiunea tehnica a TQM se refera la aspectul operational al acestuia.

6

Nu este suficient sa vrem sa obtinem calitatea totala ( filozofie), sa stim ce trebuie facut

( logica), trebuie sa si putem s-o realizam ( tehnica).

D) O alta orientare in definirea TQM o constituie abordarea acestuia ca un concept

multidimensional. In opinia lui Zink, TQM reprezinta o noua filozofie a calitatii, care presupune

indeplinirea unor premise de personal, de ordin structural si tehnice, ca si utilizarea unor metode

si instrumente corespunzatoare.

Punctul de plecare in TQM il reprezinta si in cazul acestei orientari, definirea filozofiei calitatii,

cu luarea in considerare a urmatoarelor elemente:

Calitatea se afla pe primul plan

Calitatea este un concept multidimensional ( se refera nu numai la produse si servicii, dar,

in egala masura, la procesele si activitatile intreprinderii, la relatiile acesteia cu mediul sau)

Calitatea se obtine prin participarea tuturor compartimentelor si a fiecarui lucrator din

intreprindere

Accentul trebuie pus pe prevenire ( premisele importante pentru implementarea acestui

principiu il constituie “orientarea spre client” si “orientarea spre proces”)

Pentru ca aceasta filozofie sa poata fi implementata, Zink considera ca se impune

asigurarea unor premise de ordin structural, de personal si tehnice, rezultand tot atatea

dimensiuni ale TQM.

Dimensiunea structurala a TQM se refera la :

Definirea proceselor si secventelor acestora, astfel incat sa poata fi tinute sub control ( atat a

celor tehnice, cat si a celor administrative)

Stabilirea unor relatii de tipul “client intern furnizor intern”, mai ales printr-o organizare

adecvata a activitatilor ( orientare spre proces si nu spre functiile intreprinderii).

Dimeniunea umana a TQM se refera la asigurarea unui nivel corespunzator de pregatire pentru

toti lucratorii, schimbarea mentalitatii acestora si motivarea lor in realizarea obiectivelor

7

preconizate. Intregul personal trebuie instruit in spiritul filozofiei calitatii, si, pe de alta parte, in

sensul utilizarii metodelor si instrumentelor TQM.

La nivelul conducerii trebuie acceptata ideea ca fara o asemenea pregatire nu este posibila

implementarea principiilor TQM.

Dimensiunea tehnica a TQM se refera, potrivit aceste orientari, in primul rand, la tehnicile de

tinere sub control a proceselor, activitatilor de mentenanta preventiva, tehnicile de inspectie si

incercari, la promovarea calitatii asistate de calculator

( Computer Aided Quality – CAQ), in cadrul sistemelor integrate de productie

( Computer Integrated Manufacturing – CIM).

Standardul ISO 8402 defineste TQM ca reprezentand “n sistem de management

( “management approach”) al unei organizatii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor

membrilor sai, prin care se urmareste asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea

clientului si obtinerea de avantaje pentru toti membrii organizatiei si pentru societate”.

In definitia adoptata de standardul mentionat regasim, de fapt, elementele care sunt luate in

considerare, pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, si in literatura de specialitate:

Calitatea reprezinta punctul central al tuturor activitatilor organizatiei

Calitatea se realizeaza cu participarea intregului personal

Organizatia urmareste sa obtina succese pe termen lung, prin:

Satisfacerea clientului

Obtinerea de avantaje pentru intreg personalul

Obtinerea de avantaje pentru societate.

Potrivit acestui standard, in TQM conceptul de calitate se refera la realizarea tuturor obiectivelor

de management, deci nu numai a obiectivelor calitatii.

8

III.Principiile de baza ale TQM

TQM constituie un proces de imbunatatire continua a performantelor persoanelor si ale intregii

organizatii. Este general acceptata ideea ca baza conceptuala a filozofiei TQM este principiul

imbunatatirii continue. Pentru a conduce procesul de imbunatatire continua este necesar sa fie

aplicate o serie de principii fundamentale ale TQM. Exista formulari diferite ale principiilor de

baza ale TQM. Tinand seama de diferitele opinii exprimate de specialisti, se poate considera ca

principiile de baza ale TQM sunt urmatoarele:

a) Orientarea organizatiei catre clienti (market in) – Acest principiu consta in dezvoltarea

capacitatilor organizatiei de a intelege si a satisface cerintele clientilor sai. In primul rand, este

necesar sa fie identificati clientii externi si clientii interni. Determinarea cerintelor, necesitatilor

si asteptarilor clientilor permite transpunerea lor in specificatii, pe baza carora sunt realizate

produsele, cu anumite caracteristici de calitate. Pentru satisfacerea cerintelor clientului, se

impune imbunatatirea calitatii in toate domeniile de activitate ale intreprinderii, nu doar in cele

direct implicate in realizarea produselor. Numai atunci cand toti lucratorii si toate

compartimentele satisfac asteptarile clientului, intreprinderea va putea castiga si mentine

increderea acestuia. Fiecare compartiment trebuie, in acest scop, sa-si imbunatateasca

permanent propria activitate, ca si colaborarea cu celelalte compartimente.

b) Asigurarea leadership-ului (implicarea conducerii). Acest principiu consta in asigurarea

angajamentului personal al managerului general și al structurii de conducere de a se implica in

aplicarea abordarii integrate a TQM. Liderul este o persoana care in baza unor calitati formate

sau innascute, exercita putere sau are o mare influenta in cadrul unui grup social indiferent de

marimea acestuia: echipa, formatie, comunitate, organizatie, stat.

Pentru o organizatie managerul la cel mai inalt nivel stabileste misiunea si obiectivele strategice:

Stabilire, mentinerea si promovarea politicii si obiectivelor referitoare la calitate

Sa se asigure de concentrarea intergii organizatii asupra cerintelor clientilor

Sa se asigure ca este implementat si mentinul un sistem de management al calitatii (SMC)

eficace si eficient pentru realizarea obiectivelor calitatii

Sa se asigure implementarea proceselor pentru satisfacerea cerintelor partilor interesate

9

Sa se asigure de disponibilitatea resurselor necesare

Sa analizeze periodic SMC

Sa decida asupra masurilor de imbunatatire a calitatilor

Formarea si pregatirea angajatilor

Informarea angajatilor

Accent pe munca in echipa

Evaluarea muncii pe baza comportamentului, a calitatii rezultatelor, a productivitatii

Climat care sa ii determine pe oameni sa vina cu placere la lucru

Viziune sistemica in proiectarea si dezvoltarea proceselor

Argumentare cu date

c) Implicarea intregului personal in luarea deciziilor. Acest principiu consta in dezvoltarea

capacitatilor tuturor de a actiona si a decide personal in rezolvarea problemelor, de a se implica

in proiecte de imbunatatire a calitatii. Personalul de la toate nivelurile organizatiei reprezinta

factorul esential pentru realizarea obiectivelor. Conditia eficacitatii acestui factor este implicarea

totala prin folosirea cunostintelor si abilitatilor. Toti angajatii organizatiei incepand cu

managerii la cel mai inalt nivel trebuie sa aiba atributii clare privind calitatea si sa se implice in

realizarea obiectivelor specifice.

d) Abordarea bazata pe proces. Toate activitatile din organizatie trebuie conduse ca procese

documentate si controlate, pentru a satisface cerintele clientilor interni si externi. Trebuie sa fie

stabilite responsabilitati precise pentru conducerea proceselor, iar interfetele proceselor cu

functiile organizatiei trebuie sa fie identificate.

e) Abordarea managementului ca sistem. Procesele din organizatie se afla in interdependenta

si formeaza un sistem de procese. Identificarea, intelegerea si conducerea sistemului de

management al calitatii, format din procese intercorelate, pentru obiective date, imbunatateste

eficienta organizatiei. Toti salariatii trebuie sa cunoasca misiunea si viziunea organizatiei,

trebuie sa monitorizeze procesele. Diferentele dintre un manager traditional si unul orientat spre

procese este prezentat in tabelul urmator:

10

Manager traditional – Manager orientat spre procese. Diferente.

Manager traditional Manager orientat spre procese

In general, problemele de servicii/productie

sunt din cauza angajatilor

In general, problemele de servicii/productie

sunt din cauza proceselor

Eu imi vad de treaba Eu ajut oamenii sa termine treaba

In primul rand sunt masurate rezultatele

angajatilor

In primul rand sunt masurate rezultatele

proceselor

Angajatii sunt controlati Angajatii sunt ajutati sa se dezvolte

Nu am incredere in angajati Suntem cu totii o mare „familie”

Dormi sa facem bani Dormi sa servim clientul

Persoana care a facut greseala este depistata Cauza care a produs eroarea este depistata

In primul rand este schimbat comportamentul

angajatilor

In primul rand este schimbat modul de

desfasurare a proceselor

Intotdeauna se pot gasi niste angajati mai

buni

Intotdeauna se poate imbunatati procesul

f) „zero defecte” si imbunatatirea continua a performantelor. Acest principiu se referea la

desfasurarea fara erori a tuturor proceselor si activitatilor din intreprindere, ca premisa pentru

realizarea de produse conforme cerintelor. Prin urmare in aprovizionare, obiectivul urmarit

trebuie sa fie „zero stocuri”, in productie „zero intreruperi”, etc.

Asta inseamna ca toate compartimentele, fiecare lucrator din intreprindere trebuie sa actioneze

preventiv, astfel incat sa fie exclusa aparitia unor erori pe intreaga traiectorie a produsului.

Conceptul de „zero defecte” este, de regula, corelat cu strategia imbunatatirii continue. In cadrul

TQM se considera ca implementarea unei asemenea strategii este obligatorie, pentru asigurarea

succesului pe termen lung, in conditiile unei concurente tot mai puternice.

11

Intreprinderea trebuie, prin urmare, sa imbunatateasca in mod continuu calitatea produselor si

serviciilor pe care le ofera. Aceasta este posibila numai prin imbunatatirea continua a tuturor

proceselor sale, din fiecare etapa a spiralei calitatii, incepand cu studiile de marketing pentru

identificarea cerintelor, si pana la asigurarea utilizarii corespunzatoare a produselor. Rolul

esential revine, in acest sens, lucratorilor, care trebuie sa se preocupe permanent de

imbunatatirea activitatilor pe care le desfasoara.

In Japonia a fost inventata si aplicata de catre Masaaki Imai (1986) o noua strategie de

"imbunatatire continua", denumita in limba japoneza KAIZEN (KAI= schimbare, ZEN= mai

bine). "KAIZEN" inseamna imbunatatirea continua care implica toata lumea, de la manageri

pana la muncitori. KAIZEN inseamna o abordare sistematica pentru reducerea diferentelor

dintre asteptarile clientilor si caracteristicile iesirilor (outputs) proceselor.

W.Deming a conceput un proces de imbunatatire continua denumit "ciclul P-D-C-A", pe care l-a

introdus in Japonia in 1950 si care este denumit si ciclul lui Deming.

Cele patru faze ale acestui ciclu sunt (cu denumirile in l.engleza):

Plan (P) -Planificarea activitatilor planului de imbunatatire٭

Do (D) -Executia planului de imbunatatire٭

Check (C) - Verificarea lucrarilor executate٭

.Act (A) - Actiune pentru corectarea procesului٭

g) Managementul prin fapte. Aceasta expresie este traducerea literala a unei expresii din

limba engleza ("management by facts") care are semnificatia ca fiecare din organizatie trebuie

sa se asigure ca orice decizie se bazeaza pe fapte, altfel spus argumentarea cu date a deciziilor.

Deciziile de management si actiunile asupra sistemului de management al calitatii se bazeaza pe

analiza "faptelor" care reprezinta date si informatii asupra nivelurilor de performanta curente ale

produselor sau serviciilor, realizate de organizatia proprie si care sunt obtinute din informatii

cuprinse in rapoarte de audit, actiuni corective, produse neconforme, reclamatii ale clientilor etc.

Analiza datelor relevante permite sa se ia decizii bazate pe informatii ti reduce riscul deciziilor

bazate pe "opinii" personale.

12

h) Relatii cu furnizorii reciproc avantajoase. Organizatia si furnizorii sai au interese comune

pentru relatii reciproc avantajoase. Imbunatatirea acestor relatii creste abilitatea acestora de a

crea valoare. Acest principiu implica definirea si documentarea corespunzatoare a cerintelor

care trebuie sa fie satisfacute de furnizori. Este necesara analiza si evaluarea performantelor

acestora pentru a controla furnizarea unor produse sau servicii de calitate.

Principiile de baza ale TQM, prezentate mai sus, trebuie sa fie incluse in cultura organizatiei,

pentru a nutri un climat de cooperare deschisa si de lucru in echipa, intre membrii organizatiei,

clienti si furnizori.

13

IV. Implementarea TQM in intreprinderile de industrie alimentara.Aplicarea HACCP in cadrul unui sistem management al calitatii, in

conformitate cu ISO 9001/2000

Implementarea managementului calitatii totale în organizatiile cu specific alimentar trebuie să

tina cont pe lângă ISO 9001/2000 si de sistemul de calitate specific pentru acestea HACCP.

Managementul Calitatii Totale este un sistem de management al organizatiei studiate centrat pe

calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se obtine un succes pe termen lung

prin satisfacerea cerintelor clientilor si avantaje pentru toti membrii organizatiei.

HACCP sunt initialele sistemului Hazard Analysis Critical Control Point (Sistemul de Analiză

Întâmplătoare în Punctele Critice de Control), sistem recunoscut international, care ajută la

producerea de alimente sigure . HACCP se concentrează asupra prevenirii, prin evitarea

problemelor legate de securitatea alimentelor. Sistemul combină bunul simt cu evaluarea

riscurilor, în vederea identificării de-a lungul lantului de productie alimentar , a punctelor unde

hazardul, întâmplarea pot să apară si apoi a controlului si monitorizării stricte a acestor puncte,

pentru a fi sigur că întregul proces este sub control. HACCP are cel mai mare succes în

păstrarea sigurantei lantului alimentar atunci când este folosit în întregul proces de productie,

din fermă până pe masa consumatorului.

HACCP este important deoarece utilizarea acestei metode a fost recomandată de multe directive

si regulamente internationale curente cu privire la produsele alimentare,cerându- li-se

producătorilor de alimente să utilizeze metoda HACCP ca parte a procedurilor proprii de

asigurare a calitătii, ca o conditie din partea tării importatoare. Datorită faptului că România a

intrat in Uniunea Europeană, va fi nevoie ca toate întreprinderile care exportă produse

alimentare, care sunt implicate în transportul, productia, depozitarea si servirea alimentelor să

realizeze un sistem de asigurare a calitătii bazat pe evaluarea si prevenirea riscurilor, deci un

sistem de tip HACCP , cu ajutorul căruia să se alinieze la cerintele UE.

Implementarea TQM (Managementul Calitătii Totale) în orice organizatie va fi asigurată prin

instruirea si pregătirea personalului pentru întelegerea problemelor complexe ale calitătii prin

14

implementarea ISO 9001/2000 si HACCP, prin elaborarea politicii si a obiectivelor calitătii si

prin organizarea de structuri adecvate calitătii.

Este foarte important ca tot personalul organizatiei să participe activ la implementarea TQM ,

pentru informarea si pregătirea preliminară, dar si pentru pregătirea resurselor financiare si

umane. Pentru implementarea TQM se dezvoltă planuri multianuale care sunt bazate pe politici

ale calitătii cu extindere anuală sau multianuală.

Pentru organizatiile de industria alimentară, se implementează ISO 9001/2000 în strânsă

legătură cu HACCP, pe un plan al Managementului Calitătii Totale, pentru a face fată cu succes

la concurenta care a aparut odata cu integrarea României în Uniunea Europeană.

Pentru implementarea TQM se tine cont de cultura organizatională specifică a acesteia, de

nivelul organizatoric, de tehnologia aplicată, de domeniul de activitate si de pozitia pe

piată.Planul TQM cuprinde precizarea sarcinilor directorilor sau sefilor de sectii care se vor

ocupa de implementare, formarea unui Consiliu al calitătii, care este condus de managerul

general, depistarea resurselor financiare si umane ale societătii, stabilirea politicii calitătii

organizatiei, informarea tuturor angajatilor si începerea instruirii acestora în domeniul calitătii,

pentru ca acestia să cunoască toate problemele de care se vor lovi pe parcursul procesului

tehnologic si începerea primelor proiecte de îmbunătătire a calitătii.

Elementele de bază ale sistemului de Management al Calitătii au fost preluate în sistemul de

asigurare a inocuitătii (în HACCP), calitatea alimentului în ansamblul ei incluzând inocuitatea,

siguranta că nu contine corpuri străine, toxicitate sau încărcătură microbiană peste limitele

admise.

Scara de atingere a Calitătii Totale care înseamnă de fapt calitatea produselor, proceselor,

mediului, oamenilor are ca primă treaptă întelegerea calitătii. Asa că este nevoie de devotament

si autoritate din partea managementului. Pentru ca temelia sistemului de Management al

Calitătii Totale să fie durabilă este necesară o proiectare si o planificare a calitătii, măsurători,

analize ale costurilor calitătii, utilizarea unor instrumente eficiente de îmbunătătire, capabilitate,

organizare, o bună comunicare, muncă în echipă si instruiri repetate în domeniul calităiii.

15

O metodă obisnuită pentru aplicarea TQM este aceea de a utiliza diagramele de flux ale

proceselor sau alte instrumente pentru a prezenta procesul de productie. Sistemul calitătii ar

trebui să asigure faptul că toate activitătile din cadrul organizatiei, care ar putea avea un impact

asupra calitătii si sigurantei produsului, sunt definite cu consecventă si implementate în mod

eficient.

Pentru aplicarea TQM în societătile de industrie alimentară românesti si pentru obtinerea de

rezultate cât mai bune trebuie să se tină cont de cele două Manuale ale calitătii al ISO

9001/2000 si al HACCP, care să actioneze ca o „hartă a traseului” si să se întrepătrundă.

Acestea arată cum este integrat studiul HACCP cu sistemul de Management al Calitătii.

Cea mai importantă problemă pentru organizatii este monitorizarea si măsurarea satisfactiei

clientilor. Societătile trebuie să stabilească metodele cele mai adecvate pentru acest lucru, iar

metoda cea mai bună este chestionarul, conceput de sectorul marketing, dat periodic spre

completare clientilor si apoi analizat. Satisfactia ridicată sau scăzută a clientilor poate fi

măsurată prin numărul de complimente sau de reclamatii primite, dar o abordare mai dinamică

este de a dezvolta împreună cu clientii niste indicatori cheie de performantă si de a lua măsuri.

Acesti indicatori tipici din industria alimentară cuprind: dezvoltarea unui produs nou mai bun

decât al concurentei, rapiditatea cu care se

lansează produsul, planificarea si publicitatea, aderarea la standardele tehnologice cerute,

calitatea produsului, receptivitatea la problemele apărute. Monitorizarea si măsurarea este

extrem de importantă în aplicarea unui sistem HACCP. Principiul cel mai important, alături de

HACCP, este faptul că organizatiile românesti trebuie să fabrice produse sigure si de calitate.

Rezultatele actiunilor de monitorizare vor arăta dacă activitătile de control au fost eficace.

Planul de monitorizare este o dată de iesire a planului HACCP si trebuie să includă produsul si

procesul. Înregistrările monitorizării si măsurării datelor la organizatii formează „ coloana

vertebrală” a sistemului HACCP si ISO 9001/2000, deoarece înregistrările rezultate furnizează

dovezile că produsul a trecut criteriile de acceptare definite.

Planul calitătii identifică la organizatii, punctele de verificare pentru testarea materiei prime, a

produselor în lucru si finite si a ambalării. Analiza riscului este utilizată pentru a identifica

punctele critice de control, prin testele bazate pe simturi si testele speciale. Testele care se

bazează pe simturi (văz, miros, gust) trebuie să combine următoarele elemente: detinerea de

16

loturi standard de referintă, calificarea, examinarea, instruirea si reevaluarea personalului din

organizatii care efectuează testarea si proceduri pentru a se asigura consecventa pe termen lung.

Testele speciale se fac pe esantioanele

păstrate din produsele fabricate, în special pe perioade termenului de garantie. La testele

organoleptice se fac si testări de laborator.

Un alt punct comun care trebuie luat în seamă este Controlul produsului neconform (ISO

9001/2000).

Produsul neconform trebuie identificat prin inspectie de responsabilii desemnati de organizatii,

prin audituri interne sau ca rezultat al oricărui tip de audit (igiena, păstrarea în depozite). Pentru

organizatii este foarte important să depisteze problemele înainte de a o face clientul.

Sistemul trebuie să prevină utilizarea unor astfel de produse , care ar putea prezenta vreun risc

pentru sănătatea consumatorilor si trebuie luate măsuri pentru a se asigura îndepărtarea acestora.

Pentru a putea realiza o îmbunătătire continuă organizatiile românesti trebuie să monitorizeze si

să analizeze toate datele obtinute despre performanta produselor (număr de neconformităti,

reclamatii ale clientilor, date despre respingeri ale acestora). Transformarea acestor date în

informatii utile necesită o analiză atentă si utilizarea unor metode adecvate care vor ajuta la

procesul tehnologic.

Îmbunătătirea continuă a produselor traditionale românesti este prioritate maximă pentru

specialistii societătilor. Organizatiile trebuie să-si îmbunătătească continuu eficacitatea

sistemului de management al calitătii, prin utilizarea politicii referitoare la calitate, a

obiectivelor calitătii, a rezultatelor calitătii, a analizei datelor, a actiunilor corective si preventive

si a analizei efectuate de management. Organizatiile trebuie să pună în practică sisteme pentru a

asigura aplicarea actiunilor corective dacă consideră că lucrurile nu merg asa cum ar trebui,

pentru a înregistra actiunile întreprinse si pentru a preveni reaparitia sau aparitia problemelor.

Când se identifică o problemă, nu este necesar numai să se corecteze imediat situatia, ci trebuie

să se identifice cauza fundamentală,

care odată identificată trebuie întreprinse măsuri pentru a preveni reaparit ia. Conceptul de

actiune corectivă din metoda HACCP descrie prelucrarea produselor neconforme, precum si

neconformitătile si corectarea situatiei. Conceptul de actiune corectivă din ISO 9001/2000 se

bazează pe cercetarea cauzelor într-o astfel de manieră încât să conducă la eliminarea problemei

chiar de la sursa neconformitătii.

17

Pentru eliminarea neconformitătii, organizatiile trebuie să întreprindă actiuni pentru eliminarea

cauzelor potentialelor neconformităti, cu scopul de a preveni aparitia acestora. Cauzele

problemelor, atunci când apar, sunt clar identificate si trebuie controlate si utilizate pentru

procesele si procedurile de retehnologizare pentru a se preveni reaparitia neconformitătii. Aceste

informatii pot fi utile pentru zonele predispuse la potentiale probleme si pentru modificarea

practicilor de lucru pentru a se asigura că nu apar probleme. Actiunea preventivă din cadrul

organizatiilor va conduce la îmbunătătirea

practicilor de lucru si la dezvoltarea sistemelor de calitate. Pentru îmbunătătirea sistemelor este

important ca acele informatii din actiunea preventivă să constituie feed- back-ul pentru

analiza efectuată de management.

Când este cazul , utilizarea tehnicilor de analiză a riscurilor trebuie aplicată pentru a se îndeplini

aspectele de prevenire din ISO 9001/2000 . Din acest motiv, HACCP este un instrument

prioritar când se întreprinde actiunea preventivă. Actiunea preventivă trebuie utilizată de

organizatii pentru a se asigura că sistemul HACCP aduce îmbunătătirea continuă si de

asemenea, ar putea să fie corelată cu identificarea potentialelor riscuri, în special în timpul

modificării si dezvoltării procesului de productie .

Pentru ca sistemul de Management al Calitătii Totale (TQM) să fie implementat cu succes,

angajatii din cadrul organizatiei trebuie să fie constientizati în legătură cu politica si obiectivele

calitătii si cu modul în care actiunile lor pot influenta performanta firmei în ceea ce priveste

calitatea.

Prin implementarea unui sistem TQM , organizatiile au o serie de avantaje cum ar fi:

organizarea unui sistem prin care se raportează nivelul calitătii la cerintele clientilor, personal

bine pregătit la toate nivelurile, realizarea studiilor de piată si analiza calitătii concurentei,

depăsirea concurentilor, eliminarea risipei.

Pentru realizarea cu succes a obiectivelor propuse este necesar ca înainte de a se ajunge la

o îmbunătătire de durată a calitătii produselor să se producă o schimbare de amploare a

atitudinii fată de muncă, iar managementul întreprinderii să fie de o calitate incontestabilă.

18

Concluzii

Se considera ca succesul acestui sistem de management este conditionat de implicarea puternica

si permanenta a conducerii de varf si de formarea si educarea permanenta a intregului personal

din intreprindere.

TQM adauga conceptului de management al calitatii o strategie de management global pe

termen lung, ca si participarea intregului personal in interesul intreprinderii, al lor insisi, al

clientilor acesteia, ca si al societatii in ansamblu.

Managementul calitatii totale – TQM – este asadar, un proces complex care determina o

imbunatatire continua a calitatii produselor / serviciilor in scopul satisfacerii cerintelor clientilor

in contextul cresterii preoductivitatii muncii si a profitului organizatiei.

TQM este un mijloc, iar calitatea totala este un obiectiva care presupune satisfacerea nevoilor

beneficiarilor peste asteptarile lor.

Prin introducerea notiunii de calitatea totala s-a schimbat intreaga optica a organizatiei in

domeniul calitatii. Principalele modificari sunt:

Inlocuirea controlului periodic al calitatii produselor cu controlul preventiv

Introducerea sistemului calitatii la nivel microeconomic, metoda “zero defecte”

Calitatea trebuie asigurata si certificata prin norme recunoscute/ valabile

international.

Avantajele TQM pot fi rezumate astfel:

TQM solicita inovare, flexibilitate si un potential financiar

TQM, prin parghiile sale, consolideaza motivatia si creativitatea angajatilor creand,

astfel, un potential de inovare mai mare

TQM permite stapanirea mai buna a proceselor in domeniul planificarii, proiectarii,

distributiei etc

19

TQM determina obtinerea de produse si servicii de calitate superioara, respectarea

termenelor de livrare, toate acestea la preturi competitive

TQM creeaza conditii pentru desfasurarea ritmica a fabricatiei, asigurand o buna

utilizare a capacitatii de productie si reducerea costurilor

TQM asigura consolidarea pozitiei pe piata

TQM este un nou mod managerial de abordare a afacerilor

TQM s-a dezvoltat pornind de la adevarul ca principala dimensiune a afacerilor este

calitatea.

Bibliografie Enătescu, A.și Enătescu,M.,Calitate.Terminologie comentată. Ed.Tehnică, București, 2000

Harrington J., Harrington H., Management Total în firma secolului 21, Editura Teora, Bucuresti, 2001

Maxim, Emil, Managementul calitatii, Editura Universitatii Al. I. Cuza, Iasi, 2004

Olaru, Marieta, Managementul calitatii, Editura Economica, Bucuresti, 1999

Paraschivescu, Andrei Octavian, Managementul calitatii, Editura Tehnopress, Iasi, 2008

Rusu, Bogdan, Managementul calitatii totale in firmele mici si mijlocii, Editura Economica, Bucuresti, 2001

*** http://ro.wikipedia.org/wiki/TQM

20