Coachingul Si Rolul in Organizatie

8/12/2019 Coachingul Si Rolul in Organizatie

1/15

UNIVERITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT ,INGINERIA SI MANAGEMENTUL AFACERII

METODE DE DETERMINARE A SUCCESULUI DURABIL AL UNEI FIRME

Partea III

Coaching


2/15

Coachingul si rolul in organizatie

Dezvoltarea executiva este un aspect critic in toate organizaiile de succes. n 1996,

eforturile de formare i de educaie care vizeaz managerii au totalizat 14,5 miliarde de dolari in

SUA (Vicere, 1998). Una dintre cele mai recente abordari pentru dezvoltarea executiva poarta

denumirea de coaching.

Diferita de restul modalitatilor de training, coaching-ul se concentreaz pe metode de

nvare. Analizand din perspectiva coaching-ului, se crede c "cu cat un individ este implicat

mai mult n identificarea problemelor, n elaborarea i aplicarea unor soluii pentru ele i nrevizuirea rezultatelor, cu atat este mai complet i mai de lung durat procesul de invatare

"(Redshaw, 2000, p. 106). Pentru a largi aceasta perspectiva, "coaching-ul este foarte diferit fata

de metodele de predare sau instruire. Acest termen este cel mai bine descris prin facilitare.

Coach-ul ncurajeaz elevul s nvee pentru sine. Pe langa dobndirea de noi competene, elevul

dezvolt treptat competene noi i mai eficiente de nvare. El devine un elev proactiv, capabil

de a nva de la aproape orice experien ntlnita "(Redshaw, 2000, p.107).

Coachingul este o ramur a consultanei, aprut din nevoia declarat de performan, pecare omul contemporan a nceput s i-o asume. Are ca scop susinerea i ghidarea clientului

pentru ca acesta s i poat stabili i atinge obiectivele n modul cel mai elegant i mai

convenabil cu putin, scopul final fiind:

meninerea sau creterea performanei atingerea excelenei, ntr-un anumit domeniu/context dezvoltarea potenialului personal

Coaching este cel mai eficient atunci cand este folosit pentru a avea unul din rezultatele de

mai jos:

sprijinirea performanei individuale i organizaionale; suport pentru transformari personale si tranzitii de cariera;


3/15

dezvoltarea viitorilor lideri organizationali prin capacitatea sporit de gndire strategic,oferind viziune i direcie, accelerand schimbarea, onestitatea intelectual, motivarea

integritatii, munca in echipa, si parteneriatul, influennd, obtinand rezultate, valorificand

si dezvoltand persoanele implicate;

crearea unei culturi organizationale care apreciaza nvarea, creativitatea, imbuntirea continu.

Pe scurt, coachingul presupune:

a. Un clientcare dorete s fac progrese ntr-un anumit domeniu, bazndu-se pe fore proprii

i dispus sse antreneze pentru asta, asemenea unui sportiv care tie c poate deveni din ce n

ce mai bun

b. Un coacho persoan care are o formare de coach i abilitile necesare

c. Procesul de coaching, efectiv - care cuprinde urmatoarele elemente:

1. identificarea situaiei prezente, aa cum este ea perceput de ctre client (unde sunt)

2. alegerea si definirea strii dorite a obiectivului (unde vreau s ajung)

3. gsirea / construirea unei strategii de atingere a strii dorite

4. alegerea unor tehnici de activare a resurselor necesare

5. susinerea clientului pe tot parcursul drumului de la starea actuala la starea dorit, prin

metode specifice coachingului.

Aprut sub influena psihologiei umaniste i a constructivismului, coachingul sebazeaz pe

prezumia c fiecare om este menit s evolueze, c are o semnificativ nevoie de autoafirmare i

c este plin de resurse vizibile sau poteniale pe care dorete sau i se cere s le pun n

valoare. Mai mult, fiecare om i construiete viaa i propria realitate ntr-un mod personal,

propriu i este, n consecin, singurul capabil s decid ce dorete sa fac n prezent sau cum

dorete s evolueze in viitor. De aceea, coachingul nu se bazeaz pe a da sfaturi, a evalua sau a

pune diagnostice. Din contr, ideea central este de aaciona asemenea unei raze de lumin, careaduce n prim-plan tot ceea ce este bun n clientul su i asemenea unei voci provocatoare:

punnd anumite ntrebari, vor aprea rspunsuri noi i inedite, care vor face ca oamenii s i

transforme perspectiva asupra felului n care gndesc, simt i acioneaz.

Am putea spune i c omul este asemenea unui puzzle, ns nu este unul obinuit. Dac

ntr-un joc de puzzle oarecare poi obine doar o singur imagine final, piesele din care sunt


4/15

alcatuite mintea si experiena uman sunt aproape magice pot fi rearanjate i asamblate n

nenumrate feluri i poi obine rezultate finale foarte diferite! Un acelai om poate performa

mediocru, bine sau excelent, n funcie de mai muli factori. Scopul coachingului este de a obine

un aranjament excelent n acest puzzle numit via,profesie sau performan umana.

Primele idei i concepte ale coachingului au aprut in anii 70; in anii 90, coachingul a

devenit, deja, o ramur celebr a consultanei, iar n ultimii ani a urcat pe primele locuri n topul

metodelor de obinere a performanei individuale i de grup.

Specificul coachingului:

Stimuleaz un mod de gndire i/sau comportament eminamente optimist i constructiv; Ne ajut s intelegem cum ne generm problemele i cum am putea s crem i soluii

foarte performante;

Presupune existena unor scopuri care se dorete a fi atinse; Este centrat pe rezultate, pe prezent i pe viitor; Construiete strategii; Lucreaz cu schimbri generative care conduc pe o spiral ascendent, a evoluiei i

perfecionrii;

Pune clientul n cea mai buna lumin a lui, l determin s se autovalorizeze i s sedezvolte;

Genereaz ncredere, mulumire, motivare, autocunoatere i dezvoltare personal.

Care este diferenta

Coaching-ul de afaceri imprumuta principii din coaching-ul sportiv, cum ar fi lucrul n

echip, excelen personal, i "atingerea unui obiectiv." Dar, spre deosebire de coaching-ul

sportiv, coaching-ul de afaceri nu se bazeaza pe concuren. Un antrenor de afaceri se

concentreaz pe a ajuta un individ "s nvee ceea ce este nevoie" pentru a mbunti capacitile

existente, sa stabileasca obiective semnificative, i sa fie responsabil pentru rezultatele sale. Un

antrenor ajut unindivid s neleag i s elimine barierele n calea performanei eficiente


5/15

Pe langa confuzia creata de conotatia legata de sport, coaching-ul este adesea confundat cu

mentoring, consiliere / terapie, si consultanta.

Diferenele sunt discutate mai jos:

1. Mentoring -presupune un mentor (sau senior) i un nvacel (saujunior), scopulrelaiei fiind ca mentorul s l sfatuiasc i s i transmit din experiena sa profesional

celuilalt. Un mentor lucreaz ndeaproape cu un individ pentru a ajuta la dezvoltarea

competenelor, cunotinelor, i relaiilor necesare pentru a performa mai bine n poziia

curenta i pentru a avansa in cariera. Un mentor este, de obicei, la un nivel mai nalt ntr-

o organizaie i are competenele profesionale i personale care se identifica cu cultura

organizationala, normele i tradiiile acesteia prin puterea exemplului personal si a

indemanarii. Mentorul impartaseste experienele personale prin dialog, i de multe ori dsfaturi.

2. Consiliere sau terapie -proces care se desfaoar n prezena unui psiholog, implic oevaluare psihologic i instrumente de lucru specifice acestei profesii. Consilierii si

terapeutii se concentreaza asupra echilibrului si bunstarii psihologice ale unui individ,

plecand de la analiza trecutului. Prin comparatie, coachii se concentreaza pe succesul

personal i organizaional, pe cat de bine funcioneaz un individ n cadrul organizaiei,

i este concentrat pe viitor.

3. Consultanta de specialitate (managerial, de marketing, vnzri, financiar etc): estepreferat atunci cnd se dorete prerea unui expert n domeniu consultantul. Acesta

este angajat pentru a oferi sfaturi i soluii pertinente, pe care clientul le va pune n

practic, aa cum au fost concepute de ctre consultant.Un consultant ofer consultan

de specialitate i este angajat pentru expertiz tehnic specific.

4. Training: insemnnd instruire sau formare, este un proces n cadrul cruia unui grupde oameni i se transmit informaii dintr-un anumit domeniu/ pe o anumita tem i

presupune ca instructorul s aib experien n domeniul abordat (s fie un expert). Este,

n esen, structurat sub form de cursuri, seminarii sau workshopuri, poate avea i o

parte de formare practic(la locul de munc) i, deseori, are ca scop dezvoltarea de noi

abiliti i competene


6/15

Tabelul de mai jos ilustreaza aceste distinctii:

Proces Training Mentoring Consultanta Coaching

Mentalitate

Eu stiu cum

trebuie sa

actionezi.

Trebuie sa

faci ca mine

Experienta

mea este..

Sunt

expert.Sunt

platit sa iti

spun asta..

Cum pot sprijini

procesul de invatare?

Declaratia

publica

Fa in acest

fel

Eu as face

in acest fel

Asa trebuie safaci

Ce ai incercat pana

acum? Care au fostrezultatele? Ce mai

putem face?

Actiunea

publicaImpune

respectareOrientare si

sfatuire

Directie,

metoda,

tehnica siinformatie

Exploreaza,

experimenteaza,

invata noi metode de

lucru, gandire si de a

fi, atat profesionalcat si personal.

Cine si cand apeleaza la coaching?

Cum se poate asigura o companie c are omul potrivit la locul potrivit, c omul potrivit

deine informaiile i abilitile dorite, c are atitudinea potrivit - n armonie cu imaginea pe care

compania dorete s o promoveze?

Mai mult:

Exist oportuniti tehnice de nvare care nu sunt exploatate la maxim? Angajatii tiu c pot mai mult dar nu tiu, exact, cum anume i-ar putea spori

performanele?


7/15

Exist un nivel de stress mai greu de gestionat sau care afecteaz performaneleindividuale, pe perioade mai lungi de timp?

Exist o competitivitate intern, neproductiv i o lips de comunicare ntre departamentesau membrii echipei?

Conexiunea dintre manageri i angajai s-a erodat? Exist un decalaj ntre implementrile i evoluia IT i pregtirea personalului dvs.?

Cnd membrii echipei sau departamentele nu i mprtesc, suficient, experiena unii altora,

cnd nu exist sau nu se ine seama de feedback-ul primit din pia, de la clieni, furnizori,

management sau angajai, cnd nu se acord suficient timp pentru ncurajarea i managementul

talentelor, cnd este nevoie de decizii, creativitate, inovaie, cnd provocrile i oportunitile

aduse de schimbare nu sunt, pe deplin, nelese sau acceptate, atunci este nevoie de coaching.

In plus, este nevoie de coaching si in urmatoarele situatii:

Pentru a iniia i dezvolta un climat de nvare i evoluie practic, pentru a ajutaindivizii s treac de la a ti la a face,

pentru a genera performana individual i organizaional, pentru a incuraja schimbarea, pentru a armoniza obiectivele individuale cu cele ale companiei, pentru a facilita comunicarea si relaionarea, pentru a ajuta la dezvoltarea de noi comportamente, atitudini i abiliti, pentru crearea unei strategii proprii de dezvoltare, plecnd de la imaginea real a poziiei

actuale, pentru toate aceste motive coachingul este o resurs de mare valoare.

ntr-o organizaie dinamic i preocupat de propria-i imagine i performan, coachingul

este necesar la toate nivelurile. Coachingul ar trebui sa fac parte din cultura oricrei organizaii

i, cu siguran, aceasta esteo realitate pentru companiile dinamice i performante.

De coaching are nevoie:

noul angajatpentru a se integra ct mai rapid i mai armonios n structura organizaiei.


8/15

vechiul angajat pentru a-i menine nivelul de cunotiine, interes i motivaie la unnivel corespunztor.

managerul pentru a face fa presiunilor interne si externe, provocrilor legate deobiective, relaii, performan.

Rolul Coachului

Coach-ul ajuta individul sa stabileasca i sa atinga obiectivele dorite. Coachul foloseste

ntrebri i instrumente de evaluare pentru a ajuta indivizii sa devina mai eficienti. De exemplu,

interviurile iniiale ar putea fi folosite pentru a crea un punct de pornire. De multe ori antrenorul

completeaz o fisa de interviu i observ clientul n aciune pentru o zi sau dou pentru a nelege

mai bine dinamica in cadrul organizatiei.Dupa interviul iniial, se folosesc instrumente de

evaluare pentru a identifica mai precis o cerere pentru client, cum ar fi abilitatile de leadership,

inteligenta emotionala, tipuri de personalitate. Prin prisma rezultatelor instrumentelor de evaluare

i prin observaiilecoachului, indivizii devin mai contient de punctele forte i de barierele pe

care si le impun, i vor putea dezvolta strategii i planuri pentru a isi atinge obiectivele.

Tipuri de Coaching

Conform Forumului Executive Coaching (2001, 9-12), exist patru forme comune de

coaching-ul:

1. Feedback / Debriefing / Dezvoltare Planificare: Dup cum sugereaz i numele, acest tipde coaching are loc atunci cnd performana unui individ trebuie s fie evaluata i / sau

redirecionata. Se realizeaza un feedback de 360 de grade. Rezultatele sunt analizate i

este creat un plan de dezvoltare. Coaching-ul tinde s se concentreze pe termen scurt.

2. Coachingul targetat pe continut: Acest tip de coaching-ul este conceput pentru a evaluarapid cunotine i / sau abiliti. Se aplica spre exemplu atunci cand un individ a fost

promovat intr-o organizatie i are nevoie de nvare accelerat pentru a susine poziia

prin aptitudinile necesare, cum ar fi utilizarea calculatorului, perspicacitate financiara,

gestionare a timpului, prezentare i abilitile de scriere.


9/15

3. Coaching pentru Cariera: Aceasta forma de coaching este de obicei folosita ca un avantajcompetitiv pentru un individ, chiar dac unele organizaii o ofer ca un suport de

dezvoltare. Accentul este se pune pe sprijinirea individului n dezvoltarea unui plan de

carier, luarea unor deciziicritice legate de munc, cum ar fi schimbarea locului de

munc, planificare de tranziii de carier.

4. Personal / Life Coaching: n multe privinte, aceasta este o lucrare de dezvoltarepersonal, n care individul ncearc s creeze un mod mai echilibrat de viata. Similar cu

coachii de carier, persoanele fizice angajeaza de obicei acest tip de coachi apentru a

oferi sprijin n explorarea si dezvoltarea personal i a contiinei de sine.

Exista mai multe tipuri de coaching:

a. coaching de remediere: cnd ajungem n faa unei nevoi sau a unei probleme pecare dorim s o soluionm rapid, elegant sau performant.

b. coaching de mentenan: atunci cnd este necesar s pastrm un anumit standard sau nivel

deja obinut anterior.

c. coaching de dezvoltare: atunci cnd dorim atingerea unui nou nivel, superior, n oricare din

domeniile vieii noastre private sau profesionale. Atitudinea esenial n coaching este

crearea unei mentaliti de nvingtor i dezvoltarea abilitii de a nva din toate

experienele de via, astfel nct sdevenim tot mai performani, echilibrai, puternici

Caracteristici ale coachingului eficient

Rolul unui coach este acela al unui partener de afaceri strategic. Relaia de coaching este

construita pe ncredere, si pe lipsa de prejudecati. Mai mult, ncrederea se bazeaza pe faptul c

toate conversaiile de coaching sunt confideniale. Relaia se poate extinde pana la superiorul

individului, care ajut la definirea obiectivelor de performan i ofer feedback cu privire la

progresele nregistrate, dar nu se implic n sesiunile de coaching reale.

Coachii isi desfasoara activitatea bazandu-se pe experiena anterioarai pe metode de aplicare a

competenelor de baz. Unele organizaii au adoptat competenele identificate de ctre Federaia


10/15

Internaional de Coaching (ICF), caz in care coucher-ul trebuie s respecte orientarile etice ale

profesiei. Alte competente includ capacitatea de a:

Stabilirea unui contract de coaching sau scrisoare de angajament. Crearea unui mediu sigur pentru client de a explora perspective i de a dezvolta noi

competene.

Stabilirea unei relaii de ncredere cu clientul prin pstrarea confidenialitii si empatie Prezentarea unei conduite eficiente prin implicare activa, atentie sporita si spontaneitate. Acapararea atentiei clientului prin ascultarea activ si feedback pertinent Adresarea de ntrebri pertinente i la obiect, care stimuleaz noi moduri de a gndi,

precum i noi moduri de a fi.

Comunicarea directa, deschisa si lipsita de prejudecati contientizarea clientului prin aboradarea de noi perspective Proiectarea si crearea de planuri de aciune i comportament Elaborarea de planuri i stabilirea de obiective congruente cu clientul. Gestionarea progresului clientului s . n plus fa de cele de mai sus, coachii eficienti au

incredere in potentialul clientului lor i demonstreaza prin "folosirea de sine", o

integritate personal n aplicarea strategiilor propuse.

Beneficiile colaborarii cu un coach

Un aspect critic al colaborarii cu un coach antreprenorial este de a sti care este rolul lui. Angajaii

pot opta pentru a lucra cu un coach atunci cnd:

Recunosc necesitatea de a mbunti performana, lucru care inseamna mai mult dectdobndirea de noi cunotine sau dezvoltarea de noi competene;

Sunt dispui i doresc s participe la o auto-evaluare riguros i onesta Sunt dispusi sa s solicite sprijinul pentru a deveni mai eficienti Sunt dispui s aloce timp, energie i resurse pentru a lucra cu coach-ul pe perioadeindelungate

Sunt dispui s aib ncredere n alt persoan i sa vorbeasca despre punctele forte iprovocrile lor.


11/15

Angajaii care apeleaza la serviciile unui coach, iau in calcul in primul rand obiectivele legate

de carier i modul n care coaching-ul ar putea ajuta la realizarea lor. Angajaii pot, de

asemenea, pune ntrebri pentru a clarifica ateptrile lor pentru parteneriatul de coaching, cum

ar fi:

Cum ma poate ajuta coaching-ul pentru a imi atinge obiectivele profesionale sipersonale?

Exist alte activiti care se potrivesc mai bine nevoilor mele de dezvoltare n acestmoment, cum ar fi consilierea, formarea, sau mentorat?

Beneficiile poteniale ale coaching-ul catre angajat includ: decizii mai bune, obiective si

roluri clare, cresterea gradului de constientizare de sine, mai multe idei i opiuni, relaii mai

bune, dezvoltarea abilitatilor de munca n echip, conflict redus, i rennoirea angajamentulorganizaional. Printre beneficiile poteniale ale organizaiei in urma colaborarii cu un coach se

regasesc: mbuntiri n productivitate, calitate, puterea de organizare, servicii pentru clieni.

Mai mult dect att, atunci cnd coaching-ul produce o mai bun aliniere ntre valorile i

scopurile personale i cele organizaionale, rezultatele prezinta o mai mare satisfactie a muncii,

angajament organizaional i performane mbuntite.

Etapele de evaluare

Pasul I: auto-evaluare

Prima etap a procesului de evaluare a coaching-ul ncepe cu o auto-evaluare a

individului referitoare la obiectivele profesionale, asteptarile in urma colaborarii cu coach-ul.

Este util n cazul n care acest lucru se face n scris, dup o valoare just de reflecie.

Etapa II: Evaluarea coach-ului

Dup cum am menionat n paginile anterioare, la nceputul relaiei dintre coach si client,

coach-ul efectueaza o evaluare. Evalurile sunt instrumente folosite pentru a aduna informaii

despre valorile unei persoane, comportamente, competene, obiective, interese, i potenialele

oportuniti de dezvoltare.

Aceast evaluare poate varia de la a fi foarte formala la informala, n funcie de pozitia n

care individul este n procesul de dezvoltare i experiena lui din trecut. O evaluare informal


12/15

poate consta dintr-un chestionar scurt, discuie fa-n-fa sau simpla observare. Coach-ul va

determina instrumentul de evaluare adecvat pentru utilizarea n procesul de coaching.

Evalurile sunt utilizate n relaia de coaching nu pentru a eticheta sau a incadra clientul

in anumite categorii, ci pentru a oferi informatii valoroase pentru a ghida si a imbunatati relaia.

Evalurile ofer noi explicaii pentru comportamente, descopera noi posibiliti, genereaza o

baz de informaii despre individ care este antrenat, construiesc relaia coach / client, i

faciliteaza identificarea interveniei coach-ului. Toate datele de evaluare vor fi pstrate

confideniale ntre client i coach. Pentru a asigura confidenialitatea, este considerat etic ca toate

documentaia de evaluare sa fie acordata clientului la sfritul relaiei.

Pasul III: Relaia Coach-client

Dup ce evalurile sunt finalizate, coach-ul trece in revista datele obtinute alaturi declient i ofer feedback. Ulterior coach-ul i individual lucreaz mpreun pentru a crea un plan

de dezvoltare i un set de trei pn la cinci obiective pe baza rezultatelor date i a obiectivele

individului. Coach-ul i clientul pot identifica, de asemenea, rolurile factorilor de decizie;

repereaza momente importante legate de evoluia lor, precum i msuri de succes.n plus, coach-

ul si clientul vor determina termenii i logistica relaiei de coaching i obin aprobrile necesare,

atunci cnd este necesar.

Evaluarea preliminara

Aceast evaluare este conceput pentru a urmri progresul si influenta coachului asupra

clientului. n timpul acestei faze unele dintre urmtoarele ntrebri pot fi adresate:

Ce are nevoie de mbuntiri? Cum putem face lucrurile diferit? Suntem pe drumul cel bun n atingerea scopurilor noastre?

Evaluarea final (incheierea relaiei)

Evaluarea final se realizeaz la sfritul relaiei de coaching. Pen parcursul acestei

evaluari coach-ul i individual analizeaza urmtoarele:


13/15

Realizarea obiectivul (obiectivele tangibile de care beneficiaz individul i organizaia dincare face parte)

Calitatea relaiei procesul de coaching Abiliti coach-ului Angajamentul clientului i rezultatele acestuia

n acest moment, coach-ul i clientul determina daca incheie sau continua relaia de

coaching. Dacin prima parte a evaluarii se completeaza un formular ca parte a procesului si ca

o cerin a contractului, coach-ul ofera in ultima etapa o form de evaluare final pentru a

finaliza procesul de coach-ing.

Pasul IV. Post evaluare (evaluarea post procesului de coaching)

Faza final a procesului de evaluare a coaching-ul este evaluarea de follow-up. Acest

lucru se realizeaz n mod normal la ase luni/un an dup ncheierea contractului de coaching. n

situaii de coaching executiv, acest proces se efectueaza prin intervievarea clientului si

observarea comportamentului si a progresului acestuia in cadrul organizatiei. Odat finalizat,

coach-ul i clientul se ntlnesc pentru a revizui obiectivele iniiale i aplicarea acestora ncontinuare i / sau progresul care a fost fcut.


14/15

Bibliografie:

Belf, Teri-E (2002) Coaching with Spirit San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer

Berglas, Steven. (2002) The Very Real Dangers of Executive Coaching. Harvard Business

Review, June. 3-8. Bergquist, William, Merritt, Kenneth, & Phillips, Steven (1999) Executive

Coaching: An Appreciative Approach Sacremento: The Pacific Soundings Press

Bloch, S. (1995), Coaching tomorrows top managers, Executive Development, 8, (5), 20-22.

Cascio, F. C., (1998) Applied Psychology in Human Resource Management, 5th . Ed. Prentice-

Hall: Upper Saddle River, N. J.

Diedrich, Richard C. & Kilburg, Richard R. (2001) Forward: Further Consideration of

Executive Coaching as an Emerging Competency, Consulting Psychology Journal: Practice and

Research. Vol. 53. No. 4, 203-204.

Dotlitch, David L. & Cairo, Peter C. (1999) Action Coaching San Francisco: Jossey-Bass

Downs, Alan (2002) Secrets of an Executive Coach New York: AMACOM

Dutton, Gail (1997) Executive Coaches Call the Plays, Management Review, February, 38-43.

Flaherty, James. (1999) Coaching: Evoking Excellennce in Others Boston: Butterworth

Heinemen

Foxhall, Kathryn, More Psychologists are attracted to the executive coaching field, Monitor on

Psychology, April, 52-53

Goldsmith, Marshall; Lyons, Laurence; & Freas, Alyssa (2000) Coaching for Leadership San

Francisco: Jossey-Bass/Pfeeiffer.


15/15

Giglio, L., Diamonte, T. and Urban, J. M. (1998). Coaching a leader: leveraging change at the

top, Journal of Management Development, 17, (2), 93-115.

Hall, D. T., Otazo, K. I., Hollenbeck, G. P. (1999). Behind Closed Doors: What really happens in

executive coaching, Organizational Dynamics, 27, (3) 39-53.

Hargrove, Robert (2003) Masterful Coaching San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer

Hart, Vickie; Blattner, John; and Leipsic, Staci. (2001) Coaching versus Therapy: A Perspective.

Consulting Psychology Journal: Practice and Research. Vol. 53. No. 4, 229-237.

Hudson, Frederic M. (1999) The Handbook of Coaching, San Francisco: Jossey-Bass

Kampa-Koekesch, Sheila and Anderson, Mary Z. (2001) Executive Coaching: A Comprehensive

Literature Review. Consulting Psychology Journal: Practice and Research. Vol. 53. No. 4, 205-

228.

Kilburg, R. R. (2000) Executive Coaching: Developing managerial wisdom in a world of chaos.

Washington, D.C.: American Psychological Association

Klage, J. (1997). Leadership development needs of todays organizational managers, Leadership& Organization Development Journal, 18 (7), 355-362.

Coachingul Si Rolul in Organizatie

Documents

Transcript of Coachingul Si Rolul in Organizatie