Lumea n care trim impune schimbarea mentalitailor conform crora numai individul este cel care conteaz, iar interesele predominante sunt cele individuale. Chiar dac individul este responsabil pentru opiunile sale , pentru a realiza ce si-a propus, el trebuie s conving, sa participe la grupuri formale i informale, s negocieze norme, s mprteasc scopuri, s acioneze n comun cu alii. Acestea sunt cteva din lucrurile care fac necesar reorientarea activitilor organizaionale, spre formarea i dezvoltarea competenelor de relaionare la nivel inter i intra grupal i de lucru n echip.

Echipa este un grup formal, construit pentru rezolvarea unor sarcini organizaionale concrete i care acioneaz unitar, sub conducerea unui manager. Alt definiie a echipei ar putea fi grup, formal sau informal, nalt coeziv i extrem de eficient n rezolvarea sarcinilor comune .Principalele caracteristici ale grupului / echipei sunt: scopul comun( cel puin unul), mrimea, structura de statut i structura de rol- poziia, rangul, prestigiul fiecrui membru i modele de comportament ateptate de la acetia, conducerea ("leadership")-emergena i activitatea liderului i coeziunea- abilitatea membrilor de a gndi i aciona ca o entitate.Pentru manager este foarte important s tie cum poate constitui echipele , avnd n vedere natura sarcinii de lucru. Din punctul de vedere al componenei, echipele pot fi omogene formate din persoane cu pregtire i experiene similare i eterogene formate din persoane cu pregtiri i experiene diferite. Dac echipele omogene sunt caracterizate de nivel conflictual sczut i satisfacie mai mare a membrilor, cele eterogene prezint un nivel conflictual mai mare i satisfacie variabil a membrilor. n schimb pentru deciziile care vizeaz creativitatea i calitatea , sunt de preferat grupurile eterogene. Avnd n vedere caracteristicile echipelor de lucru, modalitile de constituire ale acestora sau de lucru efectiv pot fi extrem de diverse.Legea comunicrii este esenial n evoluia si progresul omenirii. O comunicare eficient nseamn colaborare ntre persoanele respective, o echip de lucru ce duce la o mai buna funcionare a companiei respective. Deci, elementul cheie este comunicarea. Se consider c dac se poate catiga lupta comunicrii, s-ar putea s i fac pe angajai s colaboreze pentru binele echipei, al clienilor, al tuturor factorilor implicai. Comunicarea crete angajamentul i legtura dintre angajati; acestea la rndul lor alimenteaz aciunea. Daca dorim s lucrm la cel mai ridicat nivel, oamenii care formeaz echipa vor trebui sa fie capabili s discute, s se asculte unul pe altul.

Componentele de baz ale comunicrii pot fi prezentate ca o serie de rspunsuri la ntrebri. Acestea sunt: cine ("emitorul"), ce ("mesajul"), cum ("codul" i "canalul"), cui ("receptorul");,pentru ce ("efectul"). Efectul este esenial pentru judecarea unei comunicri din punct devedere managerial, existnd ns mai multe etape de efectivitate: receptarea comunicrii, nelegerea mesajului, acordul referitor la coninutul comunicrii, acceptarea inteniilor emitorului, schimbarea (n cunoatere, atitudini, comportament) produs la receptor. n tot procesul constituirii i pe tot timpul existentei echipei, trebuie luate n considerare mai multe aspecte: mesajul trebuie s ajung la membrii echipei, mesajul trebuie s fie accesibil tuturor membrilor, iar n construcia echipelor trebuie s se in cont de aspecte care in de credibilitatea membrilor i mai ales a conductorilor formali i de faptul c echipelor trebuie s li se cear rezultate clare ale activitii comuneCanalele comunicrii pot fi: formale, definite prin structura organizaional i destinate explicit circulaiei informaionale necesare realizrii sarcinilor specifice i atingerii scopurilor organizaionale sau informale, necuprinse n structura organizaional, destinate comunicrii ntre indivizi i/sau grupuri, n interesul sarcinilor de serviciu i n afara lor. De regul, n cadrul echipei domin comunicarea informal, deoarece canalele acestui tip sunt mult mai rapide i de multe ori mai eficiente dect cele formale. Totui, se poate remarca c pe msura constituirii i consolidrii structurilor din cadrul echipei se nregistreaz un nceput de formalizare a relaiilor ntre membrii cum ar fi norme interne n legtur cu ordinea nscrierii la discuii, structura dialogului, modalitile de nregistrare a rezultatelor i prezentrii pentru teri, .a. n ceea ce privete relaia dintre emitor i receptor , comunicarea poate fi unidirecional (cu "sens unic"), atunci cnd emitorul i receptorul au poziii fixe sau bi/multi-direcional (cu "dublu/multiplu sens"), atunci cnd emitorul (emitorii) i receptorul (receptorii) i schimb, succesiv, rolurile. Comunicarea n echip nu poate fi n niciun caz unidirecional, deoarece relaia de grup se bazeaz pe valorizarea reciproc de tip partenerial i se centreaz pe maximizarea efectelor de dezvoltare i optimizare la nivelul membrilor echipei.Atunci cand oamenii nu comunica in mod eficient, rezultatul poate fi deseori comic deoarece se distorsioneaza totul, membrii departamentului respectiv continu s inventeze produse fr sens, nu se ntiineaz unii pe ceilali asupra a ceea ce se ntmpl, echipa se mpotmolete deoarece nimeni nu tie care este programul adevarat asupra cruia se lucreaz, sau oamenii repet ceea ce fac i altii. Pentru a conduceeste necesar s fim capabili s comunicm.Obiectivele importante ale acestor activitatilor de formare a echipelor sunt: cunoasterea reciproca si cunoasterea de sine,cunoasterea si constientizarea stilului personal de invatare, stimularea si contientizarea gradului de participare la activitatea de grup, stimularea empatiei,asigurarea asumrii rolului /sarcinilor in grup.

De obicei formarea grupului/ a echipei este asistat de un facilitator care ncearc dezvoltarea competenelor legate de sarcin i a celor interpersonale. Lund fiecare etap n parte putem observa urmtoarele: Formarea presupune stabilirea sarcinilor, a regulilor i a metodelor de baz, obinerea informaiei i a resurselor, emergena liderului i construirea ncrederii n acesta. Membrii echipei n formare sunt politicoi, dar mai retrai, nencreztori. Competenele legate de sarcin trebuie dezvoltate cu precdere.

Conflictul presupune dezvoltarea unor conflicte interpersonale i a rezistenei n plan emoional, a membrilor grupului fa de sarcin. Normarea presupune aplanarea conflictelor, cooperarea i dezvoltarea unui nou cadru normativ privind modalitatea de lucru i decizia.Oamenii ncep s se neleag i s se sprijine reciproc. Performarea echipa devine performant prin gsirea i implementarea unor soluii optime, obinute pe baza unor strategii clare i totodat flexibile. Rolurile n grup au fost mprite, iar fiecare membru al echipei este preocupat att de sarcin ct i de ceea ce simt ceilali.Avndu-se n vedere performana echipei, n ultima vreme, s-a mai adugat o etap care presupune desfiinarea acesteia dup o anumit perioad (mourning). Motivul este unul ct se poate de simplu : lucrnd mereu mpreun, colegii pot deveni mai interesai de pstrarea bunelor relaii dect de calitatea deciziei i a muncii n general. Ca urmare, echipa va face tot mai multe compromisuri., ceea ce nu este de dorit.Grupurile nu sunt entiti nedifereniate n care fiecare se situeaz pe aceeai poziie i realizeaz aceleai activiti. Membrii echipelor se difereniaz dup statut adic ierarhia din cadrul organizaiei i dup rol adic sarcina pe care o execut n cadrul echipei. Astfel, pot fi ocupate urmtoarele roluri : "Executant / Muncitor" , "Prezident / Coordonator" , "Modelator / Organizator" , "Sditor / Agent" , "Cuttor de resurse", "Monitor / Supraveghetor - Evaluator" , "Lucrtor n Echip" , "Analizator final / ntregitor - Finisor" . Ce trebuie reinut este faptul c nu exist roluri inferioare sau superioare, importante sau mai putin importante , ci doar o echip care pentru a deveni performant are nevoie de ndeplinirea tuturor rolurilor. Pentru buna funcionarea a echipei este necesar ca aceste roluri s fie ndeplinite chiar dac numrul membrilor echipei este mai mic dect cel al rolurilor. Noi ca indivizi cunoatem care sunt rolurile pe care le putem ndeplini n mod eficient i s ncercm s jucm ct mai bine si rolurile pentru care nu avem nclinaia natural. Este foarte interesant de urmrit modul de organizare i funcionare al unui furnicar. n muuroi, fiecare furnic are rolul ei, dar numai mpreuna reuesc s construiasc ceva. Cam aa ar trebui sa se ntmple si ntr-o echip eficient. Doar c atunci cand vine vorba de fiine umane complexe, cu triri, sentimente si personaliti diferite, lucrurile se complic. Indiferent de mrimea organizaiei, succesul depinde de felul n care reuesc ei s se completeze unul pe cellalt, aa cum, ntr-o formul nepotrivit, chiar i cele mai bune planuri de afaceri se pot destrma. Peste tot se vorbete despre construirea unei echipe sau capacitatea de lucru in echip, dar putini sunt cei care stiu cum s construiasc o echipa eficienta sau cum sa creeze o experiena pozitiv a muncii n echip. Sunt cteva lucruri care nu trebuie scpate din vedere, dac se intenioneaz s se lucreze n echip.n primul rnd misiunea i obiectivele trebuiesc comunicate de la bun nceput.nainte de orice, obiectivele setate trebuie s fie clare, msurabile, determinate n timp i realizabile. Obiectivele urmrite pot fi gndite pe termen scurt, mediu i lung. Nu trebuie s ne ferim s vorbim deschis sau s insistm mai mult asupra obiectivelor pe termen scurt pentru c rezultatele pozitive care se pot obine relativ repede impulsioneazechipa. Chiar dac fiecare are rolul lui i aparine unui anumit departament, fiecare este motivat atunci cand nelege scopul global. Angajaii ideali alei pentru a face parte din echip sunt cei care au diferite caliti. Natura acestor caliti depinde de specificul companiei i de obiectivele ei. Fiecare trebuie s cunoasc i s respecte calitile celorlali. Odat constituit, echipa trebuie analizat cu atenie i identificai doi-trei angajati capabili si motivati. Acetia trebuie ncurajai i nconjurai de oameni entuziati si cu potenial, care s-i ajute s creasc. Odata cu ei va creste si compania.Volumul de munca si ct i revine fiecaruia dintre ei trebuie estimat ct mai exact. Daca echipa este suprasolicitat, cu siguran vor aprea tensiuni si frustrri. Oamenii au nevoie s tie ce se ateapt de la ei, ce se ntmpl n organizaie i cum i afecteaz fiecare schimbare la nivel individual i pe ansamblu, ca echip. Cea mai eficient metod este comunicarea fa n fa, dar, n acelai timp, consum timp i s-ar putea sa nu fie ntotdeauna foarte practic. E-mailul poate fi o soluie alternativ, cu conditia s nu fie folosit n exces sau ca o variant de evitare a ntlnirilor tensionate. Activitile realizate pentru meninerea echipei, vizeaz cu precdere urmtoarele: asigurarea coeziunii grupului i construirea unei relaii de colaborare prin evitarea "bisericuelor", promovarea identitii de grup printr-o atitudine pozitiv i o imagine pozitiv despre ei nii, asigurarea participrii membrilor grupului la discuii, formarea abilitilor de ascultare activ n vederea atingerii obiectivelor mai sus amintite se pot folosi chestionare, fise de lucru.Cteva norme care pot duce la eficientizarea echipelor sunt: consecvena, claritatea, respectul. Nimic nu este mai frustrant pentru membrii echipei dect s fie condui de liderii care nu reuesc s se hotrasc. Atunci cnd se poate comunica consecvent , angajaii tiu c pot depinde ntodeauna de acest lider si de ceea ce spune el. Liderul nu trebuie s ncerce s impresioneze prin inteligen , ci prin modul clar n care comunic. Fiecare persoan merit s i se arate respect,indiferent de poziia pe care o ocup i de ceea ce a fcut n trecut. Fiind politicos cu oamenii dintr-o organizatie, se poate impune aceasta manier de comunicare ntregului personal. Cei mai buni lideri ascult, invit, iar apoi ncurajeaz participarea.Pentru a avea o echip capabil de performan, managerul trebuie s aib experiena de a realiza distribuia optim a rolurilor, dar i cunoaterea caracteristicilor acestui tip de echip pentru a o putea recunoate atunci cnd exist. Acestea sunt: scop comun, strategii clare i roluri bine stabilite, resurse specifice, metodologie structurat, sentimentul forei, ncredere n propriile capaciti, flexibilitate, adaptabilitate i creativitate, relaii deschise, ascultare activ, empatie, comunicare multilateral, nelegere reciproc i rezolvarea rapid a conflictelor, performane superioare, recunoaterea i aprecierea realizrilor, moral excelent, satisfacie i "sentimentul proprietii" .

Comportamentele descrise n acest exemplu, sprijinul reciproc, celebrarea succesului, sentimentul apartenenei i dorina de a reveni n echip, flexibilitatea n ndeplinirea rolurilor, .a. pot fi identificate i n cadrul echipelor performante. Echipa trebuie sa fie unita, pentru c unele legaturi se formeaza n mod natural, n timp ce se lucreaz la proiecte comune. Nu este suficient ns, ci este necesar s creezi oportuniti speciale pentru a crea o legatura emotionala puternica ntre membrii echipei. Nu trebuie s ratm ocazia de a srbatori mpreuna, dac de exemplu organizaia ctig un anumit proiect. Daca un angajat are anumite caliti care l poziioneaza mai eficient pe un alt post, structura flexibila a echipei ar trebui s permit o schimbare. Succesul echipei conteaz cu adevrat i nu exact cine ce face. Angajatii au nevoie sa simta ca pot avea ncredere unul n celalalt i, mai ales, n liderul lor. Pentru asta e nevoie de comunicare deschisa si recunoaterea faptului c orice greseala este o ocazie de a nva ceva, i nu o scuz pentru exprimarea criticilor. Promisiunile trebuiesc inute de ctre lider dac acesta vrea s fie un model pentru restul echipei. Teambuildingul este o necesitate fiind bun pentru sudarea echipei, dar si pentru dezvoltarea angajatilor. Chiar daca multi inca l percep ca pe o form de distracie, specialitii tiu c un teambuilding este mai mult decat att poate fi soluia potrivit pentru rezolvarea unor probleme interne ale departamentului sau ale companiei, poate ajuta oamenii sa se cunoasca mai bine si sa capete incredere unii in altii si, in mod sigur, ajuta la mbuntirea comunicrii n echip. Este, de asemenea, un instrument perfect pentru comunicarea valorilor companiei si implementarea lor in rndul angajailor. In teambuilding se pot dezvolta o serie intreag de abiliti, precum cele legate de planificare, comunicare, organizare, dar si empatia, increderea si gestionarea conflictelor intre membrii echipei. Chiar si jocurile amuzante au un substrat practic cultiv leadershipul, creativitatea, capacitatea de analiza, gsirea de soluii pentru diferite probleme si stimuleaz gandirea strategic. Liderii de echip buni nu doresc niciodata persoane care sa spuna tot timpul da, ci s discute liber, deschis, avnd uneori si opinii diferite ceea ce face ca o problem s aib mai multe variante de soluionare. Fr ca omul sa rmn precum o mainrie mecanic , imitativ careia s i lipseasc valoarea sa, suprema originalitate, unicitatea, deoarece nimeni nu este perfect deci ,nu trebuie sa fim exigenti cu fiecare mentalitate diversa. Omul este valoros prin faptul c este unic i irepetabil, deci trebuie acceptat aa cum este,ba mai mult, respectat, sunt lucruri eseniale pentru o comunicare i o interaciune uman eficient.Trassturile comunicrii verbale eficiente sunt: claritatea, acurateea, empatia, sinceritatea, relaxarea, contactul vizual, nfiarea, postura corpului, .a. Claritatea presupune capacitatea de exprimare clar a ideilor. Exprimarea trebuie s fie simpl, iar materialul s fie astfel organizat nct s poat fi uor de urmrit. Acurateea nseamn s ne asigurm c cuvintele i expresiile pe care le folosim sunt cele mai potrivite pentru a spune ceea ce dorim. Este nevoie de un vocabular ct mai bogat pentru a putea alege cuvintele cu neles precis n vederea atingerii scopului propus. Emapatia nseamn c este bine s fim ntotdeuna prietenoi i curtenitori. Orict de suprai am fi trebuie s ncercm s ne controlm pentru a nu da starea celuilalt. Cel mai bun mod de a rmne calm, prietenos si amabil este de a ne pune n locul celuilalt, s ncercm s simim ce simte cealalta persoana cu probleme etc. Punndu-ne n locul ei, vom stabili o empatie cu aceasta. Bineneles c nu trebuie s i fim de acord tot timpul cu ea sau nu , ci sa fim noi nine, dar ne poate ajuta sa fim mai prietenosi i s nelegem situaia respectiva. Sinceritatea nseamn n realitate a fi natural. Este ntodeauna un pericol ca atunci cand se discut cu persoane necunoscute sau cu un statut social mai ridicat s devenim stngaci i ncordai. Acest lucru se datoreaz lipsei de ncredere n noi.

Contactul vizual. Limbajul trupului are o mare importan n comunicare. Direcia privirii i mobilitatea ei sunt factori importani n sincronizarea unui dialog. Un vorbitor care nu se uita niciodata spre cel care l ascult ar putea trasmite mesaje de tipul nu m interesezi, s nu crezi ce i spun. Atunci cnd vorbim, stabilim un contact vizual cu cel care ne ascult. S nu ne ndreptm privirea spre altceva. Daca vom vorbi unui grup mai mare, trebuie s cuprindem cu privirea astfel ca fiecare s se simt observat. Ei vor prefera o uoara pauz a vorbitorului, care demonstreaz interesul lui n modul de a-i privi, asigurnd o fluen a discursului, spre deosebire de cel care citete cu capul in jos, fr a da importan auditoriului. Infiarea felul n care eti privit arat ct de bine eti neles de ceilali. Infiarea arat modul n care te priveti pe tine insui - propria imagine. Cel care ascult nu te poate ajuta prea mult, ns poate inregistra aparenta nfiare a ta i atunci el va primi prin metacomunicare o imagine a modului n care te pori, cum te ngrijeti chiar i ce vestimentaie preferi. Iar uneori se poate judeca o persoan dupa felul cum se mbrac, ceea ce poate fi i o barier de comunicare uneori, prin simplu fapt c anumite persoane nu arat prin aspectul fizic ceea ce sunt cu adevarat, iar etichetarea poate afecta comunicarea ct si starea persoanei respective. Este important s vedem uneori dincolo de limitele viziuale, aparente i nciodata nu e bine s judecm un om ci s l acceptam si respectm asa cum este el, fiindca este important nssi prin starea de a fi fiinta uman, distins ,unic si irepetabil.

Postura corpului- pozitia corpului este de asemenea importanta pentru procesul de comunicare n concluzie, sunt necesare cunoasterea si dobandirea acestor calitati importante ale comunicarii pentru un management optim care sa aduca beneficii societatii si deci dezvoltarii acesteia. Cu cat un manager este eficient cu atat rezultatele sale si realizarea obiectivelor sale sunt posibile.Activitatea din coal presupune c datorit faptului c personalul face parte din mai multe grupuri i echipe, are n consecin mai multe roluri n cadrul organizaiei. Sunt extrem de puine persoanele care au un singur rol sau fac parte dintr-o singur echip , lucrnd mereu cu acelai colectiv. Ca urmare, la nivelul colii funcioneaz echipe multiple i suprapuse. De exemplu directorul face parte din Consiliul de Administraie, dar i din grupul familial sau un alt grup de prieteni, n care probabil nu mai este ef. Este evident c acest lucru poate complica situaia la nivelul organizaiei. Situaia poate fi simplificat prin delimitarea clar prin fia postului a atribuiilor fiecruia n cadrul echipei, stabilirea limitelor autoritii fiecrui conductor de colectiv, dezvoltarea unei culturi organizaionale care ncurajeaz apartenena la grupuri multiple, flexibilitatea comportamental i adaptabilitatea sau poate chiar prin delegarea sistematic a unor atribuii manageriale sau rotirea mai multor persoane la efia mai multor colective. Participani problem la activitatea de echip pot fi: ezitantul, monopolizatorul, vocea experienei, argumentatorul, persoana care nu ascult, distrugtorul de idei, nemulumitul, rigidul, ostilul, supratul, negativistul, clownul, demonstrativul tangenialul . Cunoaterea acestor tipologii de ctre membri grupului, dar mai ales de liderii de grup poate eficientiza activitatea echipelor. Echipa i lucrul n echip, dei prezint avantaje certe poate prezenta i o serie de efecte i probleme care trebuie avute n vedere atunci cnd se opteaz pentru o astfel de activitate. Astfel, gndirea n grup presupune posibilitatea alterrii eficienei de grup pentru a pstra cadrul normativ existent. Lenea social este o alt problem care poate s apar. Acest lucru nseamn scderea performanelor individuale, sarcinile primite i diferitele activiti primite fiind lsate pe seama grupului ca ntreg, mai ales cnd e vorba de decizii importante. Ineficiena echipei n deciziile de rutin sau luate sub presiunea timpului poate fi o alt problem. Pentru a nu se pierde timpul cu luarea unor astfel de decizii n echip, lucru care este contraproductiv, se prefer consumarea energiei echipei n luarea unor decizii majore, care mpiedic astfel plictiseala. O alt problem care poate interveni n activitatea echipelor este conservatorismul sau nclinarea grupului ctre compromis. Sindromul Apollo este subperformana echipei format din membri selecionai pentru gndirea lor critic , datorit tendinei lor de a desfiina orice soluie propus. Tot aa, dac o echip include persoane care au un statut ierarhic superior, apare pericolul acordrii de mai mult timp persoanei respective i mai mult greutate opiniilor sale. Nici nu mai trebuie menionat c acest lucru ar putea duce la luarea de decizii eronate, sau la apariia disensiunilor ntre membri, ca urmare a formrii frustrrilor. Dac numai o parte din membrii echipei capt acces la informaiile relevante, nu toi vor putea contribui la gsirea soluiilor pe msura posibilitilor fiecruia. Anumite persoane pot avea resurse diferite de cominicare, cum ar fi putere de convingere sau pur i simplu mai mult experien n conducerea ntlnirilor de lucru, tinznd s se transforme n persoane dominante. ntr-o astfel de situaie trebuie s intervin conductorul echipei i s se asigure c toi membrii echipei au anse egale de participare, chiar i cei timizi sau care iau decizii mai lent. Exist uneori convingerea c toi membrii echipei trebuie s aib aceleai competene i atitudini ca i conductorul sau managerul de succes ceea ce nu va duce niciodat la o munc de echip eficient. Munca n echip este o competen care se regsete n specificaiile fiecrui post disponibil ntr-o companie i specialistul de recrutare analizeaz aceast competen pe parcursul procesului de selecie utiliznd diferite mijloace de investigare, cum ar fi ntrebri specifice care evalueaz capacitatea de interrelaionare personal i de nelegere a nevoilor persoanei cu care interacioneaz. Prezena calitilor necesare pentru a fi un bun membru de echip sau din contr, lipsa lor, pot fi factori decisivi n angajarea unei persoane sau meninerea ei n organizaie. Dezvoltarea abilitilor i competenelor de lucru n echip poate ncepe de la vrste chiar fragede. Pentru a exemplifica tocmai acest lucru, am folosit clasa mea de elevi , formnd ns echipele n funcie de tipul de inteligen predominant, de nclinaiile naturale pe care ei le au.