MANAGERI, COMPORTAMENTE MANAGERIALE I CULTURI N ORGANIZAIILE ROMNETI

I.1.Caracteristicile i implicaiile psihosociale ale profesiunii de manager

Profesiunea de manager reprezint o realitate acceptat i dezirabil pe piaa muncii, ea bucurndu-se n general de atenie, recunoatere i respect social, att din partea firmelor ce solicit aceste servicii, ct i din partea potenialilor manageri. Tot mai multe companii, firme apeleaz la firme specializate n recrutarea, selecia, antrenarea personalului, recunoscnd implicit c angajarea i antrenarea managerilor ar trebui s fie rezultatele unei activiti specializate, coerente i fiind dispuse s plteasc pentru aceste servicii.

Acordarea statutului profesional muncii managerilor este argumentat de faptul c activitatea managerial constituie un domeniu de preocupri foarte bine individualizat, ce nu se suprapune altor domenii profesionale. n plus, managementul de astzi trebuie nvat n mod similar oricrei alte profesiuni deoarece experienele manageriale personale nu mai sunt suficiente pentru a asigura succesul organizaiei ntr-un mediu cu att de multe variabile n schimbare.

Devine tot mai evident faptul c ntrebarea lui Peter Sheldrake, dac managementul este sau va deveni cu adevrat o profesie, primete rspunsuri afirmative de peste tot n lume i chiar de la noi din ar (Sheldrake, 1997). S-a ajuns astfel ca managerii s aib un statut social i juridic foarte bine definit, cu drepturi i obligaii specifice, ce se deosebesc de cele ale altor categorii profesionale.

Cea mai bun ilustrare a acestei afirmaii este oferit de existena unui contract de management, utilizat n practica juridic romneasc nc din anul 1994, un act juridic ncheiat ntre patronul mandant i manager privind gestionarea i conducerea dup criterii de performan a activitilor societilor comerciale i regiilor autonome cu capital majoritar sau integral de stat.

Din pcate, ceea ce se poate reproa promotorilor acestui tip de contract este faptul c de cele mai multe ori contractul n sine este vzut ca un important instrument de selecie managerial (Nicolescu, 1996), dei coninutul su i cei care-l operaionalizeaz omit elemente semnificative ce ar putea ghida selecia.

Specificitatea profesiunii de manager este conferit de o serie de particulariti (Tabachiu, 1997):

a) profesiunea de manager se intric strns cu fenomenul politic i cel economic, interdependena cu politicul fiind mai evident la nivel macroeconomic, n timp ce fenomenele economice transpar mai ales la nivel microeconomic;

b) dobndirea profesiunii de manager nu reprezint doar o problem de opiune personal, ca n cazul celorlalte profesiuni; astfel, chiar n situaia unei intenii personale ferme de a deveni manager, dorina potenialului manager poate deveni realitate numai pe baza hotrrii altora, respectiv a firmei care a declanat procesul de recrutare i selecie;

c) profesia de manager are o durat limitat n timp, iar poziia ierarhic n aparatul managerial poate varia, fapt ce determin modificarea competenelor ce se cer a fi activate la fiecare nou eveniment din ruta profesional a persoanei;

d) profesia de manager debuteaz adesea prin practicarea ei i abia ulterior cei n cauz particip la pregtire, specializare sau perfecionare n domeniul managementului; dei n ar exist faculti cu profil de management, este puin probabil c unor tineri absolveni le vor fi ncredinate imediat dup angajare posturi de conducere, motivul cel mai frecvent invocat fiind lipsa de experien managerial.

Toate aceste particulariti nu anuleaz statutul profesional al activitii manageriale dar atrag atenia asupra faptului c profesia de manager nu este totui o meserie care s fie capabil s asigure persoanei sursa principal de subzisten i de dezvoltare personal.

Privit din aceast perspectiv, profesia de manager apare ca fiind sub semnul unui relativ provizorat, stresant, cu impact asupra comportamentului prezent i de perspectiv al managerului. Persoanele care ocup posturi de manager triesc, n mod supraadugat activitii manageriale cotidiene, un stres indus de cel puin trei rspunderi majore (profesional, juridic i moral), stres a crui intensitate crete o dat cu naintarea n ierarhia managerial. De aceea, profesia de manager este considerat a fi o activitate cu un potenial mare de stres, ce grbete instalarea fenomenului de oboseal.

Managerul suport o dubl profesionalizare i muli autori au analizat relaia dintre activitatea managerial i formaia de baz a managerului. Unii susin primatul cunotinelor de management i afirm c acestea sunt suficiente pentru o munc managerial eficace, indiferent de locul i nivelul unde se desfoar. Ali autori au tendina de supraapreciere a cunotinelor profesionale ale managerilor, argumentnd c o bun activitate managerial se bazeaz pe acestea.

Fr ndoial c nici una dintre cele dou variante nu este acceptabil, deoarece ar nsemna s alegem ntre un manager cu o competen profesional ndoielnic, uor detectat de subalterni, cu o autoritate ubred i un manager foarte bun profesionist, dar care fiind prea mult preocupat de detalii pur executive uit sau ignor elemente legate de organizare, comunicare, motivare etc.

n realitate rspunsul la aceast dilem este condiionat de treapta ierarhic pe care se gsete managerul. Astfel, cu ct o persoan se afl la un nivel ierarhic mai jos, mai aproape de nivelul de execuie, cu att rolul cunotinelor de specialitate i abilitatea de a lucra cu oamenii trebuie s fie mai mari. Pe msur ce urcm treptele ierarhiei manageriale deciziile au un caracter de mai mare generalitate, iar ponderea cunotinelor de management crete.

n ceea ce privete profesia de baz a managerilor, numeroase studii evideniaz faptul c inginerii, care sunt preferai n majoritatea rilor, mai ales a celor n curs de dezvoltare, au dificulti semnificative n special n ceea ce privete latura uman a managementului. Se afirm c n mod frecvent firmele pierd tehnicieni buni pentru manageri mediocri (Handy, 1990).

Ali autori afirm c posturile de top-manageri, mai ales n cadrul firmelor de dimensiuni mari, ar trebui ncredinate managerilor care au o formaie economic de nivel superior, invocndu-se finalitatea economic a activitilor, ponderea mijloacelor economice pentru realizarea obiectivelor, chiar o mai bun capacitate de fundamentare a deciziilor i o mai larg deschidere spre problematica socio-uman a managementului (Nicolescu, Verboncu, 1996).

Recent se consider c profesia de baz trebuie s fie n consonan cu domeniul de activitate al organizaiei manageriate i se pune accent pe o formare economico-managerial postuniversitar (MBA, business school).

Se poate uor observa c sumnd n timp perioadele de pregtire un potenial manager ajunge s-i activeze propriile resurse la 25-28 de ani i emite pretenii de manager la 30-35 de ani. Este practic un drum lung al dezvoltrii personale i profesionale, n care persoana nu posed certitudinea rezultatului, iar stresul este omniprezent.

n ceea ce privete vrsta managerial optim, unele studiile nu relev corelaii semnificative ntre vrsta managerilor i capacitatea lor managerial. Ali autori arat c dup 30-35 de ani se constat o corelaie moderat ntre cei doi parametri, corelaie care de fapt este rezultatul experienei manageriale dobndite i nu al vrstei n sine. Unele studii s-au concentrat pe finalul activitii manageriale, dar rezultatele lor sunt de cele mai multe ori contradictorii. Astfel, se evideniaz existena unor manageri cu vrste naintate care sunt eficieni, dar i a unor manageri nc tineri care dau dovad de ineficien.

Rspunsul la o astfel de ntrebare este dificil i nu poate fi dat dect n contextul ntregului profil psihologic al persoanei. Astfel, dac managerul, naintnd n vrst, are o degradare cognitiv mai accentuat dect media sau dac propria experien are drept consecin rutinarea, prfuirea activitii manageriale atunci este destul de probabil ca acesta s devin ineficient. n concluzie, vrsta managerului, independent de celelalte caliti, nu poate fi luat n considerare ca element constitutiv al profilului psihosocioprofesional al managerului (Tabachiu, 1997).

Caracteristicile profesiei de manager prezentate anterior realizeaz un cadrul general n interiorul cruia trebuie proiectate activitile de planificare a resurselor manageriale.

I.2.Caracteristici ale comportamentelor manageriale romneti

Parcurgerea studiilor ce abordeaz aceast problem ne-a permis evidenierea unor caracteristici ale comportamentelor manageriale i ale culturii organizaionale n Romnia. Am reinut mai ales acele studii considerate interesante din urmtoarele considerente: locaia lor temporal, continuitatea echipei de cercettori, finanarea studiilor de ctre instituii recunoscute i acceptate n lumea managementului (FIMAN, CEEMAN, European Training Fundation etc.). Este interesant de urmrit evoluia managementului romnesc din perioada predecembrist, postdecembrist i de surprins modificrile din prezent.

Majoritatea autorilor afirm faptul c n Romnia comportamentul managerial i cultura managerial sufer influena mediului macropolitic i economic, ceea imprim o serie de caracteristici, ce vor fi abordate n cele ce urmeaz (Zamfir, Muan, Lotreanu, 1994; Muan, 1999; Mereu, 2003).

Mai nti, se afirm existena unui spirit ntreprinztor concretizat n tendina aproape irezistibil de a modifica, schimba pe ici pe colo, de a adapta. Dac nainte de 1989 aceast atitudine de rezisten pasiv era menit s fac suportabil viaa n organizaie, acum ea se manifest n neutralizarea programelor de schimbare organizaional. Se constat c se ntmpin o mare rezisten n faa unui model, orict de operaional s-a dovedit acesta. n plus, n activitile de rutin se remarc o nevoie de a improviza, o anumit inconstan, ceea ce face ca de regul produsele romneti, orict de bune ar fi fost la lansare s se degradeze treptat.

Tendinele managerilor romni de a realiza afaceri se situeaz cel mai frecvent ntre dou extreme: fie merg pe supravieuire (care n final se soldeaz cu dispariia firmei), fie alearg dup afaceri cu profituri mari, n condiii de risc foarte mare. Atractivitatea afacerilor cu profituri mai mici, dar constante, n condiii de risc rezonabile pare s fie destul de sczut pentru managerii romni.

Dac ne gndim puin aceste fenomen ilustreaz n fapt o tendin la nivelul ntregii populaii, care se simte puternic atras de modalitile rapide, spectaculoase de a produce bani muli, n timp scurt, chiar cu ignorarea unor apeluri la pruden. Chiar la nivelul orientrii vocaionale poate fi obiectivat aceast nevoie de mbogire rapid.

n realitatea organizaional romneasc importana relaiilor de putere este considerat foarte mare, ceea ce genereaz att o degradare a autoritii, ct i o tulburare a grilei de apreciere i recunoatere a valorii personale (Zamfir, Muan, Lotreanu, 1994; Mereu, 2003). Managerul este perceput i se percepe pe sine ca un conductor i nu ca un profesionist cu o poziie specific ntr-o organizaie.

Relaiile personale sunt puse adesea n acelai plan cu pregtirea managerial proprie, importana relaiilor personale fiind practic invers proporional cu nivelul ierarhic din organizaie. Se ajunge ca la nivelul superior relaiile personale s fie considerate mai importante dect pregtirea managerial proprie. De asemenea, de aceeai devalorizare a pregtirii manageriale proprii par s se bucure i managerii unor regii autonome, societi cooperatiste sau private cu capital romnesc.

n relaia cu instituiile statului se dezvolt o nencredere cronic, datorit faptului c funcionarii i dezvolt mai degrab abiliti manipulative dect rezolutive. n acest context managerul trebuie s fac fa unor presiuni foarte puternice generate att de blocajele macrosociale ct i de problemele de supravieuire a organizaiei.

Incertitudinea, nevoia de a supravieui, lipsa de stabilitate a mediului i maleabilitatea instituiilor statului creeaz condiiile unei economii paralele, n care se poate specula rentabil n condiii de haos. De aici decurg cteva consecine: necesitatea de a menine haosul, schimbarea criteriilor de evaluare a eficienei personale, promovarea ca firme de succes a unor organizaii care ignor orientrile manageriale moderne, diminuarea interesului pentru pregtirea managerial personal etc.

Managerii par s aib un interes sczut pentru componenta cognitiv a culturii manageriale: nu valorizeaz demersurile de dezvoltare managerial i au o atitudine de autosuficien, mult prea ncreztoare fa de cunotinele lor actuale.

n interiorul populaiei manageriale se reliefeaz un clivaj inter-generaional n ceea ce privete opiunile valorice pe planul culturii manageriale (Zamfir, Muan, Lotreanu, 1994, pp. 2). Managerii tineri au o tendin de supratehnicizare a rolului lor n organizaie, instrumentalizeaz orice activitate managerial i ajung s transforme instrumentele activitii manageriale din mijloace n scopuri. n schimb managerii de vrst medie simuleaz rolul managerial modern i se consider c n efortul lor solidar de a conserva situaia actual sunt sprijinii de instituiile academice actuale (Zamfir, Muan, Lotreanu, 1994).

n ceea ce privete analiza stilurilor de conducere adoptate de managerii romni, se constat o instabilitatea a acestora n sensul c trec mult prea uor de la atitudini rigide fa de subalterni la atitudini extrem de tolerante. Posibila explicaie rezid n nesigurana profesional a multora dintre manageri. Se afirm c i n micile societi private se remarc acest stil de conducere.

Autodidacticismul este o alt caracteristic atribuit managerilor romni. Se afirm c cei mai muli manageri sunt produsul propriei experiene manageriale, aceti self-made-manageri considernd c un manager are nevoie n primul rnd de experien i talent pentru a rezolva problemele curente, dar recunoscnd i c se documenteaz atunci cnd se confrunt cu probleme mai speciale.

n final, prin reunirea acestor caracteristici se obin patru trasee comportamentale ce par a fi dominante n mediul managerial romnesc.

Oportunismul este considerat a fi comportamentul dominant i se caracterizeaz prin disponibilitatea de a specula n condiii de inflaie i de a-i schimba rapid obiectul de activitate n funcie de rata profitului. Acest comportament pare s caracterizeze mai ales micile societi private, care nc de la nfiinare au inclus toate obiectele de activitate permise de lege, dar caracterizeaz i societile de stat care i rezolv toate problemele prin schimbri de pre.

Managerii acestor organizaii sunt centrai exclusiv pe gestiunea financiar, admit sau se implic doar n acele aciuni ce sunt susceptibile s aduc un profit imediat. n aceste condiii ar fi dispui s participe la programe de antrenare a competenelor manageriale doar dac sunt recompensai sau dac evit n acest fel vreo sanciune financiar.

Aceast categorie are un comportament managerial aproape impermeabil cognitiv i singurele modaliti de schimbare nu pot veni dect din exteriorul organizaiei pe care o conduc: a) fie un program de formare cu finanare extern (cum sunt programele de consultan pentru ntreprinderile mici i mijlocii finanate prin PHARE, dar care nu abordeaz nc problematica competenelor psihologice i sociale); b) fie prin vreo propunere legislativ care similar rilor Comunitii Europene s stipuleze obligativitatea firmelor de a utiliza un procent oarecare din profitul lor pentru realizarea unor programe de dezvoltare a resurselor umane.

Orientare spre dezvoltare

Conservatorism Occidentalizare

Simulare

Supertehnicizare Oportunism Politizare

Orientare speculativ

Fig. nr. 1 Trasee comportamentale dominante n mediul managerial romnesc (Zamfir, Muan, Lotreanu, 1994)

Conservatorismul domin comportamentul managerial din regiile autonome i din majoritatea firmelor cu capital de stat. Aceste organizaii dein de cele mai multe ori poziii de monopol pe pia, context n care profit de logistica motenit i i trateaz partenerii de pe poziii de for (pli n avans pentru servicii, preuri variabile, obligativitatea de a plti pierderile din reeaua de distribuie etc.). Se afirm c acest comportament este puternic marcat de experiena politic a administrrii ntreprinderilor n vechiul regim (Zamfir, Muan, Lotreanu, 1994, pp. 45).

Disponibilitatea declarat a managerilor din aceste organizaii de a participa la programe de formare managerial este mare pentru c ei au o orientare spre dezvoltare, dar n acelai timp au i o mare capacitate de simulare a comportamentului managerial modern. Ei cocheteaz cu o nevoie de schimbare de nivel declarativ, nevoie ce va deveni real atunci cnd aceste organizaii i vor pierde poziia de monopol pe pia i vor trebui s se impun, s se schimbe.

n prezent aceti manageri se centreaz doar pe administrarea unui patrimoniu i pe nevoile funcionrii de zi cu zi (asigurarea de salarii ct mai bune pentru sine i angajai cu fonduri obinute uneori chiar din vnzarea de active). Dup dispariia monopolului de pia ei vor fi silii s dezvolte strategii de pia, situaie n care simularea rolului managerial modern nu va mai fi posibil.

Occidentalizarea este o tendin comportamental dominat de orientarea spre dezvoltare i care atinge uneori extrema unei supertehnicizri. Ea este frecvent n unele societi mixte sau la managerii tineri ce acord o importan major tehnicilor moderne de management, uneori chiar cu centrare excesiv pe tehnici i mai puin pe obiectivele organizaionale propuse.

Dac n organizaiile mixte cultura organizaional permite i ncurajeaz un astfel de stil comportamental, n cazul societilor cu capital romnesc (privat i/sau de stat) tinerii manageri ntmpin rezistene la ncercarea de a implementa tehnici moderne de management n mediul romnesc. Ei particip adesea la programe de formare managerial (nu exclusiv n domeniul competenelor psihologice sau sociale), programe pe care i le autofinaneaz. La ntoarcerea n organizaie, cultura organizaional este cea care anuleaz efortul lor de antrenare i se nregistreaz de cele mai multe ori fie conflicte de rol, fie ncapsulri ale competenelor manageriale antrenate.

Cei ce se opun schimbrilor argumenteaz de cele mai multe ori c tehnicile de management moderne sunt minunate dar c ele nu se pot aplica n Romnia, cauzele invocate fiind de cele mai multe ori la nivelul simului comun. Aceti manageri transform n argumente ce se doresc a fi logice, credibile, ceea ce de fapt ei simt sau ceea ce i sperie n legtur cu eventualele schimbri.

Politizarea comportamentului managerial reprezint o opiune a unora dintre manageri. ntr-o realitate organizaional romneasc dominat de relaiile de putere se afirm existena a dou grupuri de presiune: vechea gard, ce ilustreaz opiniile conservatoare ale clasei politice i lupii tineri, o nou generaie de manageri, nerbdtori, supertehnicizai, buni cunosctori ai limbii engleze i ai literaturii de specialitate de origine anglo-saxon. Sunt persoane mai tinere sau chiar tinere, ce vin puternic din urm, cu o mare nevoie de afirmare profesional, cu o mare putere de atracie, fascinare datorit stilului nou, dezinvolt, cuceritor de exprimare, relaionare. i dei ei par c aduc un aer de noutate, de schimbare, unii dintre ei i gsesc n fapt seva tot n rdcinile vechii grzi.

Acestor dou grupuri de presiune se adaug i presiunea politic crescnd exercitat de les nouveaux riches. Se afirm c nu apartenena la un partid politic este factorul decisiv ci importana atribuit relaiilor cu autoritatea. n final, se apreciaz c actualii manageri aparin mai mult clasei politice dect unei comuniti profesionale (Zamfir, Muan, Lotreanu, 1994, pp. 45), aceste opinii fiind reafirmate i n studiile mai noi (Mereu, 1998, 2003; Muan, 1999).

Acest tablou poate fi regsit la nivelul ntregii societi romneti i ni se pare sugestiv distincia a trei elite: o elit politic, o elit a competenelor i o elit de prad (Mungiu-Pipidi, 2003). Managerii romni par s se regseasc la nivelul tuturor celor trei elite, existnd totui sperana de apropiere de elita competenelor, mai ales n organizaiile ce au investiii strine.

I.3.Identificarea valorilor dominante ale culturii organizaionale n firmele romneti

Studii comparative efectuate n rile aflate n tranziie, din Europa Central i de Est au relevat prezena unei culturi organizaionale de grup, definit ca fiind un fond cultural comun, specific economiei de comand. Au fost identificate cinci valori comune ale culturii de grup, care au fost reunite n conceptul de mentalitate remanent (Mereu, 1998):1. eligibilitatea conducerii ntreprinderilor conducerea ar trebui aleas de proprietari i angajai sau angajaii ar trebui s i aleag conducerea;

2. politicile protecioniste statul ar trebui s protejeze (prin impozite prefereniale, taxe vamale etc.) ntreprinderile romneti de concurena celor strine;

3. egalizarea salariilor salariile ar trebui s fie apropiate ca valoare indiferent de rezultate;

4. pstrarea locurilor de munc indiferent de eficiena acestora;

5. importana foarte mare acordat factorului politic.

Valorile dominante ale culturii la nivel managerial sunt influenate de constrngerile mediului extern i ele determin la rndul lor modificri la nivelul viziunii strategice, al politicilor manageriale i al tehnicilor manageriale, o dat cu trecerea de la sistemul economic etatist la faza final a tranziiei spre economia de pia:

a) se trece de la o diminuare a responsabilitii managerului pentru viziunea firmei la necesitatea de a propune strategii, de a defini obiective pe termen mediu i lung, de a construi scenarii strategice; piaa devine centrul ntreprinderii, iar clientul joac acum rolul de autoritate suprem n tranzacie;

b) se trece de la o politic financiar concentrat pe obinerea de alocaii de la stat la o politic financiar bazat pe creterea cifrei de afaceri, a profitului i pe asigurarea lichiditilor;

c) n planul resurselor umane se afirm trecerea de la evaluri cantitative la instruirea salariailor i la construirea sentimentului de apartenen la firm, la integrarea scopurilor individuale n cele ale firmei;

d) ca tehnici manageriale, se renun la percepia managerului ca o curea de transmisie a dispoziiilor superioare i se ajunge la managerul-lider.

Rezultatele obinute prin reeditarea studiului n anul 2000, pe un eantion reprezentativ de firme romneti, permit nc identificarea unor elemente ale culturii remanente n culturile organizaionale romneti (Mereu, 2003):

1. eligibilitatea conducerii se observ o pondere moderat a mentalitii remanente dar i o nuanare n funcie de apartenena la grupul de manageri sau de subordonai; astfel, 57% dintre subordonai i doar 39,07% dintre manageri afirm c la alegerea conducerii ntreprinderii ar trebui s participe att proprietarii ct i angajaii;

2. politicile protecioniste ponderea mentalitii remanente este semnificativ deoarece 86,08% dintre manageri i 85,96% dintre subordonai opteaz pentru politici protecioniste;

3. egalizarea salariilor nu exist opiuni semnificative pentru egalizarea salariilor, dar adecvarea nivelului salarial la nivelul performanei este mai frecvent la manageri (92,93%) comparativ cu subordonaii (74,08%);

4. pstrarea locurilor de munc indiferent de eficiena acestora nu exist opiuni semnificative pentru aceast valoare remanent;

5. importana foarte mare acordat factorului politic se remarc o pondere semnificativ a mentalitii remanente, care este mai accentuat la manageri (73,66%) comparativ cu subordonaii (65,62%). Aceast situaie este prezent indiferent de forma de proprietate.

n concluzie, raportnd rezultatele anului 2000 la cele obinute n anul 1998 se poate remarca o diminuare a ponderii mentalitii remanente evident la nivelul salariilor i al siguranei locului de munc. n schimb, la nivelul politicilor protecioniste, implicrii factorului politic i al eligibilitii conducerii se remarc pstrarea ntr-o pondere semnificativ a mentalitii remanente.

n ceea ce privete eligibilitatea conducerii, se afirm c ea exprim specificitatea schimbrii de sistem din Romnia, caracterizat de alegerea de ctre salariai a conducerilor ntreprinderilor n anul 1990, fapt ce a avut rezultate negative asupra performanelor economice i a determinat exacerbarea preocuprilor pentru protecia locurilor de munc i maximizarea salariilor (Mereu, 2003). n plus, statutul confuz al proprietii n Romnia n aceea perioad este posibil s fi creat i astfel de manifestri.

Identificarea reprezentrilor privind formarea managerial n Romnia

n realizarea demersului de identificare a reprezentrilor privind formarea managerial n Romnia am avut n vedere analiza nevoilor i a capacitilor de formare managerial, ntr-o abordare longitudinal, istoric. Studiile centrate pe diagnoza nevoilor de formare managerial i pe identificarea schimbrilor majore produse n ultimii zece ani n ceea ce privete trainingul competenelor manageriale relev o anumit dinamic a schimbrilor (Zamfir, Muan, Lotreanu, 1994; Ullman, Romano, 1996; Mereu, 1998; Muan, 1999).

1. Mai nti, cei mai muli manageri romni nu simt nevoia unei schimbri profunde, radicale. Acetia i apreciaz compania ca fiind stabil sau n cel mai ru caz ca necesitnd mici schimbri, cel mai adesea de imagine pe pia. Poate prea paradoxal cum ntr-o societate n continu schimbare, instabil, nevoia de adaptare la aceste schimbri este minimalizat sau chiar negat. Aceti manageri comunic prin comportamentul lor un mesaj de tipul: cnd te afli la o rscruce de drum i nu tii ncotro trebuie s te ndrepi sau cum s ajungi la destinaie este mult mai uor s stai pe loc ateptnd s decid alii pentru tine dect s decizi tu i s greeti.

n ceea ce privete natura schimbrilor, n perioada 1994-1999 cele mai multe schimbri sunt aprute ca reacie la stimulii externi i s-au concentrat pe strategia de afaceri, pe modificarea arhitecturii organizaiei (structur i funcionare), pe inovarea stilului de afirmare pe pia. Managerii investigai n 1999 apreciau pentru urmtorii doi ani (2001) o accentuare a acestor preocupri i afirmau o oarecare deschidere spre dezvoltarea resurselor umane, fr s putem ns determina n ce msur aceast disponibilitate era mai ales declarativ. Pentru viitorul ndeprtat (2004) cei mai muli manageri i afirmau centrarea pe strategia de afaceri, considerau restructurarea companiei ca fiind ncheiat i afirmau c vor acorda mai mult atenie dezvoltrii culturii organizaionale.

Analiza acestor date relev urmtoarele elemente:

este identificat o strategie de tipul supravieuirii, cu un manager mai mult tranzacional dect transformaional, care caut doar soluii de moment pentru problemele curente;

antrenarea resurselor umane continu s fie Cenureasa strategiei organizaionale; dei muli manageri fac referiri la valoarea resurselor umane, n fapt antrenarea nu reprezint o prioritate (cu att mai puin antrenarea competenelor manageriale psihosociale); dezvoltarea potenialului uman este considerat a fi mai degrab un cost al prezentului dect o investiie n viitor;

dat fiind atenia acordat unor aspecte cum ar fi resursele umane, cultura organizaional etc., multe organizaii romneti se aflau n 1999 ntr-un stadiu timpuriu al dezvoltrii organizaionale, stadiul maturitii i stabilitii fiind nc departe. Este interesant de determinat care este stadiul de dezvoltare al organizaiilor romneti n prezent.

2. n ceea ce privete abilitile manageriale se afirm c au un grad de valorizare ce variaz n funcie de nivelul ierarhic. La nivel de top management abilitile manageriale sunt mai puin valorizate comparativ cu competenele profesionale. Astfel, managerii generali afirm c ei sunt n primul rnd profesioniti i apoi manageri. De asemenea, ei i doresc mai ales profesioniti la toate nivelurile manageriale, chiar i n componena consiliilor directoare. n ceea ce-i privete pe managerii de nivel ierarhic mai mic, acetia se percep ca fiind mai nti manageri i apoi ca fiind profesioniti, i valorizeaz mai mult abilitile manageriale dect competenele profesionale.

Aceste date contrazic opiniile multor autori care afirm c pe msur ce urcm treptele ierarhiei manageriale deciziile au un caracter de mai mare generalitate, iar ponderea abilitilor manageriale ar trebui s creasc, depind-o pe aceea a competenelor profesionale.

Situaia analizat sugereaz faptul c n Romnia procesul de acordare a unui statut profesional muncii managerilor pare s fie la nceput. n acest context ntrebarea lui Peter Sheldrake, dac managementul este sau va deveni cu adevrat o profesie, nu poate primi deocamdat un rspuns, nu atta timp ct managerii generali afirm c a fi manager n Romnia este ceva ocazional, ntmpltor.

3. n ceea ce privete dezvoltarea resurselor umane i introducerea n organizaie a unor practici moderne de management, 80% dintre top managerii investigai afirm c strategiile organizaiilor lor includ ntr-un mod semnificativ aceste elemente. n realitate exist aspecte care nuaneaz afirmaiile lor:

n aceste organizaii exist o puternic preferin pentru recrutri i selecii de noi angajai din exteriorul organizaiei; potenialii manageri sunt de cele mai multe ori subestimai i neglijai; dac organizaia ar fi centrat pe dezvoltarea resurselor umane proprii, atunci ne-am fi ateptat la o situaie contrar, de selecii mai ales din interior;

foarte puini manageri au fost n stare s exemplifice elemente concrete de dezvoltare a resurselor umane coninute n strategiile lor;

foarte puini manageri declar c organizaiile lor sunt capabile s evalueze eficiena unui program de training, ceea ce ne conduce la ideea c aceste programe nu exist sau se realizeaz ntr-o manier haotic.

n concluzie, cei mai muli manageri tiu c dezvoltarea resurselor umane ar trebui s reprezinte un punct important al strategiei organizaionale, dar n realitate ei simuleaz roluri manageriale moderne i se menin la un nivel declarativ, dezirabil.

4. Antrenarea resurselor umane este apreciat ca fiind lipsit de coeren. Dei nu reprezint o prioritate pentru organizaii, unele eforturi au fost fcute i se pot reliefa unele caracteristici (Muan, 1999).

n Romnia investiiile n training sunt sczute (de exemplu, n 1999 ntre 0,2$ -17,8$ /angajat/an). n prezent se constat o uoar cretere a investiiilor, la o medie de 9$ /angajat/an. Nu am identificat date cu referire la trainingul competenelor manageriale psihologice i sociale.

Comparnd mrimea investiiei n tehnologie cu aceea a investiiei n oameni se remarc o imens discrepan, investiia n oameni reprezentnd aproximativ ntre 0,05 % -1,2 % din valoarea investiiei n tehnologie. Este uluitor cum pot fi gsite resurse pentru achiziia de tehnologie, dar nu este considerat a fi necesar antrenarea oamenilor care vor utiliza acea tehnologie. n varianta cea mai optimist se recurge la un coaching tehnic, fiind ignorate celelalte posibile dimensiuni ale interveniei.

Unii manageri nu au participat niciodat la un program de antrenare managerial (1/3 din subiecii investigai ntr-o cercetare din 1999). Analiznd datele furnizate de diverse studii constatm c evoluia este totui una favorabil deoarece n 1994 doar 11% dintre managerii investigai participaser la cel puin un program de antrenare (Zamfir, Muan, Lotreanu, 1994), n timp ce n 1999 erau aproximativ 21% (Muan, 1999).

Schimbrile la nivel macroeconomic au un impact puternic asupra activitilor de training. Se afirm n perioada 1992-1996 s-a nregistrat o cretere a numrului activitilor de training, dup care anul 1997 marcheaz nceputul unui declin, ce este considerat a fi n strns legtur cu scderea indicatorilor macroeconomici. n prezent asistm la o reafirmare a activitilor de training n Romnia, n contextul apariiei i consolidrii pieei furnizorilor de training, a apariiei unor firme cu un statut profesional ce nu poate fi pus la ndoial.

De cele mai multe ori realizarea programelor de training se face ntr-o manier nesistematic, ocazional, iar subiectele abordate nu sunt rezultatul unei analize complete a nevoilor de formare. De asemenea, se realizeaz programe de antrenare a competenelor manageriale ignorndu-se poziia managerial / rolul jucat n organizaie de ctre subiecii antrenai.

Tradiia trainingului n organizaie determin patternuri de participare la training diferite:

n organizaiile fr experien de antrenare, n programele de training par s fie implicai mai ales managerii de nivel mediu, managerii de proiect (cu o strict specializare) i top managerii; n schimb o mai redus participare se nregistreaz n cazul managerilor de nivel inferior i n cazul potenialilor manageri situai n imediata apropiere fa de top management (talented young executives); se observ clar absena disponibilitii actualilor manageri de a pregti ali manageri i cu att mai mult de a pregti succesori;

n organizaiile n care antrenarea are o oarecare tradiie i consisten (cel puin 50% dintre manageri s fi beneficiat de antrenare) acest pattern se schimb n sensul c sunt implicai n training n mod echilibrat manageri aparinnd tuturor nivelurilor ierarhice.

Domeniile de antrenare cu frecvena cea mai mare de apariie sunt marketingul, finanele i managementul calitii, indiferent de nivelul ierarhic, ceea ce sugereaz nivelul sczut de cunotine n aceste domenii, ca i valoarea simbolic atribuit acestor domenii. Elemente cum ar fi abilitile manageriale sau leadership-ul sunt arareori menionate, n contextul unui interes destul de sczut fa de problematica resurselor umane.

5. n ceea ce privete structura programelor de training ne confruntm cu un raport ofert-cerere destul de dezechilibrat. Pe de o parte furnizorii de training fac oferte adaptate tipului de problem diagnosticat n urma procesului de analiz a nevoilor de formare managerial, fr s ignorm ns posibilitatea de a supralicita oferta. Pe de alt parte beneficiarii de training cer programe de training ignornd caracteristicile problemei, structurndu-se n medie un anumit profil al cererii de antrenare.

Durata sunt preferate programele de training realizate n 2-3 zile pe sptmn, desfurate timp de mai multe sptmni. Alte studii relev preferina pentru durate medii (destul de imprecis definite ntre o sptmn i 3 luni), cu o desfurare concentrat (Zamfir, Muan, Lotreanu, 1994; Muan, 1999).

Tipul de program - n ceea ce privete preferina exprimat de managerii de resurse umane pentru un anumit tip de program, n funcie de nivelul ierarhic se constat c exist diferene: a) pentru top management par s fie considerate utile vizitele n companii strine cu acelai profil; b) poziiile intermediare ale ierarhiei manageriale sunt orientate spre programe de scurt durat, n afara firmei; c) pentru nivelele manageriale mai mici par s fie considerate utile programele de scurt durat n interiorul firmei.

Locaia programului - evideniaz faptul c managerii valorizeaz ntr-o mare msur att cunotinele teoretice dobndite prin antrenare, ct mai ales pe cele aplicative, argumentnd c acestea din urm pot fi achiziionate cel mai bine prin traininguri n interiorul unei companii (proprii sau strine);

Structura grupei de antrenare cei mai muli manageri i exprim preferina pentru colegi de training din alte companii (40% dintre cei investigai), apoi pentru colegi din aceeai companie (35% din cei investigai) i pentru colegi din companii strine (13% dintre cei investigai). n schimb destul de puini aleg s fie antrenai alturi de colegi din acelai departament (5% dintre cei investigai).

Identificarea nevoilor de training este rezultatul unei analize superficiale care se oprete la nivelul analizei organizaionale (strategia organizaiei i politica general de resurse umane). Analiza posturilor i analiza la nivel individual sunt vzute ca avnd o mai redus importan, ceea ce explic de ce strategii care par clare, comprehensive, cu o clar definire a scopurilor sfresc prin a eua pentru c oamenii implicai n derularea lor au fost ignorai. Criteriile de selecie a programelor de training se centreaz, de asemenea, pe similitudinea cu strategia organizaiei i politica general de resurse umane. Se consider c n organizaii, de cele mai multe ori, departamentul de resurse umane nu abordeaz ntr-o manier corespunztoare evaluarea performanelor, planificarea carierei sau realizarea sistematic, coerent a programelor de antrenare.

Selecia persoanelor care vor beneficia de antrenare se afirm c ierarhia este intangibil n cele mai multe organizaii romneti, ea jucnd un rol cheie n selecie, n timp ce iniiativele personale nu sunt valorizate i uneori chiar sancionate. Pe msur ce coborm pe scara ierarhic iniiativele personale par s fie o conduit descurajat.

6. n ceea ce privete metodele de antrenare putem reine urmtoarele:

poziia ierarhic nu determin apelul la metode specifice de antrenare; managerii par s fie influenai mai degrab de contextul cultural comun dect de nivelul ierarhic la care activeaz;

se exprim o puternic preferin spre antrenarea orientat spre aciune, n timp ce instruirea asistat de calculator este privit cu rezerve; nvrii tradiionale i se recunoate n continuare un rol major n achiziia de abiliti funcionale;

ca surse de nvare erau citate n 1994, n ordine descresctoare, propria experien, studiul individual i mass-media, ceea ce ne determin s afirmm c managerii romni n acea perioad erau un exemplu clasic de self-made-manageri; n 1999 situaia sufer schimbri astfel c dei studiul individual rmne sursa principal a achiziiilor, n poziiile urmtoare apar activitatea formal de training i partenerii de afaceri strini.

7. Studiile realizate n ceea ce privete furnizorii de training relev o serie de elemente ce vor fi prezentate n continuare.

Numrul i varietatea furnizorilor de servicii de training sunt n continu cretere. Furnizorii de training tind s-i fac simit prezena pe pia astfel c, dac n 1994 aproximativ 58% dintre managerii romni investigai nu puteau s indice un alt furnizor de servicii de training n afara universitilor, n prezent managerii sunt capabili s indice mai muli furnizori de training.

n categoria furnizorilor de training sunt citate urmtoarele organizaii: propria companie (prin DRU), centrele de dezvoltare n management, partenerii strini i firmele de consultan. Universitile sunt vzute ca jucnd un rol minor n oferirea de servicii de antrenare, fapt ce este ntr-o flagrant contradicie cu situaia din 1994.

Selecia furnizorilor de training este realizat dup urmtoarele criterii, n ordinea descresctoare a frecvenei lor: reputaia furnizorului de training, experiena anterioar cu acel furnizor, disponibilitatea furnizorului, preul serviciilor de training, locaia furnizorului, serviciile adiionale oferite etc. Se remarc faptul c firmele care sunt dispuse s investeasc n managerii lor urmresc obinerea unor servicii de calitate, realizate ntr-o manier sistematic. Se afirm c preul acestor servicii nu reprezint un factor determinant n alegerea unui furnizor de training, exceptnd situaia n care ofertele de training sunt fcute de furnizori cu reputaii comparabile.

Informaiile privind furnizorii de training sunt obinute din urmtoarele surse: ofertele trimise prin pot, informaiile oferite de specialitii din DRU i ofertele aprute n pres. Internetul este citat ntr-o mai mic msur drept surs de informaii privind furnizorii de training.

n ceea ce privete tipul de relaie care ar trebui dezvoltat ntre organizaie i furnizorii de training, se pare c managerii generali prefer nelegerile pe termen lung, n timp ce managerii de resurse umane simt nevoia unei mai mari flexibiliti i prefer selecia ad-hoc a furnizorului.

8. Expectaiile posttraining sunt variate i ele explic disponibilitatea diferit a managerilor pentru antrenarea lor i a subordonailor lor. Unii manageri generali cred c abilitile i cunotinele achiziionate vor fi diseminate la nivelul ntregii companii, fr a se atepta la vreo modificare a culturii organizaionale (50% dintre managerii investigai). Alii afirm c se ateapt ca elementele achiziionate s determine o schimbare cultural, aceste elemente devenind o component semnificativ a asumpiilor de baz ale organizaiei (35% dintre managerii investigai). n final, exist i manageri care vd schimbarea ca limitndu-se strict la nivelul participanilor la training, fr a avea puterea de a schimba ceva la nivel organizaional (15% dintre managerii investigai).

Aceste date demonstreaz c managerii vd formarea managerial ca fiind mai ales o problem de nvare individual i mai puin o problem de schimbare cultural. Formarea competenelor manageriale ca o parte a culturii grupului de munc, a culturii organizaionale nu este considerat o alternativ credibil.

****

Percepiile managerilor referitoare la MRU i identificarea principalelor dimensiuni asociate managementului personalului n Romnia au constituit subiectele unor cercetri mai noi (Constantin i colab., 1997, 1999, 2003), fiind intervievai manageri ai unor firme din nord-estul Romniei. n ceea ce privete managementul resurselor umane, aceste studii sugereaz c el nu reprezint una dintre prioritile managerilor romni.

Rezultatele acestor cercetri (noi oferind o sintez a datelor obinute de autori n 2003) sugereaz faptul c cei mai muli dintre managerii intervievai nu au angajat niciodat n firm un specialist n resurse umane (79,4%), iar cei care au fcut-o au preferat mai ales specialiti absolveni ai unei forme de nvmnt cu profil economic (19,9%).

Majoritatea managerilor intervievai nu au apelat niciodat la servicii de consultan legate de resursele umane (77,5%), fiind stabilit o corelaie ntre angajarea n trecut a unui specialist n resurse umane i disponibilitatea de a apela la firme de consultan n prezent. Se poate afirma c firmele care au experiena funcionrii unui specialist n resurse umane n interiorul lor devin mai atente la elementele legate de resursele umane, apelnd ntr-o msur mult mai mare la servicii de consultan comparativ cu firmele care nu au avut un angajat n resurse umane i au apelat la astfel de servicii. n orice caz domin firmele care nu au apelat niciodat la servicii de consultan i nu au angajat asemenea specialiti (67% din lotul investigat).

Managerii care au solicitat servicii de consultan au avut n vedere mai ales problema seleciei profesionale, apoi evaluarea psihologic i analiza climatului organizaional. n ceea ce privete antrenarea, jumtate dintre managerii interpelai declar c au apelat cel puin o dat la servicii de antrenare dar atrage atenia o mare proporie a rspunsurilor care nu specific tipul formrii (45,6%). n ordinea descresctoare a frecvenei de apariie au fost nregistrate urmtoarele opiuni de formare: pregtire tehnic, specific profilului firmei; contabilitate i gestiune; problematica relaiilor i resurselor umane, vnzri, tehnici de management.

n ceea ce privete intenia managerilor de a apela la servicii de consultan n urmtoarele 12 luni, situaia se menine n sensul c 63,5% nu intenioneaz s apeleze la astfel de servicii. Intenia de a solicita servicii de formare n urmtoarele 12 luni este declarat de ctre 54% dintre managerii intervievai, iar analiza rspunsurilor arat i de aceast dat faptul c firmele cu experien de antrenare sunt interesate de implicarea n experiene de antrenare viitoare, n timp ce firmele care nu au apelat n trecut la astfel de servicii nu au prevzut astfel de activiti nici n viitorul apropiat.

Aceast idee confirm datele studiilor prezentate anterior, care sugerau faptul c tradiia trainingului n organizaie determin pattern-uri de participare la training diferite. n plus ele argumenteaz necesitatea sensibilizrii managerilor fa de problematica managementului personalului, experienele de antrenare anterioare modificnd receptivitatea membrilor organizaiei fa de antrenare i schimbare. O experien de antrenare trebuie considerat drept o potenial schimbare cultural, ea fiind inclus n cultura organizaional i determinnd ulterior schimbri ale membrilor i ale organizaiei n ansamblu.

Referitor la nevoile de formare ale angajailor, managerii afirm c subordonaii lor au mai ales nevoi de formare tehnice (20,5%); urmeaz apoi formarea n management (8%), resurse i relaii umane, marketing (5,6%), contabilitate (3,9%), vnzri (3,9%), informatic (3,7%), publicitate i promovarea imaginii firmei (2,9%).

Managerii afirm c principalele probleme cu care se confrunt n firma lor i care in de managementul resurselor umane sunt, n ordinea descresctoare a frecvenei lor de apariie: organizarea defectuoas a muncii i motivaia sczut a personalului, urmate apoi de calificarea sczut a personalului, lipsa general de iniiativ, salarizarea nedifereniat, stilurile inadecvate de conducere. Autorii indic i o a treia categorie de probleme, n care includ favorizarea nepotismelor, slaba promovare a imaginii firmei i absena unor echipe de dezvoltare.

n final, se afirm c mrimea organizaiei i profilul activitii pe care o desfoar reprezint variabile semnificative ce influeneaz atitudinea fa de problematica resurselor umane i disponibilitatea de a angaja un specialist propriu sau de a apela la serviciile unei firme de consultan. Astfel, firmele mari tind s acorde o mai mare importan gestiunii resurselor umane: angajeaz mai des specialiti, solicit mai des servicii de consultan i n viitor plnuiesc mai des s apeleze la asemenea servicii. Firmele mici solicit mai rar astfel de servicii i prefer s apeleze la firme de consultan dect s-i angajeze un specialist n resurse umane. n ceea ce privete specificul activitii firmei, se afirm c firmele cu o activitate de producie sau centrate pe oferirea de servicii au o preocupare mai consistent fa de managementul resurselor umane comparativ cu firmele axate pe comer.

Valoarea acestor date este totui limitat de locaia firmelor cuprinse n studiu (zona de nord-est a Romniei) i de momentul culegerii datelor (anul 2003), fapt pentru care rezultatele nu pot generalizate i impun pruden i discernmnt. Dincolo de aceste limite studiile sunt valoroase deoarece permit sondarea unor realiti organizaionale romneti ce se dovedesc a fi mai curnd dezamgitoare, n care managementul resurselor umane este deficitar, managerii nu consider prioritare investiiile n dezvoltarea i motivarea personalului, centrarea angajailor este departe de a fi o centrare pe sarcin, iar eficiena personalului las de dorit (Constantin, 2004).

Situaia este cu att mai ngrijortoare cu ct analiza comparativ a rezultatelor ntre 1999 i 2003 (un interval de patru ani) nu relev schimbri semnificative. Singurul element de noutate este un grad semnificativ mai crescut de apelare la serviciile de antrenare (Constantin, 2004).

COMPETENELE MANAGERIALE PSIHOLOGICE I SOCIALE

1. Competenele manageriale psihologice i sociale

Competenele pot fi definite ca fiind patternuri observabile de cunotine i deprinderi, susinute de trsturi de personalitate specifice (operaionalizate, msurabile), de care un individ are nevoie pentru a ndeplini cu succes responsabilitile postului ocupat n organizaie (Boyatzis, 1982; Wood & Payne, 1999; Zlate, 2003).

Se consider c debutul managementului resurselor umane bazat pe competene este legat de doi autori, David McClelland i Richard Boyatzis, prima utilizare a termenului de competency fiindu-i atribuit lui Boyatzis n 1982. Boyatzis propunea un model al competenelor cerute n munc, model care cuprindea 21 de competene grupate n 6 clusteri, fiecare competen fiind definit pe trei niveluri: motive i trsturi, imagine de sine i rol social, deprinderi (Boyatzis apud Wood & Payne, 1999). Se observ c autorul lua n considerare trsturi de personalitate i comportamente observabile, toate fiind considerate caracteristici ale persoanei i fiind strns corelate cu performana ridicat obinut n organizaie. Se remarc o centrare a ateniei pe specificaiile postului de munc (job specifications) i mai puin pe analiza orientat asupra postului de munc (job description).

Ali autori (care adesea utilizeaz termenul de competences n loc de competencies) propun centrarea mai degrab pe postul de munc dect pe ocupantul postului de munc i recomand specificarea doar a unor standarde minime de selecie i de performan, invocndu-se valenele formative ale aptitudinilor i posibilitatea optimizrii bazei de cunotine i a competenelor specifice prin programe de antrenare (Cascio, 1991; Wood & Payne, 1999; Pitariu, 2003).

La extrema cealalt, se afirm c stabilirea unor standarde minime de performan poate favoriza mediocritatea (Boyatzis, 1999), atrgndu-se atenia i asupra necesitii de a realiza o acordare permanent a seturilor de competene la cerinele pieei i la caracteristicile proceselor organizaionale. O analiz a literaturii centrat pe competenele psihologice i sociale sugereaz c este greu de fcut o distincie ntre aceste dou elemente. n categoria competenelor psihologice sunt incluse att elemente cognitive (nivelul inteligenei academice, caracteristicile bazei de cunotine, mecanismele de procesare a informaiei etc.), ct i afective (stabilitatea emoional, empatia, tolerana la stres, o imagine de sine bun etc.).

n ceea ce privete competenele sociale, ele sunt considerate pattern-uri ale comportamentului social care dau indivizi competeni din punct de vedere social, deci capabili s produc efectele dorite asupra celorlali (Argyle, 1998). i n structura competenelor sociale intr elemente cum ar fi: asertivitatea, comunicarea verbal i nonverbal, empatia, prezentarea sinelui etc. (Argyle, 1984; 1989; 1991; Shure, 1981; Wine & Smye, 1981; Spence & Shepherd, 1983; Hollin & Trover, 1986; Spitzberg & Cupach, 1989).

Exist n literatur o serie de opinii privind competenele pe care trebuie s le dein un manager eficient, cu specificarea c dei uneori ele nu sunt denumite de autorii lor competene, sensul lor este acela de patternuri observabile de cunotine i deprinderi, susinute de trsturi de personalitate specifice, de care un manager are nevoie pentru a ndeplini cu succes responsabilitile postului ocupat n organizaie:

Fleishman i Peters (1962) afirm c la baza comportamentului managerial stau dou constructe majore: considerarea i structura iniiatoare. Considerarea implic aciuni manageriale orientate spre dezvoltarea unei ncrederi mutuale ntre manager i subordonai, bazat pe respectul pentru ideile subordonailor i consideraia pentru sentimentele acestora. Structura iniiatoare reprezint msura n care managerul este capabil s-i structureze i s descrie att propriul rol, ct i pe acelea la care trebuie s tind subordonaii.

Lewis E. (1984) identific urmtoarele trsturi comune cu privire la comportamentul de conducere: tendina de a percepe organizaiile ca instrumente pentru atingerea propriilor scopuri; abilitatea de a crea impresia c ei dein att cunotinele ct i capacitatea de a avea realizri marcante; tendina de a extinde graniele propriei organizaii pentru a putea controla din ce n ce mai multe domenii de interes (Lewis apud Vlsceanu, 1993).

Tichy i Ulrich (1984) vorbesc despre managerii transformaionali, care sunt capabili s creeze o viziune asupra misiunii organizaiei, s comunice aceast viziune celorlali i s mobilizeze n aceast direcie toate energiile. Autorii difereniaz managerii transformaionali de cei tranzacionali, care caut doar soluii de moment pentru problemele curente. Anterior lor, Hollander (1978) descria conducerea tranzacional, iar mai trziu Bass (1985) vorbea de liderii transformativi.

Devine evident faptul c nivelul ierarhic i pune amprenta pe calitile cerute managerilor, care tind s se nscrie pe un continuum, de la vrful ierarhiei (manageri predominant transformaionali) spre nivelul executiv (manageri predominant tranzacionali).

Drucker (1985) i atribuie managerului dou responsabiliti specifice: a) crearea unei entiti de producie care s fie mai mult dect suma resurselor utilizate i 2) armonizarea n fiecare decizie, aciune a cerinelor imediate i de lung durat. Realizarea sarcinilor generate de aceste responsabiliti presupune existena urmtoarelor competene: de a stabili obiective, de a organiza, de a comunica, de a motiva, de a evalua i de a asigura dezvoltarea calitilor profesionale ale oamenilor.

Rosenbloom D. (1986) identific urmtoarele caliti: credina n posibilitatea succesului, capacitatea de comunicare, empatia, energia i judecata raional (Rosenbloom apud Vlsceanu, 1993).

Mann F. i Katz R. identific trei dimensiuni necesare comportamentului de conducere: a) caliti tehnice abiliti de a folosi proceduri tehnice sau cunotine specifice domeniului de specialitate; b) caliti umane abilitatea de a lucra cu oamenii, de a reui s-i motiveze astfel nct acetia s se implice n realizarea obiectivelor firmei, avnd ca premis cunoaterea principiilor comportamentului uman; c) caliti conceptuale / administrative abilitatea de a coordona i integra toate interesele i activitile n cadrul organizaiei. Combinarea optim a celor trei tipuri de deprinderi este dictat de ambian: nivelul ierarhic la care se situeaz managerul, tipul de organizaie etc. (Mann, Katz apud Vlsceanu, 1993).

M. Roco (1981, 1985) identific trsturile efului unui colectiv de creaie (modelul poate fi extrapolat la managerii din organizaiile noncomerciale): orientat spre valori moral-profesionale, asigur o atmosfer de cooperare, un climat de competen i motivaie profesional, stil democrat de conducere, orientat spre solidaritate i progres colectiv, grad nalt de integrare socio-afectiv n grup, acomodare interpersonal uoar.

ntr-un studiu pe tema relaiei dintre management i inteligena emoional autoarea afirm c managerii de succes au un nivel ridicat al inteligenei emoionale, dau dovad de autocontrol n plan emoional, de o anxietate redus, sunt bine adaptai la stres, au o ambiie moderat i sunt mediu empatici (Roco, 2003).

Crciumaru I. (2001) identific opt dimensiuni de baz ale profilului managerului eficient (top-manageri i middle-manageri): capacitatea de relaionare n raportul ef-subordonat; capacitatea de comunicare; capacitatea de motivare n munc; capacitatea de a adopta un stil de management participativ; capacitatea de a promova noul i de a nvinge rezistena la schimbare; capacitatea de a fi lider; capacitatea de organizare i promovare a propriei munci; capacitatea de previziune i de orientare pe pia.

Autoarea evideniaz existena unor deosebiri ntre profilurile top-managerului i middle-managerului: top-managerii au scoruri mai mari privind orientarea pe pia, promovarea noului, organizarea propriei munci i capacitatea de a fi lider; n schimb middle-managerii evideniaz scoruri mai mari n ceea ce privete managementul participativ, capacitatea de relaionare, comunicare, motivare.

Tabachiu A. (1997) construiete profiluri manageriale psihosocio-profesionale extrem de detaliate, adaptate diverselor funciuni ale firmei: compartiment personal, aprovizionare, desfacere, producie (programare, lansare, CTC, mecano-energetic) etc. cu precizarea fiecrui nivel ierarhic. Dincolo de toate aceste profiluri sunt oferite trei caliti eseniale ale oricrui manager: o mare putere de munc, credina n ceva (o puternic motivaie) i capacitatea de a-i mobiliza pe alii.

Nicolescu O., Verboncu I. (1996) identific o serie de competene necesare managerilor, indiferent de nivelul ierarhic: capacitatea de a decide, cunotinele manageriale, cunotinele economice, abilitatea de a dirija oamenii i capacitatea de autoperfecionare continu. Se consider c potenialul managerial suport un anume grad de variaie: pe msura naintrii n ierarhie ponderea cunotinelor i aptitudinilor de management tinde s creasc, n timp ce ponderea aptitudinilor i deprinderilor de specialitate tinde s scad.

Wood i Payne (1999), ntr-un demers de analiz a companiilor britanice, stabilesc o list cu cele mai utilizate competene: comunicare, orientare spre rezultate, centrare pe client, lucru n echip, leadership, planificare i organizare, cunoaterea mediului de afaceri, flexibilitate / adaptabilitate, dezvoltarea altora, rezolvarea problemelor, gndire analitic, dezvoltarea relaiilor.

Pitariu, H.A. (2000), utiliznd Inventarul de Personalitate California (CPI), gsete c managerii obin un profil de personalitate care depete valoarea medie a profilului etalon i sunt grupai n tipul Alpha de comportament cu un nivel de realizare superior. Astfel, managerii sunt persoane cu prezen social, lipsii de complexe, ambiioi, cu caliti empatice remarcabile, eficieni intelectual, cu o bun intuiie psihologic, receptivi la nou, cu o bun motivaie fa de munc, cu o responsabilitate i un nivel de socializare mediu, autocontrol, toleran i optimism.

Pitariu, utiliznd o procedur de tip SEAC (Scal de Evaluare cu Ancore Comportamentale), identific apte competene manageriale, care pot defini activitatea unui manager:

comunicare (Com empatie, abiliti de comunicare verbal i nonverbal etc.);

comportament etic (Eth onestitate, altruism, generozitate, disponibilitatea de a acorda ajutor persoanelor care le nconjoar, de a-i asuma responsabilitatea n cazul unor eecuri etc.);

managementul sarcinilor (MT capacitatea de a alege i defini obiective, gestionarea eficient a resurselor, eficiena n situaii de criz etc.);

managementul oamenilor (MP - motivarea oamenilor, capacitatea de a oferi feed-back-uri pozitive, de a stabili standarde clare pentru o bun performan, de a sprijini att dezvoltarea echipei ct i a membrilor ei, de a se manifesta empatic, asertiv, de a realiza un echilibru ntre control i delegarea de autoritate etc. );

eficien interpersonal (Int - mai siguri de ei, mai motivai, dau dovad de sensibilitate i tact n relaiile cu oamenii, rezolv conflictele n mod eficace, i pstreaz calmul n situaiile critice etc.);

viziune (Vis creativitate, capacitatea de a analiza variantele disponibile din diferite unghiuri; caut noi moduri de a optimiza performanele lor i ale echipei; in cont n luarea deciziei de pia, de tehnologii dar i de oameni; pun sub semnul ntrebrii normele organizaiei dar propun subordonailor lor i o viziune referitoare la integrarea obiectivelor lor n cele ale organizaiei etc.);

orientarea spre clieni (CF atenia fa de clieni, fa de calitate).

Se observ c unii autori difereniaz, ntr-o manier sau alta, dou categorii de competene, caracterizate de o relaie de complementaritate: a) competene manageriale generice, existente indiferent de contextualitatea managementului; b) competene manageriale specifice, a cror not particular este conferit de detaliile extrem de concrete ale situaiei n care i desfoar managerul activitatea.

Ali autori consider c un management de nivel inferior se deosebete fundamental de managementul liniei de mijloc sau de vrf i afirm c fiecare nivel ierarhic solicit cu stringen anumite caliti.

n concluzie, n structura competenelor psihologice i sociale pot fi identificate elemente cognitive i elemente afective, acestea din urm manifestndu-se n plan intrapersonal, dar i n plan interpersonal.

Elementele afective pot fi subsumate conceptului de inteligen emoional i de aceea putem afirma c antrenarea competenelor psihologice i sociale ale unui manager vizeaz dezvoltarea competenei emoionale a acestuia (att n ceea ce privete aspectele intrapersonale, ct i interpersonale) i implicit optimizarea structurii sale cognitive (sub aspectul coninutului i al modului de organizare a cunotinelor).

Achiziiile n planul inteligenei emoionale sunt susceptibile s faciliteze obinerea de performane contextuale, n timp ce achiziiile cognitive vor contribui la obinerea unor performane tehnice, dei distincia este pur teoretic. n contextul unei solide baze de cunotine profesionale, un asemenea demers este susceptibil s genereze un comportament managerial adaptat i eficient.

2. Inteligena emoional, competena emoional i performana managerial

Debutul studiilor privind inteligena emoional (IE) este relativ recent, n jurul anilor 90, n timp conturndu-se trei direcii de abordare a inteligenei emoionale (Roco, 2001): a) teoriile lui Mayer J.D. i Salovey P.; b) teoria lui Bar-On R.; c) teoria lui Goleman D.

Anterior impunerii conceptului de inteligen emoional diverse studii au investigat dimensiunile IE utiliznd concepte adiacente, ce fuseser deja acceptate: inteligen social (E. Thorndike), inteligenele multiple (Gardner, 1983), inteligena triarhic a lui R. Sternberg, inteligen intrapersonal i inteligen interpersonal, competen interpersonal etc. Toate aceste definiii accentuau ns ideea c exist o abilitate ce asigur succesul n viaa cotidian, care este distinct de inteligena academic i care ia forma unei sensibiliti specifice fa de practic i fa de relaiile interumane (Roco, 2001).

Mayer i Salovey (1990, 1993) evideniaz corelaiile dintre emoie i gndire i afirm c inteligena emoional implic trei abiliti: a) de a percepe ct mai corect emoiile i de a le exprima; b) de a genera sentimente atunci cnd ele faciliteaz gndirea; c) de a cunoate i nelege emoiile, de a le regulariza pentru a promova dezvoltarea emoional i intelectual.

Autorii accentueaz corelaiile dintre emoie i gndire astfel c ei revin n 1997 asupra definiiei iniiale, considernd c ea se referea doar la emoia observabil i omitea sentimentele. Se afirm c sentimentele favorizeaz interaciunile optime dintre emoionalitate i raionalitate i c IE nseamn i abilitatea de a nelege emoiile astfel nct ele s poat contribui la dezvoltarea intelectual i emoional.

Bar-On (1992) grupeaz componentele inteligenei emoionale n cinci dimensiuni, pe care apoi le detaliaz:

aspectul intrapersonal (contientizarea propriilor emoii, asertivitatea, autostima, autorealizarea, independena);

aspectul interpersonal (empatia, abilitatea de a stabili relaii interpersonale, responsabilitate social);

adaptabilitatea (rezolvarea de probleme, testarea realitii, flexibilitatea);

controlul stresului (tolerana la stres, controlul impulsurilor);

dispoziia general (optimismul i abilitatea de a se bucura de propria via).

Se observ c acest autor afirm i el relaia dintre gndire i afectivitate i consider c funcionarea IE implic i o serie de elemente cognitive, de tipul rezolvrii de probleme (capacitatea de a defini problemele, de a implementa poteniale soluii), flexibilitii gndirii etc.

O alt abordare este realizat de Goleman (1995, 1998) care, pornind de la definiiile lui Mayer i Salovey, introduce n structura inteligenei o serie de variabile care sunt trsturi de personalitate (perseverena, capacitatea de a amna satisfaciile, optimismul etc.). Goleman afirm c IE este alctuit din mai multe constructe: contiina de sine (a cunoate ceea ce simim la un moment dat i a utiliza aceste preferine n procesul decizional; a da dovad de autostim i a ne aprecia realist propriile abiliti);

autoreglarea (controlul propriilor stri afective astfel nct acestea mai degrab s faciliteze dect s interfereze cu sarcinile - eustres; ai reveni fr dificulti de pe urma tririi unei stri de distres, a nelege oportunitatea amnrii recompenselor n favoarea atingerii obiectivelor propuse etc.);

motivaia (a activa dorina de a cuceri, de a se dezvolta, de a persevera n faa obstacolelor etc.);

empatia (a privi lucrurile din perspectiva celorlali);

aptitudinile sociale (capacitatea de a ne controla emoiile n relaiile cu ceilali, de a nelege cu claritate situaiile i relaiile sociale, de a interaciona calm i plcut, de a utiliza toate aceste capaciti pentru a convinge, a conduce, a negocia i rezolva dispute).

Dincolo de diferenele teoretice toi aceti autori sunt de acord c IE este o variabil semnificativ n obinerea reuitei sociale i profesionale, uneori fiind chiar mai important dect inteligena academic. n ceea ce privete relaia dintre inteligena emoional i inteligena academic, se afirm c IE cuprinde abiliti distincte dar i complementare cu inteligena academic i c numeroase persoane inteligente, dar cu un oarecare deficit n ceea ce privete IE ajung s munceasc pentru persoane cu un IQ mai sczut ca al lor, dar care dau dovad de un nivel mai crescut al IE (Pitariu, 2003).

n ceea ce privete raportul ereditar / dobndit n structura inteligenei emoionale, se remarc existena unor puncte de vedere contradictorii.

Goleman (1998) afirm c spre deosebire de inteligena academic, care rmne aceeai de-a lungul vieii, sau de personalitate, care nu se modific, competenele bazate pe inteligena emoional sunt abiliti nvate. Practic autorul sugereaz c orice persoan i poate dezvolta gradul de inteligen emoional prin educaie i training, dar unele componente ale IE trebuie tratate drept nsuiri de personalitate care nu se modific n cursul vieii.

Hein (1996), dei adopt un punct de vedere constructivist, apreciaz c Goleman omite existena unor diferene n potenialul genetic nnscut pentru IE. Dincolo de acest suport genetic Hein afirm c ridicarea nivelului inteligenei emoionale (el vorbete chiar de o cultur emoional) presupune parcurgerea mai multor faze (identificarea propriilor emoii, asumarea responsabilitii pentru propriile emoii identificate, nvarea compasiunii i empatiei etc.), n care sunt recomandate tehnici i exerciii specifice: jurnalul personal, lecturarea de cri i vizionarea unor filme cu o accentuat ncrctur emoional etc.

Mayer i Salovey afirm i ei caracterul nvat al inteligenei emoionale i evideniaz mai multe niveluri ale formrii ei: evaluarea perceptiv i exprimarea emoiei; facilitarea emoional a gndirii; nelegerea emoiilor i utilizarea cunotinelor emoionale; reglarea emoiilor pentru a provoca o cretere / dezvoltare emoional i intelectual.

n primii ani de via emoia asigur doar supravieuirea, n timp ce pe msura maturizrii emoiile ncep s modeleze gndirea persoanei, deoarece anticiparea modului n care s-ar putea simi o persoan ntr-o anumit situaie ar putea s o ajute n luarea deciziilor. De asemenea, o anumit stare emoional determin activarea unei anumite grile de citire a realitii, mai optimist sau mai pesimist. Dac persoana contientizeaz acest lucru, va putea s-i schimbe starea afectiv de moment i indirect viziunea asupra situaiei, realiznd cel mai probabil o alt alegere, mai adaptativ.

Relaia dintre gndire i afectivitate se structureaz n decursul evoluiei ontogenetice i este evident la nivelul empatiei, care este considerat drept o component de baz a IE. Empatia se realizeaz prin transpunerea imaginativ-ideativ n sistemul de referin al altuia (preluarea modului de a gndi i de a realiza rolul social) i prin transpunerea emoional (identificarea afectiv cu cellalt). Se ajunge la structurarea unui stil empatic de personalitate, ale crui trsturi definitorii constau n capacitatea de transpunere n psihologia modelului extern sau de proiecie atitudinal-afectiv mbinat cu percepia realitii din perspectiva modelului extern. Se afirm c persoanele cu un nivel nalt al empatiei mbin o experien afectiv bogat i nuanat cu o flexibilitate n planul gndirii, prin utilizarea unor scenarii cognitive adaptate la situaie (Marcus, 2000).

n concluzie, formarea inteligenei emoionale este n mare msur rezultatul unui proces de nvare, bazat pe o serie de modele emoionale identificate n familie sau n mediul colar. Inteligena academic este din acest punct de vedere mai flexibil i mai independent de contextele concrete n care se construiete (Roco, 2001).

Unii autori afirm c IE crete treptat ncepnd cu finalul adolescenei, ajunge la o valoare medie i rmne relativ constant pn n jurul vrstei de 40 de ani. Dup aceast vrst IE scade uor, dar se afirm c declinul nu este semnificativ (Stein, 2003).

Alte studii au ncercat s evalueze relaiile dintre inteligena emoional i o serie de variabile: vrst, nivelul de educaie, stima de sine, creativitatea, rezistena la stres, echilibrul dintre viaa personal i munc, nivelul salarial, motivaia i satisfacia n munc (Sjoberg, 2003 apud Constantin, 2004).

Rezultatele au artat c persoanele de sex feminin obin n medie scoruri mai mari dect cele de sex masculin, ceea ce sugereaz un nivel mai crescut al inteligenei emoionale n cazul femeilor. Inteligena emoional a corelat pozitiv cu nivelul educaional i cu vrsta, persoanele tinere i cu studii superioare obinnd cele mai mari scoruri. De asemenea, scoruri ridicate la inteligena emoional au fost asociate cu rezistena la stres, cu creativitatea i cu o stim de sine ridicate.

Aceleai corelaii pozitive au fost identificate i n ceea ce privete inteligena emoional i echilibrul via personal-munc, ca i referitor la inteligena emoional i nivelul salarial nalt. n schimb inteligena emoional nu a corelat cu motivaia i satisfacia la locul de munc i nici cu valorile de tip economic.

2.1.Competenele emoionale i performana n munc

n ceea ce privete relaia dintre inteligena emoional i performan, se afirm c abilitile emoionale sunt importante pentru adaptarea profesional deoarece ele furnizeaz o anumit bun dispoziie (good mood), care va impulsiona persoana ntr-un stil moderat, echilibrat i o va ajuta s-i ndeplineasc cu succes sarcinile propuse (Goleman, 1995).

Se afirm ns c inteligena emoional n sine nu reprezint un predictor puternic al performanei n munc, ea asigurnd baza competenelor ulterioare. Goleman (1995) face distincia ntre inteligena emoional i competenele emoionale, acestea din urm fiind bazate pe inteligena emoional i reprezentnd acele abiliti personale i sociale ce conduc la obinerea de performane n munc (Goleman, 1995).

Managerul trebuie s fie capabil s genereze, s conduc i s controleze relaiile interpersonale din jurul su. Pentru a putea avea o putere interpersonal mare managerul trebuie s dea dovad de autocontrol i s aib capacitatea de a trece peste anxietate i stres. n absena competenei sociale, excelena intelectual face ca persoana s devin mai arogant, mai insensibil, deci mai incapabil s transmit subordonailor o viziune i mai ales s-i conving pe acetia s lupte pentru acea nou viziune.

Arta de a conduce este o form de inteligen emoional, care const n recunoaterea sentimentelor celorlali i n capacitatea de a face rapide conexiuni cu ei. n aceast interaciune expresivitatea i contagiunea emoional joac un rol foarte important, deoarece ntre manager i subordonai au loc permanente schimburi emoionale subtile, multe realizate la niveluri imperceptibile, subliminale, dar cu impact puternic n planul comportamentului partenerilor. Cnd dou persoane interacioneaz, are loc un transfer de dispoziie psihic de la persoana care este mult mai puternic n exprimarea emoiilor la cea care este mai pasiv. Apare un fel de sincronizare emoional, ce caracterizeaz mai ales liderii cu inteligen emoional (Goleman, 1995).

Capacitatea de a conduce oameni presupune urmtoarele elemente de inteligen emoional (Argyle, 1998; Hatch & Gardner, apud Roco, 2001; Roco, 2003):

organizarea grupului este o abilitate esenial a liderului implicat n iniierea i coordonarea eforturilor membrilor grupului; de asemenea, managerul trebuie s fie capabil s rezolve nevoile grupului;

negocierea soluiilor managerul cu un nivel bun al IE este capabil s prentmpine apariia conflictului nedorit i s medieze disputele, contribuind la meninerea coeziunii grupului de munc; a negocia nseamn a gsi o soluie integrativ, fiecare parte fcnd concesii astfel nct principalele obiective ale fiecrei pri s fie atinse;

conexiunile personale se refer la capacitatea de a recunoate i de a rspunde sentimentelor altor persoane, la capacitatea de a empatiza cu alii, de a oferi atenie;

analiza social vizeaz capacitatea managerului de a detecta ceea ce se afl n spatele sentimentelor, motivelor i preocuprilor personale sau ale altora.

Toate aceste abiliti in de o politic interpersonal, fiind elemente eseniale n obinerea succesului social, chiar a charismei. Liderii nnscui afirm Goleman (1995) dein aceste abiliti i sunt capabili s exprime sentimentele implicite, neverbalizate ale colectivului i s realizeze un plan pentru atingerea scopului grupului.

Se afirm c, indiferent de nivelul ierarhic, managerii care au un coeficient emoional mai ridicat au mai mult succes comparativ cu aceia care au doar o bun calificare tehnic. Managerii cu un nivel mai ridicat al IE sunt mai bine privii n organizaie, sunt mai cooperani, mai puternic motivai intrinsec, mai optimiti etc. n schimb, managerii lipsii de competene sociale genereaz n rndul angajailor nemulumire, absenteism i o mare intensitate a rotaiei personalului (Argyle, 1998).

3.Direcii posibile de optimizare a inteligenei emoionale

n contextul schimbrilor rapide pe care trebuie s le traverseze o organizaie n prezent, un nivel ridicat al inteligenei emoionale a devenit un factor important al succesului, uneori chiar mai important dect competena tehnic profesional. De aceea, pentru ca o organizaie s obin succes, este nevoie s se acorde atenie abilitilor emoionale ale membrilor si, mergnd pn la asigurarea unei compatibiliti emoional-afective.

n realizarea managementului inteligenei emoionale se au n vedere urmtoarele elemente (Goleman, 1995), ce pot fi considerate drept direcii de optimizare:

dezvoltarea abilitii persoanei de a folosi emoiile ca surs de energie productiv;

dezvoltarea abilitii de a nu escalada conflictele i de a le folosi ca surs de feed-back;

considerarea sentimentelor membrilor organizaiei ca variabile importante ale succesului;

cunoaterea i nlturarea dificultilor emoionale i de relaionare ale experilor;

crearea unui mediu organizaional n care angajaii s se simt n siguran, speciali, necesari, s fie motivai i productivi.

Se observ trecerea de la nivel individual, la nivel interpersonal, grupal i organizaional. Dac cele mai multe studii s-au concentrat pe inteligena emoional a persoanei, ca modalitate de a nelege propriile emoii i pe ale celorlali, astfel nct ele s poat contribui la dezvoltarea intelectual i emoional a persoanei, n mod cert ar fi util i realizarea unor cercetri care s abordeze nivelul grupului i s propun modaliti de construire a inteligenei emoionale a grupului.

Aceast nou direcie a fost deja lansat astfel c exist studii care analizeaz inteligena emoional a grupurilor, pornind de la premisa c cea mai mare parte a muncii dintr-o organizaie se realizeaz la nivelul grupurilor de munc i c inteligena emoional nu este doar o competen individual ci i a grupului (Urch Druskat, Wolff, 2001). Se afirm c oamenii au fost att de impresionai de rolul inteligenei emoionale n realizarea performanelor lor nct ignor faptul c inteligena emoional a indivizilor are un corespondent, un analog la nivelul grupului.

Autorii afirm c performana unui grup este condiionat de satisfacerea a trei condiii: ncrederea mutual ntre membrii grupului, un anumit sens al identitii grupului (sentimentul c ei aparin unui grup special, unic) i un anumit sens al eficienei grupului (convingerea c echipa poate obine performane i c membrii grupului sunt mult mai productivi lucrnd mpreun dect lucrnd n mod independent).

Pentru ca un grup de munc (echip) s fie eficace el are nevoie s creeze norme ale inteligenei emoionale, traduse n atitudini i comportamente specifice (care permit contientizarea i autoreglarea emoiilor), care sprijin aciunile de construire a ncrederii, identitii i eficienei grupului.

O echip alctuit din persoane cu un nalt nivel al inteligenei emoionale nu se transform automat ntr-un grup cu inteligen emoional nalt. Cu alte cuvinte, simpla sumare a abilitilor emoionale/competenelor emoionale ale membrilor nu transform grupul ntr-o echip cu un nivel nalt al inteligenei emoionale i aceasta deoarece n grup interaciunile se pot plasa la mai multe niveluri.

Se poate afirma c n cazul persoanelor pot fi identificate dou niveluri de analiz i interaciune: sinele i ceilali, cu nelegerea i reglarea propriilor emoii sau a emoiilor celorlali (distincia pe care o face Goleman ntre inteligena emoional i competenele emoionale). Grupul afirm Urch Druskat i Wolff implic trei niveluri: trebuie s fie atent la emoiile membrilor si, la emoiile grupului ca ntreg i la emoiile altor grupuri sau indivizi din afar.

Autorii descriu modalitatea prin care pot fi construite norme de grup, ce ulterior genereaz pattern-uri comportamentale, la toate cele trei niveluri menionate, difereniind dou categorii de norme: 1) norme ce faciliteaz contientizarea emoiilor i 2) norme ce faciliteaz autoreglarea emoional (Urch Druskat, Wolff, 2001).

n ceea ce privete normele ce faciliteaz contientizarea emoiilor, ele pot fi construite prin urmtoarele demersuri:

a) la nivel individual - trebuie ca membrilor grupului s li se ofere posibilitatea de a se cunoate unii pe ceilali, departe de contextul sarcinii de munc;

la debutul fiecrei ntlniri managerul trebuie s solicite informaii referitoare la starea fiecrui membru al grupului, adoptnd o atitudine de tipul ce mai facei ?;

este mai productiv acceptarea faptului c un comportament indezirabil aprut are o anumit cauz; n consecin nainte de a penaliza comportamentul nedorit se recomand identificarea cauzei, prin adoptarea unei atitudini de ascultare activ i evitarea atitudinilor interpretative sau de judecat moral;

membrii grupului trebuie s nvee s-i dezvluie gndurile i sentimentele n faa colegilor, ca expresie a unei atitudini de respect fa de acetia;

se afirm c n cazul lurii unei decizii trebuie oferit posibilitatea ca fiecare membru al grupului s-i exprime opinia, chiar i atunci cnd acetia au tendina de a fi mai degrab tcui;

n luarea unei decizii trebuie acordat atenie rapiditii cu care decizia este luat; se afirm c n cazul deciziilor la care se ajunge ntr-un timp prea scurt managerul trebuie s-i pun ntrebri referitoare la motivul care i-a determinat pe membrii grupului s fie att de coezivi; un element util ar fi atribuirea rolului de avocatul diavolului unui membru al grupului.

b) la nivelul grupului -

se recomand evaluarea periodic a eficienei grupului, intervalul de timp fiind special alocat, fapt comunicat grupului;

sarcinile propuse trebuie s fie clare, bine definite, iar efortul depus n realizarea lor trebuie s fie cuantificabil i evaluat periodic;

climatul de la nivelul grupului de munc trebuie diagnosticat (satisfacia n munc, structura motivaional, relaiile de comunicare, dispoziia grupului, atmosfera general etc.), iar rezultatele trebuie discutate la nivelul grupului;

managerul trebuie s comunice grupului viziunea sa referitoare la sarcinile de munc, dar mai ales referitoare la funcionarea grupului (elementele de ncredere mutual i un anumit sens al identitii i eficienei grupului);

membrii grupului trebuie instruii n a declana procese de autoevaluare i insight; trebuie s li se permit membrilor punerea de ntrebri de tipul ceea ce facem noi acum este o pierdere de timp?, cu adoptarea unor msuri corective atunci cnd este cazul;

managerul trebuie s se centreze pe obinerea de feedback-uri, din care s rezulte starea fiecrui membru al grupului (percepia referitoare la sine, la alii i la grup);

c) la nivel organizaional

identificarea preocuprilor i nevoilor celorlalte persoane din organizaie;

identificarea persoanelor care ar putea influena abilitatea grupului de munc de a-i atinge obiectivele;

analiza culturii organizaionale i discutarea ei n interiorul grupului de munc;

evaluarea n grup a gradului de congruen dintre obiectivele i aciunile grupului i elementele de baz ale culturii organizaionale.

n ceea ce privete normele ce faciliteaz autoreglarea emoional, ele pot fi construite prin urmtoarele demersuri:

a) la nivel individual

vizeaz oferirea de reguli referitoare la confruntrile din interiorul grupului i respectarea regulilor; managerul trebuie s fie capabil s descrie comportamentele inacceptabile n grup, s nominalizeze toate persoanele care adopt astfel de comportamente i s creeze premisele sancionrii acestor comportamente inacceptabile chiar de ctre membrii grupului, fr a mai fi necesar o intervenie pe linie ierarhic; se afirm c adeseori excluderea persoanelor ce adopt comportamente indezirabile este rezultatul unei atitudini spontane, ce emerge din atitudinile membrilor grupului, fiind o poziie colectiv; sancionarea colectiv a unui comportament indezirabil trebuie ntrit de ctre manager i trebuie preferat unei sume de atitudini individuale; membrii grupului trebuie sprijinii prin oferirea de suport emoional i prin oferirea de ajutor (pe baz de voluntariat), atunci cnd acetia declar c sunt n dificultate; contribuiile membrilor grupului n direcia ajutorrii celorlali membri trebuie recunoscute i valorizate; membrii grupului de munc trebuie s fie aprai de atacurile din afara grupului; trebuie respectate diferenele individuale i perspectivele diferite pe care le pot aborda persoanele n interiorul grupului de munc;b) la nivelul grupului -

vizeaz crearea unor resurse pentru a utiliza constructiv emoiile, ca surse de dezvoltare intelectual i emoional;

acordarea unui timp suficient pentru a discuta subiecte dificile, cu manifestarea disponibilitii de a aborda i strile emoionale ce acompaniaz aceste subiecte dificile;

identificarea unor modaliti creative i rapide de a cunoate i exprima emoiile n grup; pro punerea unor modaliti hazlii de a elibera stresul i tensiunea din grup;

exprimarea acceptrii emoiilor membrilor grupului;

crearea unui mediu stimulativ, ce valorizeaz afirmarea de sine; insuflarea ideii c echipa poate face fa unei competiii, c poate trece peste obstacole, c se poate descurca;

concentrarea pe elementele care pot fi cu adevrat controlate;

reamintirea importanei obiectivelor grupului, accentund beneficiile aduse de atingerea obiectivelor;

raportarea la momente din istoria grupului cnd acesta s-a dovedit eficient (n cazul unor probleme diferite sau similare);

construirea i valorizarea unor atitudini rezolutive i nu de identificare i culpabilizare a vinovailor;

structurarea unei atitudini proactive n rezolvarea problemelor; dezvoltarea capacitii de a anticipa o problem; valorizarea comportamentelor de nelegere i rezolvare a problemei, chiar i atunci cnd ceilali membri ai grupului nu sesizeaz nc riscul potenial;

evitarea dilurii responsabilitii personale n responsabilitatea grupului;

c)la nivel organizaional -

vizeaz construirea unor relaii externe grupului; se obine prin crearea oportunitilor de a comunica i interaciona n reeaua organizaional;

manifestarea disponibilitii de a afla despre nevoile altor grupuri i de a le oferi sprijin;

invitarea unor persoane strine de a asista la ntlnirile grupului, mai ales dac experiena i cunotinele lor pot fi relevante pentru ceea ce grupul intenioneaz s fac.

Analiznd toate aceste demersuri putem afirma c n dezvoltarea competenei emoionale a grupului nu se pune problema de a considera emoiile drept un element perturbator, cruia nu i te poi sustrage. De asemenea, nu este vorba de a surprinde emoiile ct mai de timpuriu i de a le suprima prin raionalizarea lor la nesfrit. Dimpotriv, ideea central este de a aduce emoiile la suprafa, ntr-o manier provocativ i deliberat, i de a nelege modul n care aceste emoii pot s afecteze munca echipei. O astfel de abordare ncearc s identifice modalitile prin care pot fi construite relaiile interpersonale, n interiorul i exteriorul echipei, obiectivul final fiind acela al creterii capacitii echipei de a face fa provocrilor.

Competena emoional semnific deci explorarea, experimentarea i utilizarea creativ i constructiv a emoiilor n situaia de munc. Este rezultatul construirii i funcionrii unor norme ale inteligenei emoionale la nivel grupului i n afara acestuia. Se pune ntrebarea: cum se construiesc aceste norme ? Care ar putea fi cea mai eficient cale de a construi normele ce permit contientizarea i autoreglarea emoiilor la nivelul grupurilor de munc din interiorul organizaiilor ?

V. Urch Druskat i S. Wolff (2001) au identificat cinci posibile surse de generare a acestor norme:

1) instituirea lor de ctre o echip formal de manageri;

2) construirea lor de ctre un grup informal de lideri;

3) introducerea normelor de ctre persoane curajoase, cu vocaii inovatoare;

4) construirea normelor ca rezultat al unui efort de antrenare;

5) generarea normelor de ctre cultura organizaional extins, care recunoate i valorizeaz emoiile angajailor.

n concluzie, competena emoional a grupului se fundamenteaz pe inteligena emoional a membrilor grupului, dar ea este rezultatul unui efort colectiv pe care managerii din organizaie trebuie s l dirijeze. Se contureaz astfel un tip de management mai special i anume managementul inteligenei emoionale dintr-o organizaie.