Managementul I M M - urilor

C3

„Administratorii care nu conduc sunt descurajatori, dar conducătorii care nu administrează nu știu ce se-ntâmplă“

Henry MINTZBERG

MANAGEMENTUL MODERN

Managementul modern aplicat astăzi în statele industrializate dezvoltate nu mai păstrează pure caracteristicile ce au delimitat una sau alta din şcolile managementului ci împrumută elemente pozitive din acestea şi le sintetizează în forme proprii, specifice. În timp ce în unele ţări managementul este influenţat de tradiţia istorică (Japonia - managementul de „tip J”, Germania), în altele, managementul a fost condiţionat în mod hotărâtor de sistemul economic centralizat de comandă (ţările est europene, inclusiv URSS).

Statele Unite ale Americii practică intensiv managementul taylorist specific „tip A”, în timp ce în Franţa şi în alte ţări europene este continuată cu succes practica fayoliană de management.

Managementul „tip J” necesită câteva explicaţii. Având originea în tradiţiile ierarhiei feudale Japoneze, managementul J are drept caracteristică dominantă paternalismul japonez - angajarea pe viaţă a salariaţilor - atingându-se un dublu scop:

- se reţin în întreprindere salariaţi pricepuţi;- se frânează mişcarea sindicală şi revendicativă.Ca urmare, disciplina muncii este remarcabilă, iar absenteismul

aproape inexistent. Productivitatea muncii este crescută chiar pe seama intensităţii muncii. Șomajul se menţine la cote foarte scăzute, deoarece concedierea se aplică numai după ce s-au epuizat toate celelalte mijloace (recalificare, transferare, pensionare).

Particularităţi ale managementului „tip J”: luarea deciziei prin consens; metode de management mai puţin autoritare; comunicare fluidă în cadrul firmei; îmbinarea structurilor organizatorice centralizate cu cele

descentralizate; identificarea intereselor salariaţilor cu interesele firmei; aplicarea strategiilor ofensive (chiar agresive).

Statul japonez

Compania

(firma)

Salariatul japonez

MAN

AGEM

ENT

TI

P „J

”

Shogun

Senior

(„daymio”)

Vasali

(„samurai”)

COD

UL

CAVA

LERU

LUI

(„BU

SHID

O”)

FEUDALISM PATERNALISM INDUSTRIAL

Chiar statul Japonez se implică puternic într-o politică economică ofensivă, vizând în principal măsuri financiare :- credite pe termen lung şi cu dobândă redusă;- investiţii directe ale statului în anumite întreprinderi.

În căutarea performanţelor, nici aceste sisteme nu rămân pure. În prezent se remarcă un „transplant” al metodelor paternaliste Japoneze în firmele americane de prestigiu (IBM, General Electric, General Motors, Hewlett-Packard ş.a.) rezultatul fiind numit „management tip Z”.

TIPURI DE MANAGERI

Modul de a concepe şi realiza procesele şi relaţiile administrative, acţiunile şi comportamentul utilizat cu precădere de către manageri, diferă într-o anumită măsură.

Se consideră că tipul de manager, ca şi stilul său managerial, au o determinare mai largă, ce implică luarea în considerare a ansamblului elementelor principale care condiţioneaza modul de a gândi şi a acţiona al cadrului de conducere. Concret, se apreciază că principalii factori care determină tipul de manager sunt următorii: tipul sistemulului adminstrativ al firmei; personalitatea managerilor; amploarea competenţelor acordate acestora; potenţialul şi personalitatea subalternilor; cultura firmei; intensitatea şi conţinutul influenţei organizaţiei sindicale.

1. manager populist se caracterizează prin: lipsa unui management strategic; prioritate acordată rezolvării unor pretenţii salariale; tergiverasarea disponibilizării de personal, chiar dacă situaţia

concreta a firmei o impune; apelarea unor împrumuturi mari pentru salarii care conduce la

încalcarea corelaţiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariu mediu).

2. manager autoritar se caracterizează prin: acordă o atenţie deosebită problemelor restructurării; are o bogată experienţă autoritară şi o personalitate solidă; dă dovadă de corectitudine, severitate, exigenţă, seriozitate faţă de

salariaţi; dezinteres pentru problemele sociale; urmareşte maximizarea profitului; este dispus să-şi dea demisia dacă nu poate să-şi exercite stilul

managerial.

3. manager incompetent se caracterizează prin: nemulţumirea tuturor subalternilor; absenţa uneii strategii realiste; lipsa de iniţiativă, curaj în asumarea unor riscuri; neadaptarea la schimbările de mediu ambient sau profesional; uşor coruptibil.

4. manager participativ-reformist se caracterizează prin: consideră că restructurarea poate fi făcută şi din mers cu asigurarea

unui parteneriat al salariaţilor, aceştia fiind convinşi că ce se întreprinde este în interesul lor;

spirit inovator, creator, curaj în asumarea riscurilor; capacitatea ridicată de antrenare şi mobilizare; disponibilitate prin comunicare; flexibilitate în situaţii de criză sau conflict de muncă; Posedă un set de strategii clare; măsuri preventive de evitare a crizelor.

5. managerul conciliator se caracterizează prin: compromis între cele două tendinţe considerate comentării; realizează performanţe medii în ambele situaţii; strategii de supravieţuire şi o conducere abilă, de pe o zi pe alta; abilitate în situaţii conflictuale.

În ceea ce priveşte managerul viitorului, majoritatea experţilor în domeniu consideră că acesta trebuie să aibă urmatoarele caracteristici:viziune lucidă, strategică asupra viitorului intreprinderii unde

lucrează şi locul acestuia în universul global de afaceri;capacitatea de comunicare cu personalul şi clienţii;capacitatea de a corela mai sistematizat recompensele cu meritele

individuale ale fiecăruia;politică prefecţionată de formare şi pregătire a managerilor;planificarea succesiunilor cu o vigilenţă şi perspicacitate crescute;calitatea de lider, cu care să-şi convingă colaboratorii pentru a

realiza împreună obiective ambiţioase;respect faţă de ceilalţi, de valorile şi concepţiile lor; integritate pentru a fi la adapost de orice reproş, având în vedere

că etica personală şi în afaceri asigură credibilitatea internă şi externă a intreprinderii.

Setul de abilităţi de care au nevoie managerii pentru a avea succes depinde de nivelul managerial la care sunt situaţi.

Abilităţile din dreapta diagonalei reprezintă mixul abilităţilor unui manager de pe primele nivele, trebuie observat orientarea către aspectele tehnice ale postului şi accentul pus pe abilităţile interpersonale, în condiţiile scăderii rolului abilităţilor cognitive care includ rezolvarea aspectelor administrative, cum ar fi determinarea misiunii organizatiei, stabilirea relaţiei cu mediul economic, planificarea pieţelor, finanţelor şi altor resurse si/sau servicii .

In general, un individ care intră in management se situeaza in dreapta diagonalei d.p.d.v. al mix-ului de abilitati, fiind de obicei responsabil pentru desfasurarea unei activitati cu caracter tehnic: supravegherea unei echipe de productie/vanzari, elaborarea unui plan de marketing, stabilire a unui buget. Sunt implicate abilitatile interpersonale, datorita faptului ca managerul intra in contact cu subalternii sai, fie ca indivizi, fie ca echipa de lucru. Abilitatile cognitive nu sunt solicitate, ele facandu-se necesare pe masura ce managerul urca in ierarhie .

Managerii europeni de pe nivele ierarhice superioare deţin un mix al abilitatilor manageriale asa cum este aratat in partea stanga si care este marcat de trecerea de la activitatile cu caracter tehnic catre cele care implica planificare, organizare si stabilirea de contacte cu mediul extern al organizatiei cum ar fi clientii, administratiile locale, sindicate .

Managerii europeni sunt considerati oameni care au in prezent o profesie foarte complexa, care solicita unei persoane sa fie eficace intr-un mare numar de activitati. Acest fapt poate fi pus mai clar in evidenta de catre totalitatea abilitatilor manageriale pe care se bazeaza specialistii din domeniu de administrare a afacerilor atunci cand grupeaza abilitatile manageriale astfel :

Abilitati strategice – faciliteaza generarea de valoare economica pentru firma prin adaptarea superioara si rapida la mediu :

- viziunea asupra afacerii ; - luarea deciziilor ;- gestiunea resurselor .

Abilitati organizationale – faciliteaza dezvoltarea capacitatii angajatilor si buna intelegere dintre acestia :

- comunicarea ;- organizarea ;- negocierea ;- lucru in echipa si conducerea acesteia ;

Abilitati de eficacitate personala – faciliteaza conducerea propriei persoane intr-o maniera de maxima eficienta :

autocunoaştere iniţiativă

optimism autocontrol

creativitate integritate

spirit autocritic motivaţie

time management bun stress management bun

învăţare continuă gestionarea emoţiilor

În vederea formării managerului viitorului se pot sugera următoarele:definirea, crearea şi întreţinerea unei culturi a organizaţiei, care să

atragă persoane realmente competente, indispensabile atingerii obiectivelor fixate;

investirea în oameni – recrutarea, formarea şi dezvoltarea lor; protejarea acestei investiţii prin definirea de programe de retribuire

pe termen lung, care să încurajeze şi să recompenseze pe cei ce contribuie în mod activ la bunul mers al intreprinderii;

constituirea unei rezerve de viitori manageri capabili, care să fie permanent îndrumaţi, ajutaţi să se dezvolte profesional;

organizarea şi reînoirea continua a unui „inventar” al potenţialilor manageri, care să ţină seama atât de realizarile lor individuale, cât şi de criteriile proprii intreprinderii;

identificarea domeniilor în care intreprinderea prezintă deficienţe şi recrutarea, înainte ca situaţia să devină critică, de manageri care să fie capabili să o remedieze.