Comunicarea (15 minute)

Comunicarea (15 minute)

Ca n orice domeniu, comunicarea poate s aib loc, fie pe cale verbal, fie pe cale scris.

Comunicarea verbal este interactiv, rapid, dar nu ajunge la nivelul de detaliere posibil prin comunicarea scris.

Comunicarea verbal transmite sensuri i simboluri mai curnd dect informaie exact.

exemplu: daca toata lumea este de acord ca la forma patrat sa ii zica cerc atunci acesta este sensul general acceptat de catre toti.

Capcana tipic este de a crede c toat lumea a neles acelai lucru. Detalii eseniale pot disprea rapid din memorie.

Fiecare persoana umple acele goluri existente intr-un mesaj cu elemente proprii din alte experiente.

Comunicarea trebuie sa fie exacta,specifica fara generalizari,omisiuni,ambiguitati.

Tipic, o persoan poate reine circa 50% din ce s-a discutat n primele 20 de minute, iar dup aceea procentul scade rapid (http://www.mtholyoke.edu/acad/intrel/speech/differences.htm).

Comunicarea verbal este util n special n situaii decizionale, cnd interlocutorii sunt deja familiari cu subiectul, i este recomandat s fie urmat de un rezumat scris.

Comunicarea scrisa este mult mai susceptibil la erori de emisie i/sau recepie.

Problemele pot aprea n funcie de formularea aleas i de interpretarea dat de cititor. n lipsa posibilittii de interaciune n vederea lmuririi unui aspect, confuziile i erorile de comunicare pot aprea uor.(vezi interpretari ale legilor)

Ca avantaje, informaia poate fi foarte detaliat, exact i mai ales e stabil n timp.

Comunicarea scris este util pentru transmiterea efectiv de informaie i fixarea informaiei schimbate n comunicrile verbale.

Comunicarea verbal

Urmtoarele reguli sunt utile n cadrul comunicrii verbale:

Nu ntrerupei pe cel care vorbete la un moment dat. Exist 2 posibiliti: avei ceva valoros de zis sau doar o observaie care nu ar aduce valoare discuiei. n ambele cazuri, n afar de lipsa de politee, i potenialele tensiuni create din partea persoanei respective, o s aducei i un minus n termen de eficien a discuiei.

Soluia recomandat, pentru a nu ntrerupe discuia, dar i a pstra ideile bune care v-au venit, este s avei un carneel / laptop n care s notai aceste idei, pe care le putei expune cnd vorbitorul a terminat ce avea de spus.

Nu vorbii mai mult de 5 minute fr pauz. Separai clar ideile distincte.

Spre deosebire de un material scris, unde ideile distincte pot fi separate uor n mod vizual, folosind diveri despritori, n comunicarea verbal, trecerea brusc de la un subiect la altul poate reprezenta o problem.

Nu stai cu spatele la cei crora v adresai. n cadrul grupului de lucru putei stabili un set de reguli suplimentare de comunicare.

O bun practic este s existe un set de semne stabilit pentru a facilita transmiterea de mesaje vorbitorului fr o ntrerupere verbal. Exemple de mesaje pentru care pot fi transmise folosind anumite semne:

off-topic - pentru a avertiza vorbitorul ca a divagat de la subiect;

scurteaz - dac vorbitorul discut prea mult pe o singur tem;

vreau s iau cuvntul - pentru a cere o ntrerupere, pentru a aduce un comentariu important;

subiect nchis - dac se consider c subiectul este clar i se poate trece la urmtorul punct n discuie.

Fiti asertivi. n cadrul discuiei nu ncercai s v impunei punctul de vedere i ascultai i prerile celorlali ncercnd s nelegei argumentele lor.

Comunicarea n scris

Dei se prefer, n general, comunicarea verbal n cadrul dezvoltrii unui proiect software (n special n cadrul metodologiilor Agile), exist numeroase situaii n care este necesar transmiterea unor informaii n form scris.

ntotdeauna cnd comunicai, trebuie s avei n vedere respectul pentru timpul celorlali. Acest lucru nseamn c trebuie s comunicai ce avei de transmis scurt i clar.

nainte de a trimite un mesaj, fie c este vorba despre un e-mail sau despre un document cu un raport, punei-v urmtoarele ntrebri:

Ce vreau s transmit?

Cui vreau s transmit? (persoanele de la HR probabil nu vor fi interesate de ce bug ai descoperit n kernel)

Ce rezultat / ce rspuns atept? (dac PM-ul trimite un mail n care anun c exist un mare bug n aplicaie, dar nu numete un responsabil / un deadline / nu propune o soluie, mesajul nu va fi eficient).

Liste de discuii & e-mailuri

Reguli pentru listele de discuii:

Folosii subiecte clare, nu subiecte de forma Urgent, Important, Ceva, Pentru mine, Reply. Nu transmitei mesaje fr subiect.

Folosii etichete la nceput de subiect pentru a ncadra domeniul mesajului: (Exemplu: [Testare] / [Debug] / [Intalnire Joi]

Evitai subiecte de tipul Re: Re: Re: Re: Re: [].

Exemplu de Subject prost: Intalnire

Exemplu de Subject bun: [Intalnire] Intrevedere luni, 15 noiembrie 2010, 16:00 pentru stabilire plan de testare

Scriei mesaje scurte i la obiect; nu trimitei mesaje gigant (nu le va citi nimeni) sau diluate (se va cuta ideea dorit n cadrul paragrafelor).

Dac sunt mai multe idei ntr-un e-mail, separai-le vizual ct mai bine (prin paragrafe noi, prin gruparea in liste).

Dac vrei s transmitei dou topic-uri diferite, trimitei dou mesaje.

Dac avei un mail mai lung, putei scrie un rezumat n prima parte, pentru ca cel care citete s neleag contextul i ce urmeaz s citeasc.

Dac un e-mail are mai mult de 500 de cuvinte, cel mai probabil era nevoie de un fiier.

Dac rspundei la un mail dintr-un lung ir de rspunsuri, tergei din cnd n cnd coninutul mesajelor vechi, pentru a nu ajunge la un mail de 2000 de rnduri din care doar 20 mai sunt de actualitate.

Dac rspundei la un mail cu mai multe puncte, rspundei ntre acele puncte.

Dac avei link-uri lungi de inclus n mail, le putei indexa cu [1] [2] [3] i include la sfritul mailului, pentru a nu intercala n mesaj linkuri lungi.

Nu folositi ALL CAPS. ALL CAPS denot un ton rstit, i nimeni nu apreciaz asta.

Evitai transmiterea de ataamente pe o list. ncarc inutil csua potal a tuturor membrilor. Publicai-le pe un site i trimitei link-ul aferent n e-mail.

Dac un mesaj se adreseaz numai unei minoriti a membrilor unei de liste de discuie, trimitei mesajul privat acelor membri. Nu trimitei un mesaj unor persoane neinteresate de subiect ( nu trimitei spam Change logs

Este recomandat s existe o eviden a derulrii unui proiect. Dei n general, exist o motivaie sczut pentru evidena schimbrilor, este util s existe un set de fiiere de tip jurnal/log care s conin date despre:

bug-fix-uri;

modificri efectuate;

decizii de proiectare/alegere de componente.

Majoritatea aplicaiilor de (software) project management (inclusiv GitHub) conin faciliti de nregistrare a activitii utilizatorilor, precum: adugarea unui issue, rezolvarea unei probleme, posting-ul unui mesaj, editarea unei pagini wiki.

Comentarii cod

Exist dou moduri de a comenta cod: un mod asistat i unul liber.

Modul de comentare asistat este acela n care programatorul urmrete o sintax ce poate fi citit i interpretat de un sistem automat de generare de documentaie.

Pentru Java, un astfel de sistem de documentare a codului este http://java.sun.com/j2se/javadoc/ Pentru .NET exist o soluie similar: http://msdn.microsoft.com/en-us/library/b2s063f7.aspx Acest mod de comentare are totui limitrile sale, ntruct este conceput mai mult pentru a documenta clasele, interfeele, metodele, legturile dintre acestea, parametrii care se transmit, n general informaii care nu explic implementarea.

Pentru documentarea implementrii, modul liber, nu exist un sistem clar definit, dar urmtoarele reguli sunt, n general, bine de urmrit:

Cnd vrei s explicai o linie, punei comentariile naintea liniei respective, nu n dreapta

// un select simplu pentru a prelua din BD toate campurile din tabelul primit ca parametru ResultSet rs = st.executeQuery("select * from " + tableName); ResultSetMetaData metadata = rs.getMetaData(); Dac o bucat de cod este incomplet/neoptimizat i exist anse ca ulterior s se mai lucreze la ea, folosii cuvinte cheie:

BUG/FIX: Pentru a marca un bug care nu a fost nc eliminat, sau un fix. De multe ori un fix introduce bug-uri noi, astfel este bine s documentai locurile n care ai fcut modificri i ai schimbat comportamentul programului.

TODO: Putei folosi acest cuvnt cheie pentru a marca un punct din program unde se pot aduce mbuntiri/ unde mai trebuie completat ceva. Exist medii de dezvoltare care pot chiar recunote astfel de cuvinte cheie i pot crea o list de TODO-uri.

// TODO: check data input Comentai i explicai ct mai clar; nu mergei pe ideea las c tiu eu ce am vrut s fac aici.

Nu exagerai cu diverse comentarii inutile. Exemplu:

// increment ii++; La aceast adres gsii sfaturi legate de comentarea corespunztoare a codului.

Pentru amuzament, consultai pagina What is the best comment in source code you have ever encountered?

ntlnirile (10 minute)

ntlnirile reprezint un mod de comunicare vital pentru realizarea unui proiect, fiind folosite n special pentru a lua decizii n anumite situaii, pentru a gsi soluii i pentru a analiza progresul actual al proiectului precum i planul de lucru pentru perioada urmtoare.

Ca regul general, pentru ca o ntlnire s fie eficient, aceasta trebuie s fie ct mai scurt i s implice doar oamenii direct interesai / n cunotin de cauz. De exemplu, in metodologia SCRUM (metodologie de tip Agile), se recomand ntlniri cu timp fix de 15 minute. Nu se permite depirea timpului. Astfel, participanii au fiecare un timp limitat pentru a i expune ideile, i sunt astfel obligai s i structureze i rezume ideile nainte de ntlnire.

ntlnirile SCRUM au doar caracter informativ. Astfel, fiecare participant prezint statusul aciunilor de care este responsabil fr s se dezbat eventualele probleme. Problemele ce nu pot fi rezolvate la surs se scaleaz ctre superior.

Programarea ntlnirilor

Planificarea ntlnirilor trebuie s fie efectuat de comun acord, pentru a nu interfera cu programul celorlali / pentru a nu aprea suprapuneri. Doodle este unul din cele mai cunoscute site-uri create pentru acest scop.

Se recomand, de asemenea, folosirea aplicaiilor de tip calendar pentru stabilirea ntlnirilor i pentru notificarea participanilor. Exist aplicaii Desktop precum Microsoft Outlook, Evolution, Mozilla Sunbird sau aplicaii web precum Google Calendar. Mai multe informaii despre aplicaii de calendar sunt prezentate pe Wikipedia.

Planificarea i organizarea unei ntlniri

Pentru ca o ntlnire s fie eficient, trebuie ca cel care organizeaz ntlnirea s neleag rspunsul la urmtoarele ntrebri, n funcie de care s ia deciziile aferente.

Care este scopul ntlnirii? - Este important ca o ntlnire s aib la baz un scop precis.

Care este rezultatul scontat n urma ntlnirii i cum poate fi el cuantificat? - Este bine s existe un target clar stabilit, sub forma unui output ce trebuie s rezulte din ntlnire. La sfritul ntlnirii, situaia proiectului trebuie s fie diferit dect la nceputul ntlnirii: o decize luat, un set de probleme clarificate, un impas depit, etc.

Cine trebuie s participe la ntlnire? - Este vital pentru succesul unei ntlniri ca la aceasta s participe persoanele interesante / persoanele care au rspunsuri / persoanele care cunosc proiectul/aspectul care va fi discutat.

De asemenea, att din respect pentru timpul celor implicai, dar i pentru a fi o ntlnire eficient, este recomandat ca nainte de ntlnire, invitaii s fie informai de:

scopul ntlnirii

aspectele ce vor fi discutate

rezultatele ateptate

durata estimat a ntlnirii

n plus, organizatorul ntlnirii ar trebui s:

planifice o locaie adecvat

creeze o agend de discuie

nainte de nceperea discuiilor:

O persoan trebuie s fie desemnat s noteze o minut cu cele discutate.

Coordonatorul ntlnirii va enumera pe scurt ce urmeaz a fi discutat.

Pe parcursul ntlnirii:

Coordonatorul ntlnirii trebuie s ncurajeze discuia.

Pentru a fi eficient, discuia trebuie s fie axat pe argumente.

Coordonatorul este cel ce va arbitra discuia.

El trebuie s aib i rol de focus-man, i anume s aib grij ca discuia s se concentreze pe temele importante, s nu se divage de la scop.

Dac se ajunge la un impas din lips de informaii, se poate programa o ntlnire ulterioar, pn la care anumii membri ai echipei vor avea ca task obinerea informaiilor necesare.

La sfritul ntlnirii:

Se trece prin agenda ntlnirii, pentru a verifica dac au fost acoperite toate aspectele.

Se trag concluziile.

Minuta redactat pe parcursul ntlnirii este distribuit factorilor de interes / echipei.

Se recomand existena unui document sau pagini wiki care s fie completat nainte, n timpul i dup ntlnire. O posibil structur a acestei pagini este:

* Topic ntlnire

* Dat/timp ntlnire

== Agend ==

-- se completeaz la planificarea ntlnirii

* item1

* item2

== Participani ==

-- se completeaz nainte de nceperea discuiilor

* participant1

* participant2

== Discuii ==

-- minuta ntlnirii pe parcursul discuiei

* Iniiale1: ...

* Iniiale2: ...

== Decizii/concluzii ==

-- imediat dup ncheierea discuiei

* ...

* ...

Link-ul la acea pagin sau documentul aferent este transmis participanilor dup ncheierea ntrevederii.

Brainstorming

Brainstorming este o tehnic de grup creativ proiectat pentru a genera un numr mare de idei pentru soluia unei probleme.

Un set de utilitare precum FreeMind i Mind Manager sunt folosite pentru brainstorming/mind-mapping.

Decizii (10 minute)

n orice proiect exist momente de impas n care o decizie trebuie luat, dar exist mai multe opiuni, i membrii echipei au preri distincte.

n aceste situaii, cel mai important lucru de avut n vedere este faptul c n multe situaii, o decizie greit poate fi mai puin duntoare dect un impas pe termen lung. Cu alte cuvinte, leader-ul trebuie s i asume uneori o decizie pentru a scoate echipa din impas. Chiar dac decizia este greit, o decizie luat n timp util poate fi corectat n momentul n care lucrurile merg prost; pe de alt parte, dac echipa rmne n impas, nu se ajunge nicieri i proiectul nu nainteaz. Mai ru, se poate ajunge n situaia n care o decizie este impus n momentul n care echipa nu mai are opiuni din lips de timp.

Decizia n grup

Exist mai multe metode prin care un grup poate s ajung la o decizie, fiecare avnd avantajele i dezavantajele ei, n funcie de situaie:

Competiia ideilor - fiecare opiune este combtut pn cnd toat lumea ajunge la aceeai prere

Compromisul - este adoptat o idee de mijloc, care echilibreaz avantajele i dezavantajele

Votul - util mai ales pentru decizii obiective (Exemplu: decizii de design)

Impunerea - util n caz de impas. Dac proiectul stagneaz, conductorul trebuie s i asume decizia pentru a merge mai departe

ncrederea n persoana care cunoate cel mai bine domeniul / are cea mai mult experienRiscul

Uneori, o decizie greu de luat depinde de evaluarea unui risc. n cadrul unui proiect care merge n necunoscut apar o serie de riscuri. Unele variante prezint anumite riscuri, alte variante de decizie prezint alte riscuri. Problema este cum decidem ce variant s alegem, pentru a minimiza riscul.

Riscul are n general 2 aspecte:

probabilitatea - Care sunt ansele s aib loc evenimentul?

gravitatea - Ct de grav este dac are loc?

O metod general recomandat de analiz a riscului este de a aloca fiecrui risc identificat 2 note, una pentru probabilitate i una pentru gravitate. Riscul poate fi analizat fie grafic, fie ca o sum a celor 2 note. Dac folosim o scar de la 1 la 10, i un eveniment primete nota 16, n mod cert acesta trebuie considerat.

CheckList

Ct de important este decizia? Care sunt consecinele deciziei? Riscurile?

Ct de clar este imaginea pe care o avem acum asupra problemei? Avem toate datele problemei?

Au fost cercetate toate opiunile?

Au fost implicai / consultai membrii echipei cu cea mai mare expertiz n problema de fa?

Rezolvarea conflictelor (5 minute)

Dei, n general, se dorete evitarea conflictelor, uneori pot aprea divergene ntre membrii unei echipe. Pentru bunul mers al lucrurilor, este recomandat ca aceste divergene s fie discutate i aplanate ct mai din timp. Orice problem de tip conflictual neabordat la timpul ei poate escalada i va avea tendina de a se manifesta n momentele critice ale proiectului, cnd un conflict este ultimul lucru de care are nevoie echipa.

n cazul n care apar divergene ntre doi membri ai echipei, este responsabilitatea team leader-ului/PM-ului, eventual cu ajutor din partea unei persoane de la HR s aplaneze conflictul nainte ca acesta s afecteze echipa.

n cazul unui conflict manager - subordonat, lucrurile se complic, i un factor determinant n rezolvarea unui astfel de conflict este dat de maturitatea managerului.

Exist mai multe modaliti de abordarea a unui conflict:

Abordarea direct/dictatorial Dei este cea mai incomod poate fi i cea mai eficient.

Presupune determinare din partea liderului i este necesar ca orice critic adus n cadrul confruntrii s fie constructiv.

Aceast abordare se bazeaz pe un stil de abordare logic, ingineresc, de rezolvare a unei probleme.

Problema este expus direct, sincer, i liderul ncearc s prezinte soluia logic.

Dezavantajul metodei este dat de nivelul de sinceritate i de exprimarea direct necesar, care uneori nu va fi privit bine de toi cei implicai.

Negociere Avantajul metodei este dat de faptul ca teoretic, prin negociere se poate ajunge la un compromis acceptat de toi factorii implicai.

n realitate, de multe ori la final toi cei implicai pot ajunge nemulumii de ce au trebuit s cedeze.

Aplicarea regulilor Sunt cazuri n care un membru al echipei genereaz un conflict prin nerespectarea regulilor / standardelor.

Uneori, nu este oportun regenocierea / schimbarea regulilor, i dei cu un cost mare de antipatie din partea liderului, trebuie impuse regulile echipei / companiei.

Ocolire n cazul n care miza este prea mic / nu este ceva urgent, liderul poate alege fie s amne rezolvarea, fie s accepte o soluie chiar dac aceasta nu este optim.

Dei aceast abordare are dezavantaje evidente, este foarte util totui n momentul n care echipa stagneaz blocat pe o discuie pe un detaliu nesemnificativ.

Empatizarea Uneori, oamenii pot avea o idee similar, dar sunt blocai ntr-o discuie contradictorie pe detalii.

n astfel de situaii, liderul este cel care poate sublinia similitudinile ntre soluiile propuse i le poate exploata pentru a sublinia c ideile nu sunt att de diferite i, n final, poate negocia un consens.

Exerciii

Exerciiu ntlniri (30 min)

n cadrul unui concurs de design software exist 3 etape ale proiectului. Toate echipele trebuie s lucreze la rezolvarea problemei n cadrul unei etape. La sfritul unei etape soluia cea mai bun propus de una dintre echipe va fi implementat i de restul echipelor.Echipa voastr a fost desemnat ctigtoarea primei etape (Protocol de comunicatie). Au fost cerute totui cteva completri la protocolul de comunicaie, i raportat un caz n care acesta nu va funciona corect.

Programare

(5minute) Programai o ntlnire la care vei discuta planul de realizare a completrilor. Folosii doodle.

PM-ul echipei va stabili 3-4 intervale, va distribui link-ul la toi membrii echipei i va lua la final decizia asupra intervalului final.

Stabilire

(5minute) Stabilii o agend a ntlnirii. PM-ul va distribui agenda pe mail repectnd regulile de comunicare scris enunate anterior.

ntlnire

(20minute) Simulai ntlnirea. Pentru a avea un subiect de discuie real, putei folosi acest timp pentru a planifica activitile reale pentru urmtoarea sptmn.

Atenie:

PM-ul va desemna o persoan care va lua notie

PM-ul va desemnea o persoan care va fi responsabil cu urmrirea agendei discuiei

La sfritul discuiei, vei trimite asistentului notiele ntlnirii.

Exerciiu team-building

(20 minute) Facei parte dintr-o echip de 8 oameni nou format (s zicem o echip tehnic) , i vrei s mergei la munte n weekend.Cutai pe net exerciii de team-building i realizai agenda unui excursii de 2 zile n care s folosii exerciii specifice de team-building pentru a v cunoate mai bine, pentru a lucra mai eficient, pentru a comunica mai eficient.

Exerciiu Brainstorming

(10 minute) Lucrai n departamentul de Marketing al unui productor de maini ecologice.Directorul companiei v-a cerut s efectuai urgent o schimbare de brand. Avei 10 de minute la dispoziie s propunei 3 variante care s conin:

nume main

slogan

logo

Exerciiu rezolvare conflicte

(15 minute) Fie dou persoane, un brbat i o femeie care ncearc s fac rost de un taxi. Se oprete o main i amndoi se ndreapt ctre ea. Decidei (argumentat) cine va lua taxiul.Ipoteze:

Nu mai exist nici un taxi disponibil!

Amndou persoanele au nevoie urgent de taxi!

Nu pot s ia aceeai main!

Femeia - 40 ani; divorat, cu 2 copii n ntreinere; partener la o firm de avocatur.

Trebuie s ajung la un proces, unde este aprtoarea unui acuzat de crime n serie.

Ea tie c este vinovat, dar procesul pare s fie n favoarea ei.

Dac pierde procesul, i pierde locul n cadrul firmei i implicit salariul care i permite s pastreze copiii n faa soului, care are o situaie financiar mult mai stabil, dar este alcoolic.

Brbatul - 35 ani; broker;

Peste 2 sptmni se nsoar pentru a doua oar, cu o femeie cu 17 ani mai n vrst, provenind dintr-o familie nobil i fiind mult mai bogat dect el.

Pentru a-i demonstra ei i rudelor ei c nu se cstorete cu ea pentru bani, ci pentru c o iubete s-a implicat n nite afaceri nu tocmai legale, a folosit banii clienilor n investiii neprofitabile i a pierdut banii acestora.

Trebuie s ajung la o ntlnire cu un personaj care ii poate oferi informaii din interiorul unei companii, ale crei aciuni vrea s le speculeze la bursa spernd s ctige suficient nct s poat pune banii la loc.

Dac nu ajunge la ntlnire la timp, pe de o parte, i pierde postul i poate intra la nchisoare, i pe de alt parte pierde i respectul femeii pe care o iubete.