Manag Competentelor

7/30/2019 Manag Competentelor

1/15

Omul e singura resurs aflat la dispoziia omului care poate fi dezvoltat", iar oamenii trebuie consideraca resurse... Managerii i muncitorii reprezint mpreun resursele umane ale unei organizaii . Peter Drucker

1. Importanta resurselor umane

Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi, se regsete i la nivelul microeconomical organizaiei, fapt constatat, recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din domeniumanagementului.

Acesta este si motivul pentru care, resurselor umane le sunt asociate noiuni care relev importana lor,numeroi autori caracterizandu-le ca fiind importante sau unice. Resursele umane sunt cele maimportante active ale organizatiilor, principala prghie de optimizare a rezultatelor, singurul capital major decheltuieli, un bun care se apreciaz, nu unul care se depreciaz; cel mai dinamic bun din patrimoniuorganizatiei, cel care influeneaz hotrtor rezultatul economic.

Natura uman, prin varietatea sa complex, furnizeaz un potenial enorm pentru valorificare n scopudezvoltrii organizaiei. Pe lng educaie, cunotinele dublate de abiliti personale foarte diferite de la unindivid la altul, sunt resurse de valoare inest imabil pentru organizaie.Eficiena utilizrii resurselor materialei informaionale depinde hotrtor tot de resursele umane, practica relevnd suficiente situaii n careorganizaii cu nzestrare tehnic, informaional i financiar similar sau la niveluri comparabile, obinperformane economice sensibil diferite.

Dac utilajele neutilizate la capacitate se uzeaz moral i fizic, se degradeaz i se uzeaz dup outilizare repetat, capitalul uman neutilizat la adevrata i ntreaga sa capacitate, tinde s se atrofieze n modextrem de grav i s fie scos din uz. Resursele umane, n dependen de calitile i competenele ncorporatedetermin gradul de folosire i valorificare eficient a celorlalte resurse existente i disponibile la un momentdat la ntreprindere. Spre deosebire de toate celelalte resurse a ntreprinderii, care se uzeaz att fizic ct moral, resura uman este singura resurs care poate avea capacitatea de a -i mri valoarea sa odat cutrecerea timpului.

Pe msur ce afacerile vor trece de la era industrial la cea informaional , cunostinele i experienaangajailor vor deveni atuurile cele mai valoroase ale unei companii. Fundaia succesului n competiii nu vamai fi alctuit din proprieti sau din produse, ci mai ales din oameni de valoare.

Multe companii revizuiesc la ora actual modul n care privesc resursele umane de care dispun. De laconsiderarea oamenilor ca fiind simple mijloace pentru atingerea scopurilor propuse (profit, cifr de afaceri,cot de pia etc.), managerii privesc din ce n ce mai mult angajaii ca fiind nsi compania respectiv.

Termenul de competenta revine din nou in actualitate, atat in vocabularul managementului resurselorumane, cat si in limbajul curent. Expresii de genul este un bun profesionist, este competent, mi dorescacest tip de competen,au devenit curente n spaiul managementului resurselor umane. Se poate afirmacu certitudine ca in intreprindere, competentele constituie lucrul cel mai pretios pt un salariat.Lipsa ordeprecierea acestora, este adesea sinonima cu ingrijorarea si chiar cu pierderea locului de munca.Competentele nu sunt ceva dat.Ele se formeaza de-a lungul intregii vieti.Indivizii nu le dobandesc niciodatasinguri, ci impreuna cu altii, intr-un mediu material si fizic.

2. Definitiile conceptului de competenta, variaza in functie de teoreticienii care le-au elaborat. De celemai multe ori, insa, ele graviteaza in jurul unor cuvinte cheie cum ar fi: cerinta standard; performanta in job;combinatie de cunostinte, abilitati si comportamente/ atitudini.

n Le Petit Larousse, se menioneaz similitudinea dintre capacitate, competen i abilitate, dardefiniiile se raporteaz n special la domeniul juridic.Competena este aptitudinea uneipersoane de a decideCompetena este cunoaterea aprofundat ntr-o materie. Competena este capacitatea recunoscut ntr-o

anumit materie, ceea ce d dreptul de a judeca .

(Le Petit Larousse, 1995).


2/15

n concepia Ursulei chiopu, competena implic un nivel nalt de performan. Competena este ocapacitate profesional remarcabil, izvort din cunotine i practic(deci, n urma cercetrii inteligente

sistematice a unei activiti relativ dificile).Competena confer randament, precizie, siguran i permite

rezolvarea de situaii dificile n direcia n care s-a format

(chiopu, U., 1997).Cea mai des utilizata definitie a notiunii de competenta (si cea mai apropiata de modul in care a definit-

o McClelland) este aceea care considera competenta suma cunostintelor, abilitatilor si atitudinilor carecontribuie la capacitatea unei persoane de a-si indeplini eficient sarcinile si responsabilitatile postului (pe

scurt, de a fi performant).Statutul prof

[competente] = *cunotine+ *abiliti practice+ *atitudine/mentalitate+sau

*competene+ = *a ti+ *a face+ *a fi i a comunica+

ecuaiacare definete conceptulcompetenaStatutul profesional trebuie sa se sprijine pe competente reale si nu numai pe o diploma care, conform

lui Claude Dubar, apare ca un simbol, o conditie necesara, dar care, nu determina experiente ulterioare.

3.Caracteristici ale competentelor- sunt de natura unui potenial confirmat al unui actor organizaional (individ sau grup) de a obine rezultaterecunoscute ca viabile prin desfurarea unei activiti;- sunt specializate i nu universale i orientate ctre un scop determinat (nu se poate afirma c un actororganizaional este competent fr a preciza i domeniul n care el este competent) ;- in general, sunt obtenabile prin nvare;un actor organizaional devine competent prin instruire ntr-oinstituie educaional sau la locul de munc;- prin aplicare,competenelenu se uzeaz, ca activele tangibile, ci,dimpotriv, se dezvolt.

Competenta este o notiune dinamica, ce presupune actiune, adaptarea la mediu, dar si modificareamediului intern si extern intreprinderii.

Competena nu esteperen, ea evolueaz n timp i spaiu, o schimbare din punct de vedere afectivpoate s aib un impact foarte mare, pozitiv saunegativ, la nivelul competenelor unei persoane.

4. Importanta cunoasterii propriilor competente

cunoaterea propriilor competene v permite s leaplicai la locul de munc;

cunoaterea propriilor competene v permite s v demonstrai valoarea n ochii instituiei/organizatieipentru care lucrai;

cunoasterea propriilor competente v permite stabilirea standardelor de excelen pe care dorii s leatingei i stabilete standarde pentru cei care rivalizeaz cu voi.Competenta constituie ancora unei cariere, iar prin intermediul ei, putem obtine venituri pe termen

lung sau scurt.In momentul in care constientizezi ca ai o competenta, doua, trei sau mai multe, trebuie sa lepui in aplicare, spre beneficiul tau si al celor din jur.

Daca nu ai spirit de antreprenor, atunci te poti folosi de competentele tale pt a avansa in cariera sau pta dobandi job-ul mult visat.

La acest moment, lumea se confrunta inca cu criza economico-financiara mondiala, iar somajul a atinscifre record.Sa fii competent reprezinta o buna masura impotriva pierderii locului de munca sau un avantaj infata altor candidati care isi cauta un nou job.

Chiar si oamenii competenti isi pot pierde locul de munca din motive care nu se afla sub controlul lordirect, dar, in cele mai multe companii, un om competent are o rata mult mai mare de supravietuire slongevitate.


3/15

In practica, un sistem bun de resurse umane din cadrul unei organizatii, trebuie sa fi definitcompetente

atat strategice/ generice (la nivel de organizatie), cat si specifice (la nivel de job).

Cu ajutorul listelor de competente se pot pune la punct procese de recrutare riguroase, se pot elabora

instrumente de evaluare si planuri de dezvoltare, pentru a numi numai cateva din utiliatile lor.

Trebuie, insa, in permanenta avut in vedere ca aceste liste de competenta sunt cu atat mai viabile cu cat

sunt revizuite in permanenta si schimbate/ actualizate avand in vedere schimbarile din interiorul si exteriorul

organizatiei (de exemplu: obiective diferite impun competente diferite etc).!!!!!!(sub 5 si 6)

7.Competenta profesionalaCompetenta profesionala reprezinta capacitatea unei persoane de a aplica diverse cunostinte si

deprinderi practice, de a manifesta atitudinile potrivite cerute de practicarea unei anumite ocupatii si de aasigura combinarea si transferarea tuturor acestora in situatii si medii de munca diferite, in scopul realizariactivitatilor cerute la locul de munca, la nivelul calitativ specificat in standardul ocupational.- sunt acele informatii pe care detinatorul unui post trebuie sa le aiba pentru a intelege mai bine ceea ce

trebuie sa faca (know-how)

- reprezinta o componenta automatizata a activitatii umane, care se realizeaza cu un efort constient minimsau foarte mic, prin care se faciliteaza desfasurarea activitatii spontan si rapid; deprinderile se formeaza prinexercitiu, prin repetare si exersare, in urma carora se formeaza un stereotip dinamicMiscarile care se repeta foarte frecvent si care se exerseaza foarte mult cum ar fi scrisul si cititul, suntdeprinderi automatizate.

Exista si deprinderi mai complexe, care necesita exercitiu indelungat, cum ar fi condusul masinii: lainceput necesita un timp mai mare de invatare, ulterior devenind un automatism. Operarea pe calculator sauinvatarea limbilor straine sunt tot deprinderi mai complexePrima definitie riguroasa a conceptului de atitudine, a fost propusa de Allport in 1935 :

O atitudine este o stare mentala si neuropsihologica de pregatire a raspunsului, organizata prin

experienta de catre subiect, exercitand o influenta directiva sau dinamica asupra raspunsului sau fata de toateobiectele si toate situatiile la care se raporteaza.Oamenii au tendinta sa se raporteze in mod pozitiv sau negativ la ei insisi, la cei din jur, la situatii si lamunca. De exemplu, atitudinea fata de oameni poate fi de bunavointa, de autoritate, de superioritate, dedominare, de incurajare etc. Atitudinea fata de munca poate fi de seriozitate, responsabilitate, implicaresuperficialitate, indiferenta etc

Competena profesional, ca nucleu al modelului de gestiune a resurselor umane, stimuleaz existenamai multor subsisteme specifice:

- dezvoltarea profesional :diferenele sesizate ntre profilul de competen dorit i evaluarea rezultatelori potenialului individuale induc necesitatea unui plan individual de dezvoltare profesional;

- recrutarea i selecia personalului :competena profesional reprezint abilitile i calitile cutate ntimpul procesului de recrutare i selecie;

- retribuirea : analiza competenelor asociate unei profesii determin o scar de retribuire, iar rezultateleevalurii unei persoane o situeaz pe unul dintre nivelurile scrii de retribuire.

- promovarea: evaluarea individual din punctul de vedere al determinrii competenelor potenialeaplicabile are ca rezultat luarea deciziei de promovare.Performana organizaiei depinde n mod direct de competena individual. Binomul competen /

performan este de neseparat. El fundamenteaz relaia managementul organizaiei / echip / individ.


4/15

Generarea, acumularea i mbogirea permanent a competenei profesionale implic fixarea unorcoordonate cu ajutorul crora se realizeaz managementul procesului de creare de valoare profesional. Vomnumi aceste coordonatefactorii competenei profesionale.Arhitectura acestor factori este structurat pe dou niveluri:

1. dimensiunea organizaional;2. dimensiunea individual.

FACTORI INDIVIDUALIMotivarea deciziei de a investi n formarea competenelor resurselor umane

Sporirea acestui patrimoniu se realizeaz nu numai prin formare profesional, ci i prin transmitereasistematic a cunotinelor i experienei dobndite. n acest proces de achiziionare i dezvoltare acompetenelor, un rol determinant l au politicile de formare.

Organizaia i asigur o mprosptare coerent a resurselor umane i pune n practic o politic deremunerare eficient. Toate acestea au ca scop evitarea unei mobiliti accentuate a salariailor, ceea ce araduce prejudicii performanei de ansamblu a sistemului.Unele elemente, precum utilajele, construciile, capitalurile reprezint constante ale organizaiei i pot s fieachiziionate, mai mult sau mai puin rapid, pe cnd alte elemente, cele de natur uman, solicit o perioad

ndelungat de timp pentru ca s se adauge la patrimoniu.

Formarea profesional este instrumentul destinat s dezvolte i s asigure transmiterea experienei,diverselor cunotine i a metodelor specifice, fiind elementul esenial al valorii unei organizaii.Organizaiile care recurg la formarea personalului au mari avantaje, dei costul acesteia este destul de mare.

Majoritatea organizaiilor prefer s-i asume costul unei formri profesionale pentru a prentmpinaapariia unei manipulri deficitare n domeniu, care ar putea s se reflecte att n procesul de producie, ct i

n sfera comercial.Prin formarea competenelor salariailor nu trebuie s se urmreasc doar rezolvarea unor probleme, c

s se realizeze o investiie rentabil n cea mai mare parte a cazurilor, sau indispensabil n altele.Conform articolului 192 din Codul Muncii, formarea profesional a salariailor are urmtoarele

obiective principale:

a) adaptarea salariatului la cerinele postului sau ale locului de munc;b) obinerea unei calificri profesionale;c) actualizarea cunotinelor i deprinderilor specifice postului i locului de munc i perfecionarea pregtiri

profesionale pentru ocupaia de baz;

d) reconversia profesional determinat de restructurri socioeconomice;

e) dobndirea unor cunotine avansate, a unor metode i procedee moderne, necesare pentru realizarea

activitilor profesionale;

f) prevenirea riscului omajului;

g) promovarea n munc i dezvoltarea carierei profesionale.

Cazuri de formare

Formarea sanciune n anumite cazuri, stagiul de formare profesional constituie o veritabil

pedepsire, urmare a rezultatelor mediocre sau corespunznd unei disponibilizri temporare.n alte cazuri, acest stagiu este o recompens destinat salariailor merituoi, aflai pe "liste de

ateptare" n care nscrierea se face mai mult n funcie de merit dect de cerinele unitii.Formarea "standing"(de poziionare) corespunde unei investiii imitative a organizaiilor vecine. Acest

tip de formare tinde s dispar n timpul perioadelor dificile.Formarea tranchilizant social Salariailor care se plng de degradarea sarcinilor, cadrelor care se simt

private de putere, managerii le rspund uneori prin investiii sociale, sub forma reformelor de structur. nacest caz, formarea reprezint un element de terapie a pcii sociale, sau un supliment la msurile adoptate deorganizaie.


5/15

Caile prin care se pot determina cerintele organizatiei in dom.formarii personaluluiCile prin care se pot determina cerinele organizaiei n domeniul formrii personalului sunt:

- anchetele;- indicatorii statistici de alert;- analiza paralel a sarcinilor i a aptitudinilor salariailor.

Anchetele se desfoar sub forma discuiilor libere, consultrilor cu personalul de conducere i cu

personalul de execuie din organizaie, precum i sub forma unor studii sistematice ale comportamentulu

salariailor de pe toate nivelurile ierarhice.

Experiena arat c dialogul cu cadrele, ndreptat spre definirea a ceea ce acestea consider ca fiindcerinele cele mai presante ale organizaiei n materie de formare, este calea cea mai utilizat i cea maieficace. Cadrele cunosc bine nivelul de pregtire a personalului i cerinele organizaiei. De aceea, vor fi nmsur s-i aduc un aport important dac vor fi lsate s contribuie la desemnarea liniilor unui plan deaciune specific.

Anchetele formale se bazeaz pe realizarea unor chestionare cu ntrebri. ntrebrile se refer lacondiiile de lucru, la modalitile de recrutare i selecie, la securitatea muncii.

Se recomand ca acest chestionar s cuprind i cteva ntrebri deschise, prin intermediul crora oricesalariat s se exprime liber asupra unor subiecte diverse din viaa organizaiei. Prelucrate sistematic iregrupate dup anumite caracteristici, aceste chestionare pot s fie utilizate pentru a defini coninutul i

tehnicile programelor i aciunilor de formare.Utilizareaindicatorilorstatistici de alert

Anumite informaii pot s semnifice existena unor neliniti, unor disconforturi ale salariailor, fr a fisemnificative n ceea ce privete nevoile de formare.

n general, orice degradare - absolut sau relativ - a condiiilor de munc, poate provoca efecteasemntoare. Printre indicatorii semnificativi n ceea ce privete nevoile de formare, pot fi amintiti:- fluctuaii ale nivelului produciein raport cu evoluia costurilor;- numrul rebuturilor, cel al greelilor i cel al pieselor lips;- numrul accidentelor de munc;- gradul de absenteism, de ntrzieri de la program;-

numrul reclamaiilor;- numrul msurilor disciplinare .Alegerea metodelor de formare

O organizaie poate considera formarea ca o aciune prealabil prelurii funciei sau ca o investiie ceare n vedere numeroase ntreineri n cursul perioadei de activitate a salariatului, sau poate cumula cele douforme. Alegerea depinde de politica de recrutare i selecie a salariailor, precum i de nivelul de tehnicitate asarcinilor de ndeplinit. O problem prealabil i fundamental este aceea de a ti dac organizaia poate s seangajeze s realizeze singur formarea profesional sau dac o ncredineaz unor organisme de formarespecializate.

Fazele prealabile necesare - definirea cerinelor i a aciunilor de ntreprins - pot fi ncredinate unu

consultant extern care are avantajul de a fi independent fa de prile implicate n procesul d e formareAceste faze prealabile pot s fie ndeplinite i de ctre responsabilul intern care cunoate cerinele i legturileinformale existente n organizaie. Un dezavantaj important este legat de poziia sa ierarhic, care poate sdevin un factor destabilizator. n concluzie, aciunile de formare pot face obiectul unei cesiuni de servicii nfavoarea unor organisme externe de formare sau se pot realiza n cadrul organizaiei.

Studiile realizate confirm faptul c politica relaiilor umane care se practic n cadrul organizaiei estecea care i pune amprenta asupra deciziilor referitoare la: calea intern sau cea extern de formare, tema aciunilor de formare, dorina serviciului de formare.


6/15

Organizaia trebuie s i fac previziuni de rentabilitate pentru fiecare dintre cele dou ci.Majoritatea persoanelor prefer formarea printr-un organism extern, care este receptat ca avnd o

mai mare garanie de eficacitate i o mai mare independen n utilizarea rezultatelor stagiului.Durata formrii depinde de:

importana mesajului de transmis; resursele financiare alocate fiecrei aciuni; disponibilitatea celor formai.

n cea mai mare parte a cazurilor, aciunile, care sunt echivalente unei luni calendaristice, pot sconstituie un maximum suportabil pentru prile n cauz, n msura n care formarea are loc prin ntrerupereaunei activiti productive.

Nu trebuie s se neglijeze faptul c timpul consacrat formrii rezult dintr-un arbitraj ntre dourestricii pe care le impune persoana n cauz, respectiv timpul consacrat vieii personale i timpul consacratorganizaiei. Chiar dac nu exist o limit inferioar a duratei formrii, aciunile de scurt durat i nerepetatenu pot s realizeze un proces real de formare i, n consecin, efectele nu vor fi cele dorite. n ceea ceprivete alegerea ritmului de formare, acesta depinde de decizia dac persoanele ce urmeaz acest mod depregtire abandoneaz sau nu, pentru o anumit perioad, serviciul, pentru a se consacra formrii.

Printre cile posibile n ceea ce privete ritmul formrii se pot reine:- seminarul rezervat, care plaseaz subiectele ntr-un context nou i poate favoriza concentrarea

cursanilor;- conferinele periodice, care nu ntrerup ciclul de munc;- stagiile n reprize (cu reluare la anumite perioade de timp);- stagii compacte, specifice situaiilor n care, pe perioada formrii, nu se mai lucreaz n producie.

Studiile efectuate asupra unui numr important de persoane care au urmat un ciclu de formare, augenerat opinii diferite, ce se mpart ntre cei care prefer stagiile compacte i cei ce opteaz pentru o formareplanificat n funcie de activitatea lor profesional.

Totodat, cei intervievai i-au exprimat ndoiala n privina eficacitii unei formri n care edinele sunt,n timp, foarte ndeprtate.

Alegerea efectiv depinde de circumstanele particulare ale activitii organizaiei. S -a constatat c

organizaiile sezoniere precum i cele ce sufer de un omaj momentan, profit de aceste perioade pentru alansa aciuni de formare.

Aciunile de formare ce se desfoar n cadrul organizaiilor se disting de alte forme de perfecionare acunotinelor prin urmtoarele considerente:

a) ele se supun unor mobiluri de rentabilitate, formarea fiind n general perceput ca un mijloc de a cretei de a mbunti performanele organizaiei;

b) decidentul acestui tip de aciune este organizaia, care i definete modalitile i i controleazaplicarea; n acelai timp, persoana format poate beneficia de aceast experien i poate fi tentat sombunteasc de-a lungul ntregii sale viei profesionale;

c) aceste aciuni nu se efectueaz n mod continuu, ci la un anumit interval de timp bine determinat;d) aceste aciuni nu se adreseaz dect unor ageni eficace i afecteaz att timpul lor de munc, ct

echilibrul care trebuie s existe ntre munc i formare.ntr-o organizaie, formarea resurselor umane ia forme diverse, dintre care cele mai evidente nu sunt

neaprat cele ce contribuie cel mai intens la transmiterea cunotinelor. Conform articolului 193 din CoduMuncii, formarea profesional a salariailor se poaterealiza prin urmtoarele forme:

a) participarea la cursuri organizate de ctre angajator sau de ctre furnizorii de servicii de formare

profesional din arsau din strintate;

b) stagii de adaptare profesional la cerinele postului i ale locului de munc;

c) stagii de practic i specializare n ar i n strintate;

d) ucenicie organizat la locul de munc;


7/15

e) formare individualizat;

f) alte forme de pregtire convenite ntre angajator i salariat.

Ucenicia este instituia contractual, strict reglementat, controlat n cadrul contractului de ucenicie rezervat tinerilor angajai. Contractul de ucenicie este reglementat n articolul 208 din Codul Muncii.(1) Ucenicia la locul de munca se organizeaza in baza contractului de ucenicie.

(2) Contractul de ucenicie la locul de munca este contractul individual de munca de tip particular, in temeiu

caruia:

a) angajatorul persoana juridica sau persoana fizica se obliga ca, in afara platii unui salariu, sa asigure

formarea profesionala a ucenicului intr-o meserie potrivit domeniului sau de activitate;

b) ucenicul se obliga sa se formeze profesional si sa munceasca in subordinea angajatorului respectiv.

(3) Contractul de ucenicie la locul de munca se incheie pe durata determinata.

Formarea prin practic. Acest mod de dobndire a cunotinelor (neformalizat) constituie o cale cuadevrat esenial a nvrii. Orice salariat, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeaz sau tipuactivitii ce o desfoar, nva muncind. Este deosebit de dificil s se determine cheltuielilecorespunztoare, care sunt ascunse, precum i efectele acestui tip de formare.

Salariile mai mari de care beneficiaz anumite persoane ce lucreaz de mai mult timp n organizaie,considerate ca fiind lidere n domeniul lor de activitate (vnzri, publicitate, informatic etc.) constituie unindiciu bun al formrii "la locul de munc".

Operaiunile de formare nu sunt identice de la o organizaie la alta, sau chiar n cadrul aceleiai organizaii.n ceea ce privete cheltuielile de formare, articolul 197 din Codul Muncii prevede urmtoarele:

(1) In cazul in care participarea la cursurile sau stagiile de formare profesionala este initiata de angajator,

toate cheltuielile ocazionate de aceasta participare sunt suportate de catre acesta.

(2) Pe perioada participarii la cursurile sau stagiile de formare profesionala conform alin. (1), salariatul va

beneficia, pe toata durata formarii profesionale, de toate drepturile salariale detinute.

(3) Pe perioada participarii la cursurile sau stagiile de formare profesionala conform alin. (1), salariatul

beneficiaza de vechime la acel loc de munca, aceasta perioada fiind considerata stagiu de cotizare in

sistemul asigurarilor sociale de stat

10.Cresc standardele pentru competenele profesionalePentru extinderea pieei locurilor de munc este nevoie de for de munc mai calificatconcluzioneaz un raport al UE.

n condiiile n care se preconizeaz c economia european va crea nc aproximativ 13 milioane delocuri de munc n urmtorii ani - majoritatea dintre ele bazate pe cunoatere se va simi din ce n ce mamult nevoia de o for de munc mai calificat. Angajaii vor trebui s urmeze constant cursuri de formarepentru a rmne la zi - strategiile de nvare de-a lungul vieii vor avea un rol esenial.Economia mondial este n continu schimbare, la fel ca i competenele profesionale necesare pe piaa

muncii.


8/15

11. COMPETENTELE VIITORULUI

Pentru manageri

Pentru salariai

11.Competente civice

Competentele civice inzestreaza individul pentru a participa in mod activ la viata civila, bazata pecunoasterea conceptelor si structurilor sociale si politice, si pe angajarea la o participare democratica si activa.

Competenele civice se bazeaz pe cunoaterea conceptelor de democraie, justiie, egalitate

cetenie, drepturi civile, referitor la modul cum sunt ele exprimate n Carta Drepturilor Fundamentale aUniuniiEuropene i n declaraii internaionale i la modul cum sunt ele aplicate de ctre diferite instituii lanivel local, regional, naional n Europa i lanivele internaionale.

Aceasta include cunotine despre evenimente contemporane, cum ar fi principalele evenimente orientri n istoria naional, european i a lumii. n plus, ar trebui s fie dezvoltat o contientizare ascopurilor, valorilor, politicilor de dezvoltare social i economic. Cunotinele de integrare european despre structurileUniunii Europene, despre principale obiective i valori sunt de asemeneaeseniale, la fel cai contientizarea diversitilor i identitilor culturaledin Europa.

Deprinderile pentru competenele civice se raporteaz lacapacitatea de a se angaja efectiv mpreuncu alii n domeniu public ide a da dovad de solidaritate i interes n rezolvarea de probleme care afecteazcomuniti locale i comuniti mari. Aceasta implic o reflectarecritic i creativ, o participare constructiv

la viaa comunitii i laactiviti n comun, precum i luare de decizii la toate nivelurile, de la local, la nivenaional i european, n special prin vot.

Respectul total pentrudrepturile omului incluznd egalitatea drept baz pentru democraie,aprecierei nelegere a diferenelor dintre sisteme de valori ale diferitelor religii i grupri etnice, pune bazele uneatitudini pozitive. Aceastapresupune manifestarea att a apartenenei la o localitate, ar, dinEuropa sau dinUniunea European, n general, dar i din lume, precum i disponibilitatea de a participa la luarea de decizii nmod democratic latoate nivelele.

Aceasta presupune demonstrarea spiritului deresponsabilitate, precum i demonstrarea nelegerii i arespectului pentru valori mprtite, care sunt necesare pentru a asigura coeziunea social, cum ar frespectul pentru principii democratice. O participare constructiv implic, de asemenea, activiti civice

suport pentru diversitate i coeziune social, dezvoltare sustenabil i bunvoina de a respecta valorile viaa privat a semenilor.

13.COMPETENTE SOCIALE

(SOFT SKILLS)In general, competentele cautate de angajator la un candidat pot fi impartite in

hard skills si soft skills.

Primele difera in functie de activitate, fiind specifice unui anumit domeniu.In schimb, competentele soft sunt aplicabile majoritatii domeniilor. Detinerea unor astfel de

competente faciliteaza interactiunile la locul de munca, fie ca este vorba despre comunicarea mai eficienta inrelatia cu clientii, fie ca este vorba despre comunicarea cu colegii. Persoanele care au aceste abilitati dovedesco performanta mai buna la locul de munca si au mai multe sanse de a urma un parcurs profesional incontinua ascensiune.

Se poate spune ca detinerea competentelor hard va face sa fii chemat la interviu si chiar sa obtii postulrespectiv, dar soft skills te vor ajuta sa-ti pastrezi jobul.

Hard skills se refera la competentele specifice unui domeniu de activitate, pe care le poti dobandi prininvatare. Ele sunt mai usor de evaluat decat competentele soft, iar detinerea lor este confirmata pentruangajator prin diplomele/certificarile pe care candidatul le specifica in CV.

Soft Skills sunt acele competente pe care nu se dobandesc printr-o calificare formala, ci sunt ma

degraba un talent natural sau sunt dobandite din experienta practica.


9/15

Cercetarile intreprinse in ultimii ani, au demonstrat faptul ca acestea(soft skills) sunt un indicator spredictor al succesului profesional cel putin la fel de bun ca si nivelul de cunostinte si competente tehnicoeconomice (asa-numitele hard skills).In cazul anumitor competente, plasarea intr-una dintre cele doua categorii este mai complicata. De exemplu,cunostintele de limbi straine pot fi certificate prin diplome obtinute in urma unor cursuri acreditate. Acesteaofera o mai mare credibilitate pentru angajator.

Dar, de multe ori, conteaza nivelul de cunoastere a limbii, chiar daca nu detii o certificare in acest sens.Cunoasterea unei limbi straine poate fi considerata in aceeasi masura si o competenta soft pentru ca multepersoane au o usurinta nativa de a o invata, fara a urma cursuri specializate. In plus, a sti o limba straina numai este o competenta specifica unei singure arii de activitate , a sti o limba straina, a ajuns o competentaceruta in cazul mai multor domenii. Regulile pe piata fortei de munca sunt in continua schimbare. In mod cert,trecutul a fost legat de competenta tehnica. Dar, la fel de cert, prezentul si viitorul sunt legate de competentaprivita ca interactiune intre competenta tehnica, competentele soft si experienta din sinergia lor rezultandcompetenta individuala. ,Miezul competentei il confera competentele soft, care pun in valoare competentatehnica si experienta. Intr-o realitate in care produsele sunt din ce in ce mai apropiate calitativ, adesea,diferenta nu o mai face calitatea, ci increderea, diversitatea serviciilor ce insotesc produsul si intangibilitateainglobata in produs. Ori, increderea si intangibilitatea sunt strans legate de acest miez.

Comportamentul, dup Tilquin, este ansamblul reaciilor adaptative, obiectiv-observabile, pe care un

organism, prevzut cu sistem nervos, le execut c rspuns la stimulii din ambian, care, de asemenea suntobiectiv-observabili, fiind echivalentul termenului de behaviour.

Comportamentul este deci, n sens larg, o reacie total a unui organism, prin care el rspunde la osituaie trit, n funcie de stimulrile mediului i de tensiunile sale interne i ale crui micri succesive suntorientate ntr-o direcie semnificativ.

Comportamentul poate varia de la o persoana la alta. Convingerile unei persoane pot sa nu sepotriveasca alteia. Modul in care o persoana reactioneaza difera si el de la o persoana la alta.

Este posibil sa nu ne dam seama de impactul pe care il are comportamentul nostru asupra relatiilor siinteractiunii cu cei din jur. Este posibil sa transmiteti un mesaj chiar fara sa spuneti vreun cuvant, numaifolosind limbajul corpului sau prin tonul vocii sau prin intonatie. Acele comportamente invatate de la oamenii

importanti din viata fiecarei persoane, parintii, profesorii, ne influenteaza atat comportamentul, cat si propriaimagine ca si adulti. Ceea ce poate fi acceptabil din punct de vedere al comportamentului pentru o persoanapoate sa nu fie valabil pentru alta, asa ca poti foarte usor sa jignesti o persoana, fara chiar sa-ti dai seama.

Poti descoperi ca persoanele apartinand altor culturi au un comportament ciudatDe exemplu: Culturile occidentale permit o mai mare doza de informal, in timp ce pentru alte culturi, formalul este

regula. Culturile occidentale nu se simt bine cand se tace, in timp ce altele onoreaza tacerea. Culturile occidentale sunt in regula in privinta discutiilor deschise despre problemele personale, in timp ce

altele le discuta doar cu prietenii cei mai apropiati.La locul de munca asteptarile cu privire la standardele de comportament sunt de obicei prezentate in

regulamentele de ordine interioara ale firmei respective, specificandu-se ce inseamna comportamentacceptabil si ce nu.

Intarzierile regulate la program sau plecarea mai devreme de la serviciu poate si sursa de resentimenteGlumele nepotrivite pot jigni sau pot fi catalogate ca si act de discriminare pe baza de sex, varsta,nationalitate sau religie, efectul asupra persoanelor in cauza putand fi devastator.


10/15

Exemple de comportamente negative la locul de munca: o atitudine de superioritate fata de ceilalti colegi, demonstrarea propriei importante si judecarea celo

din jur; prezentarea unei idei ca fiind proprie, in situatia in care aceasta a fost preluata de la un coleg; prezentarea unei sarcini indeplinite de catre un coleg ca fiind propria realizare; glume nepotrivite cu privire la aspectul fizic, varsta, sexul si abilitatile colegilor; conflictul deschis cu un coleg (a nu fi de acord este normal, dar in maniera respectuoasa si politicoasa) etc.

MUNCA IN ECHIPACe este o echipa?

Un fulg de nea este una din cele mai fragile creatii ale lui Dumnezeu, insa ce lucruri fantastice se pot obtine

atunci cand sunt pusi mai multi la un loc!

(autor necunoscut)In esenta, o echipa este un grup de oameni care lucreaza impreuna, avand o sarcina sau un proiect

comun. Este clar ca atunci cand lucreaza impreuna, oamenii isi pot imbunatati puterea, forta si rezultatele.Echipa - forma de baza a organizarii viitorului.

Echipele multidisciplinare, alcatuite din oameni cu profesii, experiente de viata si zestre culturaladiferita, sunt absolut necesare pentru rezolvarea problemelor complexe de astazi. Munca n echipa permite o

nvatare accelerata, mpartasirea cunostintelor, a sprijinului si a responsabilitatii cu altii, ceea ce creaza oputernica sinergie organizationala.

Concepte precumorganizatia circulara, organizatia reconfigurabila sau organizatia cameleon,asimilate organizatiei viitorului, sugereaza ca flexibilitatea este o caracteristica indispensabila a acesteia, si castructura ei se va modifica pe masura ce mediul si cerintele carora trebuie sa le faca fata, se vor schimba larndul lor.

Obiectivele muncii n echipa ar putea fi convenite n conditiile caracterizate de Douglas Mc.Gregor(TheHuman Side of Enterprise) prin urmatoarele:a) atmosfera are tendinta sa fie neoficiala, comoda si relaxata;b) au loc multe discutii, la care initial participa fiecare, nsa ele ramn concentrate asupra sarcinii grupului;

c) sarcina echipei este bine nteleasa si acceptata de membrii acesteia.d) membrii se asculta unul pe altul. Fiecare idee se bucura de audienta.Oamenii nu se tem ca ar putea fiironizati atunci cnd avanseaza o idee creatoare, chiar daca aceasta este neobisnuita;

e) exista dezacorduri. Cauzele dezacordurilor sunt atent examinate si echipa cauta mai degraba sa le rezolvedect sa domine "disidentul";

f) majoritatea deciziilor se iau prin consens, fiind clar faptul ca toata lumea este de acord si doreste sa meargamai departe. Echipa nu accepta o majoritate simpla a voturilor, ca baza de actiune;

g) critica este frecventa, sincera si pe un ton calm. Rareori se poate vorbi de atacuri la persoana, fie si ntr-oforma indirecta;

h) oamenii se simt liberi sa-si exprime sentimentele si ideile n legatura cu problema n discutie sau cu modude operare al echipei;

i) cnd se trece la actiune, se face o repartitie clara a sarcinilor, si aceasta este acceptata;j) liderul nu domina echipa, iar echipa nu tine seama de rolul lui n modnejustificat. Problema nu este "cine controleaza", ci "cum trebuie facuta treaba".

Planurile de munca ale echipei

Pentru functionarea eficienta oricarei echipe, este important ca membrii acesteia sa creeze mpreunaplanuri de lucru n vederea atingerii obiectivelor convenite. Planurile vor specifica programele, esalonarea ntimp a actiunilor, prioritatile, responsabilitatile, orarele, bugetele si aranjamentele pentru monitorizareaperformantei, feedback-ului, precum si desfasurarea sedintelor de analiza a progreselor nregistrate. Pentru


11/15

echipa este, de asemenea, utila discutarea factorilor critici ai succesului sau ce anume trebuie facut si cumpentru atingerea obiectivelor si misiunii sale.

Avantajele muncii in echipa

Cu cat mai multi oameni care vin cu idei, cu atat mai bune sunt rezultatele. Toti membrii unei echipecare si-au adus contributia la a lua o anumita decizie, au responsabilitatea de a se asigura ca lucrurile seintampla asa cum le-au decis.

Echipele confera un sentiment de securitate si apartenenta. Acei membrii ai echipei care sunt mai slabi,pot fi sustinuti de cei mai puternici, astfel incat toti sa aiba oportunitati de invatare.

Este o certitudine faptul c epoca modern reprezint apogeul comunicrii.A comunica este esenia

att n viaa personal, ct i n cea profesional.Comunicm pentru a ne transmite ideile, sentimentele

emoiile, prerile, pentru a influena, pentru a ne corela ntre noi rezultatele muncii, pentru a ne socializa.

Niciun fel de activitate, de la banalele activiti ale rutinei cotidiene i pna la cele mai complexeactiviti desfurate la nivelul organizaiilor, societilor sau culturilor, nu mai pot fi imaginate n afaraprocesului de comunicare.

Salariatii, in special cei care negociaza direct cu clientii, trebuie sa dobandeasca competentele necesarein materie de comunicare.

Toate nivelurile ierarhice trebuie sa manifeste o aptitudine de a comunica in cadruintreprinderii.Managementul resurselor umane trebuie sa militeze pt organizarea unei comunicari bune inintreprindere.Aceasta pare a fi una din misiunile sale fundamentale deoarece se adevereste ca lipsacomunicarii este adesea o sursa a disfunctiilor(anomaliilor de functionare).

Comunicarea se definete ca fiind un transfer de informaii de la un emitent (expeditor) la un

primitor (receptor) n condiiile nelegerii corecte de ctre primitor a coninutului mesajului

Eficacitatea comunicaieiimplic realizarea aceluiai neles la cei doi subieci emitent i primitor, a

semnificaiei mesajului ce face obiectul comunicrii. Dac este prezent nelegerea comun a mesajulu

afirmm c are loc o comunicare efectiv.

Prin intermediul procesului de comunicare, urmrim patru obiective:

- s fim receptai;- s fim nelei;

- s fim acceptai;

- s provocm o reacie.

Procesul de comunicare presupune existena urmtoarelor componente, care i sunt indispensabile:

Emitorul (sursa): Aceasta formuleaz mesajul, alege limbajul, receptorul (destinatarul) i mijlocul de

comunicare. Dei are cel mai important rol n iniierea comunicrii, nu poate controla pe deplin ansamblu

procesului;

Receptorul (destinatarul):este reprezentat de persoana sau grupul de persone beneficiare a mesajului

informaional.Mesajul:reprezint forma fizic a informaiei transmise de la emitor la receptor.Dimensiunea originalitatii

mesajului este data de informaie. Sub aspect cantitativ, informaia poate fi msurat att n momentu

emiterii, ct i n momentul receptrii, astfel c se poate determina n ce masur un mesaj conine sau nu, ma

mult informaie dect alt mesaj. Mesajul poate fi transmis prin intermed iul limbajului verbal, nonverbal sau

paraverbal;

Canalul :pentru ca o informaie s ajung de la emitor la receptor, ea trebuie s strbat un anumit traseu, o

cale, o band de circulaie denumit canal de comunicare


12/15

Feedback-ul,ncheie procesul de comunicare. Prin intermediul su, emitentul verific n ce msura mesajul a

fost neles ori a suferit filtrri.

Bariere de comunicare

Exist o multitudine de factori care pot face comunicarea mai puin eficient sau, chiar s eueze complet. Tot

ceea ce stingherete, limiteaz sau blocheaz transferul de informaii, constituie barier de comunicare.

De menionat c potenialele bariere de comunicare nu depind numai de receptor i emitor, ci i de

condiiile de comunicare, care trebuiesc cunoscute i controlate pentru ca procesul comunicrii s capete

ansa de a fi eficient.

Blocajul(Petrescu, I., Muscalu, E, 2003):reprezint ntreruperea complet a canalelor de comunicare.Cauzele

care l produc sunt de natura obiectiv, psihologic sau spiritual;

Diferene de percepie;

Diferenele de statut;

Dificulti de exprimare ;

Lipsa de cunoatere,

Lipsa de interes a receptorului fa de mesaj;

Lipsa de atenie n receptarea mesajului;

Concluzii grbite asupra mesajului;

Emoii ;

Zgomotul(Niculae, T., Gheorghi, I., Gheorghi, D., 2006), este un factor ce ine de contextul comunicrii;

Se consider (Tran, V., Stnciugelu, I., 2003) c, dei mbrac forme diferite, constituind reale probleme

n realizarea procesului de comunicare, barierele, nu sunt de neevitat, existnd cteva aspecte ce trebuie luate

n considerare pentru nlturarea lor

planificarea comunicrii;

determinarea precis a scopului fiecrei comunicri;

alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicrii;

clarificarea ideilor naintea comunicrii;

folosirea unui limbaj adecvat.Nu doar cuvintele nseamn comunicare, mesajul verbal se transmite odat cu cel nonverbal.

Specialitii consider comunicarea nonverbal ca fiind subtil i complex, iar gradul ei de contient izare estedestul de redus i, de aceea, comunicm adesea neintenionat.In proporie de 55% omul se exprim prinlimbaj nonverbal, 38% prin limbaj paraverbal i doar 7% prin limbaj verbal, aa cum rezult din reprezentareagrafic urmatoare:Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt:

limbajul corpului;limbajul vestimentaiei;limbajul timpului;limbajul spaiului ilimbajul tcerii

Succesul in management depinde decisiv de abilitatea de comunicare a managerului.

Modul n care comunicm cu cei din jurul nostru n activitatea profesional, i pune amprenta asupra

rezultatelor obinute. De calitatea comunicrii manageriale depinde modul n care se folosete resursa uman

i, n particular, productivitatea muncii obinut de aceasta.


13/15

Comunicarea managerial implic doi parteneri:

managerul;

subordonatul sau colaboratorul acestuia.

Procesele de comunicare la care particip managerii sunt nite verigi de legtur foarte importante ntre

conductor i subordonaii si.

Studiile realizate n organizaiile din rile dezvoltate demonstreaz c ponderea activitilor de comunicare

pentru un manager de succes este foarte mare, reprezentnd 55-95% din timpul acestuia.O comunicare managerial sumar, ntrziat sau confuz i, n general, o comunicare managerial

defectuoas, conduce la scderea calitii deciziilor, la scderea gradului de motivare a angajailor.

Ne exprimm convingerea c o organizaie funcioneaz cel mult la acelai nivel la care funcioneaz

comunicarea dintre manageri i angajai.De aceea, suntem de prere c o prioritate, fr echivoc, a

managerilor, trebuie s fie reprezentat de comunicarea managerial eficient, n calitatea acesteia de for

utilizat de organizaii pentru a rspunde provocrilor.

O comunicare managerial sntoas trebuie s satisfac urmatoarele nevoi fundamentale ale oricru

angajat: nevoia de a tii, care se refer, in special, la cunotinele profesionale necesare executrii corecte a

sarcinilor ca i-au fost trasate;

nevoia de a nelegeangajatul nu trebuie s fie doar un bun executant; el are nevoie s neleag de

ce i s-a cerut s execute o anumit sarcin;

nevoia de a se exprimase refer la dorina fiecrui angajat de a-i exprima opiniile i sugestiile n faa

efului.

n general, se observ c atunci cnd stilul de conducere al managerului este considerat autoritar

comunicarea din organizaii are de suferit, fiind perceput ca fiind deficitar. n organizaiile clasice, stilul democratic al managerului determin o comunicare foarte bun i bun cu

subordonaii si, iar stilul permisiv (laissez-faire), n general, determin o comunicare foarte bun.

Poziia managerilor de mijloc nu este deloc comod;n concepia conducerii de vrf, acetia fac partedin rndul subordonailor,iar dup opinia executanilor, managerul de mijloc este deintorul puterii decomand.

Aadar, acesta trebuie s fie n msur s transmit ascendent, descendent sau orizontal dateleimportante, deoarce sarcina sa este de a-i consilia pe unii i de a-i conduce pe ceilali.

Managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, motiveaz, controleaz i evalueaz numai dac

dispune de informaii, n volumul i de calitatea dorite. Pentru aceasta el trebuie s comunice permanent cu

subordonaii, cu colaboratorii i managerii aflai n amonte.In viata personala, ne putem alege persoanele cu care dorim sa ne asociem. In activitatea profesionala

insa, acesta este un lux pe care nu ni-l putem permite. Vor fi dese situatiile cand va trebui sa lucrati cu opersoana pe care nu o placeti in mod deosebit, activitatea dumneavoastra trebuind sa nu fie afectata de acestaspect. Succesul intr-o astfel de situatie depinde de cat de multa importanta dati nevoii de a-i trata pe totoamenii cu respect.

Cea mai buna maniera de a relationa este sa ne amintim ca fiecare om este diferit, ca fiecare din noare propriile sale puncte forte si puncte slabe, propriile convingeri si valori, opinii si moduri de a vedea si traiviata. Recunoasterea si acceptarea acestei realitati ne poate ajuta sa vedea partea buna a fiecarei persoaneastfel incat sa putem sa o respectam. In viata profesionala, rolul pe care il are o anumita persoana (un


14/15

manager, de pilda) ne indica in mod automat ca trebuie sa ii aratam respect deci, daca nu persoana, atuncstatutul.Ajutorul la serviciu

Angajatorii din prezent considera ajutorul reciproc la serviciu ca fiind o abilitate esentiala. Este nevoiesa fiti capabili sa va ajutati colegii, fara chiar sa vi se ceara acest lucru, mai ales cand acestia au un termen definalizare foarte apropiat. In cazul contrar, nu actionati ca un jucator de echipa, ceea ce va afecteaza relatiilecu cei din jur si promovarile viitoare.A-i ajuta pe altii prin actiuni de voluntariat

Voluntariat inseamna sa acorzi in mod asumat din timpul si energia ta pentru o cauza buna. Este vorbadespre o munca neplatita pe care nu trebuie neaparat sa o faci, dar pe care alegi sa o faci. Voluntarii ajuta fiein mod regulat, fie ocazional, atunci cand au timp disponibil.

Anumite actiuni de voluntariat necesita un anumit tip de experienta, insa in majoritatea cazurilor estenevoie numai de abilitati dobandite in viata de zi cu zi si de dorinta de a invata. Voluntariatul este o ocazie dea ne schimba viata, facand ceva intr-un domeniu care inseamna ceva pentru noi. A cere ajutor sau indrumareeste un punct forte important care nu numai ca indica ca ne recunoastem limitele si stim in ce zona avemnevoie de formare, dar ne scuteste de irosirea de timp, efort si bani.

Uneori este nevoie sa cerem sprijin pentru ca nu am inteles foarte bine ce a spus o anumita persoanasau pentru ca in acel moment ne-a fost imposibil sa ne concentram asupra conversatiei respective. Poate din

cauza diferitilor factori perturbanti din jurul nostru, poate din cauza traficului, a telefonului care a sunat chiaratunci sau pur si simplu din cauza oamenilor din jurul nostru in acel moment. Ascultarea activa face aicidiferenta, iar ea este o abilitate care se poate forma.Cat de important este sa ceri ajutor?

In activitatea profesionala, oamenii au mereu de a face cu termene si cu un program foarte incarcatDaca aveti ceva de facut pana la o anumita data limita, este important sa respectati acea data. Cu toateacestea insa, de multe ori oamenilor li se solicita sa faca mai multe lucruri in acelasi timp, ceea ce poate ducela stres. Daca cereti indrumare si sprijin, puteti fi siguri ca le veti primi. Responsabilitatea de a va incadra intermene si de a va achita de toate sarcinile care va revin va apartine, motiv pentru care planificarea proprieiactivitati, inclusiv identificarea nevoilor de formare care sa va ajute sa va incadrati in termenele limita este

esentiala.StresulStresul este reactia organismului atunci cand resimte prea multa presiune. O anumita doza de presiune

are efect benefic deoarece stimuleaza motivatia si poate duce la o mai buna prestatie. Prea multa presiune,pe de alta parte, duce la stres, iar acesta la probleme psihice si fizice. Competena nseamn cunotine ce audevenit operaionale, ceea ce presupune flexibilitate comportamental, adaptabilitate, dar, mai aleseficien (Maciuc, I., 1998).

Adaptabilitatea lucratorilor si intreprinderilor-obiectiv strategic europeanDac cu un deceniu sau dou n urm, companiile i puteau orienta activitile prezente n baza

acumulrilor din trecut, astzi, rezultatele din trecut nu mai ofer o garanie a succesului din viitor. Drept

urmare, aa cum afirma Peter Drucker, toate instituiile exist i i desfaoar activitatea n dou perioade detimp: cea de astzi i cea de mine. Viitorul se pregtete astzi, n majoritatea cazurilor n mod irevocabil. Deaceea managerii trebuie s organizeze att prezentul ct i viitorul. n vremuri de schimbare, managerii nutrebuie s presupun c viitorul va reprezenta o continuare a prezentului. Dimpotriv, ei trebuie s seorienteze ctre schimbare.

Schimbarea se regaseste in toate domeniile de activitate, ceea ce difera este ritmul si frecventa cu carese produce. Schimbarea face parte din viata intreprinderii.Organizatiile nu se schimba de dragul schimbarii, cipentru ca fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu si trebuie sa reactioneze la noile schimbari demediu, la restrictiile, cerintele si ocaziile care apar in acest domeniu.Ele sunt permanent fortate sa se adaptezela mediu in care exista si functioneaza, genrand la randul lor, si ele schimbari in mediul exterior.


15/15

Schimbarea poate viza orice aspect sau factor al unei organizatii.Ea implica:

Schimbari ale sarcinilor si activitatilor(gama de servicii si produse oferite, beneficiarii si furnizorii etc); Schimbari in insasi baza de constituire a organizatiilor(statutul juridic, forma de proprietate etc); Schimbari ale tehnologiei folosite(echipamente, materiale, procese tehnologice etc); Schimbari in structurile si procesele de management(organizarea interna, procedee de luare a deciziilor

si control etc)La nivelul organizaiei, necesitatea unei schimbri controlate esteanalizat n termeni categorici, cel puin

din a doua jumtate a sec. XX. Grow or Die, este dup George Land problema esenial, care nseamn defapt Change or Die, adic adaptabilitate, flexibilitate, transformare, n lipsa careia, firma dispare pur simplu (Land, 1973)

Daca intreprinderea nu ar accepta schimbarea, acest fapt, ar putea duce la disparitia sa sau, in cel mabun caz, la o slabire a importantei sale.Rezulta ca mediul inconjurator impune schimbarea, cu toatedificultatile si traumatismele sale.Mari companii precum Coca-Cola, IBM, Boeing, General Motors, Protecterand Gamble sunt lideri in domeniul lor de activitate, iar in aceasta pozitie, accepta mai usor schimbareacomparativ cu firmele mici.Adaptabilitatea organizaiilor, ca surs de avantaj competitiv, este fundamentabazat pe capacitatea managementului resurselor umane de a asigura dezvoltarea constant a fiecru

lucrtor n parte, esenial pentru atingerea obiectivelor strategice.Astfel, abordarea modern a managementului resurselor umane se ndreapt ctre abordarea

capitalului uman ca resurs strategic i dezvoltarea competenelor profesionale i personale ale fiecrulucrtor, n efortul lor comun depus pentru succesul companiei.

Manag Competentelor

Documents

Transcript of Manag Competentelor