Afirmarea personalitii umane se bazeaz n mod explicit pe derularea unor interferene simbolice integrate n procese de comunicare.

Etimologic: (i). comunicarea transmitere; (ii). comunicarea mprtire-cuminecare. orice comunicare transmiterea unui mesaj DAR NU orice transmitere = comunicare! emitor, receptor, mesaj, coduri, canal, feedback, bruiaje (tehnice i semantice), context socio-cultural; condiii minimale: (i). existena mesajului i (ii). compatibilitatea codurilor. dimensiuni (Luckman): SOCIALITATEA, RECIPROCITATEA, INTENIONALITATEA, ABSTRACIAA1. Non-comunicarea este imposibil. A2. Comunicarea 2 niveluri: informaional i relaional A3. Comunicarea = proces continuu ( cauz-efect sau stimul-rspuns). A4. Comunicarea - o form digital (da/nu) sau o form analogic (relativismul cultural).A5. Comunicarea este ireversibil.A6. Comunicarea pp. raporturi de for i implic tranzacii simetrice.A7. Comunicarea pp procese de ajustare i acomodare. TIPOLOGII: n funcie de numrul celor implicai: intrapersonal // interpersonal // de grup // de mas n funcie de contextul interaciunii: direct // indirect n funcie de natura mesajului: verbal // paraverbal // non-verbal n funcie de feed-back: sincronic // asincronic n funcie de rigurozitate: formal // informal

Dintr-o perspectiva sociologica integratoareCOMUNICAREA este un proces multi-level care (i). pornete de la vehicularea mecanic de coninuturi de diferite complexiti, verbale sau non-verbale ntre dou terminale interconectate printr-un canal i utiliznd un sistem de codificare compatibil, (ii) se dezvolt prin mprtirea de sensuri, cogniii i emoii asociate explicit sau implicit cu mesajele vehiculate, i (iii) ajunge s se desvreasc prin generarea de experiene sociale comune, bazate tocmai pe aceste alturri, cu efecte socializatoare pentru cei implicai

ORGANIZAIA UMAN: DEFINIRE I CARACTERISTICI Raiunea existenei organizaiilor = atingerea unor obiective complexe, intangibile printr-o abordare solitar. Definirea organizaiei implic 3 componente:1. persoane care interacioneaz n vederea relizrii unui scop comun;2. coordonarea raional a interaciunilor dintre oameni;3. existena unei structuri explicite, cu precizarea rolurilor, relailor, activit, obiectivelor, ierarhiilor i responsabilitilor.

TIPURI DE ORGANIZAII 1.n funcie de gradul de structurare(i). FORMALE o structur clar definit n care sunt descrise normele, poziiile i rolurile specifice, relaiile dintre membrii.- structura organizaiei formale statueaz i ierarhia obiectivelor, relaiile de autoritate, putere i responsabilitate, procedurile de comunicare etc.- organizaiile formale sunt mai stabile i relativ inflexibile la fluctuaiile externe.- modelul tipic de organizaie formala este organizaia birocratic.(ii). INFORMALE angajarea unor relaii spontane, neformalizate i flexibile.- este slab structurat, volatil i foarte sensibil la fluctuaiile externe.- dei exist i aici norme, modele de comunicare i lideri, acestea au un puternic profil informal.- modele tipice de organizaii informale sunt grupurile de prieteni i cluburile private. Exist o serie de interferene ntre cele 2 modele. Cercetrile n domeniu au evideniat c structura informal genereaz o serie de avantaje pentru organizaia formal (Hodgetts, 1980, Modern Human Relations, Hinsdale, Illinois): contribuie la realizarea scopului organizaioanl; faciliteaz sarcinile conductorilor; crete satisfacia realizrii activitilor prin generarea unui climat de munc pozitiv reprezint un mijloc de protejare (prin exprimare i defulare) a implicrii emoionale a angjailor furnizeaz un feedback pentru conductori.

2.n funcie de gradul de implicare emoional1. Grupuri organizationale primare:- relaii personale, directe, spontane, fa-n-fa;- o mare implicare emoional;- se caracterizeaz prin asociere i cooperare intim, fa n fa; ele sunt primare n principal prin aceea c sunt fundamentale n formarea naturii sociale i idealurilor individuale Charles Cooley (1909)- exemple de grupuri primare: grupul de prieteni, unele grupuri de colegi, familia, unele asociaii etc.

2. Grupuri organizationale secundare- sunt caracterizate prin relaii raionale, de obicei formale i impersonale, de tip contractual (lund forma organizaiilor);- participarea membrilor la astfel de structuri este limitat la realizarea anumitor scopuri;- interaciunea dintre membrii organizaiei este determinat de un contract sau acord explicit ce specific att modul de interaciune ct i performanele ateptate pentru realizarea scopului;- implicare emoional n organizaiile secundare este foarte redus, fiind nlocuit de o implicare raional, de tip instrumental n scopul realizrii unor obiective clar definite.

n funcie de natura obiectivelor specifice se poate distinge ntre:a. organizaii economice (corporaii, firme) care furnizeaz bunuri i servicii;b. organizaii politice (partide, grupuri de presiune) care vizeaz explicit ctigarea sau influenare puterii politice;c. organizaii sociale (cluburi, fundaii, asociaii) care vizeaz diverse scopuri sociale: sprijin reciproc, recunoatere, socializare etc.d. organizaii religioase (biserici, secte, ordine) care rspund unui anumit tip de nevoi spirituale ale oamenilor.

CONDUCEREA ORGANIZAIILOR - poate fi asimilat cu o valen conjugat a managementului i leadershipul organizaiei.Conducerea este considerat factorul cheie, strategic, n procesul de structurare, funcionare i eficientizare a organizaiilor.Conducerea reprezint procesul dinamic de organizare i coordonare de ctre un actor social (individ sau grup) ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un context organizaional specific, a unor resurse umane n vederea realizrii unor sarcini specifice.

n analiza procesului de conducere se delimiteaz o serie de implicaii: 1. Conducerea nu este limitat n mod necesar la o persoan. Dimpotriv, mai ales n condiiile corporaiilor contemporane exist un grup de conductori responsabili cu diferite sectoare de activitate i cu diferite tipuri de resurse.2. Conducerea reprezint un proces dinamic influenat de o multitudine de factori: climat organizaional, caracteristici ale grupului sau indivizilor ce urmeaz s realizeze sarcinile, schimbri ce pot interveni pe parcurs etc.Orice activitate de conducere este determinat de situaia specific cu care se confrunt conductorul. Problema cheie a conducerii este adoptarea unui stil optim pentru fiecare situaie n parte.3. Conducerea vizeaz transformarea potenialului n realitate. Astfel, un conductor eficient trebuie s acioneze ca un factor de progres, schimbare i inovare i nu doar s reacioneze sau s se adapteze pasiv la ceea ce s-a produs deja.Dinamismul actului de conducere presupune orientarea spre cauz i nu spre efect, presupune activism, iniiativ, capacitate de previziune i nu inerie i pasivitate.4. n procesul de conducere factorul uman deine o importan prioritar. Eficiena actului de conducere este direct dependent de abilitatea de a integra optim toi membri organizaiei n sarcini adecvate capacitilor lor relative la rezultate vizate.

Subdimensionarea sau supradimensionarea rolurilor asumate n cadrul organizaiei poate produce dezechilibre majore i alterarea eficienei n atingerea scopurilor.

Conducerea ndeplinete i o serie de funcii specifice: (i). proiectare-planificare presupune n esen coordonarea activitilor organizaiei n scopul ndeplinirii obiectivelor de realizat.Din punct de vedere organizaional prin planificare se stabilesc (a) obiectivele i scopurile organizaiei i (b) modalitile prin care pot fi realizate. Obiectivele unei organizaii pot fi pe termen lung (=> orientarea general a organizaiei) i pe termen scurt.

(ii). decizia- repr una din funciile cele mai importante ale conducerii, conferind o semnificaie specific tuturor celorlalte funcii. - procesul decizional implic parcurgerea urmtoarelor faze: (a). analiza i formularea problemei; (b). analiza alternativelor de aciune; (c). realizarea i implementarea deciziei.

(iii). organizarea - presupune stabilirea modalitii prin care se vor atinge scopurile vizate. organizarea implic dezvoltarea unor structuri formale i se bazeaz pe diviziunea muncii (ntre unitile funcionale ale organizaiei).

(iv). motivarea - reprezint o funcie foarte important a conducerii.- in orice organizaie se vizeaz obinerea unui climat motivaional optim care s asigure atingerea unei performane nalte n realizarea scopurilor.

(v). control - vizeaz adecvarea rezultatelor la planurile iniiale.- permite relizarea unor evaluri intermediare a eficienei organizaiei. Ofer posibilitatea operrii unor corecii pe parcurs.

(vi). negociere i rezolvarea conflictelor conducerea este direct responsabil i de asigurarea unui climat de munc optim, fapt ce vizeaz i rezolvarea conflictelor (latente sau deschise) precum i detensionarea diverselor blocaje ale organizaiei.

Comunicarea organizaional comunicarea intern (n cadrul organizaiei) i extern (ntre organizaie i mediu); comunicarea intern n organizaii presupune: identificarea canalului adecvat i a modalitii optime de comunicare: o not intern (memo) nu este adecvat pentru un grup mic sau mediu dac este necesar o comunicare sincron; telefonul nu este o opiune adecvat dac se dorete transmiterea aceluiai mesaj pentru mai muli angajai mai ales dac nu este necesar un feed-back!); Lewis L.K. (1999): canalele informale sunt mai eficiente cnd sunt vizate riscuri i implicaii complexe aferente schimbrilor. Altfel, pentru informarea general sunt recomandate comunicrile mediate.

In general comunicrile mediate sunt centrate pe mesajele CEO (chief executive officer = manager executiv) iar acestea sunt de obicei contra-productive; majoritatea studiilor sugereaz c angajaii i schimb comportamentul dac primesc argumente n favoarea schimbrii de la superiorii direci.e-mailul are un statut special (Thomas et.al. 2006 Reconceptualizing e-mail overload): a devenit un canal de comunicare uzual n majoritatea companiilor: accesibil, ne-volatil, are valene de comunicare asincron dar i sincron, permite accesarea sa i n afara programului.

Fluxurile comunicrii organizaionalehCOMUNICARE DESCENDENT (superiori-subordonai) cea mai comun form n organizaii; poate contine: instruciuni i descrieri de joburi, manuale de proceduri i politici interne, evaluare i feedbackul performanei, informri oficiale, ordine i directive, convocarea de edine, rapoarte anuale;

COMUNICARE ASCENDENT (subordonai-superiori) vital pentru funcionarea organizaiei; date de intrare de la/despre clieni, date privind producia/serviciile, sugestii, feed-back, rapoarte, comunicri profesionale, revendicri sub urmatoarele forme: ntlniri directe sau mediate, anunuri anonime, intranet, email, telefon, anunuri sindicale, chestionare de opinie, audituri interne, exit interviews. COMUNICARE ORIZONTAL la orice nivel al organizaiei, ntre poziii echivalente; poate depi limitele biroului, departamentului, diviziei; este mai intens dect cea pe vertical pentru c (1) n orice organizaie sunt mai muli angajai dect manageri i (2) angajaii comunic mai uor cu cei de pe poziii similare; poate fi afectat de angajarea unor procese de concuren i competiie.

COMUNICARE N DIAGONAL eludeaz structura ierarhic, genernd comunicri directe ntre angajai din departamente/poziii ierarhice diferite (fr includerea intermediarilor). permite accesarea rapid de informaii i expertize complexe, fr perturbri i blocaje. este un semn explicit de flexibilitate dar exagerarea sa poate deveni haotic.

ORGANIZAII NALTEAvantajare Supravegherea poate fi suportiv permind o comunicare intim; ncurajeaz centralizarea. Stabilete linii clare de comunicare () Actul decizional este transparent. Utile pentru activiti non-rutiniere, precum i cnd subordonaii sunt ne-experimentai (n pregtire) sau cnd greelile sunt costisitoare. Indicat pentru medii linitite, cu sarcini clare si cu o specializare detaliat.Dezavantajare supravegherea prea apropiat poate fi intrusiv (eful de pe bancheta din spate), afectnd iniiativele; ncurajeaz centralizarea. Preponderena comunicrii pe vertical poate altera acurateea mesajelor. Luarea deciziilor se poate bloca la palierele intermediare. Promovarea poate fi lent.ORGANIZAII PLATEAvantajare ncurajeaz descentralizarea, auto-controlul i autonomia. Simplificarea comunicrii verticale prin reducerea straturilor intermediare. Permite comunicri orizontale. Foarte utile pentru activiti rutiniere, cu subordonai experimentai care necesit doar o supervizare minimal. Util n medii turbulente, unde sarcinile sunt fluide i specializarea nu este eficient.Dezavantajre ncurajeaz descentralizarea. Dificil de implementat cnd angajaii au nevoie de control i supervizare. Comunicarea orizontal este de multe ori mai ineficient dect comunicare vertical. Necesitatea introducerii unor supervizori intermediari pentru degrevarea superiorilor excedai de comunicrile interne. Oportuniti reduse de promovare (doar cteva trepte).Organizaii centralizate vs. descentralizate

ORGANIZAII CENTRALIZATEAvantajare Uniformizarea comunicrii, politicilor interne, aciunilor i standardelor; Permite un control i o coordonare mai apropiate. Utilizarea optim a resurselor prin eliminarea duplicitilor Anumite funciuni organizaionale financiar, juridic, negocierea salariilor etc se desfoar mai bine ntr-o manier centralizat. Util atunci cnd este necesar utilizarea unei imagini de ansamblu.Dezavantajre Pot interveni blocaje de comunicare cu alterarea mesajelor. Poate fi descurajat comunicarea ascendnet. Percepia instaurrii a unei propagande din biroul efului Se poate accentua un sentiment de alienare (nstrinare) n rndul angajailor ne-elititi (rotie ntr-un angrenaj) Poate suprancrca managementul de top. Elita central poate fi insensibil la condiii locale. Sistemul devine vulnerabil la evenimente distructive neprevzute (toate oule ntr-un co).

Mecanicist Organic

Profil nalt Plat

Control Centralizat Descentralizat

Reguli, proceduri Multe, specifice Puine, generale

Comunicare Preponderent vertical-descendent Multipl, n toate direciile

Standarde Rigide Flexibile

Roluri Specifice Largi

Delegare Restrns Extins

Stil de conducere Preponderent autocratic, coercivit, putererea recompenselorPreponderent democratic, puterea expertizelor, orientarea spre echip

Specificaiile postului Abiliti Potenial

Motivaie Extrinsec (bani, promovare) Intrinsec (job-ul n sine)

Evaluarea performanei Frecvent ntmpltoare

Managementul riscului Ineficient, rspunsuri inflexibile Eficient datorit flexibilitii

Contextul optim Linitit Turbulent

STILUL DE CONDUCERE = mecanismul cognitiv i social de luare a deciziilor n cadrul unei organizaiiLEADERSHIP - capacitatea de a influena un grup spre atingerea unor obiective; - un proces de mobilizare, ncurajare i antrenare a indivizilor spre obiectivele propuse.

MANAGEMENT - gestionarea resurselor; - planificarea activitilor i stabilirea costurilor; - managerii sunt profesioniti angajai pentru condiii stricte (fr a fi neaprat i lideri). funciile unui manager de RU: (1) selecia personalului, (2). stabilirea ateptrilor, (3) motivarea i (4) dezvoltarea profesional.

Dimensiunile stilului de conducere Practicile de decizie experiena n poziia de conducere Competena profesional, organizatoric, social-uman Atitudinea fa de obiectivele comune se distribuie pe un continuum, de la liderul care se identific total cu scopurile organizaiei pn la liderul care folosete organizaia n interes propriu (ambele extreme sunt nerecomandate!) Tehnicile de motivare intrinsec/extrinsec/mixt Atitudinea fa de angajat diverse tipuri: intransigent, paternalist, centrat necondiionat pe angajat

Aria deciziilor si volumul informaiilorNumrul deciziilor raportat la volumul informaiilor determin distribuia stilurilor de conducere pe o hiperbol Niveluri i abiliti manageriale

Stiluri de conducere - tipologii unidimensionale:Criterii Stil AUTORITAR DEMOCRAT LAISSEZ-FAIRE

Eficien Secvenial: mare Ca tendin: n scdere Mare i constant Fluctuant Ca tendin: slab

Satisfacie Centrare pe lider. Subordonaii exprim mai mult nemulumire. Satisfacia scade n timp Centrare pe grup Satisfacie mare i generalizat Individualizat

Agresivitate Mare Sczut Sczut

Climat de grup Agresiv - apatic Cooperator Anarhic

COMUNICARE Unidirecionat, formal, rigid, constant Bidirecionat, mixt, flexibil, constant Bidirecionat informal, flexibil, fluctuant

Extensia realizat de Rensis Likert:AUTORITAR OPRESIV variabila dominant = supunerea autoritatea nu se deleag (incompeten, team) folosete motivatori materiali, este inflexibil, sanciuni dure i arbitrare comunicare formal, rigid, lacunar favorizeaz comunicarea orizontal informal ca o contraputere

AUTORITAR OBIECTIV variabila dominant = competena autoritatea nu se deleag (implicare n sarcin) angajaii sunt simplii executani, ignorarea grupului comunicare operaional intens, dezinteresat de planul informal

DEMOCRAT-CONSULTATIV variabila dominant = relaiile umane autoritatea se deleag (mbinarea execuiei cu conducerea) consultarea grupului comunicare formala i informal, preponderent raional

DEMOCRAT-PARTICIPATIV variabila dominant = ataamentul fa de organizaie echipa este implicat pe deplin n luarea deciziilor predomina structura informal riscul neresponsabilizrii

PERMISIV (laissez-faire) variabila dominant = structura prestabilit liderul este doar un element simbolic, cu rolul de a marca nceputul i sfritul unei sarcini funcional preponderent n activitile creative comunicarea conductor-angajat este opional

Tipologii bidimensionale - Robert E. Blake i Jane S. Mouton (1964): inconducerea organizaiilordou dimensiuni sunt fundamentale orientarea conductorilor spre producie i orientarea lor spre personal:

Funciile comunicrii manageriale: informare; transmiterea deciziilor; motivare; influenare, convingere; instruire, pregtire, training;creare de imagine; promovarea culturii organizaionale; promovarea organizaiei n exterior

Tipuri de perturbare a comunicarii in organizatii: BLOCAJUL; BRUIAJUL (zgomote tehnice sau semantice); FILTRAREA INFORMATIILOR amplificarea sau diminuarea continuturilor ; DISTORSIONAREA perturbarea involuntara a continuturilor de catre participanti

Surse de bruiaj/perturbare pierderea continutului informational din mesajele vehiculate in comunicarile descendente diferentele functionale intre departamente distanta sociala intre posturi diferentele socio-culturale si profesionale intre angajati aparitia unor situatii inedite (fara procedure

Particularitati apar atat in fluxul comunicarii pe verticala cat si pe orizontala; pot fi provizorii sau permanente pot fi centrate pe informatia esentiala sau pe amanunte produc efecte diferentiate asupra activitatii organizatiei

CAUZE: la nivelul emitatorului; la nivelul receptorului; la nivelul relatiei sociale E-R; la nivelul mesajului; la nivelul canalului Reguli pentru evitarea/diminuarea perturbarii comunicarii in organizatii (Pierre Jardillier)1. Procesul comunicarii trebuie sa urmeze linia ierarhica, fara a sari nici un esalon.2. Fiecare membru al organizatiei trebuie sa se preocupe de rapiditatea si fidelitatea comunicarii la nivelul sau 3. A uita sa informezi = o greseala grava generatoare de frustrari, insatisfactii si ineficacitate

Dimensiunile informatiei in organizatii: informarea operationala latura tehnica a activitatii, sine-qua-non pt orice angajat informarea motivationala cu rolul de a sustine, mobiliza si dinamiza oamenii in munca lor informarea de promovare cunoasterea posibilitatilor de promovare pe care le ofera organizatia informarea generala detalii privind ansamblul organizatiei, serviciile aferente, beneficii sociale etc