Aceasta lucrare are ca scop definirea comportamentului incivil intr-un sens larg, cuprinzand ansamblul de elemente negative care influenteaza atitudinea angajatilor, dezvoltarea echipei si a organizatiei. La baza unei bune relatii intre organizatie si angajat se regasesc increderea, politetea si un comportament civilizat care nu doar creeaza buna atmosfera ci confera angajatilor perceptia de inceredere in relatia angajat superior, motivare, implicare, atasament fata de organizatie, elemente care ajuta la construirea unei echipe performante si nu numai. Perceptia de incredere este pilonul de baza in relatia organizatie angajat. In acceptiunea lui Allan, Mohto & Otondo, crearea unei perceptii pozitive a organizatiei in care ne desfasuram activitatea confera siguranta locului de munca si perceptia pozitiva de perspectiva si dezvoltare in plan profesional si personal ceea ce determina scaderea ratei de migrare a fortelor de munca. Prin urmare, exista numerosi factori pozitivi care influenteaza motivatia angajatilor si relatia dintre angajati si organizatie, dar in aceasta lucrare ne vom axa pe factorii negativi care influenteaza aceasta relatie si organizatia in sine. Ce este comportamentul incivil si cum poate fi definit? Comportamentul incivil poate fi definit printr-o serie de termeni care se regasesc intr-o organizatie, ce descriu tipuri de comportamente si atitudini pe care un angajat le abordeaza la lucru in mod constient sau inconstient dar care afecteaza in mod negativ rezultatele acesteia. Comportamentul incivil sau nepoliticos se sintetizeaza prin diferite tipuri de abateri disciplinare precum: Necinstea, stresul, hartuirea morala, comportamentul agresiv, frustrarea, furtul, lipsa de politete, neglijenta, razbunarea, santajul, comportamentul antisocial, probleme disciplinare, abseientism, incalcarea unor reguli de organizare, toate acestea sunt definite de Sackett & Wanek, comportamente contraproductive.

-

Managerul politist sau leader?

felul in care vad aceasta problema nu are legatura cu stiinta si cu realitatea. Datoria mea in calitate de manager nu este sa fac lucrurile sa para mai interesante la serviciu pentru angajatii mei, ci sa ma asigur ca acestia nu pierd timpul fara folos, nu fura, nu isi inseala supervisorul, nu folosesc droguri sau alcool si nu se bat unul cu celalalt. Nu vreau in acest fel sa le dau prea multa autonomie. Vreau de la ei sa fie onesti si sa isi indeplineasca indatoririle la serviciu. Acest mod de a privi lucrurile a ridicat semne de intrebare atat asupra angajatilor, care trebuiesc supravegheati dar si a modului in care se realizeaza acest lucru, prin urmare asupra comportamentului managerilor.(cine anume ii supravegheaza?). Adam Smith argumenteaza ca un manager salariat nu va administra niciodata cinstea si onestitatea. Un manager angajat intr-o companie nu va supraveghea asupra oamenilor sai cu aceeasi vigilenta si acelasi interes cum ar face-o daca ar fi managerul propriei afaceri. Prin urmare neglijenta abundenta prevaleaza mai mult sau mai putin intr-o companie. Asadar pentru multi dintre noi, modelele neconventionale de comportament constituie devierea simtului sociologic sau a comportamentului lipsit de etica pentru construirea simturilor manageriale.

-

H r uirea moral

H r uirea moral este una dintre cele mai dure si perfide manifest ri care pot s apar la locul de munc , indiferent de domeniu. Aceasta implic o comunicare ostil i neetic , ndreptat sistematic, n general asupra unui singur individ, care, n consecin , este mpins ntr-o situa ie de neajutorare i n care nu se poate ap ra; victima este inut n aceast situa ie luni (poate i ani) de zile, timp n care hartuitorii continu mobbing-ul (cel pu in o dat pe s pt mn i cel pu in 6 luni consecutiv) (Leymann,1996). H r uirea moral poate implica att agresiuni verbale i fizice, ct i ac iuni mai subtile, precum discreditarea activit ii unui coleg de munc sau izolarea social a acestuia. Orice persoan din orice ntreprindere poate fi victima h r uirii morale. Conform rezultatelor unei anchete la nivelul Uniunii Europene 9% dintre angaja ii din UE, respectiv 12 milioane de persoane, au afirmat c au fost supu i h r uirii morale la locul de munc , de-a lungul unei perioade de 12 luni, n anul 2000.

H r uirea moral desemneaz o gam ntr-adev r larg de conduite cum ar fi: discreditarea, izolarea, umilirea, brfirea, intimidarea, amenin area unei persoane, deteriorarea condi iilor de munc , a respectului fa de sine sau fa de via etc. care conduc inclusiv la realitatea c un suicid din 5 n Europa este atribuit acestui fenomen. n Japonia, ijime a provocat sinucideri n rndul copiilor sau tinerilor, expu i la aceste practici fie de c tre colegii mai mari, fie de c tre cei care au aceea i vrst cu victimele. Exist totu i, diferen e mari ntre statele membre UE, privind inciden a acestui fenomen. Este posibil ca aceste diferen e s nu se datoreze exclusiv inciden ei, ci i diferen elor culturale dintre state privind aten ia acordat acestui fenomen, precum i nregistr rii i comunic rii lui. Cazurile de h r uire moral sunt mai frecvente n activit ile cu solicit ri crescute i cu un nivel redus de autocontrol al activit ii, care conduc la niveluri ridicate de anxietate. Din cartea lui Patrick Lgeron, Cum s te aperi de stress, aflam ca nu exista neaparat un anume profil psihologic ci doar situatii de munca ce favorizeaza hartuirea morala adica exacte acele organizatii unde stress ul este deja mare si unde sistemul managerial are prea putin respect fata de angajati sau acolo unde nu exista solidaritate intre acestia. n situa iile n care stresul i frustrarea sunt cauzate de o surs nedefinit , inaccesibil prea puternic , sau prea respectat pentru a fi atacat , grupul i poate ndrepta ostilitatea mpotriva unei persoane mai pu in puternice, folosind-o ca ap isp itor (Thylefors, 1987; Bj rkvist, 1992; Brodsky, 1976 cita i de Einarsen, 1999). Deoarece comunicarea rezultat n urma unui asemenea proces, frecvent este sortit e ecului, se creaz un cerc vicios n urma c ruia ia na tere solu ia-victima-este-de-vin (n engl. blaming-the-victim-solution) (Fischer i Reidesser, 2001). Conform [N. Bouchard, Rezolvarea conflictelor la serviciu, trad. Dana-Maria Cimpoi]: H r uirea este un tip de violen rece, perfid , ipocrit , uneori invizibil practic, pe care o persoan o poate exercita asupra alteia. ... H r uitorul este o persoan slab , egocentric , ipocrit . Dac se simte amenin at i de ine puterea, v va ataca, iar scopul s u este de a v face s disp re i din institu ie. ... tie c ntr-un interval mai lung sau mai scurt ve i solicita, pn la urm , un concediu de odihn sau chiar ve i demisiona. Este adesea charismatic, are mult farmec i i g se te u or alia i. Dorin a sa cea mai mare este s de in puterea. Mijlocul folosit:

nl turarea tuturor celor care se dovedesc a fi poten iale amenin ri ... H r uitorul i z p ce te victima n a a m sur , c aceasta ajunge s se ndoiasc de propriile tr iri i sentimente. Lipsa de politete (incivility)

Consta in abordarea unui comportament care nu tine cont de persoana careia ne adresam, modul in care ne adresam, cuvintele folosite etc. (Exemple: felul in care raspundem la telefon, modul in care vorbim cu clientii, consumarea de alimente in timpul unei conversatii telefonice sau videotelefonice, abordarea unei atitudini lipsite de interes atunci cand suntem solicitati sa rezolvam anumite situatii etc). Acest tip de comportament creeaza tensiune in cadrul unui colectiv, Potrivit lui Baron and Neuman (1996), in lumea afacerilor modul de adresare trebuie sa fie unul formal, marcat de colegialitate si prietenie pastrand o distanta suficienta, abordand corectitudinea si interactiunea politicoasa. In urma unui studiu realizat pe un esantion de 180 de persoane, a reiesit faptul ca in majoritatea cazurilor de agresiune la locul de munca, sunt cazuri simpliste. Abordari verbale nepoliticoase, pasive, indirecte si subtile. Turistii americani sustin ca deseori se intalnesc cu situatii minore lipsite de politete atunci cand viziteaza o tara precum Israel sau Grecia, afirmand ca nu exista o atitudine primitoare a unui simplu vanzator avand o expresie a fetei nepoliticoasa. Prin urmare este important sa recunoastem un sistem cultural normativ esential compus dintr-o conduita standardizata care reflecta traditia, si cultura. Pearson, Andersson and Porath (2000) au relizat interviuri la peste 700 de manageri, muncitori si diferiti reprezentanti ai diferitelor medii de lucru, reusind sa adune numeroase incidente de impolitete de nivel mediu (primirea unor note injositoare, tratarea colegilor intr-un mod copilaresc, punerea sub indoiala a deciziilor in fata subordonatilor), care determina cazuri de agresiune verbala nepoliticoasa si vandalism. John M. Thompson, profesor de sociologie la Universitatea Cambridge, este de p rere c dezvoltarea media de comunicare a schimbat natura vie ii sociale i politice, declan nd schimb ri ac ionale i interac ionale, numind aceste transform ri teoria interac ional a media de comunicare. (Thompson,2003). Aceasta este valorificat prin interac iunea fa n fa a interlocutorilor care face con inutul informativ i simbolic o modalitate direct din via a cotidian comunicare nonlocala. i au acces la o

Comunicarea este un proces specific uman prin care un emi tor trimite un mesaj c tre receptor cu scopul producerii unei schimb ri n vederea ob inerii unui feed-back. Este bine tiut faptul c procesul comunic rii a nceput odat cu crearea lumii i el continu s reprezinte procesul semnificativ care ne define te ca oameni. Comunicarea este parte integrant din noi i fie c vrem sau nu trebuie s comunic m pentru c , dup cum spunea poetul englez John Donne n poezia sa cu acela i titlu Niciun om nu este o insul . Prin urmare, comunicarea este esen ial pentru supravie uire. In continuare vom aborda comportamentul incivil intr-un sens cuprinzator, definind aceste manifestari din doua puncte de vedere: devianta constructiva si destructiva. Robinson & Bennett defineste devianta destructiva ca fiind un comportament voluntar care incalca normele organizatiei si bunastarea intr-o companiei prin intermediul amenintarilor. Acest tip de comportament este divizat in doua categorii: devianta destructiva interpersonala: care se refera la furt de la ceilalti angajati in mod constient si anuntat, comportamentul abuziv fa de al ii, agresivitatea fizic ntrzierile, etc. Devianta destructiva organizationala: care se refera la a fura de la o companie si a sabota echipamentele acesteia. Exemplu: angajatii refuza sa isi recunoasca un astfel de comportament neadecvat, managerii evita sa coopereze si sa efectueze cercetari asupra acestor tipuri de comportamente care arata slabiciunile companiei si lipsa de control asupra acestora. Aceste doua tipuri de comportament sunt definite ca fiind comportamente contraproductive la locul de munc (counterproductive work behavior - Fox, Spector i Miles, 2001; Martinko, Gundlach i Douglas, 2002) fiind descrise, exemplificate i analizate n mai multe forme conceptuale. Aceste comportamente au un caracter nefavorabil fie la nivel interpersonal, pentru colegi sau clien i, fie la nivel organiza ional, avnd poten ialul de a produce daune i importante pierderi pentru organiza ie. Acest tip de comportament e analizat drept construct general sau prin forme specifice, mai nuan ate, ca impolite ea, abuzul emo ional, bullying i mobbing (forme ale h r uirii nonsexuale) care pun accent pe persoana ce este inta comportamentului i verbal , efectuarea incorect a muncii n mod inten ionat, sabotajul, furtul, absen ele,

respectiv, i alte forme (r zbunarea, represaliile, violen a i agresivitatea), care pun accent pe actor, ce manifest comportamentul pe caracteristicile i motiva ia lui. De i exist o anumit suprapunere a formelor de comportamente contraproductive, ele difer totu i pe anumite dimensiuni, cum ar fi cele precizate de Pearson, Andersson i Porath (2005): inten ia de a face r u (care poate fi absent , prezent sau ambigu ); inta actului (care poate fi reprezentat de indivizi, de organiza ie sau de ambele); tipuri de norme nc lcate (ale societ ii, organiza iei, ale grupului de lucru sau nici una); persisten a actului (un act singular sau repetat de-a lungul timpului); intensitatea i profunzimea comportamentelor manifestate.

Tipologii i structur ri ale comportamentelor contraproductive Comportamentele contraproductive au fost studiate, ini al, ca ni te constructe izolate (absenteism, furt etc.). Ulterior, cercet rile s-au orientat tot mai mult spre g sirea unui construct global menit s includ mai multe comportamente specifice, pornind de la ideea c o serie de comportamente asem n toare se pot grupa, dup anumite criterii, n dimensiuni sau categorii. n ultimii zece ani, o bun parte a cercet torilor n domeniu au adoptat distinc ia f cut de Robinson i Bennett (1995) ntre comportamentele care au ca int organiza ia i cele ce vizeaz alte persoane. Aceast distinc ie a fost cel mai bine opera ionalizat prin instrumentul lui Bennett i Robinson (2000), o scal bidimensional care a fost folosit n numeroase cercet ri pe aceast tem (Interpersonal and Organizational Deviance Scale).

-

Robinson i Bennett (1995) au realizat ini ial o tipologie a comportamentelor contraproductive folosind tehnica scal rii multimensionale. Cele dou dimensiuni ce stau la baza explic rii modelului sunt caracterizate de dou etichete: organiza ional/interpersonal i minor/major. Pornind de la acestea, rezult patru cadrane n care se ncadreaz comportamentele asociate.

Organiza ional Minor Devian minor i organiza ional Devian a major organiza iei DEVIAN A LEGAT DE PRODUC IE A pleca mai devreme A sabota echipamentul A lua pauze excesive A accepta mit A lucra inten ionat mai ncet A min i n leg tur cu orele lucrate A risipi resursele A fura din companie Devian a minor i interpersonal Devian major i interpersonal DEVIAN A REFERITOARE LA PROPRIETATE i d un toare Major

DEVIAN A POLITIC A face favoruri A brfi colegii A acuza/nvinov i colegii A fi n competi ie incorect Interpersonal

AGRESIVITATE PERSONAL A h r ui sexual A comite abuzuri verbale A fura de la colegi A pune n pericol colegii

-

Figura 1.1. Tipologia comportamentului deviant (Robinson i Bennett, 1995)

-

Prima dimensiune - devian

minor vs devian

major - reflect la un pol

comportamente deviante minore, nu sunt d un toare nici pentru organiza ie, nici pentru indivizii viza i, cel lalt pol fiind ns caracterizat de gravitate, cu implica ii severe pentru organiza ie i indivizi; A doua dimensiune - devian interpersonal vs devian organiza ional - are, la un pol, comportamente d un toare indivizilor, ns nu i organiza iei i care sunt la vedere, iar la cel lalt pol comportamentele ce sunt d un toare organiza iei, nu indivizilor i ascunse. Spector i colab. (2006) au dezvoltat un instrument con innd 45 de itemi Counterproductive Work Behavior Checklist (CWB-C) - care include dimensiunea interpersonal i pe cea organiza ional , precum i cinci categorii: abuz mpotriva legat de produc ie, sabotaj, furt, retragere. Abuzul mpotriva celorla i, devian

altor persoane const n comportamente d un toare ndreptate mpotriva colegilor i a altor persoane pentru a face r u fizic sau psihic, prin amenin ri, comentarii inadecvate, ignorarea persoanei sau subminarea abilit ii sale de a lucra eficient; devian a legat de produc ie (mai pasiv ) este neefectuarea inten ionat a sarcinilor de serviciu n mod eficient, a a cum ar trebui; sabotajul (mai activ) se refer la distrugerea sau deteriorarea bunurilor fizice care apar in angajatorului; furt care se refer la sustragerea unor obiecte, informa ii din organiza ie; retragerea const n comportamente care diminueaz timpul de lucru (angaja ii lucreaz mai pu in dect se cere n organiza ie, absenteaz , ntrzie sau iau pauze mai des dect este permis. n 2004, Lanyon i Goodstein au realizat Counterproductive Behavior Index, care este alt tip de instrument, folosit n selec ie i consultan organiza ional , dar nu i n cercet ri. Autorii sus in c este un test de integritate, ce constituie i o procedur de screening pentru identificarea candida ilor ale c ror comportamente, atitudini i valori legate de munc e probabil s interfereze cu succesul lor ca angaja i. CBI este un chestionar cu 140 de itemi (adev rat/fals) i are apte dimensiuni: aspecte legate de ncredere, agresivitate, abuzul de substan e, abuzul legat de computer, h r uirea sexual i aspecte generale.

Dimensiuni pozitive i negative ale devian ei organiza ionale Analizele i rezultatele prezentate mai sus conduc la conturarea unei imagini cel pu in indezirabile a unor astfel de comportamente deviante sau contraproductive. Dintr-o alt perspectiv , anumite comportamente care deviaz de la normele prestabilite din cadrul unei organiza ii pot conduce ns la solu ii sau modific ri pozitive. n continuare vor fi discutate cele dou perspectve asupra devian ei, cea negativ Devian a considerat negativ . Aceast conota ie a devian ei care, de fapt, constituie principala preocupare a cercet torilor i managerilor, eviden iaz principalele inte ale diferitelor forme de comportament contraproductiv. Astfel, tratarea unor angaja i ntr-un mod care i dezavantajeaz este o abordare cu impact negativ asupra angaja ilor; nc lcarea legilor provoac daune la nivelul unei societ i; sabotajul, ca devian legat de productivitate i proprietate, d uneaz organiza iei (Warren, 2003). n acela i registru, furnizarea unor informa ii incorecte, minciuna, lipsa de onestitate constituie un r u poten ial i pentru cel care prime te informa iile, i pentru organiza ie, iar atunci cnd un angajat sustrage ceva care nu i apar ine, comite furt i d uneaz organiza iei. Devian a considerat pozitiv . Chiar dac aten ia este preponderent orientat spre daune i alte efecte negative determinate de comportamentul contraproductiv, n anumite situa ii, astfel de comportamente pot avea chiar consecin e pozitive pentru organiza ie sau membrii s i. Hanke i Saxberg (1985 cita i de Gallperin, 2002) au introdus sintagma devian constructiv , ce se aplic atunci cnd comportamentul discrepant al angaja ilor este n avantajul intereselor organiza iei. n mod similar, angaja ii care manifest comportamente discrepante, cum ar fi tragerea semnalului de alarm , adic dezv luirea cu referire la aspectele disfunc ionale din organiza ii (engl. whistle blowing - situa ia n care fo ti sau actuali membri ai organiza iei aduc la cuno tin a anumitor persoane sau organiza ii ce ar fi capabile s ia m suri mpotriva anumitor practici ilegale, imorale sau nelegitime realizate sub controlul angajatorilor (Miceli i Near, 1997 cita i de Gallperin, 2002). i, respectiv, cea pozitiv .

Cei care fac acest lucru pot nc lca normele organiza ionale n vigoare, ns contribuie la bun starea general a organiza iei i avnd spirit inovator i antreprenorial. n aceast viziune, ei sunt v zu i ca reformatori, ale c ror eforturi de schimbare sunt n beneficiul organiza iei. n aceast abordare a devian ei constructive sunt amintite: comportamente radicale, ns temperate, ale angaja ilor, ce pot provoca o anumit stare de fapt i conduce la o schimbare de care beneficiaz organiza ia; comportamenul contra-rol, care presupune comportarea ntr-un mod opus rolului profesional, avnd astfel ca rezultat func ionarea mai eficient a organiza iei; dezv luirea unor practici imorale sau ilegale, nc lcnd astfel norma referitoare la men inerea t cerii asupra activit ii ilegale a organiza iei; nesupunerea func ional , adic neaplicarea ordinelor care sunt ndoielnice din punct de vedere moral; comportamentele de nerespectare a unor proceduri organiza ionale pentru rezolvarea unei probleme sau a instruc iunilor superiorului referitoare la eficientizarea muncii (Warren, 2003). Aceste abord ri asupra devian ei sublinieaz importan a explor rii a ce anume se afl la baza acestor comportamente. Chiar dac producerea unor astfel de comportamente n organza ie are consecin e negative, este important ca managerii s analizeze factorii determinan i ai acestora i s interpreteze ce anume semnaleaz aceste comportamente, pentru a putea ac iona asupra principalelor cauze i nu doar asupra efectelor. Observarea comportamentului contraproductiv - decizia de a dezv lui Comportamentele contraproductive nu se produc n izolare, fiecare dintre acestea are un anumit grad de vizibilitate. Observarea acestora de c tre colegi, n primul rnd, i face pe ace tia nu numai simpli observatori, ci i persoane care pot avea un rol important n ncurajarea sau ininhibarea acestui comportamente. O alt perspectiv referitoare la cei care observ pune accent pe modul n care ace tia pot ac iona concret, n sensul dezv luirii comportamentelor observate. Tragerea semnalului de alarm (engl. whistle - blowing) a fost definit ca fiind divulgarea de c tre membrii organiza iei (fo ti sau actuali) a practicilor ilegale, imorale sau nelegitime care se afl sub controlul angajatorilor, c tre persoanele sau organiza iile care au capacitatea de a ac iona n acest sens (Near i Miceli, 1985 cita i de Gundlach, Douglas i Martinko, 2003). Aceast defini ie indic faptul c exist dou personaje principale: cel care

realizeaz un comportament neacceptat i cel care ac ioneaz . Gundlach i colab. (2003) propun un model de procesare a informa iei sociale legat de decizia de a trage semnalul de alarm . Aceast perspectiv demonstreaz c oamenii pot fi v zu i ca fiind tacticieni motiva i din moment ce proceseaz informa ia despre comportamentul deviant i aleg ac iunile relevante bazndu-se pe aceste informa ii. n acest sens sunt luate n considerare dou categorii de factori: intrapersonali i interpersonali. n ceea ce prive te prima categorie, indivizii sunt considera i responsabili pentru realizarea devian ei atunci cnd ac iunile lor sunt percepute ca fiind determinate de propriile motive (cauze interne) i acestea sunt realizate n condi iile care permit libertatea de a- i alege comportamentul (cauzele sunt controlabile). Oamenii sunt din punct de vedere emo ional mai sensibili la acte deviante cnd atribuie cauze interne celor care le realizeaz . Comportamentul de dezv luire este legat i de percep iile asupra injusti iei care i motiveaz pe angaja i s fie centra i pe rezolvarea situa iilor. Decizia de a dezv lui este n bun m sur orientat , pe de-o parte, spre trecerea la act i de perceperea gravit ii comportamentului i, pe de alt parte, de balan a ntre costurile i beneficiile unei astfel de ac iuni. n ceea ce prive te factorii interpersonali, se ia n considerare modul n care ncerc rile de influen social ale celor care realizeaz comportamentele deviante influen eaz deciziile de dezv luire. Printre acestea sunt men ionate: prezentarea unor circumstan e atenuante de cei care realizeaz comportamentul, folosirea de scuze sau justific ri, sublinierea caracterului izolat, dar i intimidarea. Aceasta analiz eviden iaz o alt fa et a impactului comportamentelor contraproductive. Pe de-o parte, pot constitui o oportunitate pentru imitare, de c tre cei care observ , sau, dimpotriv , denun area acestora. Dezv luirea nu este ntotdeauna simplu de realizat, mai ales dac atrage dup sine blamarea de c tre colegii grupului de lucru sau chiar a unui ef care nu este foarte interesat de realitatea din mediul s u de lucru. Astfel de ini iative, semnale de alarm chiar, pot avea un impact important n gestionarea contraproductivit ii, pentru c depistarea ct mai timpurie a unor astfel de comportamente favorizeaz eficient . i o interven ie

Predictori ai comportamentului contraproductiv Bennett i Robinson (2003) eviden iaz trei tendin e n analiza predictorilor sau cauzelor comportamentului contraproductiv. Se va folosi structura autoarelor pentru a integra i cercet rile recente asupra predictorilor comportamentelor contraproductive. 1. Cele care trateaz devian a ca fiind o reac ie la experien ele tr ite ale angajatului. Aici sunt luate n considerare reac ia la frustrare, lipsa de autonomie, injusti ia organiza ional , constrngerile organiza ionale i emo iile resim ite la locul de munc , percep iile asupra situa iilor de munc . Comportamentul contraproductiv ca reac ie la frustrare a primit un puternic suport empiric, sus innd viziunea conform c reia devian a angaja ilor este o reac ie emo ional la experien a unor stresori frustran i aferen i postului (Fox, Spector i Miles, 2001), frustrarea fiind interpretat drept interferen a cu scopurile persoanei sau cea ap rut n activitatea n derulare a unei persoane. i Bennett i Robinson (2000) au descoperit o puternic rela ie ntre frustrare i comportamentele contraproductive interpersonale. Anumi i cercet tori consider c lipsa de autonomie i participare a angajatului are un rol important n manifestarea comportamentului contraproductiv, el putnd constitui un mijloc de desc rcare a tensiunii sau de corectare pentru restabilirea sentimentului de control al angajatului asupra mediului de lucru. Analoui i Kakabadse (1992) au eviden iat posibilitatea ca unul dintre motivele pentru care angaja ii se implic n practici neconven ionale s fie dorin a de a avea mai mult autonomie la locul de munc . Dwyer i Fox (2000) au oferit dovezi, de i indirecte, pentru posibilele efecte ale autonomiei la locul de munc . n acest sens, o monitorizare exagerat a modului de realizare a sarcinilor profesionale i neluarea n considerare a ideilor i propunerilor unui angajat pot favoriza activit i de sabotare a sarcinilor alocate sau desconsiderarea a autonomiei unor colegi ori subordona i. Fox i colab. (2001) au ar tat c autonomia la locul de munc are o corela ie negativ semnificativ cu comportamentul contraproductiv organiza ional, dar nu cu comportamentul contraproductiv interpersonal. Totu i, atunci cnd angaja ii cu o autonomie ridicat percep un nivel nalt de stresori, cre te probabilitatea ca ei s se implice n comportamente contraproductive.

Cercet torii au examinat corectitudinea perceput a rezultatelor (justi ia distributiv ), a procedurilor (justi ia procedural ) i tratamentul din partea autorit ilor (justi ia interac ional ). Justi ia interac ional include percep iile referitoare la justi ia interpersonal , adic m sura n care autorit ile din cadrul organiza iei i trateaz pe angaja i cu respect i demnitate, i justi ia informa ional , ce este gradul n care autorit ile furnizeaz explica ii adecvate pentru deciziile luate (Colquitt, 2001; Greenberg, 1993). Colquitt (2001) a ar tat n studiile sale c justi ia organiza ional este cel mai bine conceptualizat prin prisma a patru dimensiuni distincte: procedural , distributiv , interpersonal i informa ional , ultimele dou tipuri fiind fa ete ale justi iei interac ionale. Indiferent de formele sale, injusti ia reprezint o pierdere a ceva, angaja ii considernd c au dreptul la acel ceva, convingere constituind un motivator semnificativ pentru ncercarea de restabilire a sentimentului de dreptate. Diferite tipuri de injusti ie sunt legate de forme variate de comportament contraproductiv. Aquino, Lewis i Bradfield (1999) au eviden iat faptul c percep iile asupra justi iei interac ionale au fost predictori puternici ai comportamentului deviant orientat spre organiza ie i alte persoane, percep iile favorabile fiind legate negativ att de devian a interpersonal , ct i de cea orientat spre organiza ie. Bennett i Robinson (2000) au ar tat c scorurile de pe scalele devian ei interpersonale i organiza ionale au fost corelate negativ cu perceperea justi iei procedurale i interac ionale. Fox i colab. (2001) au ar tat c justi ia distributiv este corelat semnificativ cu comportamentul contraproductiv organiza ional. La fel, cu referire la justi ia procedural , s-au descoperit corela ii negative puternice cu devian a organiza ional i interpersonal . Ambrose, Seabright i Schminke (2002) au ar tat n studiul lor c indivizii se vor angaja n forme mai serioase de sabotaj cnd experimenteaz mai multe tipuri de injusti ie. Fox i colab. (2001) au raportat c anumite constrngeri organiza ionale (de exemplu, constrngeri situa ionale ce rezult din reguli i proceduri, lipsa de resurse etc.) sunt corelate pozitiv cu comportamentele contraproductive, n special cu cele de tipul r zbun rii. De asemenea, au ar tat c , pentru indivizii cu scoruri nalte pe tr s tura anxietate, niveluri nalte ale constrngerilor au fost asociate cu niveluri crescute ale comportamentelor contraproductive interpersonale. Pentru cei care au avut scoruri nalte pentru furie, nivelurile nalte ale conflictului au fost asociate cu niveluri nalte ale comportamenului contraproductiv interpersonal. i Mehta (2000), n cercetarea sa, a ar tat c unele constrngeri organiza ionale reprezint predictori

semnificativi att pentru comportamentele contraproductive organiza ionale, ct i pentru cele interpersonale. n ceea ce prive te satisfac ia legat de munc , ea are leg tur cu comportamentele contraproductive, corela iile avnd tendin a de a fi mai puternice pentru comportamentele contraproductive organiza ionale (Chen i Spector, 1992; Fox i Spector, 1999; Penney i Spector, 2005). Persoanele care au avut o satisfac ie sc zut legat de munc au manifestat mai multe comportamente contraproductive (Lau, Au i Ho, 2003). 2. Cele care abordeaz devian a ca fiind o reflec ie a propriei personalit i a angajatului. n acest context sunt analizate dimensiuni ale personalit ii conform modelului Big Five, afectivitatea negativ i alte tipuri de emo ii, locul controlului, machiavelismul, narcisismul, vrsta i sexul. Lee, Ashton i Shin (2005) au descoperit c anumi i factori de personalitate prezic tipuri distincte de devian la locul de munc . Devian a orientat spre organiza ie este astfel asociat cu con tiinciozitate sc zut , iar devian a interpersonal este asociat cu niveluri sc zute de extraversie i amabilitate. Colbert, Mount, Harter, Witt i Barrick (2004) au ar tat c factorii de personalitate, con tiinciozitatea, stabilitatea emo ional rela ia dintre percep ia situa iei de munc i amabilitatea modereaz i comportamentele contraproductive. Rela ia dintre

percep iile asupra mediului de dezvoltare i devian a organiza ional a fost mai puternic pentru angaja ii cu con tiinciozitate i stabilitate emo ional sc zute, iar cea dintre suportul organiza ional perceput i devian a interpersonal a fost mai puternic pentru cei cu amabilitate sc zut . Metaanaliza lui Salgado (2002) a demonstrat c factorul con tiinciozitate prezice comportamente deviante precum furtul i consumul de droguri. A ar tat i c acest factor este cel mai important predictor i c angaja ii care au scoruri mari la factorii con tiinciozitate i amabilitate nu au tendin a de a manifesta comportamente contraproductive. Vardi i Wiener (1996) analizeaz nivelul sc zut de dezvoltare moral a individului i incongruen a valoric dintre individ i organiza ie. i Gallperin (2002) a ar tat c n cazul oamenilor cu o orientare etic puternic exist o probabilitate mai mic s se implice n oricare din cele dou forme de devian .

Al i autori amintesc de caracterul predictiv al nivelului de integritate a individului i anumite scale din inventarul de personalitate CPI (Hakistan, Farrell i Tweed, 2002). Indivizii care au atitudini tolerante fa de astfel de comportamente contraproductive au o mai mare disponibilitate de a manifesta astfel de comportamente la locul de munc . Gallperin (2002), care a ar tat c machiavelismul (dispozi ia de a percepe i a trata indivizii ca pe obiecte ce pot fi manipulate, pentru a atinge un anumit scop) coreleaz pozitiv cu devian a distructiv organiza ional interpersonal . Mikulay, Neuman i Finkelstein (2001) amintesc diferi i factori personali care pot constitui predictori ai comportamentului contraproductiv, cum ar fi angaja ii ce nu i-au dezvoltat nc loialitatea fa de organiza ia unde lucreaz . Totodat , este considerat relevant i natura posturilor specifice pe care le de in anumite persoane ce implic un statut sau un salariu mic. Douglas i Martinko (2001) au ar tat c tr s tura furie, stilul atribu ional, afectivitatea negativ i al i factori de personalitate reprezint o mare parte din varian a agresivit ii la locul de munc . OBrien (2004) a ar tat c suportul perceput n mediul de lucru este legat negativ de comportamente contraproductive i locul intern al controlului e corelat negativ cu aceste comportamente. Storms i Spector (1987) au ar tat c n cazul persoanelor cu un loc al controlului extern a existat o probabilitate mai mare s reac ioneze la frustrare prin comportamente contraproductive. Tr s tura furie coreleaz n mod consistent cu comportamentele contraproductive (Douglas i Martinko, 2001; Fox i Spector, 1999; Penney i Spector, 2002). Fox i Spector (1999) au ar tat c o structur temperamental care include furia e mai puternic legat de comportamentul contraproductiv interpersonal, iar furia ca reac ie este legat de comportamentul contraproductiv organiza ional. Herschovis, Turner, Barling, Arnold, Dupre, Inness, LeBlanc, Sivanathan (2007), n metaanaliza lor, au ar tat c tr s tura furie i conflictul interpersonal au fost cei mai puternici predictori ai agresivit ii interpersonale. Pentru i cu cea interpersonal . i Bennett i Robinson (2000) au ar tat c i cu cea scorurile de pe scala machiavelism coreleaz cu devian a organiza ional

agresivitatea organiza ional , cei mai puternici predictori au fost: conflictul interpersonal, constrngerile situa ionale i insatisfac ia la locul de munc Penney i Spector (2002) au descoperit, n studiul lor, c indivizii cu un nivel nalt al narcisismului se nfurie mai frecvent i au tendin a de a se exprima prin comportamente contraproductive, n special cnd percep i prezen a unor constrgeri n mediul n care lucreaz . i factorii demografici personali au un rol important. Peterson (2002) a descoperit c anumite forme ale comportamentului contraproductiv sunt legate de angaja ii care sunt tineri, noi n organiza ie, lucreaz part-time i ocup posturi slab pl tite. Herschovis i colab. (2007) au ar tat c b rba ii sunt mai agresivi dect femeile. Applebaum, Shapiro i Molson (2006), n cercet rile sale, a ob inut rezultate care au ar tat c b rba ii au tendin a de a se angaja n mai multe comportamente agresive dect femeile, n cazul angaja ilor cu mai pu in vechime exist o mai mare probabilitate s manifeste comportamente deviante legate de resursele organiza iei. Lau i colab. (2003), n metaanaliza lor, au ar tat c persoanele mai n vrst s-au implicat n general n mai pu ine comportamente contraproductive. O observa ie important realizat de Megargee (1997, citat de Ones i Viswesvaran, 2003) este c oamenii evit s manifeste comportamente cu probabilitate crescut de a avea consecin e negative sau de a nu conduce la realiz ri. Liao, Joshi i Chuang (2004) au raportat c angajamentul organiza ional este corelat negativ cu comportamentele contraproductive. Aquino i colab. (1999) au relevat c exist o rela ie direct ntre afectivitatea negativ interpersonal , ct i cu cea organiza ional . Afectivitatea negativ este o variabil de personalitate important ce descrie gradul n care un individ manifest (n termeni de frecven intensitate) niveluri de emo ii perturbatoare cum ar fi furia, ostilitatea, frica sau anxietatea (Watson i Clark, 1984). S-a constatat i c un nivel crescut al afectivit ii negative este legat de stabilirea unor scopuri minimale i o probabilitate mai mare de a se implica n comportamente de retragere, de a avea un nivel mai ridicat de ostilitate, preten ii i un comportament mai distant (Necowitz i Roznowski, 1994). i Lee i Allen (2002) au argumentat c emo iile legate de i i

comportamente contraproductive, afectivitatea negativ fiind corelat pozitiv att cu devian a

munc (job affects) pot constitui predictori pentru devian a interpersonal , iar cogni iile legate de munc (job cognition) prezic devian a organiza ional . 3. Cele care consider devian a o adaptare la contextul social. Chiar dac , prin defini ie, devian a organiza ional poate implica nerespectarea unor norme organiza ionale semnificative, s-ar putea ca presiunile grupurilor locale de lucru, normele i actele care sus in devian a s fie esen iale pentru ca ea s se produc . n acest sens, cercet rile au relevat c un predictor primar al comportamentului antisocial la locul de munc este gradul n care colegii unui angajat sunt implica i n comportamente similare (Robinson i OLeary-Kelly, 1998). Factorii cu caracter situa ional pun accent pe circumstan ele individuale i organiza ionale care ar cre te probabilitatea manifest rii unui comportament contraproductiv. Vardi i Wiener (1996) iau n considerare oportunitatea determinat de natura postului, sistemele prea laxe de monitorizare i control al activit ii profesionale i scopurile organiza ionale nerealiste sau foarte solicitante pentru angaja i. Diferite cercet ri au relevat o serie de elemente predictive prezente att la nivelul individului, ct i al contextului n care se desf oar activitatea profesional . n continuare, ne propunem s prezent m cteva teorii i modele explicative n care este explicat fenomenologia comportamentului contraproductiv i e analizat n special interac iunea acestor factori. Concluzii Comportamentele contraproductive au o dimensiune organiza ional i una

interpersonal , avnd poten ialul de a produce daune i efecte negative att organiza iei n sine, ct i persoanelor care fac parte din organiza ie. Aceste tipuri de comportamente constituie produsul interac iunii anumitor factori personali i organiza ionali. Dintre principalii factori ce in de individ, amintim tr s turile de personalitate, con tiinciozitatea i amabilitatea, ale c ror niveluri sc zute au un rol important n apari ia comportamentelor contraproductive; n acela i registru se afl afectivitatea negativ , al c rei nivel ridicat se coreleaz similar cu comportamentele contraproductive. Relevante sunt i judec ile pe care le face angajatul - mai specific, atribuirile pe care le realizeaz legat de ce se ntmpl la locul de munc . Dintre predictorii organiza ionali amintim importan a perceperii injusti iei organiza ionale, a

insatisfac iei crescute n munc , precum i diferite constrngeri organiza ionale i factori stresori, cum ar fi ambiguitatea rolului. Nu n ultimul rnd, un rol important l au emo iile disconfortante resim ite de angajat la locul de munc . n ceea ce prive te grupurile de lucru, ele pot constitui un factor de men inere i ncurajare a comportamentelor contraproductive, din cauza subculturii lor, dar i a modelelor de rol, care exemplific astfel de comportamente. Din perspectiva cercet rilor, exist o serie de instrumente pentru analiza acestor comportamente, cele mai populare fiind elaborate de Bennett i Robinson (2000), respectiv Spector i colab. (2006). n general, se folosesc instrumente de tip auto-raportare, o condi ie de baz fiind asigurarea confiden ialit ii r spunsurilor.