70 Biz

MANAGEMENTSTRATEGIE

Avântul tehnologic [i nevoia tot mai marede a inova ar putea contribui la cre[terea

num`rului de [efi ai departamentelortehnice care devin CEO de organiza]ie. Cutoate acestea, drumul lor c`tre vârf este

dificil [i plin de provoc`ri. DE OVIDIU NEAGOE

Ce fel de CEOpoate punepunctul pe i

ace]i cuno[tin]` cu viitorul vostruCEO. Are expe rien]` tehnic`,este la curent cu cele mai noitendin]e din domeniu, [tietoate procesele [i fluxurile IT

din companie, chiar mai bine ca oricine,[i \n plus este un lider remarcabil,calitate din ce \n ce mai des \ntâlnit` laoamenii de IT. Pe scurt, astfel ar putea ficreionat portretul-robot al poten]ialilorCEO din companiile dependente de IT,cu toate c` dificult`]ile \ntâmpinate de-allungul tranzi]iei sunt uria[e, deci nuimposibil de \ntrecut. “Seturile deabilit`]i, cerin]ele [i obiectivele deperforman]` pentru rolurile de CIO(director IT) [i CEO sunt diferite, astfel\ncât succesiunea CIO-CEO nu esteevident`. Obiectivele de business suntprofitul sau cota de pia]`, iar strategia ITtrebuie s` sus]in` atingerea lor. Un prim

pas pentru CIO este s` \n]eleag` \n cedirec]ie se \ndreapt` businessul, pentrua-[i aduce contribu]ia. Dac` \[i rezum`contribu]ia la a optimiza procese [isisteme ca scop \n sine, nu estesuficient”, spune Mona Neagoe, partenerla firma de executive search Pedersen &Partners. “Succesiunea CIO-CEO eposibil` dac` profesioni[tii cubackground tehnic au [i experien]` debusiness. Fie dintr-un parcursprofesional \n IT [i procese se face unpas lateral \n business, fie exist` oexperien]` relevant` anterioar` pozi]ieide CIO, de exemplu \n consultan]` destrategie. F`r` cultura [i experien]a debusiness, f`r` responsabilitate direct` [iimpact \n rezultate, este un risc pentrucompanie s` \[i asume succesiuneadirect` CIO-CEO”, adaug` MonaNeagoe.

Angaja]ii \n pozi]ii precum ChiefInformation Officer (CIO) sau ChiefTechnology Officer (CTO) urm`resc deo perioad` bun` de timp s` devin`parteneri reali ai businessului [i aiechipei de executivi, \ns` pentruaceasta adesea sunt nevoi]i s` \[itesteze limitele zonei de confort.De]in`torii func]iei de CIO au, \n modtradi]ional, un rol de suport, departener de business, [i ca sarcin`, pelâng` securitatea informa]iei, potad`uga valoare la implementareastrategiei elaborate de func]iilecomerciale. Actualmente, num`rulangaja]ilor \n pozi]ii de CIO care suntprivi]i ca parte din echipa demanagement executiv` este infim, ceeace \nseamn` c` poten]ialul deschimbare al acestora este limitat. Maimult, conduc`torii departamentelor

71Biz

tehnice din organiza]ii se pare c` sunt\n management doar cu func]ia, dup`cum o arat` studiul “The DNA of aCIO”, realizat de Ernst & Young.Lucrarea arat` c` 17% dintre ocupan]iipozi]iilor de CIO din organiza]ii au unloc \n echipa executiv` de conducere.Ceea ce \nseamn` c` sarcina unui CIOcare vâneaz` pozi]ia suprem` dincompanie este cu atât mai dificil`, maiales c` 11% dintre ace[tia aspir` la opozi]ie de CEO.

Cum se poate schimba acest lucru?“Businessul, \n general, s-a reinventat\n perioada de criz`, \n timp ce IT-ul acontinuat s` r`mân` \n zona deconfort”, spune Yugo Neumorni, ITDirector la produc`torul de aluminiuVimetco [i pre[edinte la CIO Council,care adaug` c`, din organiza]ia pe careo conduce [i are 75 de membri, [ase

persoane au fost avansate \n pozi]iiexecutive. “Pe lâng` cuno[tin]eleeconomice pe care trebuie s` le aib` unCIO, sfatul meu este s` urmeze unMBA, s` fac` pu]in joc politic, s` ias`din camera serverelor [i s` se fac`vizibil c`tre executivi, s` renun]e larigiditate [i s` se implice cu curaj \nbusiness”, \i sf`tuie[te Yugo Neumornipe reprezentan]ii departamentelortehnice din companii care \[i doresc s`ajung` \n vârful muntelui corporate.

THIS IS IT!Pentru un CIO care \[i dore[terepozi]ionarea prezen]ei \n business,un prim pas necesar tranzi]iei spre“tab`ra” executiv` este sinonim cudep`[irea unor obstacole dificile.Primul loc \n clasamentul celor maifrecvente piedici este de]inut tocmai de

lipsa sprijinului echipei executive demanagement. “Dac` tu e[ti cel care lerepar` telefoanele de tip BlackBerry, dece s` discute strategie cu tine?”, spuneVolker Raupach, VP IT AutomotiveExperience Europe la JohnsonControls, citat de lucrarea Ernst &Young. Mai mult, 38% dintreresponden]i se confrunt` cu aceast`problem`, \n special \n companiilemari, cu venituri ce dep`[esc unmiliard de dolari. |n plus, tot studiularat` c` 32% dintre directorii ITchestiona]i se confrunt` cuconstrângeri bugetare, \n timp ce 23%acuz` neclaritatea strategiei debusiness a organiza]iei. “Pe de-o parte,businessul devine din ce \n ce maicon[tient c` CIO/CTO trebuie s` fie \nboard, c` este nevoie s` fie implica]i, cas` poat` veni cu solu]ii care s` sprijinestrategia. Pe de alt` parte, CIO/CTOtrebuie s` ias` din zona lor de confort,s` dezvolte solu]ii subsumate strategieide business [i nu s` militeze pentrucele mai bune solu]ii tehnice existentela un moment dat \n pia]`. Din punctulde vedere al interac]iunii \n echipa demanagement [i pentru a fi membri aiboard-ului de succes, profesioni[tii dinroluri tehnice au nevoie de mai mult`versatilitate \n a \n]elege ce adaug`valoare \n atingerea obiectivelor [i \na-[i sus]ine solu]iile”, spune MonaNeagoe, de la Pedersen & Partners.

Dac`, \n trecut, pentru de]in`toriifrâielor departamentelor tehnice erasuficient s` beneficieze de expertiz`strict \n domeniul \n care \[idesf`[urau activitatea, ast`zi ace[tia sev`d nevoi]i s` fie buni consultan]i aiCEO-ului, ai COO-ului (ChiefOperating Officer) [i chiar ai CFO-ului(Chief Financial Officer), ceea ce\nseamn` acumularea unui nou set deabilit`]i. Abia dup` ce un CIO reu[e[tebalansarea expertizei tehnologice cu oserie de “soft skills” \[i demonstreaz`calit`]ile de lider [i câ[tig` cu adev`ratun loc la masa executivilor.

Tot raportul realizat de Ernst &Young sugereaz` o serie de aspecte pecare un CIO le are de \mbun`t`]it. Celmai important punct este constituit deabilit`]ile de comunicare [i influen]are,

42% dintre responden]i considerând c`trebuie \mbun`t`]ite, urmate deabilit`]ile tehnice [i cunoa[tereatendin]elor din IT (40% dintreresponden]i consider` c` este vital`perfec]ionarea lor). O alt` concluzieimportant` a lucr`rii este c` 31%dintre CIO consider` necesar`\mbun`t`]irea abilit`]ilor de projectmanagement [i managementulschimb`rii, \n timp ce 31% mizeaz` peimportan]a deprinderii abilit`]ilorfinanciare. “Ceea ce am \nv`]at acumzece ani nu mai are aproape nicio

valoare, au r`mas doar principii. Dac`nu \n]elegi aceast` schimbare deparadigm`, po]i s` fii o victim`”, spuneYugo Neumorni, pre[edinte la CIOCouncil [i IT Director la Vimetco.“Acum zece ani, puteai s` fii foartebine un om de IT f`r` s` cuno[ti \ndetaliu activitatea diverselordepartamente, dar azi, dac` nu leanticipezi dolean]ele [i problemele, nuai mari [anse s` fii un bun CIO”,continu` Yugo Neumorni.

Rela]ia dintre un CIO [i restulreprezentan]ilor din nivelul executiv detop este extrem de important`, iarcompaniile cu o puternic` rela]ie decolaborare au mai multe [anse s` setransforme \ntr-o organiza]ieperformant` comparativ cu acelea \ncare colaborarea nu func]ioneaz` \nparametri normali. Orice rol deexecu]ie are o natur` politic` [i sedesf`[oar` \ntr-un ecoistem de rela]ii.

Studiul “The DNA of a CIO” realizat deErnst & Young arat` c` 72% dintrede]in`torii func]iei de CIO chestiona]iau afirmat c` pentru avansarea \ncarier` este nevoie de cl`direa unorrela]ii bazate pe \ncredere cu executiviide top. Mai mult, tot studiul mai arat`c` 79% dintre CIO consider` c` orela]ie bun` cu CEO-ul are un impactpozitiv asupra dezvolt`rii \n carier`,58% opteaz` pentru o rela]ie bun` cuCFO-ul companiei, pentru avansare, \ntimp ce 52% sus]in c` o rela]ie bun` cuCOO-ul din organiza]ie \i poate ajuta.

ALIATUL DIN UMBR~Ce spune]i de un exerci]iu de imagina]ie?Dac` ar fi cazul s` enumera]i o serie decompanii inovatoare din ultimii cinci ani,care crede]i c` v-ar veni printre primele\n minte? R`spunsul nu este tocmaidificil de anticipat. Fie a]i lua \n calculpentru primele pozi]ii organiza]ii caFacebook, Apple, Google sau Samsung,fie a]i opta pentru companii care sebazeaz` pe tehnologie pentru a reu[i s`se diferen]ieze pe ni[a unde activeaz`, ca,Tesco, de exemplu, care nu cu mult timp[i-a numit fostul CIO pe pozi]ia de CEO.Contribu]ia unui CIO asupra unuibusiness poate fi uria[` [i exist` omultitudine de aspecte pe care ace[tia lepot \mbun`t`]i.

“Atât businessul, cât [i IT-ul trebuie s`fac` un efort de comunicare: businessuls` formuleze ce nevoi are, IT-ul s` ias`din sfera tehnic` [i s` gândeasc` solu]iiprin prisma acelor nevoi”, spune Mona

Neagoe. “Din perspectiva unei func]iisuport, a fi un profesionist de excep]ie\nseamn` s` fii \n primul rând aliniat laobiectivele companiei, s` ai viziunea deansamblu, s` nu r`mâi ancorat \nperspectiva pur func]ional` a zonei pecare o reprezin]i. Ambele p`r]i trebuie s`fac` un efort de comunicare, dar \n final,dac` vorbim de succesiune, IT-ul trebuies` vorbeasc` business, nu businessultrebuie s` \nve]e IT”, continu` partenerulfirmei Pedersen & Partners. {i businessuleste foarte con[tient de contribu]iadepartamentului condus de CIO, dup`cum o arat` tot studiul “The DNA of aCIO”. 73% dintre reprezentan]ii din topmanagement consider` c` un CIOcontribuie la remedierea problemelor deIT [i a costurilor aferente, 58% dintreace[tia consider` c` CIO are un rolimportant \n dezvoltarea opera]ional` abusinessului, 53% men]ioneaz`minimalizarea riscurilor, \n timp cejum`tate dintre participan]ii la studiuindic` furnizarea rezultatelor cu costurireduse. La polul opus, afirma]ia c` unCIO contribuie cu valoare ad`ugat` ladezvoltarea businessului prin inova]ieeste una cu care sunt de acord doar 33%dintre membrii echipei executive, \n timpce 35% dintre ace[tia sunt de p`rere c`faptele expuse de un CIO ajut` la luareaunei decizii strategice corecte.

Acela[i studiu mai arat` c` planeaz` \ncontinuare un “sindrom al help-deskului”, un ocupant al postului de CIOfiind considerat de restul liderilor din topmanagement ca primul punct pentrusuport IT. De[i un departament ITfurnizeaz` [i astfel de servicii, rolul unuiCIO ar trebui s` stea \n delegarea unorresponsabili pentru rezolvareaproblemelor opera]ionale, \n timp ceacesta \[i aloc` timpul strategiei debusiness. “Unul dintre principaleleobstacole ale unui CIO este imaginea\nvechit` pe care o are \n ochiiexecutivului [i care, de cele mai multe ori,nu mai reflect` realitatea”, spune YugoNeumorni. “|n România, din p`cate,IT-ul este v`zut ca un centru de suportpentru business, nu este v`zut ca unpartener, mai ales \n companiile care nusunt foarte dependente de IT”, adaug`pre[edintele CIO Council. Biz

72 Biz

MANAGEMENTSTRATEGIE

Obiectivele de business sunt profitulsau cota de pia]`, iar strategia IT

trebuie s` sus]in` atingerea lor. Un prim paspentru CIO este s` \n]eleag` \n ce direc]ie se\ndreapt` businessul, pentru a-[i putea aducecontribu]ia. Dac` \[i rezum` contribu]ia la aoptimiza procese [i sisteme ca scop \n sine,nu este suficient.”

Mona Neagoe, partener, Pedersen & Partners