DINAMICA ECHIPEI

Oamenii se pricep foarte bine sa vorbeasca despre cooperare si lucru in echipa, insa adeseori lucrurile stau mai putin bine atunci cand este vorba de a pune toate acestea in practica. In consecinta, o echipa buna nu este data numai de lider ci si de membrii ei.

Elemente care blocheaza lucrul in echipa

Lista care urmeaza poate fi folosita pentru a descoperi de ce o organizatie, grup sau echipa nu este atat de eficienta pe cat ar putea fi in rezolvarea sarcinilor, luarea deciziilor sau rezolvarea problemelor. Lista nu este nici pe departe completa; pot exista zeci de alte motive.

Lipsa de claritate a obiectivelor si responsabilitatilor

• Sunt neclare obiectivele organizatiei sau departamentului pe termen scurt, mediu sau lung?• Sunt slab definiti termenii de referinta pentru echipe, grupuri de lucru, comitete, sub-comitete ?• Sunt neclare rolurile – descrierile de post pentru angajati lipsesc sau sunt inadecvate, responsabilitatile conducatorilor nu sunt clar precizate?

Definire neclara a problemelor

• Sarcinile de rezolvat sau deciziile care trebuie luate sunt prezentate confuz?• Sunt problemele sau deciziile definite in asa fel incat sa aduca prejudicii persoanelor implicate – spre exemplu, prin blamarea lor sau folosirea unor termeni provocatori?• Sunt problemele sau deciziile prezentate pe un ton atat de negativ incat oamenii reusesc cu greu sa mai aduca contributii constructive?

Lipsa de cooperare

• Angajatii (in parte sau chiar toti) par sa nu stie cum sau sa nu doreasca sa coopereze?• Oamenii par sa incerce sa boicoteze procesele de luare a deciziilor?Procese consultative defectuoase• Cei responsabili de anumite arii de lucru par sa nu reuseasca sa-i implice pe ceilalti?• Se constata tendinta de tainuire a informatiilor pentru a impiedica implicarea altora in procesele de luare a deciziilor?• Se constata tendinta de a oferi atat de multa informatie incat devine greu de distins esentialul de neesential.• Oamenii sunt implicati prea tarziu?• Se lasa impresia ca deciziile sunt intotdeauna deja luate, restul personalului fiind doar chemat sa fie de acord cu ele?

Informatie inadecvata

• Cei implicati in rezolvarea unor probleme sau in luarea unor decizii nu reusesc sa obtina informatia de care au nevoie?• Oamenii au acces la informatie prea multa, prea putina sau prea veche?• Este prezentata informatia intr-un mod greu de inteles?• Este timpul prea scurt pentru a permite prelucrarea adecvata a informatiei?• Lipsesc ocaziile in care pot fi cerute clarificari sau informatii suplimentare?

• Se intampla ca oamenii sa nu ceara clarificari sau informatii suplimentare din teama de a nu parea stupizi?

Planificare defectuoasa a timpului

• Timpul alocat diferitelor probleme si decizii este inadecvat?• Sunt intotdeauna lucrurile lasate pe ultimul moment?• Posibilele consecinte (pozitive sau negative) sunt insuficient luate in considerare atunci cand se incepe o noua activitate sau proiect?Proceduri nepotrivite de luare a deciziilor• Cei implicati nu stiu cum sa abordeze diferentele sau conflictele din cadrul grupului?• Se pune mult pret pe gasirea unei solutii ‘consensuale’, cu care toata lumea sa fie in totalitate de acord? Consensul nu inseamna ca toata lumea trebuie sa fie de acord. El ia in considerare toate punctele de vedere, dar recunoaste ca – pentru ca grupul sa mearga mai departe – trebuie luata o decizie pe care toti sunt dispusi sa o accepte.• Are grupul tendinta de a trece rapid la vot, astfel incat divergentele de opinie sa fie rezolvate prin impunerea vointei majoritatii, frustrand minoritatea?• Sunt sistematic ignorate punctele de vedere divergente?Dominarea• Au tendinta cei ‘vechi’ sa domine discutiile si sa-si impuna punctele de vedere?• Au cei din varful ierarhiei tendinta sa domine discutiile si sa-si impuna punctele de vedere?• Exista persoane dominatoare din alte motive?

Comportamentul opresiv

• Se intampla ca apartenenta la o minoritate etnica sau de alta natura sa afecteze ‘cota’ de participare a persoanelor respective la luarea deciziilor?• Se observa o atitudine discriminatorie fata de persoane cu nevoi speciale?Lipsa de incredere• Se remarca o lipsa de incredere a personalului in organizatie, ca intreg?• Se remarca o lipsa de incredere a oamenilor in abilitatea unui grup anume (spre exemplu comitetul managerial) de a lua decizii sau rezolva probleme?• Oamenii nu au incredere unii in altii in privinta abilitatii de luare a deciziilor sau rezolvarii de probleme?• Oamenii nu au incredere in propriile abilitati de rezolvare a problemelor sau luare a deciziilor?

Teama de implicare

• Le este oamenilor teama ca ar putea lua o hotarare ‘gresita’ care i-ar duce spre esec?• Le este oamenilor teama ca ar putea lua hotararea justa, care i-ar duce spre reusita?• Oamenii sunt dispusi sa gaseasca solutii sau sa ia decizii?

Lipsa finalizarii

• Se remarca tendinta de a nu pune in aplicare deciziile luate?• Chiar atunci cand deciziile luate sunt implementate, nu exista o procedura de urmarire a rezultatelor, care sa confirme eficienta deciziei?

Stiluri de COECHIPIERI

• Contribuitorii sunt orientati catre sarcina de indeplinit si le place sa aduca in echipa informatii si date tehnice. Ei imping echipa sa-si stabilleasca standarde cat mai inalte. Desi sunt persoane de incredere, uneori intra prea mult in detalii si pierd din vedere imaginea completa. Sunt persoane responsabile, influente, eficiente, organizate, pe care te poti baza.

• Colaboratorii sunt orientati catre tinta ce trebuie atinsa, ei vad viziunea, misiunea si telul echipei. Sunt persoane flexibile, deschise la idei noi, dornici sa se apuce serios de treaba si sa faca mai mult decat scrie in fisa postului. De asemenea, sunt bucurosi sa imparta cu ceilalti membri ai echipei laurii succesului. Vad intotdeauna imaginea completa a unei situatii si uneori nu dau destula atentie sarcinilor de baza ale echipei sau nevoilor individuale. Privesc intotdeauna inainte, merg spre tel, sunt grijulii, flexibili si plini de imaginatie.

• Comunicatorii sunt orientati catre procesul in sine, stiu sa asculte si sa faciliteze implicarea, rezolvarea conflictelor, atingerea consensului, feedback-ul, crearea unui climat informal, relaxat.

• Provocatorii sunt aventurierii care pun mereu sub semnul intrebarii telurile, metodele, etica echipei. Au impulsul de a nu fi de acord cu Managerul si cu superiorii si incurajeaza echipa sa-si asume riscuri bine gandite. Multe persoane apreciaza valoarea candorii si deschiderii acestui tip de co-echipieri, dar uneori nu-si dau seama ca trebuie sa se opreasca, sau devin incapatanati si incearca sa impinga echipa prea departe. Sunt cinstiti, sinceri, principiali si morali.

Poate ca primul impuls este sa va alegeti in echipa oameni care sa va semene, sau sa excludeti unul sau mai multe din tipurile de co-echipieri de mai sus, dar de fapt nu asta vreti sa faceti. De exemplu, un grup fara provocatori este doar un grup si nu o echipa, in care sunteti inconjurati de „yesmen”-i, oameni care nu pun niciodata intrebari, nu au indoieli, ci merg orbeste unde li se spune. Pe de alta parte, un grup compus numai din provocatori nu va reusi niciodata sa indeplineasca un obiectiv. O echipa functionala are nevoie de toate stilurile.

Programele de training care se adreseaza echipelor sunt elaborate in functie de nivelul de dezvoltare al echipei. Fie ca este vorba de echipe nou infiintate, echipe de proiect (temporare), echipe care functioneaza de cativa ani sau echipe in transvers, lucrul in echipa aduce in prim plan probleme specifice de organizare, comunicare si conflict (determinate de mecanisme psihologice individuale si de grup), luarea deciziilor (mecanisme de grup ce duc la erori de luare a deciziilor), procese de influentare in echipa (imitatia, segregarea grupului) etc. Echipele eficiente dezvolta mecanisme interne si norme care regleaza comunicarea si incurajeaza diversitatea, ofera posibilitatea discutarii deschise a problemelor si initiaza cautarea de solutii.

Structura programului

1. Identificarea nivelului de dezvoltare al echipeiAnaliza initiala se realizeaza prin interviuri si aplicarea unor chestionare. Datele obtinute vor sta la baza realizarii modulelor de instruire. Informatiile din aceasta etapa pot pune in evidenta posibile probleme referitoare la calitatea muncii in echipa, relatiile interpersonale, colaborarea si competitia intre membrii echipei.

2. Module de formare

1. Relatii interpersonale

2. Rezolvarea problemelor si luarea deciziilor cu echipa

3. Climatul si normele echipei

3. Evaluarea progresului si follow-upEvaluarea impactului programului de training si identificarea de actiuni viitoare se vor realiza la o perioada de 3 si 6 luni. Se va evalua modul in care echipa a initiat schimbari in modul de functionare, perceptia membrilor echipei cu privire la eficacitatea lucrului in echipa si se vor stabili ce alte actiuni trebuie realizate de membrii echipei pentru a intari rezultatele obtinute pana acum.

“Ni se cere sa ne insusim strategiile lucrului in echipa in timp ce sistemele noastre educationale pun accent aproape exclusiv pe munca individuala. Simpla numire a unui departament dintr-o organizatie echipa nu conduce la munca in echipa. Dimpotriva, poate reduce eficacitatea, inovatia si satisfactia.”Michael West

Diagnosticarea echipelorStudii realizate in peste 150 de organizatii din diferite domenii si la care au participat peste 6000 de persoane pun in evidenta faptul ca o echipa performanta este caracterizata de 5 dinamici cheie:

Membrii echipei. Membrii echipei au competentele tehnice si interpersonale necesare pentru a putea lucra eficace in echipa.

Relatiile de lucru in cadrul echipei. Relatiile in cadrul echipei sunt constructive: caracterizate prin deschidere si sprijin reciproc.

Procesele pe care le foloseste echipa. Rezolvarea problemelor si luarea deciziilor in echipa se face la timp si cu cele mai bune rezultate.

Atributele liderului de echipa. Conducerea incurajeaza realizarile colective si lucrul in echipa.

Factorii organizationali care influenteaza lucrul in echipa. Mediul organizational (practicile manageriale, sistemele, structurile si procesele) promoveaza in mod sincer colaborarea si lucrul in echipa.

Pentru a actiona eficace in directia dezvoltarii unei echipe trebuie sa stabilim unde anume este necesar sa se focalizeze interventia sau daca este cazul unei interventii sistemice. Instrumentele pe care le utilizam pentru diagnosticare vizeaza aceste 5 dinamici cheie:

Effective Team Member (ETM) – este un instrument bazat pe Feedback la 360 de grade care analizeaza abilitatile individuale de lucru in echipa. O varianta simplificata a ETM poate fi folosita in timpul programelor de teambuilding ca baza pentru elaborarea unor planuri individuale de invatare si dezvoltare.

Analiza Motivatiei Echipei (AME) – este un instrument usor de aplicat si interpretat care permite identificarea factorilor motivationali asupra carora trebuie actionat pentru a obtine cel mai mare impact.

Metoda Sedintelor Asistate (MSA) – consta in participarea consultantilor nostri la o serie de sedinte obisnuite ale echipei. Dupa etapa de observare urmeaza oferirea de coaching echipei pentru cresterea performantelor.

After Action Review (AAR) – este o metoda de coaching pentru echipe utilizata si de armata SUA care ne permite sa ajutam echipa sa progreseze in ceea ce priveste eficacitatea si eficienta proceselor ei lucru. Utilizam un set de 12 criterii de evaluare a performantei definite in termeni comportamentali. Folosim AAR atat in faza de diagnosticare cat si in sesiunile de reflectie din cadrul programelor de teambuilding.

Leadership Effectiveness Apraisal Package (LEAP) – este un instrument bazat pe Feedback la 360 de grade care ofera liderului echipei o oglinda a diferentelor dintre perceptia proprie si cea a subordonatilor, colegilor si sefilor referitoare la competentele sale de conducere. Competentele evaluate sunt direct corelate cu capacitatea de a conduce echipa catre performante inalte.

Analiza Mediului Organizational (AMO) – urmareste stabilirea aspectelor (practici manageriale, sisteme, structuri si procese) asupra carora trebuie sa ne concentram pentru a ajuta la crearea unui mediu favorizant pentru lucrul in echipa. Folosim in acest scop metode cum sunt: workshop-uri cu echipa, interviuri cu manageri si persoane cheie din cadrul organizatiei, chestionare, tehnici proiective.

Echipele dispersate sunt acele echipe ale caror membrii nu lucreaza in acelasi loc. Sunt asemanatoare echipelor inter-judetene de conducere a unei firme cu diferenta ca distanta dintre membrii acesteia se masoara in mii de kilometrii. Acesti membrii aduc o viziune radical diferita pentru companie datorita culturilor diferite carora apartin.

Echipele dispersate implica folosirea tehnologiilor de comunicatie si lucrul in echipa ridicate la nivel global aparand astfel si probleme precum eficienta muncii si dezvoltarea relatiilor interpersonale.

Echipele dispersate si echipele locale au si multe lucruri in comun. Pentru inceput fiecare echipa are nevoie de o structura bine gandita. Prin asta se intelege un scop bine definit, roluri specifice pentru fiecare membru si proiectele in care se investeste cel mai mult timp. Componenta echipei este deasemenea importanta fiind necesara cunoasterea de catre leader a atributelor profesionale ale fiecarui membru si identificarea acelora folositoare pentru grup. Lucrul in echipa si increderea este deasemenea un punct comun celor doua tipuri de echipe, comunicarea si relatiile interpersonale jucand un rol decisiv.In ceea ce priveste echipa dispersata diferentela majora consta in greutatea sinconizarii

tuturor membrilor acesteia. Bugetele, distanta fizica, diferenta de fus orar, programul zilnic al fiecaruia sunt doar cativa dintre factorii care inluenteaza calitatea rezultatului echipei dispersate.

Deoarece aduc o contirbutie globala companiilor pentru care opereaza, atentia acordata de catre leader unei echipe dispersate este mult mai mare fata de o echipa locala, aceasa fiind mult mai expusa lipsei de comunicare.

Formarea unei echipe dispersate

Fiecare echipa dispersata a fost formata avand un scop comun sau pentru a sustine un nou proiect intermational. Inca de la inceput trebuie tinut cont de doua probleme esentiale in formarea echipei. Prima ar fi capacitatea organizatiei de a sustine o asemenea echipa iar cea de a doua este stabilirea primei intalniri intre membrii echipei dispersate.

Pentru a avea success o asemenea echipa trebuie sustinuta de companie prin facilitatea cailor de comunicare intre membrii acesteia pentru depasirea barierelor culturale si organizatorice.

Odata ce aveti suportul organizatiei o atentie deosebita trebuie acordata primei intalniri dintre membrii echipei.Este de preferat o intalnirea face-to-face in dauna unui team-building sofisticat.Astfel membrii pot discuta despre munca echipei in viitor, rolul muncii lor in organizatie si intereactiunea interpersonala pentru un rezultat cat mai bun. O prima intalnire reusita va avea un impact pozitiv asupra membrilor dictand atmosfera viitoarelor intaniri virtuale sau interpersonale.Pentru intalnirile virtuale este recomandat ca membrii echipei sa aleaga o platforma virtuala cunoscuta tuturor in locul impunerii de catre leader a unei tehnologii noi sau prea avansate.

Managementul echipei dispersate

Echipele eficiente au un scop bine conturat, o componenta solida, sustinerea organizatiei si un management al comunicarii eficient. Insa oricata experienta cu echipele locale ar avea un leader asigurarea succesului unei echipe dispersate depinde de concentrarea pe cateva aspecte cheie cum ar fi comunicarea si circulatia informatiei, luarea deciziilor in echipa si rezolvarea conflictelor.

Echipele dispersate au nevoie de o cantitate mare de informatii precum si de o frecventa mai mare a comunicarii decat celelalte tipuri de echipe. Ca leader al echipei trebuie sa incurajezi comunicarea precum si stabilirea unor intalniri virtuale conventabile tuturor membrilor participanti.

Membrii echipelor dispersate cunosc deasemenea momentele cand este nevoie de intreaga echipa pentru a lua o decizie precum si momentele cand nu este nevoie decat de cativa membrii pentru acest lucru.Acest proces este acceptat de restul echipei din cauza dificultatii reunirii tuturor membrilor precum si din considerente de economisire a timpului necesar luarii deciziei.

Inevitabil in orice echipa vor aparea si conflicte identice cu cele dintr-o echipa locala.Din cauza distantei dintre membrii echipei este posibil ca unele conflicte sa ramana nerezolvate.Ca leader te poti gasi in situatia in care esti singurul care doreste remedierea conflictului dintre membrii intreprinzand toate eforturile necesare unui asemenea demers.Pe

umerii leaderului cade deasemenea responsabiliatea prevenirii unor viitoare asemea conflicte prin evaluarea modului fiecarui membru de a se comporta intr-o asemenea situatie.

In concluzie echipele dispersate necesita o atentie speciala din partea organizatiei datorita rolului lor in piata internationala.

COMPORTAMENTUL ÎN ECHIPĂLA LOCUL DE MUNCĂSubcomisar Titus-Daniel TomaCentrul Cultural al M.A.I.Munca în echipă se caracterizează prin calitateaoamenilor şi a relaţiilor interpersonale / organizaţionale pe carele stabilesc. Aceasta presupune comunicarea deschisă,onestă şi directă, capacitatea de a scoate la iveală problemeleşi de a rezolva conflictele, înţelegerea personalităţii, respectiva emoţiilor, sentimentelor celorlalţi.Există situaţia în care 20 - 30 % din membrii unei echipesă se lupte şi să reziste solicitărilor de schimbarecomportamentală. Unii membri ajung în cele din urmă foartebuni şi obţin rezultate deosebite; alţii ajung să-şi găseascălocuri de muncă în medii tradiţionale.Foarte devreme în procesul de formare a echipei,membrii trebuie să definească, de comun acord, ce înseamnăsau nu un comportament acceptabil. Atenţia scăzută acordatăfuncţiilor relaţiilor din echipă reprezintă o cauză primară aproblemelor de mai târziu şi adesea împiedică echipa să sematurizeze corect, să fie eficace.I. Reguli comportamentale în echipăFormarea echipei începe prin alcătuirea propriului codde conduită sau a listei ajută / obstrucţionează - un set decomportamente acceptabile şi inacceptabile.Codul de conduită este proiectat pentru:• Construirea unor aşteptări comune şi înţelegerea întremembri;• Încurajarea iniţiativei;• Mărirea capacităţii de autoconducere a echipei;• Asigurarea de înregistrări scrise ale îndrumărilor;• Îndrumarea eficientă a noilor membri;• Modificarea comportamentală în sens pozitiv, decreştere a randamentului individual / echipei.Observatorii de proces sunt „gardienii” respectăriicodului, putând evidenţia în orice moment comportamentelecontraproductive, respectiv să invoce respectarea listei, atuncicând se impune, de preferat, în timpul desfăşurării uneişedinţe de lucru. În primele etape de formare a echipei, listaajută / obstrucţionează trebuie analizată (la fiecare optsăptămâni) şi discutată de către echipă în mod regulat.Aşadar, elementul esenţial al muncii în echipă îl

constituie faptul că toţi membrii sunt încurajaţi să seexprime într-o manieră deschisă, onestă şi directă,recunoscând interdependenţa constructivă a acestora(sunt total excluse comportamentele distructive de genulbârfei, discreditării, dezinformării, intoxicării informative,influenţării sau manipulării).Atribuirea rolurilor în echipăRolurile în echipă trebuie atribuite şi / sau clarificate dela început în cadrul unei şedinţe. O echipă eficace le permitemembrilor săi să fi flexibili în exercitarea rolurile atribuite.Flexibilitatea poate fi încurajată prin rotaţia sarcinilor,responsabilităţilor şi a grupurilor de lucru.Responsabilităţile administratorului, coordonatorului,(chiar liderul echipei):• Transmite în timp adecvat informaţii, cunoştinţe şiatitudini indicate membrilor echipei;• Interpretează şi aplică politici, specificaţii de lucru şiordine de lucru pentru echipă;• Îndrumă membrii echipei pentru rezolvarea eficace aanumitor sarcini de muncă şi evaluează rezultatele;• Încurajează echipa pentru a descoperi soluţiialternative, operative de rezolvare a sarcinilor trasate;• Construieşte canale de comunicare întredepartamente şi elimină duplicarea eforturilor inutile;• Promovează comportamentul corect în echipă; ajutăla optimizarea climatului psihoafectiv al echipei, modelândatitudinile;• Promovează autodisciplina printre membrii echipei;• Încurajează asumarea de riscuri de către membriiechipei prin confruntarea ideilor în grup;• Sprijină obiectivele echipei în faţa partenerilor internişi externi;• Pune în aplicare şi răsplăteşte comportamentuladecvat în echipă;• Detectează şi înlătură problemele echipei în domeniilede expertiză;• Comunică conducerii unităţii progresul realizat deechipă;• Este mediator în timpul conflictelor din cadrul echipeişi contribuie decisiv pentru a se adopta soluţii din care săcâştige toţi cei implicaţi;• Ghidează şi formează direcţia spre o cultură deechipă.Administratorii cunosc cea mai mare schimbare de rol întimpul tranziţiei spre echipe şi sunt cei care au cel mai multnevoie de instruire pentru a câştiga încrederea în noul rol. Aicimanagementul joacă un rol important ajutându-l peadministrator să facă faţă pierderii de putere şi control.Responsabilităţile consilierului echipei(coordonatorul calităţii, al dezvoltării echipei):

• Dezvoltă şi comunică scopul echipei astfel încâtacesta să fie clar înţeles de toţi membrii;• Asigură asistenţă la început, retrăgându-se pe măsurăce echipa se maturizează;• Analizează obiectivele echipei pentru a se asigura căacestea pot fi atinse şi îndeajuns de motivate pentru a acoperinevoile organizaţionale;• Ajută la obţinerea cooperării şi sprijinului necesaratingerii obiectivelor echipei;• Urmăreşte procesul realizărilor echipei; ajută laatingerea scopurilor şi ajută la rezolvarea problemelor atuncicând este necesar;• Identifică resursele necesare (oameni, timp, bani,materiale, spaţii) şi se asigură că acestea sunt disponibile;• Determină standardele de performanţă şi cum vor fimăsurate rezultatele;• Ajută la rezolvarea conflictelor din cadrul echipei;• Ajută facilitatorul echipei şi observatorii de proces,făcându-le cunoscute considerente interdepartamentale.Responsabilităţile facilitatorului:• Programează, aranjează şi conduce şedinţele;• Pregăteşte şi distribuie ordinea de zi înainte deşedinţa de lucru şi se asigură că aceasta este respectată;• Clarifică scopurile şi ajută echipa să identificeobiectivele;• Se asigură că toate funcţiunile echipei sunt atribuiteanumitor membri ai echipei;• Îi încurajează pe toţi să participe la discuţii;• Face o recapitulare şi organizează ideile analizatepentru a obţine angajamentul;• Identifică subiectele comune din discuţii pentru amenţine direcţia discuţiilor;• Adresează întrebări pentru a clarifica ideile şireformulează dacă membrii sunt confuzi;• Testează pentru a găsi consensul prin formulareapropoziţiei care pare a fi decizia echipei;• Ajută membrii în tratarea conflictelor din cadrul echipeiîntr-o manieră constructivă;• Se alătură observatorilor de proces în identificareacomportamentelor care interferează cu lucrul echipei;• Ajută echipa în a delimita domeniile în care existăacordul comun şi contribuie la înlăturarea dezacordurilor;• Modelează standardele de performanţă, ascultareaactivă şi comportamente ce creează încrederea;• Insuflă simţul de răspundere tuturor membrilorechipei;• Îi informează în mod regulat pe administrator şiconsilierul echipei asupra progresului obţinut;• Protejează dreptul membrilor echipei de a avea şi dea-şi exprima diferite puncte de vedere;

• Încurajează echipa să dezbată toate punctele de peordinea de zi;• Încurajează gândirea critică constructivă prinprovocarea discuţiilor în cadrul echipei;• Încurajează integrarea noilor membri;• Rămâne neutru asupra problemelor care pot să aparăîntre membrii echipei.Stilul de conducere participativ este necesar în cadrulunei echipe eficace. Toţi membrii echipei trebuie să-şi dezvolteaptitudini de conducere. Facilitatorul nu trebuie nici să domineechipa, nici să decidă de unul singur care sunt regulile echipei.Cel puţin doi oameni pot fi desemnaţi ca observatori deproces pentru echipă; alternativ, observatorii de proces pot fialeşi la începutul fiecărei şedinţe. Cu toate acestea, fiecaremembru al echipei este încurajat să-şi asume acest rol dupăcum este nevoie.Observatorii de proces utilizează adesea un semnvizual (o foaie roz, o eşarfă)pentru a atrage atenţiafacilitatorului. Observatorii de proces utilizează lista ajută /obstrucţionează a echipei pentru a menţine relaţii productive înechipă.Responsabilităţile observatorului de proces:• Păstrează lista ajută / obstrucţionează în ceea cepriveşte echipa;• Ajută facilitatorul, dacă este cazul, pentru a purtadiscuţii direct la obiect;• Scoate în evidenţă comportamentele individuale /echipei sau problemele ascunse care obstrucţioneazăeficacitatea procesului productiv;• Încurajează participarea totală a membrilor şiatenţionează atunci când aceasta nu există;• Pune în discuţie idei noi pentru rezolvareaproblemelor; foloseşte întrebări de angajare pentru a motivaechipa;• Observă şi raportează sprijinirea de către echipă aregulilor deja aprobate de comun acord;• Reliefează probleme şi / sau conflicte, ajutând larezolvarea lor;• Evaluează procesele echipei;• Încurajează ascultarea;• Discută cu facilitatorul după şedinţă, recomandându-i,dacă este cazul, direcţii de îmbunătăţire a activităţii echipei.Responsabilităţile scribului sau grefierului:• Întocmeşte procese verbale pentru echipă şirealizează copii ale originalelor pentru a le distribui membrilorechipei.• Pregăteşte procese verbale care se referă la:- Subiecte de discuţie şi puncte de vedere generaleexprimate;- Decizii ale echipei şi puncte de acţiune (sau sarcini

atribuite);- Persoana responsabilă pentru îndeplinirea sarcinii;- Termenul limită.Responsabilităţile persoanei „care ţine ceasul”:• Ajută la stabilirea limitelor de timp pentru punctele dinordinea de zi şi pentru pauze;• Monitorizează timpul pentru discuţii şi avertizeazăechipa cu cinci minute înainte de sfârşitul fiecărui segment detimp.Responsabilităţile membrilor echipei:• Se pregătesc înaintea şedinţei de lucru;• Se prezintă, conform orei stabilite, la şedinţele echipeiprogramate în mod regulat; participă la discuţiile echipei şioferă sugestii atunci când este cazul;• Îşi exprimă opinia asupra subiectelor dezbătute;• Îndeplinesc sarcinile de lucru stabilite de către echipă;• Încearcă să îmbunătăţească munca şi calitateaacesteia la nivelul echipei;• Caută ajutor sau resurse în exteriorul echipei, atuncicând aceasta nu poate rezolva o anumită problemă în modautonom;• Rămâne proactiv atunci când lucrurile nu merg binepentru echipă;• Desfăşoară şi muncă suplimentară, atunci când estenecesar, pentru a se asigura că echipa îşi îndeplineşte saudepăşeşte obiectivele;• Contribuie la îndeplinirea obiectivelor echipei;• Ajută la monitorizarea rezultatelor eforturilor echipei;• Participă cu idei şi opţiuni pentru rezolvareaproblemelor echipei;• Serveşte ca facilitator, observator de proces, scrib,„ţine ceasul”, sau alt ajutor, după cum este nevoie;• Sprijină deciziile luate în consens ale echipei.Responsabilităţile expertului în domeniul de interes:• Este expert într-un anumit domeniu (de vânzări,rebuturi, inventar, transport);• Colectează şi adună date; identifică anumite cauzeale diversităţii;• Strânge informaţii de la alţi experţi sau echipe;• Conduce discuţiile cu privire la îmbunătăţiri aleprocesului muncii.II. Comportamente acceptabile în echipă:• Realizarea unor declaraţii de genul „eu”, precum sunt„eu simt,” „eu cred,” „eu am nevoie”;• Ascultarea activă pentru a promova comunicarea îndouă sensuri;• Respectarea nevoilor, sentimentelor şi drepturilorcelorlalţi, permiţându-le să nu fie de acord;• Distribuirea informaţiilor şi a expertizei în mod deschis.Pe de altă parte, membrii echipei pun mari dificultăţi

atunci când manifestă comportamente care nu ajută laeforturile echipei ca întreg.Comportamente inacceptabile în echipă:• Refuzul de a lăsa la o parte nevoile, programulpersonal şi de a lucra cu colegii;• Utilizarea agresivă a cuvintelor „întotdeauna” sau„niciodată” pentru a-i intimida pe ceilalţi membri;• Adoptarea unei atitudini negative cu privire laschimbare, la oameni şi la formarea echipei în general;• Scoaterea în evidenţă a unei nevoi sau preferinţeputernice, de a fi mai degrabă „starul” decât parte acolectivului;• Judecarea pripită şi excesivă a celorlalţi, lăsând la oparte examinarea propriul comportament.Formarea echipei necesită schimbarea prejudecăţilor cuprivire la colegi. Adesea organizaţiile tradiţionale stabilescreguli care sugerează că angajaţii nu vor fi oneşti, vor fura, vorfi nerespectuoşi, vor trişa şi-şi vor satisface numai propriilenevoi. Conform culturii de formare a echipei, membrii acesteiatrebuie să fie oneşti, direcţi, receptivi, să se ajute reciproc şi săfie interesaţi să îndeplinească bine sarcinile. La început,subiecţii vor trebui să-şi schimbe propriile prejudecăţi, principiigreşite, pentru a-şi modela pozitiv comportamentul.Schimbări de comportamentMunca în echipă devine dificilă mai ales atunci cândmembrii recunosc că fiecare dintre ei va trebui să-şi schimbeunele atitudini negative. Cea mai puternică rezistenţă se vaînregistra atunci când ziua schimbării se apropie. Scuzele,procrastinarea, învinuirea şi simularea ignoranţei sunt doarcâteva dintre tacticile de blocare pe care membrii le vor utiliza.Schimbări critice de comportament• Învaţă să ia cuvântul în grupuri;• Îşi iau responsabilitatea pentru propriile idei / acţiuni;• Învaţă să-şi formuleze o opinie;• Recepţionează şi exprimă sentimente pozitive şinegative;• Spun nu;• Răspund la critici;• Fac cereri de autoritate;• Negociază pentru ceva dorit.Schimbări critice de comportament aleadministratorului:• Este dispus, atunci când se impune, să împartăputerea şi responsabilitatea;• Propune teme pentru discuţii;• Adresează întrebări;• Îi ascultă pe subalterni;• Rămâne receptiv la nevoile oamenilor şi ale membrilorechipei.Schimbări critice de comportament ale managerului:

• Are răbdare şi trage concluziile care se impun însituaţii critice;• Acceptă descentralizarea luării deciziilor;• Consideră că subalternii au idei bune;• Este dispus să implementeze sugestiile echipei ori decâte ori este posibil;• Recunoaşte şi încurajează realizările echipei;• Este înţelegător cu procesul de construire a echipei.Există fenomenul psihosocial de „împingere-tragere”atunci când echipa experimentează noi comportamente. Oricâtde mult am dori o schimbare în comportamentul altcuiva(împingerea), noi ne opunem (tragerea) deoarece dinamicarelaţiilor va trebui de asemenea să se schimbe odată cuschimbarea comportamentului interlocutorului.III. Drepturile şi aşteptările membrilor echipeiEste de ajutor echipei să întocmească o listă adrepturilor membrilor. Acestea pot fi afişate pentru a pune înaplicare comportamentul dorit.Drepturile tipice sunt:• Avem dreptul să ne sprijinim reciproc din punct devedere emoţional chiar dacă nu suntem de acord cu toţi colegiidin punct de vedere profesional;• Avem dreptul să criticăm constructiv ideile, nu şicolegii;• Avem dreptul să spunem ceea ce credem, indiferentdacă ceilalţi sunt sau nu de acord;• În situaţia apariţiei conflictelor, avem obligaţia săînvăţăm din acestea şi să ne perfecţionăm;• Avem dreptul de a ne aştepta de la colegi să încercesă nu mai evite, ci să trateze aceste conflicte;• Avem dreptul de a ne aştepta de la colegi să participeşi să muncească efectiv;• Avem dreptul de a ne aştepta la recunoaşterea faptuluică toţi suntem egali; ideile nici unui coleg nu sunt maiimportante decât ale altuia, ci toate vor fi luate în calcul pentruîndeplinirea operativă a sarcinii de muncă;• Avem dreptul de a ne aştepta ca oamenii să-şi lase„puterea” la „uşa” echipei (de exemplu poziţia şi titlul);• Avem dreptul să ne exprimăm emoţiile şi sentimentelefără a ni se spune că „ar trebui” să simţim altfel;• Avem dreptul de a ne aştepta ca procesul de coeziunesă se desfăşoare în timp şi că se pot face greşeli care trebuieremediate.Aşteptările membrilor echipeiAdesea, membrii echipei îşi dezvoltă aşteptărinerealiste cu privire la procesul construirii echipei. Aşteptăriletrebuie reliefate, discutate şi evaluate în mod regulat pentru ase evita dezamăgirea.Aşteptări realiste• Membrii echipei se vor apuca serios de treabă şi vor fi

de ajutor atunci când li se va cere;• Procesul de coeziune început trebuie, odată cutrecerea timpului, să evolueze;• Toţi cei din organizaţie vor fi afectaţi de trecerea la ocultură de echipă;• Lucrurile merg mai prost decât au mers vreodată (înetapele de început ale echipei);• Toţi sunt stresaţi şi încordaţi;• Nu ne vom mai întoarce niciodată la vechiul stil.Aşteptări nerealiste• Membrii echipei se vor apuca serios de treabă şi vor fide ajutor fără a li se cere ajutorul;• Totul va fi minunat;• Toţi ne vom sprijini reciproc asupra tuturorproblemelor;• Nimeni nu va mai fi concediat;• Cineva se va ocupa de cafea fără să i se fi cerut.Uneori nivelul neînţelegerilor poate fi de-a dreptulsurprinzător. De exemplu, un agent economic a concediat unangajat ineficient al unei echipe de muncă, fără a anticipareacţia personalului. Aparent, membrii echipei presupuneau cănimeni nu va mai fi concediat într-un mediu de echipă. Deşinimeni nu a putut să identifice originea acestei presupuneri, aufost necesare discuţii şi explicaţii considerabile pentru a potolifuria.Comportamentul membrilor echipeiNu se aşteaptă de la membrii echipei să aibăcomportamente de echipă perfecte de la început. Mai degrabă,aceştia trebuie să arate dorinţa de a explora noi moduri deabordare.Comportamente de ajutor ale membrilor• Voinţa de a participa, de a contribui cu idei şi de astabili obiective;• Voinţa de a se sprijini pe şi de a învăţa de la ceilalţimembri ai echipei;• Voinţa de a comunica în mod eficace;• Voinţa de a împărţi cu ceilalţi şi de a aprecia diferiteleidei;• Voinţa de a lua în considerare si alte puncte devedere;• Voinţa de a amâna judecata;• Voinţa de a tolera confuzia;• Voinţa de a căuta alternative cu care să fie toţi deacord;• Voinţa de a sprijini şi de a pune în aplicare deciziileechipei.Atunci când asigură feed-backul celorlalţi cu privirela impactul comportamentului lor asupra echipei, membriiechipei ar trebui:• Să descrie, mai degrabă decât să judece;

• Să fie specifici, mai degrabă decât să fie generali;• Să fie conştienţi de importanţa sincronizării;• Să ia în considerare atât nevoile lor, cât şi pe cele alecelor care îi ascultă;• Să sugereze remedii sau noi comportamente;• Să verifice pentru a se asigura că ceea ce au spus afost clar înţeles;• Să verifice pentru a vedea dacă ceilalţi sunt sau nu deacord.Există anumite comportamente care sunt considerate afi contraproductive oricăror eforturi ale echipei şi care nutrebuie să fie tolerate.IV. Comportamente distructive şi constructive alemembrilor echipei de muncă:1. Atacarea personalităţii. Redirecţionaţi concentrareacolegului către o problemă sau chestiune legată deperformanţă şi departe de atributele personale.2. A fi de acord cu toate. Spuneţi-i colegului să joacerolul avocatului diavolului şi să exprime punctul de vedereopus.3. Inconsecvenţa. Căutaţi să clarificaţi toateinconsecvenţele aparente spunând simplu „Sunt derutat.”4. Determinarea comportamentului altora. Amintiţicolegului care spune „O să vă placă ideea asta” să vorbeascăîn nume propriu; gândiţi-vă să reliefaţi această „determinare.”5. Schimbarea subiectului fără nici un motiv. Punctaţinevoia de a vă întoarce la ordinea de zi; sugeraţi punereanoilor subiecte de discuţie pe ordinea de zi pentru mai târziu.6. Sporovăiala. Opriţi discuţiile dintre membrii care nuaduc nici un beneficiu echipei; facilitatorul poate întreba:„Doriţi să contribuiţi cu ceva?”7. Plângerile. Solicitaţi-i colegului să-şi exprimeîngrijorările; spuneţi-i că negativismul obstrucţionează întreagaechipă şi întrebaţi-l „Ai vreo idee?” Daţi răspunsul şi acordaţi-isprijinul.8. Criticile. Discutaţi nemulţumirile şi acuzaţiile înşedinţă şi vedeţi dacă sunt justificate. Dacă sunt, faceţischimbări în sensul rezolvării acestora; dacă nu suntjustificate, amintiţi-i colegului că procesul de muncă al echipeieste obstrucţionat de critici.9. Manifestarea furiei. Opriţi procesul de producţie, luaţiact de prezenţa furiei şi întrebaţi care este cauza acesteia.10. Manifestarea superiorităţii / dominaţiei.Recunoaşteţi valoarea realizărilor colegului şi direcţionaţiprocesul spre implicarea întregii echipe.11. Angajarea în activităţi care distrag atenţia.(mâzgălitul, scrierea de memorii, efectuarea altor activităţi şimanifestarea altor semne de lipsă de interes). Solicitaţipărerea colegului cu scopul de a-l aduce înapoi în cadrulprocesului productiv.

12. Evadarea (preluarea convorbirilor telefonice etc.).Întrebaţi colegul dacă există un moment mai bun pentru a văîntâlni ca atunci să acorde toată atenţia echipei.13. Explicarea comportamentului vorbitorului.Vorbitorul poate declara „Îmi voi explica propriulcomportament” sau alt coleg îi poate reaminti membruluiechipei să vorbească numai despre comportamentul sauopiniile sale.14. Darea frecventă din cap. Colegul nemulţumit poatefi întrebat de ce nu este de acord.15. Interpretarea problemelor majore. Încurajaţi echipasă cerceteze dificultăţile şi cauzele lor.16. Pierderea timpului. Redirecţionaţi atenţia coleguluiînapoi spre procesul productiv.17. Despicarea firului în patru. Arătaţi că s-a ajuns laun consens şi direcţionaţi procesul mai departe.18. Întreruperea. Stabiliţi reguli stricte şi aveţi grijă camembrii să vorbească unul câte unul.19. Luarea deciziilor fără înştiinţarea echipei.Dezaprobaţi această metodă; reamintiţi membrilor despreimportanţa implicării echipei în procesul de luare a deciziilor.20. Interpretarea eronată (declararea eronată a ideilorsau a sugestiilor de către observatorii de proces saufacilitator). Fiţi hotărâţi în ceea ce priveşte propriul punct devedere.21. Lipsa repetată de la şedinţele de lucru.Observatorii de proces sau facilitatorul pot întreba de ce;vedeţi dacă există o problemă (prea ocupat sau lipsa deinteres). Redefiniţi conceptul de echipă; menţionaţi avantajelelucrului în comun; punctaţi câteva dintre comportamentelepozitive în relaţia cu echipa.22. Neterminarea sarcinilor la timp. Întrebaţi coleguldacă are nevoie de ajutor; daţi-i acestuia o a doua şansă dea-şi îndeplini sarcina sau permiteţi-i să se retragă; discutaţidespre răspunderea personală.23. Neefectuarea muncii într-un mod responsabil.Vorbiţi cu colegul şi clarificaţi aşteptările; fixaţi standarde decalitate despre cum trebuie făcută munca de către toţi membriiechipei.24. Neparticiparea la luarea deciziilor echipei.Observatorii de proces sau facilitatorul vorbesc cu colegul şi îlîntreabă dacă există vreo problemă, căutând implicareaacestuia în procesul de luare a deciziilor.25. Acordarea unei atenţii scăzute procesului deproducţie. Atenţionaţi asupra faptului că fiecare membrutrebuie să fie interesat să-şi execute foarte bine sarcinileîncredinţate.26. Discreditarea. Întrebaţi colegul de ce susţine acelpunct de vedere; solicitaţi colegului să contribuie mai degrabăcu informaţii şi cu opinii, decât cu judecăţi.

27. Prejudecăţile. Nu formulaţi o concluzie înainte de aavea toate datele problemei; faceţi-vă cunoscute sentimentele;cereţi implicarea şi obţinerea de rezultate.28. Pretinderea că nu înţelegi pentru a evita să ieiparte la luarea deciziei. Întrebaţi colegul ce poate să participela luarea deciziilor; nu permiteţi abdicarea colegului.29. Apariţia unor speranţe false. Fixaţi aşteptărirealiste.30. Căutarea simpatiei. Reliefaţi comportamentulîntrebându-vă colegul dacă are nevoie de ajutor.31. A vedea o singură direcţie de rezolvare aproblemei. Solicitaţi colegului să analizeze şi alte posibilităţide rezolvare.32. Rezolvarea problemelor altora. Încurajaţi-văcolegul să caute singur soluţii.33. Vorbirea cu „trebuie”. Redirecţionaţi concentrareacătre ceea ce urmează să se facă în condiţiile reale date.34. Sugerarea relaţiilor între subiecte atunci cândacestea nu sunt evidente. Solicitaţi colegului să explice cumvede el legătura dintre subiecte.35. Vorbirea excesivă. Solicitaţi colegului să expună perând problemele.36. Retragerea. Solicitaţi tuturor membrilor membrilorechipei să prezinte opinii.Unul dintre modurile clasice folosite de membrii echipeipentru a rezista la schimbare sau pentru a întârzia o deciziedificilă este să utilizeze diferite comportamente de subminare.Echipele nou formate sunt în mod special vulnerabile la astfelde comportamente şi pot avea nevoie de ajutorul specialiştilorcu experienţă în tratarea comportamentelor.Comportamentul facilitatoruluiCapacitatea de a facilita se dezvoltă odată cuexperienţa şi prin instruire. În mod tipic, facilitatorii găsescprimele câteva şedinţe a fi dificile. Unul dintre beneficiile rotiriirolului de facilitator este acela că membrii echipei au tendinţasă fie mai puţin critici atunci când ştiu că va veni destul decurând şi rândul lor.Comportamente de ajutor ale facilitatorului1. Menţinerea interesului. Adoptă o poziţie vioaie acorpului, scoţând în evidenţă expresii faciale şi gesturi carearată un interes activ asupra echipei şi asupra progreselorfăcute. Ascultă activ şi este atent la ceea ce comunicăparticipanţii. Este atent la comportamentul verbale şinonverbale ale celorlalţi, precum sunt tonul vocii, pauzele,gesturile, expresiile feţei şi poziţia corpului.2. Confruntarea. Confruntă comportamentele inadecvateprecum sunt răspunsurile şi declaraţiile de etichetare sau dejudecare, mai ales dacă este atacată personalitatea unui individ.3. Corectarea. Verifică comportamentul inadecvat almembrilor echipei şi susţineţi comportamentele productive ori

de câte ori este posibil.4. Evaluarea. Rezumă ce s-a întâmplat în echipă pânăla un moment dat; evaluează deciziile echipei.5. Modelarea. Fixează standardul de comportamentpentru echipă; demonstrează încredere, deschidere şicoeziune, precum şi concentrare pentru atingerea obiectivelor.6. Observarea nevoilor echipei. Micile perioade delinişte sau activităţile speciale pot fi de ajutor, dând membrilortimp pentru a prelucra informaţiile.7. Oferirea sprijinului. Sprijină declaraţiile celorlalţipunând întrebări deschise şi încurajând tolerarea noilor idei.8. Stimularea. Utilizează întrebările şi comentariile ca pemijloace de stimulare a discuţiilor.9. Reconcentrarea. Redirecţionează comentariile cătreechipă, mai ales când relatările unui membru sunt îndreptatespre facilitator.Facilitatorul neinstruit şi neexperimentat poate să aibăcomportamente neproductive. Echipele au în mod tipicdificultăţi în a reliefa aceste comportamente la întruniri; estemai bine ca observatorii de proces să vorbească în particularcu facilitatorul. Dacă se întâmplă ca facilitatorul să aibă oconsiderabilă putere poziţională, este cu adevărat dificil să-idetermini pe membrii echipei să discute despre problemele decomportament în mod deschis.Comportamente distructive ale facilitatorului:1. Conflictul cu membrii echipei. Conflictul continuu cuun membru al echipei; apelarea în mod repetat la acelaşimembru pentru a găsi sprijinul; ignorarea sugestiilor unormembri ai echipei.2. Este prea relaxat cu privire la exercitarea acestuirol. Este nepregătit să faciliteze; întârzie sau lipseşte de laşedinţe; nu este implicat în echipă, aşa cum arată limbajulprea relaxat al trupului şi contactul vizual aproape inexistent.3. Acordarea priorităţii temelor de pe propria agendă.Interpretarea comentariilor altora pentru a sprijini propriaagendă; schimbarea continuă a subiectului; sugerarea desimilarităţi între discuţia echipei şi propria agendă.4. Lipsa unor bune maniere în echipă. Neinformareaunui membru al echipei ajuns mai târziu; preluarea deconvorbiri telefonice sau efectuarea de alte activităţi în timp cese încearcă facilitarea.5. Lasă echipa să „deraieze” perioade lungi de timp.Neasigurarea unei direcţii sau ajutor pentru încheiereadezbaterilor; nedefinirea rolurilor de la început; oferăcomentarii, umor sau poveşti incoerente fără rost; să permiţimembrilor să discute unii peste alţii în acelaşi timp.6. Manipularea şi controlarea discuţiilor. Facedeclaraţii precum „Unele echipe sunt...” sau „Unele echipeau...”; face sugestii fără să le identifice clar ca fiind sugestii;efectuează declaraţii de genul „Tu/voi trebuie să...”.

7. Minimizează rolul celorlalţi. Neglijarea celorlalţi,inclusiv a observatorilor de proces; reducerea membrilor latăcere; critică comentariile unui membru; încercarea de aatrage un membru al echipei de partea sa.8. Neglijarea nevoilor membrilor echipei. Neprotejareaunui membru al echipei atunci când acesta este atacat;lăsarea unui membru să monopolizeze discuţiile; neverificareadacă toţi membrii au rezumate.9. Împărţirea membrilor echipei în categorii. A aveade-a face cu persoana, nu cu atitudinea; solicitarea repetată aaceloraşi oameni pentru a îndeplini anumite sarcini.10. Dictează echipei ce să facă. Decide asupra ordiniide zi; monopolizează discuţia; oferă explicaţii difuze şi aluzii laechipele anterioare; impune soluţii specifice echipei.11. Violarea regulilor echipei. Transmite mesaje dublede exemplu „Nu ar trebuie să o facem, dar...”; uitarea selectivăa regulilor.Oamenii ezită în mod obişnuit să intervină atuncicând facilitatorul desfăşoară o muncă de calitate scăzută.Considerăm că merită încercată revenirea la normal,procedând astfel:• Puneţi observatorii de proces să întrerupă când estenevoie şi să reamintească nevoile echipei.• Solicitaţi o pauză şi puneţi câţiva membri să vorbeascăcu facilitatorul.• Solicitaţi echipei să-şi evalueze progresul şi să dearăspunsul tuturor membrilor echipei.• Solicită ajutorul unui consultant din exterior ca săidentifice cauzele comportamentelor distructive, oferind soluţiiîn acest sens.V. Cauzele cele mai des întâlnite ale eşecului echipeide muncă sunt următoarele:• Structura ei este incompatibilă cu structuraorganizaţională ierarhică;• Duce lipsa unui sprijin şi angajament vizibil din parteamanagementului;• Se concentrează asupra îndeplinirii sarcinilor îndetrimentul muncii de îmbunătăţire a relaţiilor dintre membri;• Membrii ei nu au autodisciplină şi nu îşi asumăresponsabilitatea pentru propriilor lor acţiuni şi comportamente;• Echipa are prea mulţi membri şi duce lipsa uneistructuri puternice necesare pentru a face faţă unui echipemari;• Membrii echipei nu vor să recunoască şi să acceptecomportamente constructive şi etapele procesului de producţie;• Echipa a avut parte de o conducere precară dininteriorul şi/sau din exteriorul echipei; a existat o anumitărezistenţă din partea administratorilor direcţi;• Organizarea nu a putut să utilizeze eforturile echipei înmod folositor;

• Membrii nu au fost instruiţi îndeajuns.CARACTERISTICILE GRUPULUI ŞI ALE ECHIPEICaracteristicile grupului Caracteristicile echipeiMisiunea organizaţiei se regăseşteîn obiectivele imediate ale grupuluiMisiunea organizaţiei este sursadin care echipa îşi alege obiectiveparticulareObiectivele sunt impuse dinexteriorObiectivele sunt alese, iaratingerea lor este asumatăLiderul este formal, desemnatLiderul este informal, funcţia deconducere fiind preluată de oricaredintre membrii echipei, în funcţiede contextResponsabilitatea formală revineconducătoruluiResponsabilitatea se distribuieîntre membrii echipeiResponsabilităţile individuale sereferă doar la sarcinile repartizateiniţialResponsabilitatea este în primulrând comună şi apoi individualăFinalizarea sarcinii este rodulînsumării eforturilor individualeFinalizarea sarcinii este rodulefortului colectiv şi al celorindividualeGrupul se bazează pe sumaentităţilor luiEchipa se bazează pe comunitate,ca entitateGrupul se reuneşte în şedinţeformale, care au rolul de a pregătifrontul de lucru, de a alocaresursele, răspunzând funcţiilormanageriale de organizare,coordonare şi evaluareReuniunile echipei sunt informale,fără limită de timp, au rolul desoluţionare a problemelor şi deidentificare a drumului de urmatRolurile sunt atribuite în funcţie decompetenţă, încă de la constituireagrupuluiÎn echipă nu există roluriprestabilite, se preferăpolicalificarea, abordareamultidisciplinară şi schimbarearolurilor în funcţie de împrejurăriGrupului îi sunt caracteristicenorme formale şi administrativecare nu sunt întotdeaunarespectateEchipa are norme riguroase, darnescrise, respectate în vedereapăstrării coeziunii

Disciplina este urmărită princontrol, iar absenţa ei estesancţionatăDisciplina este liber consimţită,abaterea de la norme fiindcorectată în timp realÎn cazul succesului, recompenselesunt individualizate, previzibile şicuantificate a prioriÎn cazul succesului, recompensele sunt colective, dar şi individualizate, în acord cu dimensiunea performanţei În cazul eşecului, sancţiunile morale revin grupului, darsancţiunile administrative revinindivizilorÎn cazul eşecului, sancţiunilemorale şi administrative revinechipeiGrupului nu are, de regulă, osubcultură puternicăEchipa se mândreşte cu osubcultură proprieClimatul este nesemnificativ,formal sau neutruClimatul în cadrul echipei este unuldintre factorii de succesGrupul încearcă să-şi menţinăforma prin acţiuni programate(training)Echipa se autodezvoltă prin acţiunispontane, eficiente (team building)Admiterea de noi membri esteformală, neutră, lipsită de culoareşi de căldurăAdmiterea de noi membri esteinformală, provocatoare, destinsăşi riguroasăExcluderea unui membru estegestionată pe cale administrativă,este impersonală şi receExcluderea unui membru al echipeieste un eveniment important, înmăsură să conducă la o reevaluarea caracteristicilor ei funcţionaleREFERINŢE BIBLIOGRAFICE:• Toma, Titus-Daniel, Analiza mecanismelor psihice şi decomunicare interpersonală, Editura Hamangiu, Bucureşti,2008;• Bogathy, Zoltan, Manual de psihologia muncii şiorganizaţională, Editura Polirom, Iaşi, 2004;• Neculau, Adrian, Dinamica grupului şi a echipei, EdituraPolirom, Iaşi, 2007.

Au un sentiment puternic de apartenenta si identificare cu grupul

Membrii se identifica si sunt mandri ca apartin echipei. Sentimentul de apartenenta isi gaseste radacinile in trecutul sau istoria echipei si creste

prin activitatile desfasurate in cadrul echipei.

·        Impart eficient informatiile

Misiunea echipei si indeplinirea sarcinilor depinde in mare masura de circulatia informatiilor pertinente. Partajarea informatiilor este partajarea puterii intre membri unde succesul personal tine de succesul intregii echipe. Un schimb cat mai bun de informatii duce la o echipa mult mai competenta decat orice membru evaluat individual.

·        Adera la un proiect mobilizator

Toti membri echipei trebuie sa 'puna umarul' si sa impinga in aceeasi directie. Un obiectiv comun este dificil de r 727g62h ealizat fara concentrarea efortului fiecarui membru in jurul acestui obiectiv

Dezvolta roluri si abilitati complementare

Forta unei echipe se formeaza prin unirea competentelor si a diferitelor profile ale membrilor. O echipa isi atinge repede limitele atunci cand membri sai sunt de acelasi model. Aceasta complementaritate implica exprimarea personalitaii si a potentialului fiecaruia.

Scopul echipei este atingerea inaltei performante. O echipa de succes isi impune in mod natural obiective si standarde inalte, prin participarea tuturor membrilor ei.

O echipa nu se naste de la sine, ci se se construieste prin efortul membrilor sai.

Caracteristicile echipei

·        Structura

·        Coeziunea

·        Conformitatea

·        Compozitia

·        Marimea

·        Rolurile

·        Leadership (conducerea)

Structura echipei

Este data de descrierea formala a relatiilor din cadrul echipei. Structura genereaza modelul de comunicare.

cerc lant stea

Viteza indeplinire sarcina mica mare mareTimp de indeplinire mare mic micEficienta sarcini simple mica mare mareEficienta sarcini complexe mare mica micaRata erori mare mica micaFeedback mare mica micaSatisfactia membrilor mare mica micaSatisfactia leaderului mare mare mare

Coeziunea echipei

Reprezinta masura in care membrii grupului sunt atrasi unii de altii si de grup.

Coeziunea echipei depinde de:

·        Atractiile interpersonale

Cu cat exista mai multe posibilitati de interactie, cu atat creste placerea interactiilor.

Cu cat frecventa interactiilor este mai mare, cu atat membrii echipei dezvolta reactii pozitive unii fata de altii.

Cu cat membrii echipei au o atitudine mai pozitiva unii fata de altii, cu atat vor interactiona mai frecvent.

·        Amenintarile exterioare (competitia)

·        Statutul echipei

·        Marimea echipei

·        Reputatia echipei

Conformitatea echipei

Reprezinta capacitatea echipei de a influenta membrii sai in a accepta normele de grup si depinde de gradul de coeziune a echipei.

·         Cu cat echipa este mai coeziva, cu atat membrii sai vor dezvolta un comportament mai asemanator

·        Cu cat echipa este mai coeziva, cu atat mai mult membrii sai vor respecta normele

·         Cu cat un membru al echipei va avea tendinta sa nu respecte o norma a echipei, cu atat restul echipei va exprima sentimente de respingere fata de el

Marimea echipei (numar de membri)

Influenta numarului de membri asupra eficientei echipei

Mici (3 – 5 membri) Mari (peste 6 membri)

Comunicarea Mai buna Mai dificila

Campul de actiune Larg Restrans

Procesul decizional Rapid, de calitate mai scazuta Lent, de calitate mai ridicata

Satisfactia Ridicata Mai scazuta

Cunostintele Mai putin disponibile Largi si diverse

Unitatea Puternica Tendinta   formarii   de   sub-

grupuri cu obiective diferite

Compozitia echipei

Omogenitatea are drept consecinte:

·         cresterea eficacitatii compatibilitatii nevoilor, motivatiilor si a personalitatilor

·        favorizarea cooperarii si a comunicarii

·        pot exista privilegii, ceea ce uneori duce la scaderea eficacitatii

O compozitie mixta are drept consecinte:

·        cresterea calitatii in procesul de rezolvare a problemelor

·        poate genera situatii conflictuale

Avantajele muncii in echipa

Informational·        O mai buna impartire a informatiei

·        Cresterea numarului de abordari ale unei situatii

·        O mai buna capacitate de identificare a informatiilor relevante necesara luarii deciziei

·        O mai buna capacitate de rezolvare de probleme

Motivational·        O mai mare toleranta si intelegere fata de ideile altora

·        O mai buna intelegere a deciziilor luate

·        O mai mare implicare in punerea in aplicare a deciziilor

Caracteristicile unui bun membru de echipa

·        Un nivel ridicat de independenta

·        Capacitatea de asumare a responsabilitatilor

·        Toleranta fata de ambiguitate

·        Identificarea cu misiunea echipei

·        Capabil de a lua decizii

·        Compenta profesionala

·        Implicare si participare activa

De ce vin oamenii in echipa

Motivele pentru care oamenii se alatura grupurilor sunt in principal:

·        pentru a-si satisface nevoia de securitate

·        pentru a se identifica si a se angaja catre un scop comun

·        pentru a-si satisface nevoia de afiliere

·        pentru a avea posibilitatea de a-i conduce pe altii

·         pentru a-si satisface nevoia de incredere in sine, putere si autoactualizare

Este foarte rar cand apartenenta la un singur grup satisface toate aceste nevoi individuale. De aceea indivizii apartin mai multor grupuri. De asemenea, ei parasesc un grup care nu le mai raspunde nevoilor mai sus mentionate.

Etapele formarii echipei

Un grup parcurge mai multe etape pana ajunge la stadiul de maturitate al echipei. Aceste etape sunt:

Orientare

·        oamenii cauta interese comune

·        oamenii testeaza ce este acceptabil si ce nu este acceptabil

·        nu exista angajament spontan

·        oamenii isi autocenzureaza opiniile si convingerile

·        oamenii incearca sa evite conflictele

·        comportamentul este concentrat pe sarcini si obiective

·        daca exista un leader, acesta stabileste instructiuni clare si precise

Conflict

·        oamenii schimba idei si opinii

·        oamenii isi apara punctul de vedere si il confrunta cu cel al celorlalti membri ai grupului

·        este o oarecare lupta pentru a prelua conducerea, chiar daca exista un leader formal

·        obiectivele grupului pot fi contestate

Coeziune

·        se stabilesc noi roluri

·        este ales un leader sau este confirmat cel precedent

·        membrii se simt mai confortabil unul cu celalalt

·         oamenii isi exprima ideile si opiniile astfel incat sa sustina atingerea obiectivelor comune

Evaluare / Control

·        se creeaza puternice legaturi intre oameni

·        exista un climat de incredere si de acceptare

·        se accepta in cadrul grupului discutii privind relatiile interpersonale, rolurile si responsabilitatile

·        grupul se concentreaza asupra activitatilor care duc la atingerea obiectivelor

Schimbarea obiectivelor sau primirea in grup de noi membri poate genera reluarea ciclului. Perioada critica in evolutia grupurilor este cea de conflict, care inevitabil exista, dar trebuie depasita rapid.

Pasii pentru construirea unei echipe

Selectia membrilor

Membrii echipei sunt selectati in functie de scopurile preexistente.

·        Impartasirea acelorasi seturi de valori individuale

·        Complementaritatea specializarilor

·        Abilitati individuale

·        Compatibilitatea membrilor

·        Motivatia personala cu care vin membrii echipei (planificarea carierei, posibilitatea dezvoltarii personale, provocarea resimtita, etc.)

Cunoasterea membrilor intre ei

Oamenii au nevoie de timp pentru a se obisnui unii cu altii. Grabirea acestui proces in faza de inceput se poate face prin iesirea echipei in afara localitatii, party etc.

Definirea unui cod de comunicare

Stabilirea codului de comunicare are menirea de a mentine o comunicare deschisa si eficienta in interiorul echipei.

Definirea misiunii echipei

Implicarea oamenilor este mult mai mare cand scopul este perceput ca fiind rezultatul unei alegeri libere si personale.

Definirea valorilor echipei

Valorile reprezinta credintele cele mai puternice pe care le are o persoana si care ii dirijeaza comportamentul. Valorile echipei actioneaza ca un selector in luarea deciziilor. Constientizarea unor principii comune face comportamentul decizional al echipei predictibil.

Definirea obiectivelor

La fel ca si in cazul celorlalti pasi, definirea obiectivelor in echipa are rolul de a creste implicarea oamenilor.

Dezvoltarea planului de atingere a obiectivelor

Dezvoltarea planului este ultima etapa a perioadei de rodare si cunoastere a membrilor echipei.

Rolurile in cadrul echipei

Roluri centrate pe sarcina

·        Initiatorul – pune echipa in miscare, imprimand directia, identificand obiective sau probleme

·        Facilitatorul – solicita idei si opinii; catalizeaza descoperirea noului

·        Generatorul – ofera idei, opinii, informatii, sugestii

·         Clarificatorul – mentine atentia grupului focalizata pe sarcina, coordonand eforturile grupului, clarificand confuziile

·        Sumarizatorul – ofera concluzii si recomandari

Roluri centrate pe relatii

·        Mediatorul – mediaza conflicte si reduce tensiunile

·        Suporterul – sustine afectiv, acorda recunoastere si recompenseaza eforturile celorlalti

·        Deschizatorul – faciliteaza participarea prin mentinerea deschisa a canalelor de comunicare, incurajeaza impartasirea informatiilor

·         Pastratorul standardelor – mentine atentia echipei pe obiective si pe standarde inalte de calitate; se asigura ca membrii echipei adera la aceste standarde

Roluri centrate pe sine

·        Dictatorul

·        Pesimistul

·        Atotcunoscatorul

·        Inchisul

·        Sabotorul

Persoane dificile in echipa

Dictatorul

·        Pastreaza controlul impunandu-si forta si autoritatea

·        Sever, vigilent, dominant; ii place sa critice in public

·        Adesea se infurie pentru nimic si este imprevizibil

·        Inflexibil, rezista la toate tentativele de persuasiune

·        Dezaproba, blameaza, vrea sa aibe dreptate permanent

Pesimistul

·        Foarte negativ, nu vede decat probleme fara solutie; a pierdut increderea in ceilalti si nu crede ca lucrurile se mai pot schimba

·        Descurajat si deprimat

·        Tendinta de a exagera

Atotcunoscatorul

·        Se prezinta ca expert in orice domeniu

·        Are o superioritate binevoitoare, vorbeste pe un ton arogant si trufas

·        Lipsit de toleranta fata de altii si acorda putina importanta la diferentele de opinie

·        Criticist, incapatanat, sigur ca nimic nu-l poate contrazice

Inchisul

·        Nu vorbeste si nu participa la discutiile de grup

·        Raspunde adesea doar prin da-nu sau prin 'nu stiu', 'n-am nici o idee', 'cine stie, poate'

·        Este impenetrabil

Sabotorul

·        Nu ataca niciodata din fata

·        Face farse, critici, denigreaza

·        Pretinde ca el nu a facut nimic

·        Ii place sa se plaseze intr-un grup inainte de a ataca

·        Isi premediteaza gesturile si si ataca atunci cand victima este cea mai vulnerabila