UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE ȘTIINȚE JURIDICE ȘI ȘTIINȚE ECONOMICE

CONSTANŢA

PROGRAM DE STUDII: MANAGEMENT

MANAGEMENTUL INOVĂRII – Suport de curs –

AN UNIVERSITAR 2017 - 2018 Lector univ.dr. GRECU GHEORGHE

2

CUPRINS

Introducere 3

Cap. 1. Noţiuni şi cunoştinţe de bază ale managementului 3

Cap. 2. Procesul inovării 8

Cap. 3. Managementul inovării 15

Cap. 4. Creativitatea în contextul inovării 20

Cap. 5. Procesul transferului tehnologic 38

Cap. 6. Managementul transferului tehnologic 39

Cap. 7. Sistemul şi instrumentele transferului tehnologic 41

Cap. 8. Organizaţii de transfer tehnologic 41

Cap. 9. Planificarea proiectului de inovare sau de transfer tehnologic (ITT) 47

Cap. 10. Ocupaţii specfice inovării şi transferului tehnologic 55

3

Introducere

Obiectivul general al disciplinei este să contribuie la crearea unei mai bune

înţelegeri a managementului procesului de inovare şi transfer tehnologic în universităţi şi

să îmbunătăţească cunoştinţele şi abilităţile cursanţilor pentru a stăpâni şi a sprijini acest

proces.

Disciplina îşi propune să familiarizeze cursanţii cu noţiunile, conceptele, tipologia

şi structurile specifice procesului de inovare şi transfer tehnologic.

Parcurgerea disciplinei cu titlul „Managementul inovării” permite cursanţilor:

- Să cunoască şi să opereze în mediul colaborativ în care se desfăşoară activităţile

specifice de inovare şi transfer tehnologic ;

- Să formeze grupul de colaboratori cu ajutorul cărora să poată iniţia, elabora şi promova

proiecte de inovare şi transfer tehnologic ;

- Să acţioneze în interpretarea situaţiei mediului de afaceri în care se doreşte

implementarea unui proiect ;

- Să acţioneze individual sau în echipă pentru organizarea unor proiecte de inovare şi

transfer tehnologic ;

- Să îşi însuşească modul de prezentare performant al unui proiect supus promovării pe

piaţă.

CAP. 1 – NOTIUNI SI CUNOSTINTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI

Definiţii :

Managementul reprezintă ansamblul activităţilor, disciplinelor, metodelor,

tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunii, administrării şi organizării

companiei/organizației/instituției şi vizează ca, prin adoptarea deciziilor optime în

proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice să antreneze întregul personal pentru a

întreprinde şi a lucra cât mai profitabil, pentru a organiza schimbări capabile să asigure

organizației un viitor trainic şi eficace pe plan economic şi social.

4

Managementul poate fi definit ca procesul de atingere a obiectivelor unei

colectivități umane organizate (întreprinderi economice, instituții publice, organizații

non-profit) în condițiile utilizării optime şi eficiente a resurselor materiale, umane şi

financiare.

Inovarea

Cuvântul inovare derivă din latinul „innovates” care este substantivul verbului

„innovare” care se traduce prin – a înnoi sau a schimba, compus din „in”+”novas” care

prin combinare se traduce prin „a introduce ceva nou”. Această noutate se referă în egală

măsură la un obiect/produs, un serviciu/activitate, o metodă sau un proces.

Dacă vorbim de procese acestea se referă la întreaga desfăşurare a vieţii cotidiene

de la activitatea productivă (produse) – economică (comercializaremarketing) până la

activitățile de organizare şi conducere a muncii şi a afacerilor, activităţile ce presupun

prestarea unor servicii sau chiar la guvernare. Cu alte cuvinte, inovarea se poate

manifesta în orice domeniu.

Transferul tehnologic

Des întâlnit sub denumirea de transfer de tehnologie Transferul de tehnologie este

mai restrictiv decât transferul tehnologic, pentru că prin transfer de tehnologie se poate

presupune că se transferă doar tehnologie de fabricaţie.

Transferul tehnologic este procesul de transfer de abilităţi, cunoaştinţe, tehnologii,

metode de fabricare şi al unor facilităţi între guverne şi universităţi sau unităţi de

cercetare pe de o parte şi untăţi executive, de producţie sau de prestări servicii pe de altă

parte, pentru a se asigura că evoluţiile ştiinţifice şi tehnologice sunt accesibile la o gamă

mai largă de utilizatori care pot apoi dezvolta în continuare şi de a exploata tehnologia în

noi produse, procese, aplicaţii, materiale sau servicii.

Această noţiune este strâns legată, fără a se confunda însă, cu noţiunea de

„transfer de cunoştiinţe”

Funcţiile managementului

Funcţiile managementului sunt:

- Previziune: constă în stablilirea obiectivelor, identificarea modalităţilor de îndeplinire a

acestora şi fundamentarea necesarului de resurse.

- Organizare: constă în gruparea resurselor şi activităţilor pentru îndeplinirea obiectivelor.

5

- Coordonare: constă în ansamblul acţiunilor prin care se menţine armonia între activităţi

şi resursa umană.

- Antrenare: reprezintă ansamblul acţiunilor prin care managementul influenţează

activităţile resursei umane, în scopul motivării ei.

- Control, evaluare, reglare: constă în ansamblul acţiunilor de evaluare a rezultatelor

obţinute.

Managementul inovării şi transferului tehnologic

Şi in ceea ce priveste managementul inovarii pot fi evidentiate mai multe definitii,

astfel:

Managementul inovaţiei este un domeniu de cercetare al managementului

specializat care are ca scop crearea de strategii pentru introducerea în cadrul

organizaţiei a noilor tehnologii, a proceselor şi a produselor inovatoare. (Tidd,

Bessant şi Pavitt, 2005; Burgelman, Christensen şi Wheelwright, 2003);

"Ansamblul acţiunilor conduse de o întreprindere şi al opţiunilor efectuate pentru

a favoriza emergenţa proiectelor de inovare,a decide lansarea lor şi a realiza

comercializarea noilor produse sau implementarea de noi procese în

întreprindere, pentru creşterea competitivităţii". (Sandrine Fernez-Walch şi

François Romon, 2009);

"Prin managementul inovării se poate înţelege procesul orientat spre organizarea

şi alocarea resurselor disponibile, atât umane cât şi tehnice şi economice, în

scopul dobândirii de noi cunoştinţe, de generare a ideilor care permit obţinerea

de noi produse,procese şi servicii sau îmbunătăţirea celor existente şi al

transferului celor mai bune idei spre fazele de fabricare şi comercializare".

(Nagîţ,Gheorghe, 2001).

Practic, managementul inovării constă în implementarea şi exploatarea economică a

noilor idei şi descoperiri si, ca orice altă activitate managerială, procesul de inovare

trebuie să fie planificat, organizat,dirijat şi controlat.

In prezent, in Clasificarea Ocupatiilor din Romania exista ocupatia Manager de

Inovare.

Managerul de inovare este responsabil cu gestionarea eficientă a procesului de

inovare într-o firmă, el răspunzând de exercitarea funcţiilor manageriale de identificare

6

idei/soluţii noi, analiză, sinteză şi previziune, organizare, antrenare, coordonare, control-

evaluare, precum şi de schimbarea produselor/tehnologiilor/serviciilor funcţie de cerere.

De regula, activităţile cadru pe care trebuie să le desfăşoare un manager de inovare

sunt:

- elaborarea strategiei de inovare a firmei, în urma auditării acesteia;

- implementarea planului de realizare a strategiei de inovare al firmei;

- coordonarea dezvoltării profesionale a echipei;

- coordonarea culegerii de idei creative;

- crearea unui sistem de gestiune a datelor privind ideile de inovare;

- elaborarea metodelor de valorificare a capitalului intelectual al firmei;

- evaluarea procesului de inovare în toate fazele lui;

- asigurarea continuităţii procesului de inovare în firmă.

Pentru a-si putea asuma astfel de responsabilitati, managerul de inovare trebuie sa

demonstreze:

- cunoştinţe despre procesul de inovare şi de management, stăpânirea unor

cunoştinţe complexe, atât tehnologice, cât şi economice, o cultură generală şi

ştiinţifică, cunoştinţe de comunicare, marketing, negociere;

- capacitatea de a fi vizionar şi de a fi conştient de riscurile potenţiale ale aplicării

noului;

- capacitatea şi disponibilitatea de a învăţa continuu, capacitatea de analiză şi

sinteză, capacitatea de comunicare şi negociere, abilităţi de lucru în echipă,

rezistenţă la stress;

- experienta in utilizarea metodelor de stimulare a creativitatii personalului,

- experienta in implementarea proiectelor;

- abilitatea de a da sens comercial ideilor noi.

Departamentul din companie in care activeaza managerul de inovare este asimilat

celui de dezvoltare. Cand un anumit proces de inovare este definitivat, managerul

realizeaza o tema de cercetare-dezvoltare impreuna cu sefii de departamente, prin

intermediul careia urmareste derularea procesului. Functia de manager de inovare este cel

mai des intalnita in marile corporatii, dar nu inseamna ca firmele mici nu pot avea astfel

de angajati. Postul de manager de inovare poate exista in companii din orice domeniu de

7

activitate. Dar, in majoritatea cazurilor, se regaseste in domeniul industrial, in institutiile

de cercetare, in domeniul publicitatii, aviatiei sau in cel juridic.

Prezenta managerului de inovare in cadrul unei companii poate ajuta la gasirea de noi

idei si abordari de business atunci cand produsele sau serviciile companiei sunt invechite

fata de cerintele pietei sau fata de cele ale concurentei. El poate interveni si atunci cand

se doreste dezvoltarea afacerii prin lansarea de noi produse sau servicii. Managerul de

inovare se va ocupa si de implementarea planului de realizare a strategiei de inovare a

firmei, de coordonarea dezvoltarii profesionale a echipei si de culegerea de idei creative.

De asemenea, el creeaza un sistem de gestiune a datelor legate de ideile de inovare si

elaboreaza metode care sa permita valorificarea capitalului intelectual al firmei. Practic,

se ocupa de procesul de inovare in toate etapele lui si asigura continuitatea acestuia.

Pentru a-si indeplini rolurile pentru care exista in cadrul organizatiei managerul de

inovare trebuie sa aiba competente din 5 arii majore:

Managementul ideilor – se refera la capacitatea de a identifica, de a asimila si de a

prioritiza in mod efficient informatiile privind noile tehnologii sau ideile ce pot determina

introducerea in fabricatie a noi produse, respectiv implementarea de noi tehnologii,

procese sau sisteme organizationale.

In legatura cu managementul ideilor, un manager de inovare trebuie sa creeze

conditiile in cadrul organizatiei pentru a determina angajatii sa ofere idei noi care, in

final, vor avea si valoare comerciala.

Marketing - pentru a identifica oportunitatile de piata astfel incat sa identifice

care dintre noile idei vor fi valoroase si din perspective consumatorilor, caci

competitivitatea oricarei organizatii depinde de masura in care aceasta raspunde

asteptarilor consumatorilor.

Managementul portofoliului – permite gestionarea eficienta a unui set de

afaceri, proiect, produse ale organizatiei, care contribuie la atingerea obiectivelor sale

strategice, astfel incat sa se asigure eficienta si eficacitate in activitatea organizatiei.

Management operational – se refera la conducerea si controlul proceselor care

transforma intrarile in produse finite si servicii.

Managementul proiectelor – pentru a avea capacitatea de a implementa in mod

efficient noutatea ce se va asimila in cadrul organizatiei.

8

In legatura cu fiecare dintre domeniile prezentate, managerul de inovare trebuie sa

fie capabil sa:

- elaboreze strategii – respectiv sa stabileasca obiectivele ce trebuie atinse si

modalitatea in care acestea vor fi atinse;

- identifice o structura organizatorica şi să sustina o cultura organizationala menite

sa susţină introducerea şi asimilarea noului in organizatie;

- sa fundamenteze procese coerente;

- identifice instrumente, tehnici, metodologii de gestionare a inovatiei;

- elaboreze indicatori de masurare a performantei

In sinteza, un manager de inovare trebuie să îndeplinească următoarele roluri:

- rolul interpersonal, care trebuie să se materializeze prin înţelegerea clienţilor,

motivarea şi coordonarea echipei de inovare, motivarea factorilor de decizie, medierea

opozanţilor procesului de inovare, organizarea cooperării cu reţelele externe de

colaborare;

- rolul informaţional, adică propria informare privind stadiul tehnicii în domeniul său

de activitate şi a tuturor factorilor care participă la procesul/procesele de inovare;

- rolul decizional, prin care decide soluţia cu risc minim, fiind capabil să prezinte

argumente certe pentru a influenţa deciziile managerului general şi ale consiliului de

administraţie în ceea ce priveşte finanţarea.

CAP. 2 – PROCESUL INOVĂRII

2.1. Necesitatea inovării

Necesitatea inovării este dată de cerinţele şi exigenţele dezvoltării şi

managementul noilor produse şi servicii, care sunt determinate de existenţa competiţiei

internaţionale, a creşterii cererii consumatorilor, de dezvoltarea rapidă a dezvoltării

tehnologice şi de noile norme şi standarde privind protecţia mediului, bune practici etc.

Inovarea reprezintă cel mai important factor de succes în competiţia intensă dintre

firme, fiind avantajate doar companiile care au câştigat noi avantaje competitive.

9

2.2. Inovarea - principalul factor de competitivitate în economia bazată pe

cunoaştere

Obiectivele majore ale societăţii bazate pe cunoaştere sunt producerea cunoaşterii,

în principal prin cercetarea ştiinţifică, transmiterea prin educaţie şi formare profesională,

diseminarea prin tehnologiile informaţionale şi utilizarea inovării.

Economia bazată pe cunoaştere se sprijnă pe managementul cunoaşterii pentru

toate procesele umane şi diseminarea fără precedent a cunoaşterii către toţi cetăţenii.

Managementul Cunoştinţelor cuprinde identificarea şi localizarea valorilor

intelectuale într-o anumită organizaţie, generarea de cunoştinţe noi cu scopul reliefării

avantajelor competitive, accesarea integrală a informaţiei corporative, diseminarea de

practici pozitive şi accesul la tehnologii de codificare şi utilizare a informaţiei.

Este necesar în acest context să aducem câteva precizări importante. Practica

organizaţională afirmă că există o relaţie asimetrică între date, informaţie şi cunoaştere.

Datele reprezintă fapte formative ale realităţii sau valori ale unor rezultate

posibile.

Spre deosebire de date, informaţia conţine date agregate sau, altfel spus, semi-

structurate, care servesc, de exemplu, drept temei pentru luarea unor decizii.

În sfârșit, cunoştinţele reprezintă informaţii prelucrate, care pot avea o existenţă

îndelungată, transmit idei și apar într-un anumit context, care determină domeniul

utilizării lor efective. De regulă, cunoștinţele reprezintă pachete de informaţie produse ca

urmare a unor experienţe individuale.

Cunoaşterea poate fi: factuală, inferentă, tacită, explicită;

Cunoaşterea factuală își trage denumirea de la faptul că rezultă în urma unei

observări directe, contemplative. Ea nu este eliberată cu totul de anumite incertitudini ori

contradicţii, erori de observare sau interpretări care pot surveni ca urmare a unor iluzii

optice sau ale imaginaţiei celui care observă.

Cunoaşterea inferentă este bazată pe raţionalizarea faptelor sau pe studierea

altor cunoştinţe asimilate anterior, un exemplu în acest sens fiind teoriile. Asemenea

cunoaştere poate fi sau nu verificată prin observare ori testare. De exemplu, toate

cunoştinţele noastre cu privire la atomi sunt de natură inferenţială.

10

Cunoaşterea tacită — cunoștinţe greu de formalizat; cunoştinţe intuitive,

percepţii, opinii, acestea constituind circa 80% din toate cunoştinţele unei anumite

societăţii. Aceste cunoștinţe rămân depozitate la nivelul membrilor individuali ai

companiilor, chiar şi în cazul în care colaboratorii companiei decid să plece din firmă sau

organizaţie.

Cunoaşterea explicită – cunoştinţe conţinute în rapoarte, scrisori, comunicări,

adică cunoștinţe care pot fi documentate, ilustrate sub forma unor diverse documente.

Circa 20% din cunoştinţele unei anumite firme pot fi formalizate.

Activităţile specifice managementului cunoaşterii sunt:

- Cunoaşterea clienţilor

- Cunoaşterea proceselor

- Cunoaşterea umană

- Memoria organizaţiei

- Valoarea cunoştinţei. Abordarea tradiţională este să măsori patru categorii de

capital intelectual:

• capitalul uman (know how-ul, nivelul de abilităţi şi deprinderi sau experienţă);

• capitalul clienţilor (numărul şi tipurile de clienţi, valoarea afacerilor);

• capitalul structurat (baze de date, procese, infrastructură)

• capitalul intelectual (valoarea imaginii, design-ul, copyright-ul, indicatori de

capital necesare pentru a stabili obiective de management şi crea valori intangibile noi).

Organizaţiile bazate pe cunoaştere

Organizaţiile bazate pe cunoaștere pun în evidenţă nu doar o nouă grilă de

priorităţi strategice, ele promovează, de fapt, o viziune cu totul diferită cu privire la

modul de a concepe şi a practica managementul. Caracterul discret şi acumulativ al

tehnicilor de producere şi achiziţionare a cunoaşterii solicită renunţarea la un control

dirijat din exterior (exogen) şi adoptarea unui stil managerial participativ (endogen) la

toate etapele sale distincte: inovarea, comunicarea şi învăţarea cunoaşterii.

Printre cele mai evidente instrumente de capacitare a unei organizaţii în domeniul

managementului cunoaşterii vom menţiona următoarele direcţii:

1. Desfiinţarea barierelor formale si a atmosferei competitive.

11

2. Crearea unei culturi de difuzare/diseminare a cunoaşterii din vârful

organizaţiei, de egalitate a şanselor şi respect pentru colegi, încredere în forţa sinergiilor

individuale.

3. Lărgirea ariei de cunoaştere a oamenilor in afara propriului domeniu.

4. Încurajarea învăţării si a asumării de riscuri individuale, dar şi susţinerea celor

care eşuează în încercări.

5. Capturarea, păstrarea si multiplicarea cunoaşterii competitive;

6. Măsurarea proceselor de creare a cunoaşterii

7. Crearea de cariere bazate pe managementul cunoașterii

8. Crearea de micro-medii pentru transferul tacit de cunoaştere.

Ciclul creării de cunoştinţe noi

Fiecare organizaţie deţine o diversitate de cunoştinţe (experienţa individuală a

angajaţilor, practici, metodologii, documentaţii etc.) care pot contribui semnificativ la

succesul companiei dacă sunt exploatate în mod eficient. Programele de consultanţă

facilitează descoperirea, codificarea, depozitarea, amplificarea şi distribuţia cunoaşterii în

cadrul organizaţiei.

Organizaţiile care doresc să devină mai competitive sunt obligate să

implementeze soluţii adecvate în gestionarea cunoştinţelor de care dispun. Aceste soluţii

pot fi legate de baze integrate de date, care să permită utilizatorilor săi să acceseze, să

caute, să raporteze, să colaboreze, să analizeze,să monitorizeze şi să evalueze atât

conţinutul structurat (explicit), cât şi pe cel ne-structurat (implicit) al activităţilor

organizaţiei. Pentru a asigura un management eficient al ciclului de activităţi,

organizaţiile trebuie să planifice acest efort de-a lungul câtorva etape logice:

• Managementul procesului de business vizează întregul ciclu de activităţi al unei

companii.

• Managementul datelor este al doilea aspect al acestei soluţii comprehensive.

Organizaţiile au nevoie de a consolida, a organiza şi a clasifica importante volume de

date, transformându-le in informaţie validă, consistentă şi actualizată.

• Managementul cunoaşterii şi tehnologiile de integrare a informaţiei sunt

esenţiale pentru gestionarea informaţiei structurate şi nestructurate, prin al cărei

intermediu pot fi identificate practicile pozitive, expertiza şi informaţia.

12

• Managementul meta-datelor reprezintă elementul final al strategiei.

Există trei abordări generale asupra acestui management:

Mecanicist: Ipotezele acestei abordări ţin de prevalarea tehnologiilor și resurselor

pentru a face mai mult la aceeași calitate. Susţinătorii acestei abordări pun accentul pe

utilizarea tehnologiilor de reţea, baze de date și căutare pe internet.

Culturologic/comportamentalist. Susţinătorii acestei abordări au tendinţa de a

observa rădăcini adânci în procesul de schimbare a instrumentelor de management.

Sistematic. Această abordare reţine încrederea tradiţională în analiza raţională,

afirmând că problemele de management pot fi soluţionate printr-o nouă viziune asupra

cunoașterii.

2.3. Definiţii şi noţiuni ale inovării

Datorită complexităţii procesului de inovare şi a diversităţii modului de apariţie a

inovării, a fost necesar să fie adoptate unele convenţii pentru a se asigura definiţii

operaţionale, care să poată fi utilizate în analiza inovării. Exista mai multe definitii date

inovarii, respectiv:

"inovaţia este atât crearea cât şi aducerea în utilizare profitabilă a unor noi

tehnologii, noi produse, noi servicii, noi idei de marketing, noi sisteme şi noi căi

de operare" (G. Pinchot şi R. Pellman);

"inovaţia este procesul de realizare a unor îmbunătăţiri prin introducerea a ceva

nou. Acesta poate fi un nou produs inventat,o nouă lege emisă de guvern sau pur

şi simplu o nouă idee care încurajează gândirea nouă" (Boston Consulting

Group);

"procesul prin care o idee sau o invenţie este transformată într-un bun sau un

serviciu,pentru care oamenii vor plăti. Pentru a fi denumită inovaţie, o idee

trebuie să fie reproductibilă la costuri economice şi trebuie să satisfacă o

necesitate specifică. Inovaţia implică aplicarea deliberată a informaţiilor,

imaginaţiei şi iniţiativei pentru obţinerea unei valori diferite sau mai mari din

resurse şi cuprinde toate procesele prin care ideile noi sunt generate si convertite

în produse utile" (Business Dictionary)

13

Inovarea reprezintă implementarea unui produs nou sau semnificativ îmbuntăţit

(bun sau serviciu), sau proces, o nouă metodă de marketing, ori o nouă metodă

organizaţională. Această definiţie largă a inovării cuprinde o gamă extinsă de

posibile inovaţii.

Firma inovativă este aceea care a implementat o inovaţie într-o anumită perioadă

de timp. Firma inovativă în domeniul produselor şi proceselor este aceea care a

implementat un produs sau proces noi ori îmbunătăţite, într-o anumită perioadă de timp.

Activităţile de inovare cuprind şi cercetarea – dezvoltarea, care nu sunt direct legate de

dezvoltarea unei inovări specifice.

2.4. Componente de bază şi tipuri ale inovării

La nivel organizational pot exista mai multe tipuri de inovatii in functie de ceea ce se

schimba, respectiv modul de actiune al personalului, politicile organizatiei, produsele sau

serviciile organizatiei, pietele pe care aceasta se manifesta sau tehnologiile folosite in

cadrul organizatiei.

Potrivit literaturii de specialitate, in functie de acest criteriu exista patru categorii

de inovatii:

1. Inovatia de produs - introducerea unui bun sau serviciu care sunt noi sau

îmbunătăţite semnificativ în ceea ce priveşte caracteristicile lor sau utilizările

intenţionate.

2. Inovaţia de proces este implementarea unei metode noi sau îmbunătăţite

semnificativ de producţie (de exemplu noi procedee de fabricaţie sau fluxuri tehnologice)

sau unei metode noi de livrare.

3. Inovaţia de marketing este implementarea unei noi metode de marketing care

implică schimbări semnificative ale designului produsului sau ale ambalajului, noi

metode de vânzare, de plasare a produsului, de promovare a produsului sau în privinţa

politicii de preţuri.

4. Inovaţia organizaţională este implementarea unei noi metode de organizare în

practicile de afaceri ale firmei, în organizarea locurilor de muncă sau în relaţiile externe

ale firmei.

14

B) Dupa gradul de intensitate tehnologica

1. Inovarea de ameliorare este cea mai simpla forma de inovare. Aceasta face ca

un produs existent să devină din ce în ce mai bun, prin modificări ale unor soluţii

constructive, înlocuirea unor materii prime, apelarea la tehnologii mai performante.

2. Inovaţiile de adaptare sunt cele care, menţinând principiile de bază ale

produsului, realizează un salt calitativ important, prin modificarea majoră adusă unuia

sau mai multor subsisteme ale sale.

3. Inovaţiile de ruptură sunt cele care schimbă total sistemul, pornind de la alte

principii, ceea ce le permite obţinerea unor performanţe net superioare.

C) După impactul asupra industriei şi după gradul de influenţare a pieţei

1. Inovarea de fond reprezinta o sinteză a unor noi tehnologii sau a unor noi

nevoi.

2. Descoperirea unei nişe comerciale - recombinarea de elemente cunoscute

pentru a crea ceva nou, solicitat de piaţă;

3. Inovaţia curentă (îmbunătăţirea unui produs existent);

4. Inovaţia revoluţionară (schimbarea modului de realizare, cu păstrarea

funcţiei şi clientelei)

Indiferent de tipul de inovatie, cerinţa minimă este aceea că produsul, procesul,

metoda de marketing sau metoda de organizare trebuie să fie noi (sau semnificativ

îmbunătăţite) pentru firmă.

O invenţie nu devine o inovaţie până ce nu a fost procesată prin activităţi de

producţie şi marketing şi a fost comercializată pe piaţă. Se consideră astfel că:

Inovaţia = Idee (invenţie) + Comercializare

Fără comercializarea noilor produse inovative, ideea inovativă nu aduce avantaje

pentru întreprindere, nu are valoare economică pentru aceasta. Inovaţia se caracterizează

prin abilitatea de a captura valoare economică din invenţie.Inovaţia trebuie să fie utilă

prin contribuţia sa la performanţele firmei sau la satisfacerea necesităţilor clienţilor,în

timp ce invenţia poate să nu fie aplicată în practică.

2.5. Factori de succes în dezvoltarea unui produs inovativ

Factorii de succes în dezvoltarea produsului sunt:

- cultura corporativă orientată către succes;

15

- strategia de cooperare în dezvoltarea tehnologică;

- proiectul bine definit şi orientat către o piaţă precisă;

- echipa multidisciplinară şi eficientă;

- analiza aprofundată a etapei de definire a produsului;

- procesul de inovare bine structurat şi transparent;

- managementul de proiect eficient;

- utilizarea de metode de dezvoltare integrate;

- stimularea şi sprijinul creativităţii;

- dezvoltarea simultană a produsului, producţiei şi marketing-ului.

- managementul calităţii.

CAP. 3 – MANAGEMENTUL INOVARII

3.1. Metode de management al inovării

3.1.1. Dezvoltarea integrată de produs

Produsele de succes pot fi obţinute de acele companii care sunt capabile să

organizeze inovarea în acord cu factorii de success şi să asigure implementarea acestora

în mod eficient, din perspeciva termenelor şi costurilor.

Dezvoltarea Integrată de Produs (DIP) este o metodă de management care ţine

cont de toţi factorii de succes. Concepţia de bază a DIP este constituirea coordonată

tuturor resurselor şi proceselor, care sunt necesare pentru creaţia de succes şi pentru un

marketing eficient. Aceasta include procese specifice de achiziţie pentru produs,

producţie, marketing şi logistică de control al calităţii.

Conceptul global DIP sprijină creaţia produslui de la idee, până la lansarea

comercială de succes. DIP poate fi folosit pentru dezvoltarea produselor/serviciilor şi

sprijină dezvoltarea resurselor inovative esenţiale (nuclee de competenţe, organizare,

strategie etc.)

Toate componentele care sunt necesare pentru a creea bunuri şi servicii de succes

formează împreună sistemul de bunuri şi servicii. Interacţia dintre aceste componente este

decisivă pentru succesul produsului nou.

16

3.1.2. Modelul “Casei inovării”

Bazat pe experienţa de consultanţă în inovare, A.T.Kearney a dezvoltat modelul

“Casei inovării”.

Acest model arată modulele cele mai importante ale managementului inovării de

succes. “Acoperişul” casei este strategia de inovare, un proces de planificare care

defineşte clar are scopuri de inovare sunt necesare şi cum pot fi acestea susţinute

prin resurse, procese, tehnologii şi comportamente în cadrul companiei. O companie

orientată către inovare trebuie să includă aceste scopuri în organizarea şi cultura sa.

3.1.3. ITT - De la piaţă la piaţă

De la piaţă la ideea de produs Sugestiile şi informaţiile primite din piaţă conduc la

initiativa găsirii unei noi idei.

Compania conştientizează o problemă, feedback-ul de la client aduce şi acesta

sugestii utile şi pe această bază noi oportunităţi sunt idendificate.

Asemenea informaţii provin şi din cercetările de marketing comandate de

companie.

În continuare, echipe creative intervin pentru a sprijini companiile în procesul

identificării ideii.

Rezultatul acestei etape este idea de produs, care este supusă procesului de

evaluare, în scopul dezvoltării de produse utile noi.

De la idea de produs la produs În această etapă a procesului de dezvoltare de

produs se elaborează produse specifice pornind de la idei şi procedee pentru producerea

lor. Produsul este elaborat „gata pentru producţie” şi „gata pentru piaţă” Dificultăţile şi

riscurile trebuie clarificate în vederea implementării noilor concepte promovate.

De la produs la piaţă Această etapă finală descrie implementarea efectivă pe piaţă

a unui serviciu sau produs inovative şi ciclul este complet.

3.1.4. Ce reprezintă dezvoltarea de produs?

Obiectivul activităţii de cercetare – dezvoltare constă în maximizarea activităţii

economice a firmei, prin crearea de noi produse sau de noi tehnologii care să conducă la

17

realizarea optimă a produselor. În multe domenii inginereşti desfăşurarea activităţilor şi

proceselor sunt rezultatul unei evoluţii istorice. În consecinţă, desfăşurarea celor mai

multe procese ale activităţii umane au marcat de-a lungul timpului aplicarea de legi şi

principii ştiinţifice.

Dezvoltarea unui produs reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate în mod

ştiinţific, prin aplicarea de legi, reguli şi principii ştiinţifice specifice, pornindu-se de la

ideea de realizare a unui nou produs, clarificarea şi elucidarea temei şi încheindu-se cu

validarea (omologarea şi certificarea) acestuia cu scopul introducerii în fabricaţie.

Ideea de produs este determinată de trei factori care se condiţionează reciproc:

- organizaţia economică – prin resursele de care dispune şi prin ţinta scop poate

influenţa piaţa, mediul cât şi caracteristicile viitorului produs;

- piaţa – acţionează prin cerinţele socio-economice;

- mediul – poate influenţa noul produs prin resurse şi prin condiţiile ecologice

impuse acestuia

3.1.5. Factorii care influenţează dezvoltarea produselor

Utilizarea tehnicilor moderne de calcul în derularea proceselor specifice

dezvoltării produselor, a devenit astăzi o activitate obişnuită, care permite:

- efectuarea de calcule complexe;

- realizarea de produse virtuale;

- modelarea geometrică tridimensională a produselor;

- procesarea desenelor din 3D în 2D;

- modelarea şi simularea funcţională ca prime metode de testare a noului produs;

- accesarea şi utilizarea diverselor baze de date pentru o serie de elemente

specifice proiectării;

- simularea proceselor tehnologice de prelucrare a pieselor şi a SDV-urilor.

3.1.6. Noţiuni de analiza valorii

În dezvoltarea de produs este folosită în mod frecvent Metoda de Analiză a

Valorii. Prin aplicarea metodei se urmăreşte ca funcţiile produsului studiat să fie

concepute şi realizate cu cheltuieli minime, în condiţiile de calitate care să satisfacă

necesităţile utilizatorilor şi să asigure păstrarea echilibrului ecologic.

18

Tehnicile şi procedeele de lucru, precum şi gradul de aprofundare al etapelor şi

fazelor de aplicare a analizei valorii se stabilesc de către echipa de lucru, avându-se

în vedere complexitatea produsului studiat, mărimea seriei de fabricaţie, posibilităţile

tehnice, economice şi organizatorice ale unităţii economice.

Obiectul analizei valorii poate fi un produs sau părţi componente ale acestuia,

care îndeplinesc una sau mai multe funcţii. Principalele caracteristici ale metodei sunt:

- utilizează analiza sistemică a funcţiilor;

- se bazează pe un plan de cercetare – dezvoltare bine definit la nivelul echipei

interdisciplinare de lucru;

- membrii echipei apelează la metode şi tehnici analitice şi intuitive, precum şi la

alte metode, tehnici şi procedee de lucru specifice cercetării

– dezvoltării, ca: analiza tehnico-economică, sondajul statistic, modelarea

matematică, metode operative şi previzionale de gestiune a costurilor, metode de

organizare a producţiei şi a muncii.

Prin aplicarea analizei valorii se stabilesc în funcţie de: indicatorii tehnici,

economici, financiari şi sociali specifici domeniului; natura şi complexitatea produsului

studiat, o serie de obiective:

- creşterea valorii de întrebuinţare a produsului studiat şi reducerea cheltuielilor

de producţie, în special a celor materiale;

- îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor;

- creşterea productivităţii muncii;

- creşterea eficienţei investiţiilor şi a rentabilităţii generale la nivelul organizaţiei.

În acest sens se definesc o serie de noţiuni cum ar fi:

Funcţia – reprezintă valoarea de întrebuinţare elementară a produsului în raport cu

mediul şi utilizatorul. Suma funcţiilor elementare conferă produsului valoarea de

întrebuinţare preconizată.

Nomenclator de funcţii – reprezintă totalitatea funcţiilor produsului din punctul de

vedere al satisfacerii nevoii sociale pentru care a fost creat.

Nivel de importanţă al unei funcţii – este o mărime convenţională atribuită tuturor

funcţiilor produsului. Prin compararea funcţiilor din punct de vedere al aportului la

realizarea valorii de întrebuinţare generală a produsului, rezultă scara valorică a acestora.

19

Dimensiunea tehnică a unei funcţii – reprezintă unul sau mai mulţi parametri

tehnici sau/şi de altă natură, prin care se caracterizează funcţia respectivă, ca de exemplu:

materializarea funcţiei.

Dimensiunea economică a unei funcţii – constituie parte din costul produsului

aferentă funcţiei respective sau costul acelei funcţii.

Costurile inutile ale funcţiilor – sunt acele costuri aferente elementelor

componente care nu contribuie efectiv la realizarea funcţiilor produsului studiat, sau acele

costuri care sunt consumate în cazurile de supraevaluare a unor funcţii.

Costul limită – reprezintă costul maxim admis pentru realizarea unei funcţii sau a

produsului.

Analiza sistemică a funcţiilor constituie parte a planului de lucru în care se

studiază comparativ nivelurile de importanţă, dimensiunile tehnice şi economice ale

funcţiilor produsului. Se compară unele funcţii cu altele, precum şi cu datele

corespunzătoare unor produse cu destinaţii similare precum şi cu cerinţele utilizatorului.

După importanţa lor, funcţiile pot fi:

Funcţii principale – funcţii care corespund scopului principal căruia îi este destinat

produsul şi care contribuie direct la realizarea valorii de întrebuinţare. Funcţiile principale

pot fi funcţii obiective sau subiective.

Funcţii secundare sau auxiliare – funcţii care servesc la îndeplinirea sau completarea

funcţiilor principale şi care contribuie indirect la realizarea valorii de întrebuinţare a

obiectului. Ele sunt adesea condiţionate de soluţia tehnică adoptată. Funcţiile secundare

sau auxiliare sunt funcţii obiective.

După posibilităţile de măsurare, funcţiile pot fi:

- Funcţii obiective – caracterizate prin dimensiuni, obiective măsurabile cu ajutorul uneia

sau mai multor unităţi de măsură.

- Funcţii subiective – nu pot fi măsurabile, dar participă prin efecte psihologice,

senzoriale şi sociale, organoleptice, estetice, de modă, de prestigiu etc. Dimensiunile

funcţiilor subiective se estimează prin intermediul anchetei sau sondajului statistic de

opinie.

După contribuţia la realizarea valorii de întrebuinţare a produsului, funcţiile se pot

clasifica astfel:

20

Funcţii necesare – contribuie la realizarea valorii de întrebuinţare a produsului.

Funcţii inutile – nu contribuie la realizarea valorii de întrebuinţare a produsului.

În raport cu momentul efectuării analizei, funcţiile se pot fi:

Funcţii existente – necesare sau inutile pe care produsul dezvoltat le are în momentul

efectuării analizei.

Funcţii noi – necesare, derivate din cerinţele utilizatorilor, atribuite unui produs

inovativ după efectuarea analizei.

În acest sens, prin aplicarea analizei valorii în dezvoltarea de produs, deciziile

tehnice pot fi optimizate şi fundamentate economic.

CAP. 4 – CREATIVITATEA IN CONTEXTUL INOVARII

4.1. Generalităţi privind creativitatea

Webster, defineşte inovarea drept “abilitate de a aduce ceva nou în existenţă”.

Alţii consideră că inovarea este un proces uman conducând la un rezultat nou, util

(rezolvă o problemă existentă şi satisface o nevoie) şi inteligibil (poate fi reprodus).

O foarte utilă definiţie a inovării provine din literatura recentă asupra psihologiei

sociale. După Amabile, un produs sau o reacţie vor fi judecate ca fiind inovative până la

limita în care sunt noi şi compatibile, utile, corecte sau valabile scopului vizat, iar scopul

fiind, mai degrabă, euristic, decât unul algoritmic.

Dar care sunt caracteristicile persoanelor creative? Poate fi oricine inovativ ?

S-au făcut multe consideraţii în legătură cu lista de trăsături ale persoanei creative. După

o, aproape exhaustivă, revizie a literaturii de specialitate, Roe propune următoarea listă

cu trăsături ale persoanei creative:

- deschidere către experiment,

- atenţie – văzând lucruri în moduri neuzuale,

- curiozitate,

- acceptare şi reconciliere între opoziţii aparente,

- toleranţa ambiguităţii,

- independenţa judecăţii, minţii şi a acţiunii,

- nevoia şi asumarea autonomiei,

- auto-încredere,

21

- nu este subiectul standardelor şi controlului de grup,

- voinţa riscului calculat,

- perseverenţă.

La această listă, Raudsepp mai adaugă următoarele trăsături:

- sensibilitate faţă de probleme,

- fluenţă – abilitate de a genera un mare număr de idei,

- flexibilitate,

- originalitate,

- empatie sentimentală,

- deschidere către fenomenele subconştientului,

- motivare,

- libertate faţă de teama eşecului,

- abilitate la concentrare,

- gândire în imagini,

- selectivitate.

Unul din factorii care are o influenţă majoră asupra procesului inovării este omul.

Creativitatea este un atribut al omului, care trebuie să ştie să se abată de la „căile

bătătorite”. Un individ creativ trebuie să fie capabil să identifice problemele ce aşteaptă a

fi rezolvate, să vină cu idei care să ajute la rezolvarea lor şi apoi să le rezolve efectiv.

Pentru a transforma oamenii obişnuiţi în oameni inovatori s-au elaborat o serie de

tehnici şi metode de stimulare a creativităţii, care favorizează generarea de idei noi sau

care uşurează găsirea celor mai bune soluţii cu caracter de noutate.

În cadrul acestor metode se pot distinge următoarele grupe:

metode intuitive;

metode analitice;

metode de lucru asociative;

metode fundamentale de creaţie.

22

Metode intuitive

1. Metoda Brainstorming (asaltul de idei)

Este metoda cea mai frecvent evocată, chiar dacă ea nu este încă atât de mult

folosită în ţara noastră. A fost concepută de Alexander Osborne de la Universitatea

Buffalo, la începutul anilor ’50.

Principiile care stau la baza acesteia sunt:

nu există restricţii privind emiterea ideilor; orice idee este luată în evidenţă,

considerându-se că nu poate fi găsită calitatea, decât dacă se caută mai întâi

cantitatea de idei (principiu “cantitatea naşte calitate”1);

complementaritatea (de vârstă, specialişti, temperamente) conferă colectivului o

eficienţă deosebită în elaborarea ideilor;

grupul poate fi considerat ca un rezervor de idei; el acţionează ca un stimulent

pentru fiecare dintre participanţi. O idee, chiar deplasată, este reţinută, fără a fi

criticată, întrucât ea poate sugera celorlalţi membri ai grupului, idei valoroase.

Critica ideilor este cu desăvârşire interzisă;

se poate obţine un număr dublu de idei bune (în acelaşi interval de timp) dacă se

amână emiterea unei judecăţi asupra unei probleme până după întocmirea unei

liste care include toate soluţiile posibile elaborate (principiul “amânarea

judecăţii”).

Soluţia finală poate fi rezultatul a trei modalităţi de obţinere a ideilor şi soluţiilor

intermediare:

- calea progresiv-liniară (din raţionament în raţionament o idee generează o alta);

- catalitică (prin analogie şi opunerea permanentă a ideilor şi analiza lor

individuală, fără evaluare, se acceptă toate ideile, chiar şi cele neobişnuite,

absurde);

- mixtă – este o combinaţie a căii progresiv-liniare cu cea catalitică.

Varianta simplificată cuprinde următoarele etape:

- pregătirea reuniunii;

- desfăşurarea reuniunii;

1 Crum L.W. – Ingineria valorii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1976, pag.88

23

- evaluarea ideilor.

În aplicarea metodei brainstorming, pentru a rezolva probleme prin analiza valorii

trebuie asigurate o serie de condiţii:

- grupul trebuie să aibă o structură eterogenă, compusă din specialişti (economişti,

ingineri, chimişti etc.);

- asigurarea unui climat creativ;

- reuniunea trebuie condusă de un lider dinamic şi competent.

Metoda brainstorming este o metodă simplă şi universal integrabilă în structura

celorlalte metode.

2. Metoda Delphi

A fost pusă la punct în anii 1964-1965 de către O.Helmer şi colaboratorii săi în

cadrul unui program de cercetare al trustului american Rand Corporation din Santa

Monica, statul California.

Principala caracteristică a acestei tehnici o constituie utilizarea feed-back-ului de

opinie.

Metoda necesită parcurgerea mai multor runde.

Într-o primă rundă, fiecărui membru al colectivului de specialişti (colectivul nu

este întrunit) i se înmânează spre completare câte un chestionar, ce cuprinde întrebări

privitoare la îmbunătăţirea relaţiei valoare de întrebuinţare-cost pentru produsul supus

analizei (în funcţie de caz – prestare serviciu, organizare, comerţ, transport etc.).

Intervalul de timp stabilit pentru completare va fi în funcţie de amploarea şi

complexitatea problemei. După primirea tuturor răspunsurilor, acestea se prelucrează,

stabilindu-se de către experţi o valoare medie.

În următoarea rundă, a doua, valoarea medie este adusă la cunoştinţa

specialiştilor. Aceştia sunt rugaţi să facă o nouă estimare, pe marginea rezultatelor

comunicate.

Specialiştii ale căror opinii din prima rundă s-au înscris în afara valorilor medii

sunt rugaţi să-şi fundamenteze opinia exprimată.

Răspunsurile obţinute în runda a doua sunt prelucrate în mod asemănător, până se

ajunge din nou, la o valoare medie.

24

Procedura se repetă şi în următoarele runde, până ce se ajunge la un consens al

opiniilor. Se recomandă ca procedura să nu depăşească patru runde.

Ceea ce este caracteristică acestei metode este reinformarea, care îndeamnă spre

o reflexie profundă pentru revizuirea punctului de vedere, producându-se aşa numitul

“efect Coudouet”, ceea ce îi determină pe unii autori să considere această metodă ca o

tehnică de tratare a informaţiei.

Spre deosebire de metoda brainstorming, care implică întâlnirea experţilor în

cadrul unei şedinţe, în metoda Delphi are loc o comunicare mediată de grupul de

conducere al anchetei. Se asigură astfel anonimatul răspunsurilor individuale şi se

elimină, în acest mod, consecinţele pe care le-ar putea avea asupra opiniilor experţilor,

prestigiul personal al unuia dintre ei (legat de funcţie, merite ştiinţifice, înzestrare

oratorică etc.).

3. Sinectica – Metoda Gordon

Este numită astfel după cel care a promovat-o: cercetătorul William J. Gordon de

la Universitatea Harvard din SUA. Este o metodă care a fost experimentată cu succes

timp de 15ani de firme americane cu renume: IBM, General Motors, General Electric,

Gillet etc.

Grupul de sinectică este mai restrâns decât cel de brainstorming, fiind alcătuit din

5-7 membri, conduşi de un lider experimentat. Uneori, rolul liderului poate fi îndeplinit

prin rotaţie de fiecare membru al grupului. El trebuie să fie un animator dinamic şi

mobilizator, căutând să solicite la maximum, atât pe participanţi, cât şi pe expert.

Expertul este o persoană indispensabilă grupului, prin capacităţile sale, atât profesionale,

cât şi de selecţie şi orientare a activităţii în cadrul grupului.

Participanţii trebuie să fie selectaţi cu grijă, din rândul specialiştilor care au tangenţă cu

problema pusă în discuţie.

Pe scurt, liderul serveşte interesele grupului, expertul este reprezentantul

problemei, iar grupul serveşte interesele problemei de rezolvat luând în considerare

opiniile expertului.

Pierre Lebel distinge patru variante de sinectică:

a) analogia directă;

b) analogia personală;

25

c) analogia simbolică;

d) analogia magică.

Oricare ar fi varianta adoptată, sinectica se desfăşoară după următoarele etape:

I. etapa de formulare şi înţelegere a problemei;

II. etapa detaşării de problemă, în care se adoptă una din variantele de mai sus;

III. etapa de revenire la problemă şi de evaluare a soluţiilor, ţinându-se cont în acest

sens, nu numai de soluţiile economice, ci şi de soluţiile sociale şi ecologice.

4. Reuniunea Phillips 66

Poate fi considerată drept o variantă a brainstorming-ului, în care numărul

participanţilor este fixat la 6, iar durata discuţiilor este limitată la 6 minute.

De asemenea, problema poate fi rezolvată, nu numai cu 6 participanţi, ci cu

echipe formate din 6 participanţi (maxim 5 echipe a câte 6 participanţi, deci, 30 de

participanţi).

Etapele metodei sunt:

- informarea asupra problemei;

- discutarea problemei în cadrul echipei;

- dezbaterea în plen;

- evaluarea generală a soluţiilor.

5. Discuţia în Panel

Este o variantă a metodei Phillips ’66. În acest caz însă se formează doar două

echipe, una numită panel sau juriu (formată din 5-7 experţi, care propune soluţii şi le

argumentează), iar cealaltă numită auditoriu (este mai numeroasă şi are sarcina de a

cenzura şi evalua ideile prezentate de membrii juriului). Între cele două echipe se

interpune animatorul. Spre deosebire de Phillips 66, discuţia în Panel elimină a doua

etapă (de discuţie pe echipe), dezbaterea realizându-se prin dialog, argumentări şi

contraargumentări numai între cele două echipe. În final, animatorul face o sinteză a

ideilor emise, a soluţiilor propuse şi supune aprobării colective soluţia aleasă.

6. Brainwriting

Provine din simplificarea brainstorming-ului.

Metoda se desfăşoară în şapte etape:

I – Liderul reuniunii informează echipa asupra problemei ce aşteaptă soluţia de rezolvare.

26

II – Celor 6 participanţi li se distribuie câte o coală de hârtie, pe care este scris enunţul

problemei şi se precizează circuitul precis al hârtiilor între ei.

III – Fiecare membru al echipei, în timp de 5 minute (pentru unele probleme se poate

stabili iniţial o durată de timp mai mare, de 10-15 min.), va scrie 3 soluţii considerate cele

mai bune.

IV – Fiecare participant, după traseul convenit, va transmite hârtia vecinului său şi va

primi totodată, şi el la rândul lui, hârtia completată de celălalt vecin al său. Va analiza

cele trei idei primite şi le va compara cu cele trei idei scrise de el pe hârtie pe care a

transmis-o, alegând cele mai bune trei soluţii pe care le va înscrie pe hârtia primită, în

timpul stabilit.

V – Se transferă hârtiile după acelaşi traseu, fiecare participant analizând cele 6 soluţii

înscrise pe hârtia primită, la care se adaugă în minte cele 6 soluţii de pe hârtia pe care a

transferat-o vecinului, precum şi alte idei, din care va alege cele mai bune 3 soluţii, pe

care le va înscrie în ordinea de valoare.

VI – Operaţiunea se repetă până ce toate hârtiile au trecut pe la fiecare membru al echipei

de 2-3 ori sau până când se observă că pe toate hârtiile ultimele 3 soluţii sunt aproape

aceleaşi, moment în care operaţiunea se opreşte.

VII – Analizarea soluţiilor care se regăsesc pe cât mai multe hârtii şi stabilirea soluţiei

optime.

În aplicarea acestei metode emiterea de idei alternează cu critica lor, ceea ce

conferă un ritm mai dinamic de soluţionare a problemelor.

În grupurile care aplică această metodă nu-şi au locul, nici persoanele

încăpăţânate (care nu acceptă ideile altora, chiar dacă sunt mai bune decât ale lor), nici

persoanele superficiale (care se plictisesc, care nu sunt interesate de rezolvarea

problemei).

Metode analitice

Metoda listelor de control

Constă din faptul că specialiştilor li se pune la dispoziţie o listă de întrebări

generale la care trebuie sa răspundă.

27

Metode de lucru asociative

Prin faptul că in cadrul grupului constituit nu se admit critici, lăsând libertatea

fiecărui participant de a-şi exprima părerile, aceste metode stimulează, în măsură

apreciabilă, creativitatea. Se disting două grupe de metode: metode de asociere forţată şi

metode de asociere liberă.

1. Metode de asociere forţată a ideilor

Au fost promovate de Charles S. Whiting, care a definit aceste metode ca fiind

“un grup de tehnici pentru stimularea unor idei originale create pe baza unei relaţii

impuse între două sau mai multe obiecte sau idei, considerate în mod normal disparate,

reprezentând punctul de pornire al unui proces de creare a ideilor”.

Dintre variantele acestei metode se disting:

listarea;

catalogul;

concentrarea pe obiect.

2. Metode de asociere liberă a ideilor

Şi acestea iau, de asemenea, în considerare toate ideile, chiar şi pe cele

nerealizabile de fapt, dar care pot sugera, la rândul lor, idei pentru problema pusă în

analiză. În această categorie se includ următoarele metode:

matriceală;

morfologică;

matricea descoperirii.

Metode fundamentale de creatie

Pierre Lebel distinge mai multe moduri de gândire ce pot stimula creativitatea:

- gândirea colaterală;

- Gestalt;

- notarea ideilor din timpul somnului;

- gândirea Zen şi Satori.

4.2. Surse ale inovării

4.2.1 Piaţa ca sursă de dezvoltare a inovării (Market-Pull innovation)

Clienţii pot defini noi nevoi şi cereri. Concurenţii firmei iniţiază noi produse de

succes.

28

În acest sens orice companie inovativă foloseşte toate canale de informare

posibile, ca de exemplu:

- Distribuţia: date de la clienţi, supravegherea concurenţei.

- Marketing: cercetări periodice de piaţă.

- Management: vizitarea târgurilor, participarea la congrese şi conferinţe.

- Producţie: creşterea performanţelor.

- Partenerii de afaceri: propunere de noi idei.

4.2.2 Dezvoltarea tehnologiei ca sursă de inovare (Technology-Push innovation)

Dezvoltarea “împingerea” tehnologiei (technology push) este caracterizată de

inovaţii provenind din asocieri de tip venture şi din cercetare – dezvoltare. Rezultatul

strategiei de technology push este adesea apariţia de invenţii radicale, cu mare potențial

de câştig, a căror implementare este însoţită de cheltuieli mari şi de riscuri substanţiale.

4.2.3 Inovarea antreprenorială

Creativitatea şi inovarea sunt instrumentele specifice ale sistemului

antreprenorial. Este actul care înzestrează sistemul cu o nouă capacitate de a crea bogăţie.

Inovarea crează un mijloc, al cărei întrebuinţare înzestrează ceva din natură cu valoare

economică.

Nu există resurse mai mari în economie decât “puterea de cumpărare”. Dar,

puterea de cumpărare este creaţia unui antreprenor inovativ.

Dintre factorii principali, care determină o întreprindere, la un moment dat, să-şi

diversifice producţia şi mai ales să promoveze noul, se pot evidenţia:

a) nevoia imperativă de a dezvolta sau măcar păstra poziţia ocupată de

întreprindere pe piaţă;

b) cererea pieţei de a-şi diversifica producţia.

c) obligativitatea de a se alinia la normative impuse de Guvern, legislaţie,

cerinţe sociale.

d) nevoia de a face faţă unei scăderi a ofertei sau scumpiri a materiilor

prime.

e) recesiunea pe care o cunosc economiile ţărilor dezvoltate pe parcursul

ultimilor ani a determinat întreprinderile să fie reticente în a se lansa în investiţii mari pe

termen lung (aşa cum presupun schimbările de tehnologie). Ele au preferat, cel mai

29

adesea, inovaţiile care s-au materializat repede în produse îmbunătăţite şi în modificări

„din mers” ale proceselor tehnologice existente.

Factorii care influenţează inovarea industrială

Activitatea de inovare este influenţată, direct sau indirect, de peste o sută de

factori care pot fi grupaţi în două categorii:

- factorii care încurajează activitatea de inovare din întreprindere;

- factorii care frânează activitatea de inovare din întreprindere.

Ţinând cont de modul cum întreprinderile sunt dispuse să răspundă la elementele

prezentate, întreprinderile se pot împărţi în patru categorii:

- întreprindere închisă;

- întreprindere stabilă;

- întreprindere deschisă;

- întreprindere inovantă.

Departamentul cercetare-dezvoltare in cadrul firmei

Cercetarea poate fi:

- fundamentală;

- aplicativă;

- de dezvoltare.

Cercetarea – dezvoltarea implică fazele de prototip (şi de pilot), precum şi

cercetările executate pe bază de contract dacă clientul solicită realizarea de lucrări care se

includ în definiţia de mai sus şi care presupune existenţa unui element de noutate.

Nu se consideră ca fiind activităţi R&D:

- testele şi analizele de rutină de orice fel care se execută pentru controlul calităţii

sau modificările de rutină ale materiilor prime, produselor intermediare şi finale, chiar

dacă ele conduc în final la unele îmbunătăţiri. Cauza excluderii rezidă în faptul că ele nu

aduc noutăţi sau un grad semnificativ de inovare;

- studiile de piaţă, analizele de cost;

- producţia de probă, dacă scopul ei nu este realizarea unui produs ameliorat;

30

- lucrările cu caracter administrativ legate de elaborarea brevetelor de invenţie sau

achiziţionării de licenţe, testele de verificare a brevetelor sau licenţelor, testele pentru

rezolvarea unor litigii;

- activitatea de proiectare şi construcţie având ca scop construirea, mutarea,

rearanjarea sau pornirea unor instalaţii, altele decât cele a căror unică folosinţă urmează a

fi activitatea de R&D.

Încadrarea activităţii R&D în întreprindere porneşte de la viziunea strategică a

întreprinderii si de la raspunsurile date la urmatoarele intrebari în funcţie de opţiunile de

bază pentru care se optează. Dintre elementele ce trebuie luate în calcul se pot enumera:

A. Strategie:

- dorim ca întreprinderea să se plaseze „la vârf”?

- dorim ca ea să-şi menţină sau să-şi lărgească piaţa de desfacere?

- de ce mijloace dispune pentru a-şi materializa opţiunea?

B. Forţa concurenţială:

- personalul, utilajele sunt la nivelul dorit?

- tehnologiile cheie sunt bine stăpânite?

- dispunem de toate celelalte tehnologii necesare?

C. Factori externi:

- există restricţii legate de legislaţia de protecţie a mediului?

- există o deplasare a cererii spre produse în serii mici, individualizate?

Activitatea de tip R&D va trebui dezvoltată dacă răspunsul este „DA” la primul şi

ultimul grup de întrebări şi „NU” la cel de-al doilea.

Răspunsurile la aceste întrebări trebuie să se bazeze pe cunoaşterea deplină a

domeniului, impactul activităţii asupra mediului înconjurător, oportunităţile oferite de

piaţă, exigenţele pieţei. Ele se pot concretiza în produse nepoluante, mai puţin energo-

intensive, mai performante.

Dezvoltarea mai rapidă sau mai lentă a activităţilor de cercetare depinde de

numeroşi factori, care ţin, dincolo de strategia adoptată de firmă, de numeroşi factori

31

interni sau externi, cum ar fi: factorii de piaţă, climatul din întreprindere vizavi de

activitatea de cercetare.

Factorii de piaţă

a) factori favorizanţi:

- cererea de produse noi sau reproiectate;

- legislaţie din în ce mai strictă în domeniul protecţiei mediului înconjurător;

- legislaţia în domeniul protecţiei consumatorului (siguranţă în exploatare, termen

de garanţie);

- necesitatea economisirii energiei;

- schimbarea structurii clienţilor.

b) factori de frânare:

- inerţia sau teama de a se implica în activităţi ce comportă un anumit risc (mai ales

la nivelul conducerii întreprinderii);

- lipsa unei orientări precise a activităţii din domeniul cercetării;

- neacordarea unui timp suficient pentru finalizarea cercetărilor şi cererea de

rezultate imediate.

Climatul din întreprindere vizavi de activitatea de cercetare

a) factori favorizanţi:

- considerarea activităţii de cercetare ca o investiţie;

- sprijin şi încredere din partea conducerii;

- existenţa unui colectiv de cercetare valoros şi preocuparea de a angaja tineri cu o

bună (înaltă) pregătire profesională;

- susţinerea activităţii de cercetare de către Guvern prin contracte finanţate,

facilităţi fiscale;

- accesul cercetătorilor la centre externe de mare tradiţie.

b) factori de frânare:

- nesusţinerea ei în cadrul întreprinderii, fiind considerată ca o sursă de cheltuieli

suplimentare;

- slaba cunoaştere la nivelul conducerii a capacităţii şi potenţialului serviciilor de

cercetare;

- birocraţia la nivel intern şi guvernamental;

32

- climat fiscal nefavorabil;

- lipsa de personal necalificat;

- fonduri insuficiente;

- dorinţa excesivă a cercetătorilor de a dispune de „libertate academică” (alegerea

temelor de cercetare doar prin prisma interesului strict ştiinţific fără a lua în

considerare interesele comerciale ale firmei).

Structura sectorului de cercetare poate fi:

a) centralizată - cercetarea firmei se face în cadrul unui institut central ceea

ce permite:

- o bună exploatare a bazei materiale;

- o structură echilibrată a echipelor formate (poate fi cooptat şi un membru din

firmă);

- un schimb mai bogat de idei dintre diverse echipe întrucât ele lucrează împreună

în acelaşi spaţiu;

- posibilităţile de a aborda atât teme de cercetare fundamentală, aplicativă, cât şi de

dezvoltare;

- o gestiune mai simplă.

b) structură descentralizată – se realizează în sectoare ataşate firmei, ceea

ce permite:

- o foarte bună corelaţie cu planurile de activitate ale unităţii pe lângă care lucrează;

- o rezolvare mult mai rapidă a problemelor curente ale producţiei;

- colective mici care nu sunt apte cercetării fundamentale şi nici celei aplicative.

c) structură mixtă – reuneşte avantajele celorlalte două.

Interfaţa R&D- marketing

Obiectul final al activităţii de cercetare industrială constă în maximizarea

activităţii economice a firmei, prin crearea de noi produse sau noi tehnologii pentru

realizarea produselor. Valoarea rezultatelor se apreciază până la urmă prin succesul pe

piaţă al rezultatelor. Pornind de aici, apare logică încercarea de a stabili o corespondenţă

şi o interacţiune permanentă între sectorul R&D şi cel de Marketing, o „interfaţă”.

Utilizarea interfeţei constă în aceea că influenţele interne şi externe la care este supusă

33

întreprinderea şi de care depind succesul sau insuccesul ei, profitul, sunt percepute corect

de unul sau celălalt din constituenţii sistemului care o alcătuiesc.

Interacţiunea R&D – Marketing se manifestă în trei domenii principale:

- informaţia;

- strategia;

- activitatea concretă;

O bună funcţionare a interfeţei permite întreprinderii să obţină repede răspunsuri

corecte la o serie de întrebări care să îi permită stabilirea corectă a strategiei, cum ar fi:

pe termen scurt:

Cum se poate prelua cel mai repede şi cel mai eficient şi cum se poate

răspunde semnalelor emise de piaţă prin oferirea de produse sau de procedee

de fabricaţie noi?

În ce măsură evenimentele care survin pe piaţă sau evoluţia foarte rapidă a

cererii acesteia obligă întreprinderea să reacţioneze prompt şi, dacă da, în ce

direcţie?

pe termen mediu:

Cum trebuie modificat nomenclatorul de produse şi portofoliul de tehnologii

al întreprinderii pentru ca să se poată răspunde viitoarelor cereri ale pieţei?

În ce măsură nomenclatorul de produse şi portofoliul de tehnologii vor fi

influenţate de modificările în climatul economic, politic, organizatoric,

cultural, ecologic din interiorul întreprinderii şi din societatea unde ea îşi

desfăşoară activitatea?

pe termen lung:

În ce măsură evoluţiile de perspectivă ale pieţei şi ale tehnologiei vor avea

influenţă asupra activităţii întreprinderii şi în ce sens?

Ce şanse are întreprinderea de a utiliza tehnologiile de care dispune pentru

a-şi consolida şi mări, în timp, avantajul concurenţial?

Care sunt tendinţele puse în evidenţă de către marketingul strategic cărora

întreprinderea le poate răspunde cu succes şi ce anume trebuie să mai facă în

acest sens?

34

Un element care poate ilustra foarte bine interacţiunea între R&D şi marketing

este reprezentat de succesul pe piaţă a unui nou produs.

În ceea ce priveşte organizarea efectivă a interfeţei, trebuie respectate o serie de

recomandări:

- personalul care lucrează în departamentul R&D să facă un stagiu în serviciul de

Marketing;

- echipele ce iau decizii la nivel strategic în domeniul inovaţiei trebuie obligatoriu

să conţină membri din ambele departamente, dar şi din celelalte departamente ale

firmei (este de dorit);

- este utilă o şedinţă organizată de câteva ori pe an, la care să participe şefii

departamentelor R&D şi Marketing dar şi directorul firmei, la care să se aprobe şi

să se urmărească evoluţia temelor avute în studiu la departamentul R&D;

- pentru fiecare fază a unui proiect trebuie stabilit care dintre cele două

departamente are coordonarea proiectului.

Calculul productivitatii activităţii de R&D

Productivitatea se defineşte ca raport între profituri şi investiţii. În ceea ce

priveşte, însă, cercetarea trebuie avut în vedere că rezultatele cercetării (cele reuşite)

oferă întreprinderii posibilitatea de a progresa, restul este treaba altor servicii (producţie,

Marketing etc.).

Productivitatea serviciilor R&D se poate determina cu o relaţie de forma:

Productivitate = Producţie (specifică serviciilor R&D)

Investiţii

Randamentul acestor servicii este:

Randament = Beneficii

Producţie (specifică serviciilor R&D)

Din relaţiile de mai sus rezultă:

Rentabilitate = Productivitate • Randament

35

Relaţia rentabilităţii este cunoscută sub denumirea „formula lui Foster”. Aceasta

are avantajul, pentru serviciile R&D, că ambii termeni din dreapta sunt măsurabili în mod

obiectiv.

În aceeaşi relaţia prin productivitate se înţelege cantitatea de nou, progresul tehnic

realizat în urma activităţii de cercetare, iar prin randament, valoarea beneficiilor obţinute

în urma transpunerii în practică a unui element de noutate.

Atât productivitatea cât şi randamentul acceptă şi valori negative. Productivitatea

este nulă atunci când eforturile de cercetare nu mai conduc spre nicio noutate tehnică.

Valorile negative apar atunci când întreprinderea, încercând să amelioreze un

parametru al unui proces, o face prin diminuarea valorilor unui alt parametru ajungând

la o formulă pe care, global, piaţa o apreciază mai puţin decât pe cea veche.

Un randament negativ apare atunci când un produs, care tehnologic este

superior, aduce firmei mai puţini ban,i pentru că performanţele suplimentare (a căror

realizare a costat, atât ca cercetare, cât şi ca realizare practică) nu interesează piaţa.

Rezultă că o bună orientare, dirijare şi valorificare a activităţii de cercetare este un

element esenţial în buna funcţionare a firmei, mai ales în şansele sale de a se situa pe o

logistică ascendentă în domeniul său de producţie.

Finanţarea cercetării

Problemele majore ale gestionării activităţii de cercetare constau în a alege

temele care prezintă cel mai mare interes pentru firmă şi a le finanţa în mod raţional.

Sumele alocate pentru cercetare sunt mari şi ele cresc continuu. La nivel de firmă se pune

problema să se stabilească ce fonduri se pun la dispoziţia cercetării şi cum se distribuie

acestea între diferitele proiecte.

De-a lungul anilor s-au propus o serie de tehnici cu ajutorul cărora să se rezolve

dilemele legate de finanţarea cercetării. Dintre cele mai utilizate în practică sunt:

- metode empirice de estimare a bugetului alocat;

- alocarea bugetului pe baza unui studiu sistemic;

- metode empirice de alegere a temelor de cercetare;

- metode multicriteriale de apreciere a temelor de cercetare.

36

Metode empirice de estimare a bugetului alocat

Pentru a stabili fondul global de bani alocat activităţilor de cercetare, foarte

frecvent se apelează încă la practici cu totul empirice, cum ar fi:

- alocăm cam tot atât cât alocă şi ceilalţi din ramura noastră industrială;

- alocăm atât de mult cât ne putem permite;

- alocăm ceva mai mult decât anul trecut;

- alocăm astfel încât să optimizăm raportul între costul cercetării şi

rentabilitatea ei estimată (dar este infinit mai simplu de calculat numărătorul

fracţiei decât numitorul ei);

- alocăm în funcţie de rezultatele obţinute până acum de cercetare.

Alocarea bugetului pe baza unui studiu sistemic

O cale mai raţională în stabilirea bugetului alocat activităţilor R&D este

determinarea acestuia pornind de la sursele de finanţare şi de la rezultatele estimate.

Metode empirice de alegere a temelor de cercetare

Pentru alegerea temelor de cercetare care pot fi finanţate din bugetul disponibil

există o multitudine de metode, atât empirice, cât şi formalizate matematic.

Cele mai simplu sunt cele empirice ce folosesc randamente şi indici de

performanţă, metode care pe lângă avantajul simplităţii îl prezintă şi pe acela de a fi

universal aplicabile, indiferent de natura temelor ce se compară. Diferenţa între

randamente şi indici de performanţă este aceea că randamentele sun mărimi

adimensionale, în timp ce indicii de performanţă au dimensiuni.

În mod curent, se calculează:

- raportul între investiţia în activitatea de cercetare şi investiţia ulterior

determinată de transpunerea industrială a rezultatelor cercetării. Valoarea

raportului trebuie să fie cât mai mare (pentru ca investiţia totală să fie

minimă). Practic raportul este subunitar;

- raportul între valoarea adăugată şi investiţia R&D (trebuie să fie maxim);

- raportul între investiţia R&D şi costurile de fabricaţie a viitorului produs,

trebuie să fie cât mai mare pe seama diminuării cât mai mult posibil a

numitorului;

37

- raportul între beneficiile aduse în urma transpunerii în practică a

proiectului şi beneficiile aduse de produsele din aceeaşi clasă fabricate în

prezent.

Valorile obţinute se corelează, de regulă, cu un indice de concordanţă, care se

determină cu relaţia:

Ic = valoare • probabilitate de succes

finanţare optimă

în care: valoare = venit, beneficiu, economii scontate a se realiza;

- probabilitate = o estimare a succesului proiectului care poate fi făcută pe

considerente tehnice, economice, tehnico-economice. În literatura de specialitate,

produsul dintre valoare şi probabilitate se cunoaşte sub numele de valoare

estimată.

- finanţare optimă = cheltuieli, investiţii, costuri strict necesare pentru realizarea

temei de cercetare.

Indici de performanţă

1. Indicele Disman

Indicele Disman se determină cu o relaţie de forma:

1

it c

CP R R

r

în care: P = valoarea netă actuală a proiectului;

Rt = probabilitatea de succes tehnic;

Rc = probabilitatea de succes comercial;

Ci = valoarea proiectului în anul i (din cei n pe care se va etala proiectul);

r = rata de actualizare [100 de lei de peste 1 an sunt echivalenţi cu 100/(1+r)

astăzi.

2. Indicele Hess

Indicele Hess se determină conform relaţiei:

0

( )

n

jtP C t e dt

în care: n = numărul de ani pentru care se face calculul;

j = rata de actualizare instantanee.

38

Indicele Hess, căruia i se pot, eventual, asocia probabilităţile Rt şi Rc din relaţia

Disman, consideră funcţia C ca fiind continuă, ceea ce reprezintă o reflectare mai corectă

a realităţii. O prelucrare dinamică a ecuaţiei Hess permite calculul lui ( )P f n şi

( )P f j ceea ce, de asemenea, permite o estimare mai bună a indicelui într-o paletă mai

largă de condiţii.

CAP. 5 – PROCESUL TRANSFERULUI TEHNOLOGIC

5.1. Definiţii şi noţiuni ale transferului tehnologic

Pentru a înţelege ce este transferul tehnologic, este util să menţionăm cele două

accepţiuni generale ale acestei noţiuni.

Astfel, prin transfer tehnologic se înţelege:

- cesiunea unei proprietăţi intelectuale, care a fost generată şi dezvoltată într-un loc, prin

mijloace legale cum sunt licenţierea tehnologiei sau franciza*).

- procesul prin care sunt convertite descoperirile ştiinţifice şi tehnologice în bunuri şi

servicii vandabile.

Transferul tehnologic sub forma Transferului de tehnologie de fabricaţie implică

o serie de relaţii, de tip formal şi informal, între unităţile de cercetare – dezvoltare şi

sectoarele economice publice şi private.

Scopul transferului îl constituie întărirea economiei pe un teritoriu, prin

accelerarea aplicării noilor tehnologii şi resurse, pentru satisfacerea necesităţilor şi

oportunităţilor sectorului privat şi public.

Transferul tehnologic este procesul prin care cunoştinţe, facilităţi sau capacităţi

existente, finanţate din fonduri publice de cercetare – dezvoltare, sunt folosite în scopul

satisfacerii unor necesităţi publice şi private [2].

În esenţă, procesul de transfer tehnologic presupune trei entităţi aflate într-o

relaţie de cooperare :

Resursa de tehnologie/Unitatea de Cercetare-Dezvoltare

Interfaţa

Utilizator/ Client

39

Aceste entităţi participă, în funcţie de activitatea specifică a fiecăreia, la

schimbarea tehnologică, care presupune:

● Elaborarea concepţiei de bază (creaţia tehnologică).

● Experimentarea relevantă economic, privind produsele şi procesele.

● Difuzia cunoştinţelor de bază şi a aplicării lor.

* Licenţa brevetului de invenţie este acordul (contractul) prin care titularul unui brevet de

invenţie (licenţiatorul) acordă unei alte persoane (licenţiatul) în tot sau în parte, folosinţa

dreptului său exclusiv de exploatare în schimbul unui preţ.

Franciza este sistemul de comercializare bazat pe o colaborare continuă între

persoane fizice sau juridice independente din punct de vedere financiar, prin care o

persoană, denumită francizor, acordă altei persoane, denumite francizat, dreptul de a

exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, un serviciu sau o tehnologie.

Astfel, transferul de tehnologie este perceput, în accepţiunea cea mai generală, ca transfer

al rezultatelor cercetării din unităţile de cercetare – dezvoltare (universităţi, institute de

cercetare) în firmele de afaceri sau în alte componente ale societăţii [2].

Cele trei entităţi, care participă la transferul de tehnologie, au ca obiectiv accelerarea

utilizării economice a rezultatelor cercetării, implicând tranziţia de la invenţie la inovare

şi difuzarea de succes pe piaţă, creând valoare adăugată.

CAP. 6 – MANAGEMENTUL TRANSFERULUI TEHNOLOGIC

6.1. Viziunea integrată a transferului tehnologic

Transferul tehnologic este deplasarea unui set specific de capabilităţi de la o

entitate (persoana fizică, echipă, organizaţie) către o alta.

O viziune detaliată a transferului de tehnologie se bazează pe şapte direcţii de

analiză.

Fiecărei direcţii de analiză i se poate asocia o întrebare, respectiv:

a) De ce ? — Raţiunea transferului.

b) Cine ? — Aceia care efectuează transferul.

c) Unde ? — Mediul pentru transfer.

d) Când ? — Calendarul transferului.

40

e) Ce ?— Tehnologie.

f) La ce cost ? — Justificare.

g) Cum ? — Transfer.

6.2.1. Factori de influenţă ai transferului tehnologic

În planificarea şi implementarea transferului tehnologic, principalele probleme

care apar sunt legate de capabilităţile tehnologice ale firmei şi ale oamenilor.

Capabilităţile tehnologice sunt compuse dintr-o varietate de surse de cunoaştere şi

de experienţe. Unele dintre acestea sunt sub forma unor idei noi şi invenţii. Altele sunt

încorporate în echipamente, utilaje, infrastructură, iar altele sunt încorporate în calificarea

personalului.

Capabilităţile tehnologice sunt reprezentate de:

- sectorul de cercetare – dezvoltare;

- infrastructura de tehnologia informaţiei şi de comunicare;

- baza de cunoaştere ştiinţifică.

Sectorul de cercetare – dezvoltare este un factor important pentru asigurarea

capabilităţilor tehnologice, acesta fiind suportul cel mai potrivit pentru absorbţia noii

tehnologii.

Infrastructura de tehnologia informaţiei şi de comunicare este esenţială în

transmiterea rapidă a cunoaşterii între organizaţiile implicate în procesul de transfer

tehnologic, fiind un factor critic al succesului. Existenţa acestei infrastructurii asigură o

platformă prin care se comunică date, se coordonează activităţi şi se utilizează în comun

informaţii.

Baza de cunoaştere ştiinţifică este aceea care furnizează experienţa tehnologică şi

învăţarea organizaţională, influenţând opţiunile viitoare privind tehnologiile ce vor fi

adoptate.

Capabilităţile personalului contribuie în mod decisiv la succesul transferului

tehnologic, prin existenţa unui proces de învăţare continuă şi a unei expertize specifice.

Educaţia personalului, suportul tehnic şi formarea continuă asigură creşterea performanţei

firmei.

41

La implementarea unui proiect de transfer tehnologic, există o serie de factori de

risc şi anume:

- factori de risc tehnologic;

- factori de risc ai afacerii;

- factori de risc de ţară;

- factori de risc organizaţional.

CAP. 7 – SISTEMUL ŞI INSTRUMENTELE TRANSFERULUI TEHNOLOGIC

7.1. Sistemul transferului tehnologic

Sistemul transferului tehnologic implică o mare diversitate de actori, care sunt

stimulaţi de variate interese: cercetători şi institute, manageri sau firme, interfeţe sau

organizaţii de intermediere – oficii sau centre de transfer tehnologic, incubatoare, agenţii

de dezvoltare etc.

Obiectivele sistemului de transfer tehnologic sunt:

- sprijinirea difuziei rezultatelor cercetării.

- susţinerea absorbţiei rezultatelor cercetării.

- stimularea cercetării academice.

7.2. Instrumentele transferului tehnologic

Valorificarea inovării prin transfer tehnologic cuprinde următoarele etape:

- căutarea tehnologiei,

- elaborarea studiilor de fezabilitate şi de impact,

- negocierea transferului tehnologic,

- planificarea proiectului,

- rezolvarea aspectelor juridice,

- asigurarea finanţării,

- lansarea proiectului.

CAP. 8 - ORGANIZAŢII DE TRANSFER TEHNOLOGIC

8.1. Organizaţii de transfer tehnologic

42

Multe companii, universităţi şi organizaţii guvernamentale dispun în prezent de

diferite entităţi organizaţionale, dedicate pentru promovarea transferului de tehnologie.

Procesul de transfer, cu scopul de a valorifica comercial rezultatele cercetării,

poate implica mecanisme foarte diferite, aşa cum s-a evidenţiat mai înainte. Pot fi

încheiate acorduri de licenţă, joint - venture sau parteneriate, dar se pot utiliza şi alte

mijloace, de exemplu spin-off. Un spin-off este o nouă organizaţie sau entitate formată

prin desprindere din una mai mare, de exemplu o nouă companie formată dintr-un grup

de cercetare din universitate sau dintr-un incubator de afaceri, care se bazează pe

descoperirile unor membri ai grupului de cercetare. Deseori, aceste abordări sunt asociate

cu formarea de capitaluri de risc în vederea finanţării procesului de dezvoltare.

Principalele tipuri de entităţi organizaţionale ale infrastructurii de inovare şi

transfer tehnologic sunt următoarele:

- Oficiul de legătură cu industria (OLI) se defineşte ca entitate al cărei obiect de

activitate constă în stabilirea, menţinerea şi extinderea legăturilor dintre furnizorii

rezultatelor cercetării-dezvoltării şi mediul socio-economic (agenţii economici), în scopul

facilitării transferului tehnologic.

- Centrul de transfer tehnologic (CTT) se defineşte ca entitate din infrastructură a cărei

activitate constă în stimularea inovării şi transferului tehnologic, în scopul introducerii în

circuitul economic a rezultatelor cercetării, transformate în produse, procese şi servicii

noi sau îmbunătăţite. CTT sunt structuri cu răspândire amplă, fiind realizate în

universităţi, parcuri ştiinţifice şi tehnologice, incubatoare de afaceri, instituţii

guvernamentale, regionale, locale, sau pot fi de sine stătătoare.

- Centrele de inovare sunt infrastructuri care răspund necesităţilor noilor întreprinderi,

implicate în dezvoltarea şi comercializarea de produse şi procese tehnologice noi,

comportînd un risc comercial ridicat şi care oferă servicii de transfer tehnologic şi

asistenţă inovativă, financiară etc. Scopul centrelor de inovare este încurajarea apariţiei

de întreprinderi bazate pe înalta tehnologie ("high-tech").

- Centrele de resurse tehnologice sunt organizaţii care furnizează o asistenţă tehnologică,

cum este cercetare fundamentală sau aplicativă, certificare sau control, difuzarea de

informaţii tehnologice, formare şi consiliere pentru grupuri de firme din acelasi sector de

activitate.

43

- Incubatoare de afaceri (IA), denumite şi "centre incubatoare de afaceri inovative" sunt

entităţi din infrastructura de inovare şi transfer tehnologic a căror activitate este orientată

în principal către facilitarea iniţierii şi dezvoltării de noi întreprinderi inovative, bazate pe

tehnologie avansată.

- Parcul ştiinţific este de obicei adiacent unei universităţi şi serveşte pentru facilitarea

transferului de tehnologie de la cercetare şi învăţământ la firme şi organizaţii din cadrul

parcului sau din zone vecine, pentru susţinerea dezvoltării unei firme etc. Un număr mare

de parcuri ştiinţifice sunt joint venture care implică guvernul naţional şi autorităţile

publice locale sau dezvoltatori de proprietăţi.

- Parcul de cercetare, amplasat, de obicei, în incinta unei universităţi sau a unui institut

de cercetare are o activitate preponderent ştiinţifică, preocupările legate de producţie fiind

excluse.

- Brokerii tehnologici (sau brokeri de tehnologii) sunt agenţi de transfer tehnologic care

pun în legătură ofertanţii şi utilizatorii de tehnologii şi ajută aceste două părţi să adapteze

tehnologiile la utilizările curente. În UE există numeroase organizaţii de brokeri

tehnologici, cum sunt: brokeri tehnologici cu activitate intensă, centre de avizare

tehnologică, brokeri de informaţie etc. Activităţi de brokeraj tehnologic se desfăşoară şi

în incubatoare de afaceri şi parcuri ştiinţifice.

8.2. Probleme ale organizării activităţilor de transfer tehnologic

Principalele probleme implicate în organizarea inovării şi transferului tehnologic

(ITT), în cadrul unei organizaţii de servicii tehnologice de tip ITT, sunt:

- transformarea energiei intelectuale în energie practică;

- transformarea cunoaşterii ştiinţifice în cunoaştere comprehensibilă, astfel, încât aceasta

să poată fi înţeleasă şi utilizată de către firme;

- dezvoltarea unei instituţii, în care diferitele tipuri de cunoaştere să poată interacţiona

pentru a produce rezultate practice.

Pornind de la aceste probleme majore, se pot evidenţia obiectivele care stau la

baza organizării inovării şi transferului tehnologic:

- facilitarea accesului la calificare şi competenţe,

44

- îmbunătăţirea accesului la finanţare,

- facilitarea accesului pe piaţă,

- crearea unui mediu favorabil inovării.

Atribuţiile şi obiectul de activitate ale organizaţiei preocupate de transfer tehnologic

Pentru realizarea obiectivelor sale, organizaţia de ITT necesită atribuţiuni specifice şi un

obiect de activitate adecvat.

Atribuţii

Organizaţia de inovare şi transfer tehnologic are atribuţii în domeniile inovării,

transferului tehnologic, instruirii de specialitate şi imaginii:

(a) În domeniul inovării:

- realizează activităţi orientate către generarea, asimilarea şi valorificarea rezultatelor

cercetării – dezvoltării în sfera economică şi socială;

- realizează lucrări de evaluare, rezumare tehnică şi audit tehnologic;

- desfăşoară activităţi de informare – documentare şi de intermediere tehnică şi

financiară;

- asigură asistarea, monitorizarea şi evaluarea licenţelor de brevete de invenţie;

- organizează evidenţa rezultatelor cercetării prin Registrul special de evidenţă;

- desfăşoară activităţi de protejare proprietate industrială.

(b) În domeniul transferului tehnologic:

- elaborează studii şi cercetări de piaţă, studii de fezabilitate şi planuri de afaceri;

- organizează activităţi de demonstrare tehnologică şi întreprinde scheme de finanţare

comercială pentru aplicarea rezultatelor cercetării;

- asigură atragerea de resurse financiare în sprijinul întreprinderilor din sector;

- prestează activităţi de asistare la achiziţia de produse şi servicii specifice domeniului;

- asigură asistenţă metodologică proiectelor de transfer tehnologic;

- fundamentează accesul la fondurile de dezvoltare;

- organizează realizarea bazelor de date specializate;

- elaborează studii privind politici industriale şi ştiinţifice;

- elaborează rapoarte agregate pentru fundamentarea politicilor macro-economice,

incluzând aspecte de legislaţie, mediu, societate;

45

- organizează acţiuni specifice de promovare, pentru cunoaşterea rezultatelor cercetării –

dezvoltării (întâlniri de afaceri, standuri de prezentare, participarea la târguri şi expoziţii

interne şi internaţionale);

- desfăşoară activităţi de editare publicaţii dedicate inovării şi transferului tehnologic şi

organizează editarea de publicaţii electronice;

- desfăşoară activităţi de consultanţă privind organizarea firmelor inovative şi a

afacerilor;

- dezvoltă infrastructura institutului de inovare şi transfer tehnologic;

- asistarea la ofertele de proiecte ale institutului pentru PNCDI;

- asigură valorificarea invenţiilor şi ideilor inovative;

- elaborează baze de date publice şi cercetări documentare;

- realizează aplicaţii informatice şi asigură asistenţă e – commerce şi e – marketing.

(c) În domeniul instruirii de specialitate:

- realizează cursuri de instruire în managementul inovării şi de conducere a

întreprinderilor inovative;

- organizează seminarii, vizite de studiu, stagii de pregătire;

- editează documentaţiile suport, cum sunt: cursuri tipărite, metodologii şi altele

asemenea;

- asigură susţinerea metodologică şi logistică a doctoranzilor;

- asigură instruirea pentru utilizarea surselor de informare specifice.

(d) În domeniul imaginii şi comunicării:

- organizează acţiuni promoţionale cum sunt: conferinţe de presă, manifestări ştiinţifice şi

de promovare comercială, publicitate, reclamă şi editarea de materiale şi obiecte pentru

marcarea evenimentelor (diplomă, insignă, medalii şi altele asemenea);

- editează reviste şi alte publicaţii asemenea;

- editează cărţi, tratate, dicţionare, compendii, manuale şi altele asemenea;

- Realizează diseminarea de informaţii prin dezvoltarea reţelelor de calculatoare,

promovarea aplicaţiilor INTERNET şi editarea de materiale de informare cum sunt:

pliant, afiş, broşură, panouri de prezentare, foto, video, audio, CD – ROM, floppy – disk,

pagini WEB şi altele asemenea;

46

- organizează contactele între potenţialii parteneri, incluzând favorizarea accesului la

expertiză calificată;

- organizează informarea clienţilor potenţiali despre tehnologiile disponibile, despre

posibilităţile de valorificare, despre avantaje şi costuri.

Obiectul de activitate.

Obiectul de activitate al organizaţiei de ITT este:

a) Dezvoltare experimentală în ştiinţe fizice şi naturale.

b) Activităţi de studiere a pieţei şi sondaj.

c) Activităţi de consultare pentru afaceri şi management.

d) Activităţi de testări şi analize tehnice.

e) Publicitate.

f) Editarea cărţilor, broşurilor şi a altor publicaţii.

g) Editarea revistelor şi periodicelor.

g) Reproducerea pe suporţi a înregistrărilor cu caracter informatic.

h) Comerţ intermediar cu diverse produse.

i) Prelucrarea datelor.

j) Activităţi legate de băncile de date.

k) Alte activităţi de servicii prestate în principal întreprinderilor.

l) Alte forme de învăţământ.

8.3. Promovarea companiilor spin-off

Prin "spin-off" se defineşte o întreprindere a cărei activitate rezidă în aplicarea sau

utilizarea rezultatelor activităţii de cercetare – dezvoltare din cadrul unei universităţi sau

institut de cercetare. Procesul poate începe cu o persoană care are o idee pentru un nou

produs. De obicei pentru realizarea produsului este necesară aplicarea unei tehnologii de

ultimă oră iar inventatorul (proaspătul absolvent) este convins că piaţa de-abia aşteaptă

această ofertă nouă. Din acest punctul încep adevăratele probleme. Posibilul

întreprinzător trebuie să înveţe un număr de lecţii uneori dureroase. Dezvoltarea unui

produs viabil costă timp şi bani. Există alte produse competitive pe piaţă şi nu toţi

potenţialii clienţi care ar putea folosi noul produs sunt gata să-l cumpere. Nu întotdeauna

tehnologia de ultimă oră este cea mai bună pentru a obţine profitul scontat. Sunt necesare

multe fonduri financiare pentru a porni o companie şi să convingi potenţialii finanţatori.

47

Planul de afaceri nu este singurul document de lucru ce trebuie realizat. Sunt mult mai

multe astfel de lecţii şi nu este uşor să găseşti surse sigure de informaţii. Calea de urmat

de un om, un cercetător sau inventator cu o idee de afaceri şi până a deveni un

întreprinzător de succes este dificilă şi lungă. Întreprinderile mici şi cele nou-înfiinţate

sunt o realitate a economiei globale, în care flexibilitatea şi creativitatea individuală joacă

un rol mult mai mare decât în secolul trecut. Astfel de acţiuni care se concentrează pe

întărirea capacităţii de dezvoltare a întreprinderilor start-up şi a celor mici sunt cele mai

importante. Prin "start-up" se definesc întreprinderile cu un istoric de funcţionare de până

la doi ani de activitate. Primele stadii de viaţă ale unei întreprinderi start-up sunt cele mai

dificile. Procesul de administrare a creşterii, dezvoltarea noilor abilităţi în domenii cum ar

fi contabilitatea, reglementarea afacerii şi marketing-ul reprezintă provocări considerabile

pentru antreprenori, care se pot confrunta cu un eşec în primii ani de funcţionare. Cea mai

frecventă cauză a eşecului întreprinderilor start-up este lipsa suportului financiar,

deoarece întreprinderile mici de obicei trebuie să funcţioneze pe piaţă pe baza propriilor

resurse, fără a beneficia de susţinere financiară care să le ajute să facă faţă presiunilor

mediului concurenţial.

CAP. 9 - PLANIFICAREA PROIECTULUI DE INOVARE ŞI DE TRANSFER

TEHNOLOGIC (ITT)

9.1. Definirea proiectului ITT

Proiectul de ITT se poate defini ca fiind „un mod de a-i organiza pe oameni şi de

a gestiona activităţi inovare sau de transfer de tehnologie. Este o manieră de organizare şi

coordonare a muncii. Ceea ce îl deosebeşte de alte genuri de management este faptul că

se concentrază în totalitate pe un anume rezultat final şi că, în momentul în care se

realizează acest rezultat, proiectul încetează să mai fie necesar şi i se pune capăt.”.

Altfel spus, un proiect ITT reprezintă modalitatea de organizare funcţională a

resurselor (umane şi de altă natură) în vederea realizării unui obiectiv de ITT bine stabilit.

De asemenea, proiectul este un proces ce presupune:

- rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situaţii problematice;

48

- existenţa unor resurse;

- existenţa unor scopuri care trebuie să fie posibil de îndeplinit;

- o soluţie specifică la o problemă specifică, într-un anumit context;

- un început şi un final bine definite şi se desfăşoară într-un spaţiu concret;

- implicarea unor variate abilităţi de planificare şi implementare, diversi parteneri sau

susţinători, precum şi a unui număr de activităţi, evenimente şi sarcini;

- existenţa unei echipe şi ţinteşte la binele unei organizaţii / comunităţi;

- o serie de riscuri şi elemente de incertitudine;

- existenţa unor obiective măsurabile care pot fi evaluate, astfel putându-se aprecia dacă

s-a făcut ce s-a propus, la calitatea dorită;

- un anumit grad de autonomie faţă de activităţile curente ale organizaţiei;

- un ciclu de viaţă determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite astfel:

identificarea, analiza şi formularea proiectului, pregătirea acestuia, evaluarea preliminară

a proiectului, angajarea finanţării, implementarea, monitorizarea şi evaluarea finală a

rezultatelor proiectului.

9.2. Managementul proiectelor de ITT

9.2.1 Planificarea şi organizarea proiectului

O metodologie de management de proiect pune la dispoziţie o serie de

componente şi procese care să ajute în procesul de planificare, monitorizare şi control şi

care să asigure că proiectul va fi realizat la timp, cu bugetul alocat, la nivelul de calitate

programat şi cu atingerea tuturor obiectivelor propuse.

Metodologia managementului de proiect are mai multe componente:

- Organizarea proiectului

- Planificare

- Managementul riscurilor

- Managementul calităţii

- Controlul proiectului

- Managementul schimbării

Rolul managerului de proiect

49

Rolul esenţial al managerului de proiect este de a indica direcţia, perspectiva,

orientarea strategică, de a armoniza obiectivele proiectului cu obiectivele organizaţiei în

ansamblu.

Managerul de proiect trebuie să ia încă de la început o decizie fundamentală: ce

tip de organizare va folosi pentru realizarea proiectului? Opţiunile pe care le are sunt

două: organizarea piramidală, sau organizarea matriceală.

A. Organizarea piramidală (Line and Staff Organization)

Organizarea piramidală este una formată dintr-un manager de varf (manager

general), care poate avea în subordine directă vicepreşedinţi şi consilieri, la nivelurile

inferioare găsindu-se departamentele, secţiile, birourile etc. ce au în frunte manageri de

producţie, de marketing, de resurse umane, financiari etc.

B. Organizarea matriceală (Matrix Organization)

Uneori proiectele complexe au nevoie de structuri inovative, cum ar fi cea

matriceală. Acest tip de organizare face ca specialiştii să raspundă în faţa a doi şefi:

managerul lor ierarhic şi unul sau mai mulţi manageri de proiect. Desi este afectată

unitatea comenzii, din cauză că unii angajaţi trebuie să răspundă în faţa a mai multor

superiori, acest tip de organizare a fost folosit cu succes, deoarece pare a fi cea mai bună

cale de a folosi aptitudinile profesionale ale angajaţilor la mai multe proiecte (figura 9.3).

Stabilirea sarcinilor

Stabilirea sarcinilor se realizează cu ajutorul documentului intitulat Structura

Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS - Work Breakdown Structure), care împarte

proiectul în elemente tot mai mici, organizate ierarhic, ce trebuie finalizate într-o anumită

ordine până la finalizarea proiectului.

SDA constituie instrumentul central de ordonare şi comunicare în cadrul

proiectului. Dacă este necesar, se pot realiza mai multe SDA în cadrul proiectului, prin

împărţirea acestuia în funcţie de activităţi principale, produse, obiective, funcţiuni,

responsabilităţi, orientare geografică etc.

SDA împarte proiectul în:

- Pachete de lucrări (Work Packages)

- Sarcini (Tasks);

50

- Sub-sarcini (Subtasks).

Managerul de proiect utilizează SDA ca un cadru comun pentru integrarea

întregului proiect.

9.2.2 Planificarea resurselor şi achiziţiilor

Categoriile de resurse necesare pentru derularea unui proiect sunt:

- resursele umane - personal specializat în management de proiect;

- resursele de timp - timpul disponibil pentru activităţile ocazionate de derularea

proiectului;

- resursele financiare: resurse necesare pentru pregătirea propunerii de proiect;

- resursele materiale: echipamente, materiale, spaţii şi alte resurse necesare;

- resurse tehnologice: metode, tehnologii şi proceduri de lucru;

Prin buget se alocă totalitatea resurselor financiare prevăzute pentru realizarea

obiectivelor proiectului.

Managementul relaţiilor cu furnizorii

Procesele de achiziţie a resurselor în cadrul proiectelor include procedeele

necesare în vederea aprovizionării cu bunuri şi servicii în vederea atingerii scopului

proiectului, dintre care cele mai importante sunt:

– planificarea achiziţiilor – include produsele ce vor fi procurate, precum şi data la care

vor intra în posesia solicitantului.

– planificarea solicitării – documentarea cu privire la caracteristicile bunurilor ce se

doresc achiziţionate şi identificarea potenţialilor furnizori.

– solicitarea – analiza ofertelor furnizorilor pe bază de preţ, condiţii de livrare, reputaţie.

– selecţia sursei – selectarea furnizorului dintre ofertanţi.

– administrarea contractului – condiţiile contractuale survenite între solicitant şi

furnizorul de bunuri şi servicii.

– încheierea contractului – finalizarea contractului, livrarea produselor, rezolvarea

posibilelor diferende apărute pe parcursul derulării contractului.

Toate aceste procedee interacţionează între ele, creând un tot unitar,

achiziţionarea resurselor funcţionând ca un serviciu centralizat.

51

9.2.3 Stabilirea costurilor proiectului

O componentă importantă a activităţii managerului de proiect constă din

managementul financiar folosit în perioada implementării. În acest caz activitatea începe

din momentul elaborării proiectului când, se stabileşte necesarul şi disponibilul de

resurse. Primul pas în asigurarea managementului financiar de succes este participarea

managerului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoaşterea foarte bine a acestuia.

Următorul pas este reprezentat de cunoaşterea cu exactitate a procedurilor financiare

aplicate de către fiecare finanţator în parte. Un alt aspect pe care managerii de proiect

trebuie să îl trateze cu seriozitate este co-interesarea financiară a echipei de proiect,

beneficiile materiale ale echipei de proiect trebuie adaptate în funcţie de resursele avute

în cadrul proiectului.

Elaborarea bugetului este un exerciţiu de estimare a costurilor unor activităţi şi de

stabilire implicită a acelor activităţi ce urmează a fi executate în limitele resurselor

disponibile. Este de remarcat faptul că o cale eficientă de evaluare şi control a planului

operaţional include bugetele, care trebuie utilizate ca instrumente de conducere, nu ca un

mod de a conduce. Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie să ţină cont de

variabile, de politica generală, variabile externe şi variabile de control. Un mare impact

asupra bugetelor îl au:

- ciclul de viaţă al proiectului;

- condiţiile financiare ale activităţii;

- condiţiile economice generale;

- situaţia competiţiei;

- tendinţele tehnologice;

- accesul la resurse.

Prin buget se alocă totalitatea resurselor financiare prevăzute pentru realizarea

obiectivelor proiectului, provenite din finanţare de la autoritatea contractantă (finanţator)

şi de la partenerii de proiect. Bugetul este sub forma unui deviz cadru antecalcul.

Defalcarea finanţării se face pe două surse: cota finanţată de autoritatea contractantă şi

cofinanţare parteneri (alte surse) pe fiecare an calendaristic de realizare a proiectului.

Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului

care asigură suportul ştiinţific şi tehnic pentru realizarea proiectului. Obligaţiile prevăzute

52

prin lege privind costurile salariale ale personalului faţă de finanţator sunt în sarcina

contractorului. Cheltuielile cu deplasările, transportul, cazarea sunt făcute numai pentru

realizarea serviciilor prevăzute în contract. Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de

exploatare ce participă direct la realizarea proiectului. Materiile prime sunt specifice

fiecărui proiect şi consumul lor trebuie să rezulte din memoriul tehnic. Materialele

consumabile sunt materiale auxiliare necesare în derularea proiectului, rechizite şi alte

consumuri. Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la realizarea proiectului.

Sunt consumuri specifice care apar în cursul realizării proiectului şi nu se regăsesc în

regie, deoarece se poate dovedi valoarea în cadrul proiectului cu documente justificative.

Pentru activităţi care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la terţi, alţii

decât partenerii de proiect.

Cheltuielile indirecte reprezintă costurile generale indirecte calculate conform

destinaţiei acestor cheltuieli astfel: energie, apă, servicii telefonice, administraţie,

management, amortizare clădiri (echipamente), impozit clădiri şi teren, întreţinere, taxe

poştale, instruire personal.

Dotările sunt cele care au fost prevăzute în lista echipamentelor care urmează să

fie achiziţionate în cadrul proiectului.

9.2.4 Planificarea strategiei în domeniul calităţii

Managementul calităţii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea

că proiectul va satisface cerinţele pentru care a fost lansat.

Managementul calităţii proiectului include toate funcţiile de management care

determină politica de calitate, obiectivele şi responsabilităţile aferente proiectului şi se

realizează prin « planificarea calităţii », « asigurarea calităţii », « controlul calităţii », «

creşterea calităţii », cuprinse în « sistemul calităţii ».

Managementul calităţii proiectului, prezintă trei componente disticte, fiecare

dintre acestea fiiind structurate pe :date de intrare, instrumente şi tehnici de realizare a

etapei calitative respective precum şi rezultatele finale, ce sunt prezentate sub forma unor

date de iesire.

În principial, fiecare dintre aceste etape, prezintă următoarea structură :

1. Planificarea calităţii proiectului

2. Asigurarea calităţii proiectului

53

3. Controlul calităţii proiectului

Aceste trei procese interacţionează atăt între ele căt şi cu celelalte procese ale

managementului proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai

multor membri ai echipei, sau a altor structuri organizaţionale, în funcţie de necesităţile

proiectului. Fiecare proces se regăseşte cel puţin o dată în fiecare fază (etapă) a

proiectului.

Un aspect critic în managementul calităţii proiectului îl reprezintă necesitatea ca

obiectivele stabilite ale proiectului, prezentate în scopului proiectului, să răspundă

necesităţilor implicite şi explicite ale clientului/utilizatorului. Echipa de proiect nu trebuie

să confunde « calitatea » cu « clasa ». Clasa reprezintă o treaptă sau un grad dat unor

entităţi care au funcţionalităţi (utilizări) comune dar au caracteristici tehnice diferite.

Calitatea slabă este întotdeauna o problemă. Clasa inferioară poate să nu fie. De

exemplu, un produs software poate fin de calitate superioară (fără defecte evidente) dar

de clasă inferioară (cu număr limitat de caractere) sau poate fi de slabă calitate (defecte

evidente numeroase, utilizare greoaie) şi de clasă superioară (multiple caracteristici).

Determinarea şi stabilirea nivelelor cerute atât de calitate cât şi de clasă reprezintă

responsabilitatea atât a managerului de proiect cât şi a echipei pe care acesta o

coordonează.

Echipa de proiect trebuie, de asemenea, să conştientizeze faptul că un

management modern al calităţii completează managementul proiectului.

Planificarea calităţii proiectului

Planificarea calităţii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante

pentru proiect şi determinarea modalităţilor de satisfacere a acestora. Este una dintre

cheile proceselor ajutătoare ale planificărilor proiectului. Poate fi realizată în mod regulat

sau în paralel cu alte procese de planificare. De exemplu, schimbările cerute asupra

produsului necesită stabilirea standardelor de calitate aferente şi poate necesita ajustări de

costuri pe parcursul fazelor proiectului ,sau, calitatea dorită a produsului poate necesita o

analiză de risc pentru identificarea problemelor ce pot apare la realizarea proiectului.

Tehnicile de planificare a calităţii sunt, în cea mai mare parte, cele utilizate în

planificarea proiectului. Echipa de proiect trebuie să respecte una din axiomele

54

fundamentale ale managementului modern al calităţii - calitatea se planifică, nu se

controlează.

9.2.5 Managementul riscurilor

Sursele de risc sunt categorii de evenimente care pot afecta buna desfăşurare a

activităţilor planificate ale proiectului. Identificarea riscurilor se referă la riscurile interne,

ce ţin de competenţa echipei de proiect şi la riscurile externe, care pot apare din procese

din afara proiectului.

Identificarea şi evaluarea riscurilor semnificative trebuie să se realizeze cu luarea

în considerare a factorilor interni (de exemplu: complexitatea structurii organizatorice,

natura activităţilor desfăşurate, calitatea personalului şi fluctuaţia acestuia) şi a factorilor

externi (de exemplu: condiţii economice, schimbări legislative sau legate de mediul

concurenţial în sectorul specific, progrese tehnologice).

Principalele probleme care pot apare în managementul riscului proiectelor sunt

următoarele:

- producerea de întârzieri în derularea proiectului, pentru anumite activităţi sau livrabile,

în urma apariţiei unor probleme care nu au fost prevăzute;

- depăsirea bugetului alocat pentru proiect datorită unor situaţii neprevăzute;

- crearea unor situaţii tensionate în cadrul echipei de proiect comune furnizor - beneficiar

în urma manifestării unor riscuri;

- realizarea unor compromisuri relativ la calitatea unor livrabile datorită apariţiei unor

probleme care nu au fost prevăzute.

Cauzele care produc aceste probleme sunt în general următoarele:

- nu sunt clar definite sau nu sunt formal asumate de către părţi responsabilităţile

referitoare la managementul riscurilor;

- în marea majoritate a cazurilor nu este folosită, nici de către beneficiar şi nici de către

furnizor, o procedură formală de realizare a managementului riscurilor, care să prezinte

modalitatea practică de realizare a identificării riscurilor, a probabilităţii de apariţie şi a

impactului în cazul apariţiei, a planificarii activităţilor de contracarare şi a planurilor

alternative în cazul materializării riscului;

- nu sunt stabilite responsabilităţile în identificarea şi controlul riscurilor pentru

persoanele cu autoritate de decizie din cadrul organizaţiei beneficiarulu;

55

- nu sunt identificate şi disponibile modalităţile concrete prin care pot fi controlate

riscurile în cadrul organizaţiei beneficiare;

- nu sunt derulate şedinţe de analiză comune (beneficiar şi furnizor) în vederea

identificării şi evaluării riscurilor din proiect;

- nu sunt stabilite sau derulate planuri de acţiune de către coordonatorul de proiect al

beneficiarului în vederea contracarării riscurilor;

- nu este solicitată în cadrul caietului de sarcini prezentarea în cadrul ofertei tehnice de

către furnizor a unui plan concret de management al riscului pentru principalele riscuri

identificate;

- planul de riscuri nu este revizuit pe parcursul proiectului.

CAP. 10 – OCUPATII SPECFICE INOVARII ŞI TRANSFERULUI

TEHNOLOGIC

10.1. Managerul de inovare

Managerul de inovare este responsabil cu gestionarea eficientă a procesului de

inovare într-o firmă.

Aşa cum s-a mai precizat, inovarea este procesul prin care ideile noi (rezultate în

urma procesului creativităţii sau al eforturilor de cercetare – dezvoltare, pe de-o parte, şi a

solicitărilor pieţei, pe de altă parte) se transformă în bunuri respectiv valori materiale

destinate pieţei, deci, vânzării către potenţialii clienţi.

Managerul de inovare răspunde de exercitarea funcţiilor manageriale: de

identificare idei/soluţii noi, analiză, sinteză şi previziune, organizare, antrenare,

coordonare, control – evaluare, precum şi de identificare a schimbărilor produselor/

tehnologiilor/ serviciilor în funcţie de mediul exterior.

Principalele caracteristici ale managerului de inovare sunt:

- capacitatea de a fi vizionar;

- de a fi conştient de riscurile potenţiale ale aplicării noului (pentru a le minimaliza prin

politici şi măsuri adecvate);

- capacitatea şi disponibilitatea de a învăţa continuu;

- capacitatea de analiză şi sinteză;

- capacitatea de comunicare şi negociere;

56

- abilităţi de lucru în echipă, rezistenţă la stress.

Activităţile cadru pe care trebuie să le desfăşoare sunt:

- elaborarea strategiei de inovare a firmei, în urma auditării acesteia;

- implementarea planului de realizare a strategiei de inovare la nivelul firmei;

- coordonarea dezvoltării profesionale a echipei;

- coordonarea culegerii de idei creative;

- crearea unui sistem de gestiune a datelor privind ideile de inovare;

- elaborarea metodelor de valorificare a capitalului intelectual al firmei;

- evaluarea procesului de inovare pe întreg ciclu de viaţă;

- asigurarea continuităţii procesului de inovare în firmă.

Un manager de inovare trebuie să îndeplinească următoarele roluri:

- rolul interpersonal;

- rolul informaţional;

- rolul decizional.

Principalele probleme pe care managerul de inovare trebuie să le rezolve în

activitatea sa sunt:

- implementarea în firmă la toate nivelurile a mentalităţii conform căreia inovarea

reprezintă cea mai bună soluţie pentru dezvoltare economică şi competitivitate,

- implementarea culturii organizaţionale specifică firmelor inovative.

10.2. Brokerul de tehnologii

Brokerul de tehnologii este persoana calificată pentru efectuarea transferului

tehnologic, este persoana care corelează oferta cu cererea respectand proprietatea

industrială.

Brokerul identifică rezultatele inclusiv ale cercetării, în special acele rezultate

considerate potrivite pentru exploatarea de cea de-a treia parte (beneficiarul transferului

tehnologic) şi promovarea acestora în legatură cu nevoile economiei.

Transferul tehnologic este o componentă esenţială a inovării. Intr-o definiţie

concisă, inovarea este ”producerea, asimilarea şi exploatarea cu succes a noutăţii în

sferele economice şi sociale”.

În centrul procesului de inovare se află companiile deoarece beneficiul economic

al unei exploatări de succes a noutăţii este receptat de acestea iar efectul final al politicii

57

de inovare trebuie să se răsfrângă asupra companiilor: asupra politicilor, a capacităţilor

lor creative şi productive, de a creşte competitivitatea precum şi a mediului de operare.

Inovarea este un mijloc esenţial pentru companii de a-şi crea avantaj competitiv şi

valoare superioară faţă de clienţii lor.

Transferul se înfăptuieşte pe cale contractuală, părţile contractante fiind parteneri.

Obiectul transferului de tehnologie se poate concretiza prin: brevete de invenţie,

desene şi modele tehnice, formule secrete de fabricaţie şi, in general, asistenţă tehnică

nebrevetată, care în mod curent este cunoscută sub denumirea de know-how,

enegineering, francising, hardware şi software etc.

Activităţile tipice şi servicii legate de transferul tehnologic şi exploatarea

rezultatelor cercetării pot include dar nu se restrâng numai la următoarele:

- conştientizare – promovarea serviciilor, publicarea de oportunităţi tehnologice.

- contact – audit tehnologic/ evaluare tehnologică, vizite la firme, întâlniri pentru

identificarea ofertelor şi nevoilor locale; organizarea de evenimente de transfer

tehnologic, brokeraje, zile deschise, seminarii, expoziţii; contact direct cu IMM-urile şi

alţi participanţi potriviţi; dezvoltarea unei baze de date la cerinţele companiilor locale.

- asistenţă – aplicarea de tehnologii care să se potrivească nevoilor identificate/

diseminării de profile tehnologice şi căutare de parteneri pentru exploatarea tehnologiilor

identificate prin cooperare; asistenţă în pregătirea unor întâlniri comune între potenţialii

parteneri; asistenţă în pregătirea şi încheierea contractelor şi planurilor de exploatare

tehnologică; căutarea de servicii adiţionale în aceste probleme, posibil în cadrul

schemelor de suport comunitar existente pe plan naţional.

- contracte semnate – acordarea de asistenţă la încheierea contractelor de transfer

tehnologic/ contracte de cooperare tehnologică.

Descriere

Calificarea Broker de tehnologii (studii superioare) presupune efectuarea unui

complex de activităţi care au ca rezultat:

- examinarea sistematică şi independentă a unei tehnologii oferită de un deţinător cu

drepturi de proprietate industrială pentru a determina caracteristicile, avantajele, modul

de aplicare pe piaţă, în scopul găsirii unui partener interesat de aplicarea respectivei

tehnologii;

58

- efectuarea transferului tehnologic respectând proprietatea industrială asigurând

consultanţă şi asistând părţile pe durata transferului, după caz;

- promovarea serviciilor, publicarea de oportunităţi tehnologice.

Brokerul identifică rezultatele inclusiv ale cercetării, în special acele rezultate

considerate potrivite pentru exploatarea celei de-a treia părţi şi promovarea acestora în

legătură cu nevoile economiei.

Motivaţie

Transferul tehnologic este o componentă esenţială a inovării. Aşa cum s-a mai

precizat, într-o definiţie concisă, inovarea este ”producerea, asimilarea şi exploatarea cu

succes a noutăţii în sferele economice şi sociale”. Inovarea este de regulă o activitate din

care rezultă un produs (bun sau serviciu) sau procedeu nou sau semnificativ îmbunătăţit

lansat pe piaţă ori în propria companie de către persoanele – fizice sau juridice – care au

avut aport inovativ.

Condiţii de acces

Pentru a devenii broker de transfer tehnologic sunt necesare studii superioare şi

eventual doi ani de practică, în care să fi cunoscut şi aplicat ceea ce poate constitui

obiectul unui transfer tehnologic de: brevete de invenţie, desene şi modele tehnice,

formule secrete de fabricaţie şi, în general, acordarea de asistenţă tehnică nebrevetată,

care în mod curent este cunoscută sub denumirea de know-how, enegineering, francising,

hardware şi software etc.

Nivelul de studii minim necesar

Este absolut necesar ca brokerul de transfer tehnologic să aibă studii superioare în

domeniul de aplicare a transferului.

Rute de progres

Brokerii de tehnologii sunt specialişti care trebuie să demonstreze abilităţi

analitice, onestitate, tenacitate, să aprecieze situaţiile în mod realist, să aibă capacitatea de

examinare, să înţeleagă operaţiuni complexe dintr-o perspectivă largă şi să înţeleagă rolul

unităţilor individuale existente la nivelul unei organizaţii.

Cerinţe legislative specifice

Pentru realizarea eficientă a transferului tehnologic trebuie respectate

reglementările existente în vigoare precum:

59

- reglementările în domeniul transferul de tehnologie;

- reglementările în domeniul dreptului de proprietate industrială şi intelectuală.

Rolul brokerului în selectarea tehnologiilor

Prin activităţile desfăşurate, brokerul joacă un rol deosebit în selectarea

transferului tehnologic:

Evaluează cu anticipaţie nevoile clientului (ofertant şi beneficiar de tehnologie) ţinând

cont de domeniul de activitate, poziţia sa pe piaţă şi tendinţele generale ale acesteia

Realizează profilul de risc al clientului folosind metode adecvate care iau în

consideraţie tipurile de risc ce pot afecta activitatea acestuia şi piaţa specifică

Concluzionează cu privire la impactul transferului asupra rezultatelor financiare ale

clientului.

Alege oferta, cererea optimă pentru client pe baza profilului de risc identificat

Susţine oferta, cererea optimă în faţa clientului pe baza analizei de tip SWOT

Identifică situaţiile care necesită consultanţă

Alege sau adaptează formele adecvate de consultanţă, corelat cu situaţia clienţilor

Elaborează recomandări şi soluţii pe care le propune clientului, conform unor

standarde, cu aplicarea de instrumente şi tehnice specifice, personalizat

Monitorizează efectele serviciilor de consultanţă oferite in principal cu privire la

evoluţia financiară a clientului consiliat

Rolul brokerului în promovarea tehnologiilor

Odată făcută selecţia transferul tehnologic trebuie promovat prin:

Elaborarea de materiale promoţionale clare, atractive, adecvate scopului urmărit

Distribuie materiale promoţionale prin medii de informare adecvate.

Participarea la activităţi de promovare a imaginii organizaţiei şi a serviciilor acesteia în

limitele prevăzute de standarde.

Asigurarea unui schimb de informaţii cu instituţiile implicate în transferul tehnologic

în formele cerute, cu păstrarea confidenţialităţii, acolo unde este cazul.

Rolul brokerului în vânzarea tehnologiilor

Nu în ultimul rând, brokerul are un rol deosebit în efectuarea propriu-zisă a

transferului tehnologic către beneficiar:

60

Contactează organizaţiile care furnizează produse, tehnologii, servicii tehnologice,

conform regulamentelor interne, pentru schimb de informaţii, verbal sau scris

Identifică, selectează şi monitorizează informaţiile necesare procesului de vânzare

(brokeraj) în funcţie de utilitatea lor

Stabileşte segmentul de piaţă şi auditoriul ţintă funcţie de obiectivele urmărite şi

segmentul de piaţă, pentru a asigura o bună direcţionare a mesajului

Elaborează şi distribuie materiale promoţionale în mod profesionist, atractiv şi

respectiv in modalitatea adecvată

Promovează produsele, tehnologiile şi serviciile tehnologice, rezultate ale cercetării, cu

obiectivitate, evidenţiind avantajele şi dezavantajele

Clarifică cu profesionalism observaţiile şi întrebările clienţilor

Vinde produsele, tehnologiile şi serviciile tehnologice, rezultate ale cercetării, după

verificarea concordanţei dintre oferta şi solicitare, împreună cu documentele de

reglementare, unde este cazul

Plasează produsele, tehnologiile şi serviciile tehnologice, rezultate ale cercetării, după

verificarea concordanţei dintre oferta şi solicitare,

Monitorizează rezultatelor activităţii de promovare şi vânzare prin urmărirea evoluţiei

financiare a clienţilor.