carte_antreprenoriat

8/8/2019 carte_antreprenoriat

1/101

Liviu MARIAN

ANTREPRENORIAT

TRGU MURE


2/101

- 1 -

CAPITOLUL I

ANTREPRENORUL I ANTREPRENORIATUL

Sub ochii notri, o nou profesiune, sau un standard

ocupaional dup cum spun experii n cariere, i cere cu fervoare

drepturile ntr-o economiebazat pe cunoatere, pe schimbri rapidei imprevizibile, pe contestarea legii cererii i a ofertei.

Antreprenorul sau ntreprinztorul, pentru c despre el este vorba,

poate mai puin familiarizat cu terminologia i teoria economiei de

pia, dar foarte atent la tot ce l nconjoar, devine elementul

pivotant ntr-o lume n care parc mai muli i sunt potrivnici dect

susintori, reuete s satisfac nevoi, s creeze valoare adugat, s

obin profit, s dea de lucru la oameni, s susin societatea n

aspiraiile sale. Tot antreprenorii, sau ntreprinztorii, nc nu ne-am

hotrt cum s-i denumim, i poate nici nu este prea important acest

lucru, reprezint eroii mitului american sau de oriunde, omul de

succes, care pentru intuiia, ambiia, curajul i clarviziunea aciunilorntreprinse are de toate: poziie, avere, respect i consideraie. Totui

nu este un semizeu; antreprenorul este persoana care tie cel mai bine

c ntr-o economie de pia, cel care are o idee bun i o valorific

corespunztor ctig, cine are o idee rea poate pierde i acest proces

trebuie derulat practic, bazat bineneles pe cunotine pe care i

expunerile viitoare caut s le prezinte sintetic.


3/101

- 2 -

Exist factori favorizani n cariera antreprenorial?

Rspunsul este categoric DA i literatura de specialitate i

nominalizeaz i analizeaz n amnunime:

- mediu economico-social favorizant dezvoltrii uneiafaceri: legislaie, liber concuren, cadru financiar stimulativ i

stabil, protecia proprietii (inclusiv cea intelectual);

- educaia din familie, un copil obinuit cu negocierile, cuasumarea unor riscuri, cu preocupri inovative, cu prini iniiai ntr-

o afacere au mai multe anse de a deveni antreprenori. Exemplul printesc reprezint o surs, un model i o influen major pentru

alegerea i dezvoltarea n carier;

- existena unei culturi proactive antreprenoriatului, gradulde credibilitate, acceptabilitate i de respect acordat de populaie,

persoanelor de succes care i gestioneaz propria afacere, reprezint

un stimulent moral deosebit;

- educaia antreprenorial n coli, universiti sau ntr-unsistem de formare continu adresat adulilor, metodele prin care

doritorii pot asimila cunotine i aptitudini specifice

antreprenoriatului demitiznd zicala c antreprenorul se nate i nu

se educ, creeaz ansa ca ideea s devin afacere.n accepiunea largun antreprenor este o persoan care i

ncepe propria afacere de obicei intuind o oportunitate pe care o

valorific cutnd s satisfac nevoile manifestate de o categorie de

consumatori. O gospodin i cumpr un fier de clcat nu din

admiraie sau ataament fa de acest obiect detortur ci din nevoia

de a netezi i igieniza esturile, iar unele elemente constitutive care


4/101

- 3 -

genereaz funciuni suplimentare (termostat, microcip, instalaie de

aburi) mresc utilitatea i valoarea de ntrebuinare a produsului,

bineneles i preul su. Cu ct ideea este mai inovatoare, cu ct

schimbarea este mai profund, cu ct inovaia realizeaz o satisfacie

social i nu ntr-o materializare tehnic, cresc i riscurile dar i

ctigurile ulterioare.

Pas cu pas, sintetic i foarte practic n prelegerile urmtoare

dorim s explicm fenomenul antreprenorial, s demitizm acest

personaj de succes tocmai pentru a ncerca, fiecare dintre noi sdevenim un ctigtor, dornic s-i hotrasc singur destinul i

bunstarea.

Prezenta lucrare reprezint un manual de lucru pentru cursul

postuniversitar de Antreprenoriat, iar ideile i exemplele prezentate

reprezint un compendiu din lucrri deja cunoscute n literatura de

specialitate, autorul cursului menionnd bibliografia utilizat

mulumind autorilor c au realizat cri de referin cu teorii i

exemple care cu greu ar putea fi nlocuite.


5/101

- 4 -

Antreprenor (fr. entrepreneur) : persoan ce se oblig, n baza

unui contract i a unui caiet de sarcini, s execute pe riscul susau pentru o alt persoan o anumit lucrare, n schimbul uneisume de bani dinainte stabilite.

ntreprinztor: cel care pornete uor la o aciune, cel care areiniiativ.

Antreprenor (S.U.A.) : persoan carei ncepe propria afacere.

A . Fayo ll e ( Frana) : antreprenorul este un fenomenmultidimensional, complex i echivoc cu multiple faete: capitalist,inovator, oportunist, coordonator, creator, gestionar de resurse.

ANTREPRENORUL I ANTREPRENORIATUL

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

Aproximativ 1,3 milioane IMM-uri noi nfiinateanual;

n ultimii 10 ani au asigurat 36 milioane locuri demunc;

Antreprenoriatul are o rat de cretere anual de17, 68 %;

Antreprenoriatul realizeaz 80 % din produsele sau

serviciile inovative; Antreprenoriatul are o contribuie de minim 65 %

din PIB-ul naiunilor.

CONSECINELE ANTREPRENORIATULUI

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


6/101

- 5 -

11 % din populaia activ a S.U.A. sunt antreprenori;

9 % din populaia activ a Irlandei sunt antreprenori; 6,8 % din populaia activ a Spaniei suntantreprenori;

6,4 % din populaia activ a Angliei sunt antreprenori; 3 % din populaia activ a Italiei sunt antreprenori; sub 0,6 % din populaia activ a Romniei sunt

antreprenori.

majoritatea antreprenorilor au doar studii liceale (nBelgia doar 2 % din antreprenori au studiiuniversitare)!

GLOBAL ENTREPRENEURSHI P MONITOR (2004)

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

O statistic din BUSINESS WEEK arat:

zilnic n S.U.A. sunt nregistrate peste 3000

de noi afaceri;

mai mult de jumtate din noile firme

falimenteazntr-un an falimenteaz;

cauza principal CONDUCEREA INADECVATA AFACERILOR.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


7/101

- 6 -

CAUZELE FALIM ENTELOR

44 %

INCOMPETEN A CONDUCTORILOR

lips caliti fizice, intelectuale, morale;

lips tenacitate, energie, sacrificii;

lips ataament, voluntarism;

lips capacitate decizional, previzional.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

CAUZELE FALIMENTELOR

17 %

LIPSA EXPERIENEI MANAGERIALE

coordonarea inadecvat a angajailor;

folosirea incorect a resurselor materiale,financiare sau umane;

inabiliti n planificare i programare;

insuficiena controlului.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


8/101

- 7 -


16 %

EXPERIENA DEZECHILIBRAT cunotine tehnice;

cunotine economice;

cunotine marketing;

cunotine legislaie;

cunotine protecia mediului;

cunotine motivarea salariailor

15 %

LIPSA EXPERIENEI N DOMENIU

cunotine sumare n tehnologie;

experien redus sau nul;

necunoaterea segmentului de pia;

lacune majore din domeniu (legi).

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

1 %NEGLIJENE

preocupri extraprofesionale;

lipsa unui control eficient;

lipsa continuitii i permanenei.


1 %

FRAUDE I DEZASTRE

nerespectarea legislaiei;

politici financiare ilegale;

lips de etic la nivel de angajai;

inundaii, incendii, hoie, greve.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


9/101

- 8 -

Antreprenorii inoveaz, inovaia creeaz un mijloc. Mijloculimplicmbuntire care nzestreaz produsul sau serviciul oferitcu o valoare economic corespunztoare.

Inovaia mai degrab un termen social dect unul tehnic ,definit n termeni de cerere sau ca schimbnd valoarea isatisfacia obinut de consumator din posibilitile oferite.

Teoria inovaiei este nc incomplet, dar practica inovaiei poatefi explicitat. De la Sclipire de geniu Idee strlucit laInovaie sistemic sunt etape practice pe care antreprenorul leexploateaz.

ANTREPRENORUL I INOVAIA

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

4 surse se gsesc n interiorul organizaiei i suntidentificate prin simptome:

- neprevzutul succesul neprevzut , eecul,evenimente;

- incongruena diferena dintre realitatea defapt i realitatea cum se pretinde a fi;

- inovarea bazat pe necesitatea procesului;

- schimbrile din structura industriei sau apieei.

SURSELE INOVAIILOR(Dup P. Druker, Inovaia i sistemul antreprenorial)

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


10/101

- 9 -

3 surse se gsescn afara organizaiilor:- demografice;

- schimbri de receptivitate, dispoziie inelegere;

- cunotine noi.

SURSELE INOVAIILOR(Dup P. Druker, Inovaia i sistemul antreprenorial)

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

Succesul neateptat se manifest prin simptom .Suntem pregtii s identificm simptomele?

- atitudinea magazinelor Macy i Bloomingdale fade vnzrile de aparatur.

Niciodat nu-i este uor unei conduceri s acceptesuccesul neateptat trebuie s poat spune Amgreit.

- cazul medicamentelor veterinare (1953, Elveia);pencilina medicamentul exclusiv uman.

NEPREVZUTUL

(Dup P. Druker, Inovaia i sistemul antreprenorial)

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


11/101

- 10 -

Succesul neateptat este neglijat. Conductorii sunt

preocupai de probleme. Succesul trebuie exploatat.- polimerii 1928 la Du Pont, ibricul miraculos cu

fibrele de nylon;

- IBM i Thomas Watson n 1930 falimentari;

- televizoarele de la Matsusita la ar, vnzarea dinun u;

- Ray Krac, McDonald i o afacere de miliardedeturnat.

NEPREVZUTUL(Dup P. Druker, Inovaia i sistemul antreprenorial)

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

INCONGRUENELE(Dup Peter Drucker, Inovaia i sistemul antreprenorial)

Incongruena o discrepanntre ceea ce este i ceeace ar trebui s fie. Deseori nu nelegem motivul i lpresupunem. Trebuie depit starea Aa va fi

ntotdeauna.

ngrijirea sntii n Anglia, SUA;

centrele de geriatrie, centrele chirurgicale ambulatorii;

containerele au crescut cu 5 ori traficul naval;

ntreinerea gazonului accesoriul mecanic.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


12/101

- 11 -

NECESITATEA PROCESULUI(D up Peter Drucker, Inovaia i sistemul antreprenorial)

Necesitatea procesului pornete de la munca ce trebuie efectuat: enzima pentru dizolvarea ligamentelor;

operatorii telefonici n 1909 panoul automat; ziarele i tirile.

Criteriile de baz pentru inovaiile bazate pe necesitateaprocesului:

un proces independent; o legtur slab sau absent ; o definire clar a obiectivului ; definirea specificaiilor privind soluia; receptivitatea fa demodalitatea mai bun.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

Structurile industriei i ale pieei dureaz de ani de zile ipar complet stabile. De fapt ele sunt foarte fragile. Automobilul i H. Ford:

- 40 salarii anuale RR;- 12 salarii lunare Ford T.;- 1/10 salariul anual azi.

Administrarea fondurilor de pensii 50; Administrarea spitalelor externalizarea serviciilor; Wolkswagen n America.

STRUCTURI LE INDUSTRIEI I ALE PIEEI(Dup Peter Drucker, Inovaia i sistemul antreprenorial)

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


13/101

- 12 -

Demografia reprezint cea mai clar schimbare: evoluia preferinelor la pantofii Merville;

turismul matur;

casa Rothschild n 1860 i emigraia;

colarizarea copiilor.

DEMOGRAFIA(Dup Peter Drucker, Inovaia i sistemul antreprenorial)

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

Paharul plin sau gol pe jumtate: grija fa de sntate; reviste; alimente; echipamente pentru ntreinere;

populaia de culoare, minoritile; feminismul i percepia rolului femeilor.

SCHIMBRI N P ERCEPIE(Dup Peter Drucker, Inovaia i sistemul antreprenorial)

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


14/101

- 13 -

NOI CUNOTINE(Dup Peter Drucker, Inovaia i sistemul antreprenorial)

Exist o perioad de timp ntre apariia noilorcunotine i momentul aplicrii lor:

pencilina 30 ani;

motorul Diesel 45 ani;

calculatorul, sec. XVII 1945;

roboii 35 ani.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

Dezvoltarea teor iei antreprenoriatului s i altermenului antreprenor

1797: Beaudeau persoana care suportriscuri, care planific, supravegheaz,organizeaz i deine controlul afacerii.

1803: Jean Baptiste Say profiturileantreprenorilor separate de profiturile de capital.

1934: Joseph Schumpeter antreprenorul esteun inovator i dezvolt tehnologie nencercat.

1961: David McClelland antreprenorul iasum riscuri, este energic i moderat.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


15/101

- 14 -

Dezvoltarea teoriei antreprenoriatului s i altermenului antreprenor

1964: Peter Drucker antreprenorul maximizeaz

oportunitile. 1975: Alberts Shapero antreprenorul preia iniiativa,organizeaz mecanisme social-economice i acceptriscurile eecului.

1980: Karl Vesper antreprenorul vzut diferit deeconomiti, psihologi, oameni de afaceri i politicieni.

1983: Gifford Pinchot managerul este un antreprenorntr-o organizaie deja format.

1985: Robert Hisrich antreprenoriatul este un procesde creare a ceva diferit, adaptat schimbrii.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

MOTIVAI ILE DEMERSULUI ANTREPRENORIAL

A. Se pot cataloga n trei categorii:

psihologice;

situaionale i condiionare de evenimente;

experiena acumulat.

B. Fiecare antreprenor are propriile motive pentru

care dorete s iniieze afacerea.C. Exist o ierarhizare statistic a motivaiilor ns

neconcludent (scopurile nu se declar, seconstat).

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


16/101

- 15 -

PRINCIPALELE MOTIVAII NANTREPRENORIAT

Dorina de succes;

Dorina de a fi independent;

Dorina de afirmare personal iprofesional;

Insatisfacia rezultatelor anterioare;

Dorina de a avea avere;

Lipsa unei ocupaii sau loc de munc.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

CUNOTINE NECESARE PENTRU EDUCAIAANTREPRENORULUI

1. Adevr vs mit despre antreprenoriat

2. Cunotine de analiz i sintez a realitii

3. Cunotine despre metodele i procedurile creative

4. Cunotine de identificare a oportunitilor

5. Cunotine i atitudini de toleran, munca nechip

6. Demararea afacerii, cunotine de implementare

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


17/101

- 16 -

CUNOTINE NECESARE PENTRU EDUCAIAANTREPRENORULUI

7. Cunotine de evaluare a unei afaceri

8. Cunotine strategice (eficacitatea demersului)9. Cunotine de evaluare a carierei

10. Cunotine de evaluare a mediului

11. Cunotine de evaluare etic

12. Cunotine despre negocierea afacerilor

13. Cunotine despre producie (managementoperaional)

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


18/101

- 17 -

(TEST)

CARACTERISTICILE UNUI ANTREPRENOR

1. Un antreprenor este n familie copilul:a. primulb. mijlociulc. cel mai tnrd. nu conteaz

2. Un antreprenor este, n general:a. cstorit/b. singur/c. vduv/d. divorat/

3. Un antreprenor este, n general:a. brbatb.

femeiec. oricare

4. Un individ i ncepe de obicei prima afacere antreprenorialimportant la:

a. adolescenb. 20 de anic. 30 de anid. 40 de anie. 50 de ani

5. De obicei tendinele antreprenoriale ale individului apar primadat evidente la:

a. adolescenb. 20 de anic. 30 de anid. 40 de anie. 50 de ani


19/101

- 18 -

6. Tipic, la demararea afacerilor un antreprenor are un gradeducaional:

a. mai puin de liceub. diploma de bacalaureatc. liceniat

7. Pentru un antreprenor, motivaia principal pentru a demara oafacere este:

a. s fac banib. s fie independentc. s fie faimosd. s creeze securitate n serviciue. s fie puternic

8. Principalul susintor pentru ego-ul antreprenorului i pentruobinerea asentimentului n aciuni este bazat pe relaia cu:

a. partenerul de viab. mamac. tatad. copiii

9. S ai succes ntr-o afacere antreprenorial ai nevoie de:a. banib. norocc. multa muncd. idei bunee. toate cele de mai sus

10.Antreprenorii, partenerii de afaceri trebuie s:a. se neleag bine ntre eib. fie prietenii cei mai bunic. s fie prietenid. s fie n conflict


20/101

- 19 -

11.Un antreprenor de succes n condiii de dileme se bazeaz pe:a. echipa managerial internb. profesionitii manageriali externic. planificatorii autorizaid. persoanele active din anturajul lor

12.Antreprenorii sunt cei mai buni ca:a. managerib. capitalitic. planificatorid. persoane active

13.Antreprenorii sunt:a. persoane care risc foarte mult

b. persoane cu riscuri moderatec. persoane care risc puind. nu i asum riscuri

14.Antreprenorii:a. nu pierd ocazia de a participa la orice petrecereb. nu se arat interesai i sunt anonimi la petreceric. nu se duc niciodat la petrecerid. consider petrecerile ca oportuniti de informare

15.Antreprenorii au tendina de a se ndrgosti de:a. idei, produse i servicii noib. angajaii noi, creativi i responsabilic. tehnologii noid. planuri financiare noie. toate cele de sus

16.Antreprenorii formeaz n general:a. companii de ajutorareb. companii productivec. companii financiared.

companii de serviciie. o varietate de companii


21/101

- 20 -

(TEST)

CARACTERISTICILE UNUI ANTREPRENOR

1. Poi demara i finaliza proiectul n ciudanenumratelor obstacole? Da __ Nu __

2. Poi s iei o decizie i s o aplici chiar iatunci cnd eti contestat? Da __ Nu __

3. i place s deii controlul i s fiiresponsabil? Da __ Nu __

4. Ali oameni te trateaz cu respect i au ncredere n tine? Da __ Nu __

5. Sntatea fizic este bun? Da __ Nu __6. Eti dispus s lucrezi multe ore fr

recompense imediate? Da __ Nu __

7. i place s te ntlneti i sinterrelaionezi cu oamenii? Da __ Nu __

8. Comunici eficient cu oamenii i iconvingi s adere la visul tu? Da __ Nu __

9. Ceilali i neleg cu uurin conceptelei ideile? Da __ Nu __

10. Ai experien n tipul de afacere pe caredoreti s o porneti? Da __ Nu __

11. Cunoti mecanismul i formele deconducere a unei afaceri? Da __ Nu __


22/101

- 21 -

12. Este nevoie de produsul/serviciul pecare doreti s-l promovezi? Da __ Nu __

13. Ai abiliti n marketing i/sau nfinane? Da __ Nu __

14. Intensitatea concurenial estesemnificativ n sectorul afacerii? Da __ Nu __

15. Te gndeti la un amplasament pentruafacerea ta? Da __ Nu __

16. Ai suficient suport financiar pentruprimul an de operare? Da __ Nu __

17. Ai destui bani pentru a finana afacereasau depinde de familie/prieteni? Da __ Nu __

18. Nu cunoti furnizorii necesari pentru caafacerea s aib succes? Da __ Nu __

19. Cunoti persoanele care au talentele icunotinele pe care tu nu le ai? Da __ Nu __

20. Vrei s porneti aceast afacere maimult dect orice altceva? Da __ Nu __


23/101

- 22 -

CAPITOLUL II

ANTREPRENORUL I MANAGERUL AFACERILOR

Pentru supravieuirei prosperitate organizaiile au nevoie de

lideri eficace. Sub ndrumarea liderilor capabili se dezvolt

potenialul de resurse umane. Istoria relev numeroase cazuri cnd

un mod nou de exercitare a funciei de lider ntr-o organizaie a

mobilizat energiile spre rezultate excelente.

Pentru exercitarea funciei de lider este necesar o calificare

complex care impune studiu atent a o nelege i practica cu

eficacitate.Obiectivele de studiu ale prezentului capitol sunt:

- definirea semnificaiei funciei de lider;- descrierea diferenei dintre funcia de lider i

management;

- documentarea aspectelor principale pe care se poate bazaliderul pentru a influena comportarea n munc a celor

condui;

- identificarea i compararea teoriilor referitoare la funciade lider;

- explicarea deferitelor tipuri de lideri i stiluri deconducere a oamenilor.


24/101

- 23 -

Definirea funciei de lider

Funcia de comand - leading-ul presupune aciunile prin

care managementul influeneaz personalul pentru realizarea

obiectivelor propuse. n cadrul acestei funcii i gsesc loculproblemele motivaiei, comunicrii, managementului grupurilor i

conflictelor i conducerea - leadership-ul.

Mintzberg definete trei domenii n care este implicat

managerul i 10 roluri ale acestuia, prin care, n domeniul

interpersonal - rolul de lider.

Conducerea este artaitiina de a-i face pe alii sexecute

ceea ce tu doreti. Este procesul prin care managerii influeneaz

comportamentul oamenilor n vederea atingerii scopurilor propuse.

n acelai timp funcia de lider presupune i nsuirile speciale ale

unor oameni de a reui s-i nfiineze pe alii, fr a folosi metode

coercitive.n general, oamenii au nevoie de conductori pentru a se

simi n sigurani pentru a-i ndeplini propriile eluri. n structura

fiecrei fiine umane se regsete dualismul ef - subordonat, ntr-o

proporie sau alta. Unii filosofi afirm chiar c Dumnezeu a fcut o

mare eroare dnd la toi oamenii dorina de a deine putere, pentru c

e clar c nu toi au i calitile necesare pentru exercitarea acesteia n

folosul colectivitii, al societii. Sunt numeroase exemple de

exercitare total defectuoas a conducerii de ctre unii lideri, care prin

aciunile i deciziile luate au adus prejudicii omenirii.

Ce este liderul n fond? n trecut se considera c marii lideri

sunt nscui pentru a-i inspira pe alii. Astzi se accept c oricine


25/101


26/101

- 25 -

Robert Watterman n The Frontiers of Excellence afirm c:

Nevoia de control pe care o simt oamenii nu este perceput ca un

apanaj alefului ci al antrenorului.

Manfred Kets de Vries: Liderii muncesc extrem de tareisunt rezisteni la stres, pentru c gsesc oameni care s umple

golurile.

Leonard Sayles: Conducerea este bazat pe rezultatul

muncii, nu pe rezultatul oamenilori este foarte diferit de la o

metodi un stil la altul dar a evoluat de la principiile tradiionale

de management. Oamenii tind s cread n lideri de la Napoleon la

W. Churchil, dar acetia nu sunt recunoscui pentru abilitile de

lucru n echip.


27/101

- 26 -

AUTORITATEA

Reprezint dreptul i posibilitatea managerului de a dadispoziii persoanelor din subordine, corelat cu asumarearesponsabilitii pentru aceste dispoziii.Poate fi:

formal;

autentic.

Autoritatea formaleste cea conferit de pozi ia oficial deef obinut prin investirean funcie a acestuia.

Autoritatea autenticreprezint recunoa terea de ctremembrii colectivului a calitii de lider.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

SURSELE DE PUTERE SAU AUTORITATE

Puterea legitim Eu sunt eful i tu te supui la ceea cei cer;

Puterea de specialist Trebuie s faci ceea ce vreaudatorit experienei i informaiilor speciale pe care leam.

Puterea de stim (respect) Respect i vei firespectat;

Puterea charismatic Trebuie s faci ceea ce doresc

ca s meninem o relaie pozitivn continuare; Puterea de constrngere (coercitiv) Dac nu faciceea ce doresc, atunci te pedepsesc;

Puterea de recompensare Dac faci ceea ce i cer,atunci te voi recompensa;

Puterea de informare Un om informat este un omputernic.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


28/101

- 27 -

DIFERENE SEMNIFICATIVEMANAGER LIDER

MANAGER

1. Administrator2. Imit3. Menine4. Concentrat pe sistem5. Gestioneaz costuri6. Orizont de timp scurt7. Cum? Cnd?8. Accept stabilitatea9. Eficace

LIDER

1. Inovator2. Original3. Dezvolt4. Concentrat pe oameni5. Gestioneazncredere6. Orizont n perspectiv7. Ce? Pentru ce?8. Dorete schimbarea9. Eficient

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

DIFERENE SEMNIFICATIVEMANAGER LIDER

MANAGER10. Face lucrurile bine11. Greeal = Eec12. Munca serioas13. i mpinge s fac14. Motiveaz prin

recompense,pedepse

15. Recompense materiale16. Performana17. Responsabilitate

pentru activiti

LIDER10.Face lucruri bune11.Greeal = nvare12.Munca asociat cu distracia13.i atrage s fac14.Motiveaz prin identificare

cu organizaia15.Satisfacia muncii16.Performana + Devotament17.Responsabil moral

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


29/101

- 28 -

Teoria omului mare (providenial) eroii

Teoria trsturilor (urmei)

Teoria puterii i influenei

Teoria comportamental

Teoria situaional

Teoria contingenei

Teoria tranzacional

Teoria atribuiilor

Teoria transformaional

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

ABILITILE REPREZENTATIVE PENTRULIDERI

Abiliti de anticipare: constatnd care suntateptrile mediului de afaceri, liderii trebuie spregteasc sistemul condus pentru obinerearezultatului optim.

Abiliti de vizionar: avnd scopurile foarte bineprecizate pentru viitor, trebuie s insi ti pentru

ndeplinirea lor.

Abiliti de apreciere a valorii: determinrelaia dintre valoarea angajailor i scopurileorganizaiei.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


30/101

- 29 -

ABILITILE REPREZENTATIVE PENTRULIDERI

Abiliti de mputernicire: pregtete pe

muncitori pentru acceptarea creteriiresponsabilitilor, n sensul maximizriiabilitilor i potenialul lor.

Abiliti de autocunoatere:cunoscndu-i punctele tari i slabe, poateaciona pentru dezvoltarea i mbuntireaactivitii sale.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

COMPORTAMENTUL LIDERULUIGRILA MANAGERIALA BLAKE-MOUTON

1.1 Indolentul

1.9 Umanistul

9.1 Autocratul

9.9 Idealul

5.5 Echilibratul

1.9 9.9

1.1 9.1

5.5

Orientat spreoameni

Orientat sprerezultat

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


31/101

- 30 -

STILURILE LEADERSHIPULUL CONTINUU

Leadership centrat pe efi Leadership centrat pe subalterni

Utilizarea autoritii de ctre manager

Aria de libertatea subalternilor

1 2 3 4 5 6 7

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

STILURILE LEADERSHIPULUL CONTINUU

1. Managerul ia decizia i o anun;

2. Managerul vinde decizia;

3. Managerul i prezint decizia i invit lantrebri;

4. Managerul prezint proiecte de decizie, care pot fischimbate;

5. Managerul prezint problema, primete sugestii iia decizia;

6. Managerul definete limitele problemei, ntreabi cere grupului s ia decizia;

7. Managerul permite subordonailor s acioneze ncadrul limitelor definite de superior.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


32/101

- 31 -

STILURILE DE CONDUCERE A LUI LIKERT

Autocratul absolut: ia deciziile individual i le transmitesubordonailor, climat de intimidare, comunicarea cusubordonaii este foarte slab;

Autocratul benevol: i convinge pe subalterni s acceptedeciziile luate, climatul este sever, aparent armonie ,subalternii nu sunt consultai n procesul decizional;

Consultativul : se consult cu subalternii nainte de a luadecizia, creeaz un climat favorabil, motiveaz angajaii;

Participativul: integreaz grupul n procesul decizional,membrii grupului simt un confort al dezbaterii, relaiiledintre lider i subordonai sunt foarte deschise.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

CALITILE CARE CONTRIBUI E ESENIAL LASUCCESUL LIDERULUI

Simul conducerii: liderii de succes depun eforturimari, sunt contiincioi i ncntai de ndeplinireasarcinilor primite. Muncesc peste program, suntpersevereni, au iniiativ. Cer angajailor s facaceleai eforturi ca i ei;

Dorina de a conduce: liderii adevrai doresc nmod expres responsabiliti de conductor, care leconfer, n acelai timp, putere;

Cinstea i integritatea: factor esenial n stabilireaunei relaii corecte ntre efi i subordonai. ncredereasubordonailor n efi necesit din partea acestora dinurm sinceritate, respectarea cuvntului dat,

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


33/101

- 32 -

CALITILE CARE CONTRIBUI E ESENIAL LASUCCESUL LIDERULUI

ncrederea n sine: i asigura liderului capacitatea de

a lua decizii importante; Abiliti le cognitive: l ajut pe lider s ia decizii

nelepte i le dncredere angajailor, care i doresclideri inteligeni.

Cunotinele despre afaceri: despre produsele itehnologiile utilizate n firma lor i ajut pe lideri sreacioneze la schimbrile tehnologiilor sau ale pieei,pentru a prentmpina eventualele probleme pe care lepot provoca acestea.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

CARACTERISTICI TIPOLOGICEMASCULIN/FEMININ

MASCULINMaximizeaz diviziuneasocialAxat pe profitSubordonareIndiferen fa de aliiErou este performantulImportante: rezultate de

faadPronunat diviziune amuncii

FEMININMinimizeaz diviziunea socialAxat pe recunoatereaperformanelorCooperare, colaborareAjutor direcionat sprenevoiaiReuitele deosebite suntsuspecte

Importante: reuiteleminusculeDiviziune a muncii limitat

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


34/101

- 33 -

CARACTERISTICI TIPOLOGICEMASCULIN/FEMININ

MASCULIN

efii cei mai puterniciManagement autocratInovativ, creativ

Asumare riscuriRetribuii dupperformaneMotivaii materialeIndividualistJaponia, Germania, Austria,Italia, Mexic, Venezuela,SUA, Canada

FEMININ

efii cei mai umanitiManagement participativPerseverent, consecventFr riscuri asumateRetribuii i dup problemelesocialeMotivaii moraleMunca n echipSuedia, Danemarca, Norvegia,Finlanda, Koreea, Brazilia,Portugalia, Frana, Spania

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

CALITILE FIZICE NECESARE LEADERULUI

Starea de sntate Puterea de munc Rezistena la stres

CALITI LEGATE DE PERSONALITATE1. Temperamentul (energia, rapiditatea i intensitatea)

manifestat n procesele psihice Sanguin Flegmatic Melancolic Coleric

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


35/101

- 34 -

CALITI LEGATE DE PERSONALITATE

2. Caracterul (exprimat prin scopurile i motivelepersonale) Perseverena Consecvena Curajul Hotrrea Spiritul de iniiativ Disciplina Independena n aciune Asumarea responsabilitilor

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

CALITI LEGATE DE PERSONALITATE

3. Atitudinea fa de colegi i subordonai

Obinerea ncrederii i respectuluisubordonailor

Fermitate

Integritate

Flexibilitate i adaptabilitate lacomportamentul colaboratorilor

Carism

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


36/101

- 35 -

APTITUDINI I PARTICULARITI INDIVIDUALECE CONDIIONEAZ REALIZAREA ACTIVITILOR

Inteligen

Creativitate

Spirit de observaie

Spirit organizatoric

Comunicativ

Fin analist al problemelor

Decis

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

CALITI PROFESIONALE (CUNOTINELETEORETICE I PRACTICE)

Cunotine de specialitate

Cunotine cu caracter general

Pregtire managerial

Experien practic

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


37/101

- 36 -

FACTORI MOTIVAIONALI

Nevoia de putere

Nevoia unei poziii sociale superioare

mbuntirea situaiei materiale

Lrgirea orizontului profesional ipersonal

Evitarea monotoniei

Nevoia muncii n echip

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


38/101

- 37 -

TEST

Nr.

crt. ntrebare F C R D

1Pot cu uurin s comunic n scris

i n oral, inclusiv s ascult.1 2 3 4 5

2

Fac fa cu bine stresului i am

foarte rar probleme cu

administrarea timpului

1 2 3 4 5

3

Nu m deranjeaz s iau decizii

care m afecteaz pe mine sau pe

alii.

1 2 3 4 5

4Pot identifica, analiza i rezolva

problemele n mod eficient.1 2 3 4 5

5 Sunt eficient n a-i face pe alii sobin performane superioare.

1 2 3 4 5

6

Deleg sarcini altora pentru a-i

ajuta s nvee mai mult i s se

implice n activitile existente

1 2 3 4 5

7

Fac cunoscute obiectivele i mistabilesc o imagine pe termen lung

asupra a tot ceea ce fac i pot s-i

ajut i pe alii s fac la fel.

1 2 3 4 5

8

Sunt pe deplin contient de

punctele mele tari ct i de cele

slabe

1 2 3 4 5


39/101

- 38 -

9

Lucrez bine cu grupuri i i pot

ajuta i pe alii s se manifeste n

cadrul unor echipe eficiente

1 2 3 4 5

10

Fac fa cu bine conflictelor i i

pot ajuta i pe alii s-i rezolve

nenelegerile

1 2 3 4 5

F foarte asemntor cu mine;

ntructva asemntor cu mine;C cteodat asemntor cu mine;

R rareori asemntor cu mine;

D deloc asemntor cu mine.


40/101

- 39 -

LISTA DE CONTROL PENTRU ANTREPRENORI

Agenia guvernamental a SUA, Small Business

Administration a ntocmit o list de control cu 100 de ntrebri care

permit candidailor ce doresc s-i creeze o societate de a-i verifica

ntr-o manier pilotat, planul de afaceri i tabloul de bord personal.

Testul este util mai ales cnd este tratat cu seriozitate i

rspunsurile sunt sincere pentru c relev ce mai trebuie fcut pentru

a mri ansele de reuit n afacere.

A. AVEI PROFIL DE ANTREPRENOR?

1. V-ai evaluat trsturile de caracter care definescantreprenorul:

- aptitudini de conductor- organizator- energie fizici psihic- perseverena- punctele forte i punctele slabe

2. Prietenii sau specialitii au realizat, pentru D-voastr, oevaluare de acest tip?

3. Avei n vedere s v gsii un partener de afacere alecrui puncte forte s compenseze punctele D-voastr slabe?


41/101

- 40 -

B. CARE SUNT ANSELE DE SUCCES?

4. Avei o experien real n afaceri?5. Avei competenele tehnice necesare afacerii?6. Avei o experiena n organizare i conducere, acumulat

prin activitile prestate anterior?

7. Ai analizat tendinele recente din economie, n specialcele care afecteaz afacerea?

8. Ai analizat situaia economic din regiunea n caredorii sdezvoltai afacerea?

9. Ai analizat perspectivele segmentului n care dorii siniiai afacerea?

10.V-ai evaluat dimensiunea viitoarei societi?11.Ai stabilit cu exactitate valoarea capitalului necesar

pentru demararea afacerii?12.Ai stabilit n ct timp veniturile vor egala cheltuielile?13.Beneficiul net raportat la capitalul investit este mai

avantajos dect l-aiobine din alte plasamente de capital?

14.V-ai calculat beneficiul personal?

C. DE CE CAPITAL AVEI NEVOIE?

15.V-ai calculat, prin previziune, care vor fi cheltuielile pe6 luni, pe 12 luni, pe 24 luni?

16.Ai previzionat rezultatele nete ale investiiilor?


42/101

- 41 -

17. n cheltuielile previzionate ai trecut i ctigul D-voastr?

18.Ai comparat ctigurile D-voastr cu cele pe care le-aiprimit lucrnd n alt parte?

19.Acceptai un ctig incert i neregulat pentru anul viitorn sperana unor ctiguri mai semnificative n al doilea an?

20.Ai calculat valoarea fondurilor pe care le avei efectivpentru a-i investi n afacere?

21.Avei bunuri pe care leputei vinde, nchiria, gaja?22.Avei posibiliti de a mprumuta bani?23.Ai vorbit de proiectul D-voastr cu un specialist bancar?24.Specialistul bancar are o opinie favorabil cu privire la

afacere?

25.Avei rezerve pentru a suporta unele cheltuielineprevzute?

26.Capitalul de care dispunei depete nevoile maximeprevizionate pentru afacere?

D. DORII S VLUAI UN ASOCIAT?

27.V lipsesc anumite cunotine sau aptitudini pe care lepot aduce n afacere unul sau mai muli asociai?

28.Avei nevoie de asistena sau contribuia financiar aunor asociai?


43/101

- 42 -

29.Ai examinat caracteristicile fiecrui tip de organizaie(AF, SRL, SA etc.) i apoi s hotri care este mai avantajoas

pentru afacerea D-voastr?

E. UNDE AMPLASAI SOCIETATEA?

30.Cunoateisuprafaa de care avei nevoie?31.tii ce gen de construcie este propice pentru afacere?32.Exist anumite condiii particulare care sunt imperios

necesare:

- lumina- cldura- climatizare, ventilare- alte faciliti

33.La dimensionarea localului, ai luat n considerare cesuprafa este necesar pentru producie, depozite, birouri, sli de

primire i expoziii?

34.Dac locaia aleas nu v satisface n totalitate, existargumente majore care v determin s nu mai cutai un

amplasament mai favorabil?

35.Ai ntocmit un bilan cu avantajele i dezavantajelelocalizrii, dup o list de control care s conin principalii factori

de influen n decizia ce va fi adoptat?


44/101

- 43 -

F. DORII SACHIZIIONAI O FIRM?

36.Ai studiat avantajele i dezavantajele cumprrii uneiafaceri deja existente?

37.Ai comparat costul achiziiei firmei cu costuriledemarrii unei afaceri identice?

38.tii de ce actualul proprietar vrea s vnd?39.Ai cerut unui expert sa analizeze rezultatele afacerii pe

care vrei s o cumprai?

40.Ai cerut asociailoravizul pentru a realiza achiziia?41.Asociaii au o apreciere pozitiv fa de achiziie?42.Care este valoarea stocurilor din cifra de achiziie?

Stocurile pot fi vndute sau sunt perimate, inutilizabile, nevandabile?

43.Utilajele sunt vechi, n stare proasti supraevaluate?44.Suntei convins ca profitul previzionat justificapreul de

achiziie?

45.Capacitatea comercial a firmei justificpreul cerut?46.V-ai pus de acord cu firmele care crediteaz afacerea pe

care dorii s o cumprai?

47.Juristul D-voastr a verificat actele de posesiune i dacbunurile nu sunt gajate, ipotecate sau nstrinate?

48.Ai verificat dac firma este la zi cu taxele i impozitele?49.Vnzrile firmei sunt uorcrescute doar pentru a crea o

imagine pozitiv sau dovedesc o activitate real pozitiv?


45/101

- 44 -

G. SUNTEI CAPABIL I CALIFICAT S COORDONAI

ACHIZIIILEI VNZRILE?

50.Ai estimate stocurile necesare derulrii eficace aafacerii?

51.tii n ce cantitate vor cumpraclienii produsele sauserviciile D-voastr?

52.tii cu ce frecven vor solicita clienii produseleD-voastr?

53. Ai analizat principalele produse pentru a ti pe care s lepromovai cu prioritate?

54.Ai definit caracteristicile aprovizionrii afaceriiD-voastr?

55.Putei realiza o analiz de stoc nainte de aaproviziona?

56. Ai analizat dac aprovizionai mari cantiti i mai rar saudes cu cantiti reduse?

57.tii c aprovizionrile n cantiti mari imobilizeazcapital?

58.Ai stabilit ce materii se vor cumpra direct de laproductor?

59. Dac vlimitai la doar civa furnizori, avei avantaje saucondiii prefereniale?

60.Ai definit un model de stoc?


46/101

- 45 -

H. CUM STABILII PREUL PRODUSELOR SAU A

SERVICIILOR OFERITE?

61.Ai stabilit preul pe baza costurilor i a unui beneficiupe care l dorii?

62.Acestpre este competitiv cu al concurenei ?

I. CE METODE DE VNZARE SE VOR UTILIZA?

63.Ai studiat metodele de promovare a vnzrilorutilizatede concuren?

64.Avei o politic proprie de promovare a vnzrilor?65.Ai studiat de ce clienii vor cumpra de la D-voastr

- pre- calitate- servicii- termene

66.Vgndii sexportai?67.Vei face publicitate n ziare?68.Vei utiliza pota pentru publicitate?69.Vei utiliza afiei prospecte?70.Vei promova produsele prin radio sau TV?

J. CUM VEI LUCRA CU PERSONALUL?

71.Salariaii pot fi recrutai pe plan local ?


47/101


48/101

- 47 -

L. CUNOATEIREGLEMENTRILE N VIGOARE?

85.Ai cutat reglementrile i autorizrile necesare pentruafacerea D-voastr?

86.tii reglementrile privitoare la dreptul de munc,protecia muncii, PSI?

87.Aveii reglementri speciale, specifice afacerii?88.Ai consultat un jurist despre modul n care trebuie s v

asumairesponsabilitile legale?

M. EXISTI ALTE PROBLEME MAJORE?

89.Cunoatei regimul social i fiscal n care v veidesfura afacerea?

90.Suntei asigurat pentru demersurile ce le ntreprindei?91.Ai stabilit modalitatea constituirii echipei de conducere?92.Familia D-voastr ia n serios proiectul?93.Dispunei de capitalul necesar constituirii societii?94.Vei vinde pe credit?95. Ai stabilit o politic serioas de ncasare a facturilor i de

eviden a refuzurilor?

96.Avei n vedere anumite politici de conducere a afacerii?97.Ai construit o organigrami ai repartizat atribuiilei

responsabilitile?

98.V-aifcut propriul plan de munc?


49/101

- 48 -

N. CUM ADAPTAI AFACEREA LA SCHIMBRI?

99. Cum prevedei informarea despre noile schimbri dinsectorul afacerii?

100. Ai nominalizat un grup de consilieri calificai care vajut srezolvai noile probleme?


50/101

- 49 -

CAPITOLUL III

MANAGERII I MANAGEMENTUL

ELEMENTELE DE EVALUARE AREZULTATELOR MANAGEMENTULUI

EFICACITATEA

gradul n care organizaia indeplinete obiectivele;

abilitatea, priceperea cu care au fostanalizate situaiile;

justeea deciziilor luate; CE ESTE OPORTUN?

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


51/101

- 50 -

ELEMENTELE DE EVALUARE AREZULTATELOR M ANAGEMENTULUI

EFICIENA randamentul, rezultatul aciunilor;

minimizare costuri;

reducerea consumului de resurse;

organizarea activit ilor;

CUM S FACEM ?

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

PROCESUL MANAGERIAL IFUNCIILE SALE

PLANIFICARE

Selectarea obiectivelor

i a politicilor

CONTROLUL

Monitorizarea icorectarea rezultatelor

ORGANIZAREA

Repartizarea sarcinilor icoordonarea

CONDUCEREA

Motivarea i stimulareaangajailor

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


52/101

- 51 -

NIVELELE MANAGERIALE

MANAGERUL DE VRF

responsabili pentru ntreaga activitate a organizaiei; deciziile lor afecteaz toat structura sistemului; stabilesc viitorul organizaiei; sintetizeaz fenomenele i aciunile particulare n

conformitate cu obiectivul sistemului; traseaz politica firmei; formeaz aliane, coaliii i nelegeri; asigur climatul de munc; creeaz i gestioneaz SI.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

NI VELELE MAN AGERIALE

MANAGERUL DE MIJLOC

coordoneaz activitile n departamente;

transpun n practic politicile i strategiile;

determin necesarul de resurse;

gestioneaz resurse.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


53/101


54/101

- 53 -

ROLURILE CONDUCTORULUI

A. ROLURI I NTERPERSONALE1. Figur reprezentativ

2. Conductor3. Legtur

B. ROLURI INFORMAIONALE4. Monitor5. Diseminator6. Purttor de cuvnt

C. ROLURI DECIZI ONALE7. ntreprinztor8. Corector al tulburrilor9. Alocator de resurse10. Negociator

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

Diviziunea muncii

Introduce standardizarea, controlul decalitate i interschimbabilitatea pieselorSalarizarea difereniat a angajailorMetode de analiz a operaiilor prin ingineriametodelor

A utilizat teoria fielor de ateptare ntr-ocentral telefonic

Banda de montaj

Determin formula lotului optimMetode de msurare a activitilor, au stabilitelementele micrii

Adam Smith

Eli Whitney

Charles Babbage

Frederik Taylor

A. Erlang

H. FordF. Harris

Fr. i L. Gilbreth

1776

1800

1832

1881

1905

19131914

1922

CONTRIBUIEPERSONALITATEAN

COLI I TENDINE N MANAGEMENT

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


55/101

- 54 -

Pune bazele controlului statistic alcalitiiIntroduce programarea liniarnrezolvarea problemelor managerialeIntroduce o metod de msurare a

timpului (MTM)Folosete prima dat metoda drumuluicritic (CPM)Programarea dinamicn analizaprocesului de producieSisteme de planificare a produciei i aaprovizionrii

Metode de proiectare computerizat(CAD)Sisteme flexibile de fabricaie (SFF)Metode de producie integrat (CIN)

Walter Shewhart

George Dantzig

H. B. MaynardDuPont Corp

Jav Forrester

1924

1947

19481957

19611970

198519881990

CONTRIBUIEPERSONALITATEAN

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

I . ORGANIZAIA: SISTEM PRODUCTIV.Sistem eficient

Clasicii: Taylor, Fayol, Ford, Urwick,Gilbreth, Gantt

Curentul: Organizarea tiinific a muncii

- Studiul timpului i a micrilor

- Gsireacelei mai bune soluii- Raionalizarea muncii

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


56/101

- 55 -

II . ORGANIZAIA: SISTEM UMAN.Dimensiunea uman antreprinderii

Umaniti i: Mayo, Maslow, Mc Gregor, Likert,

Lewin, HerzbergCurentul: coala relaiilor umane;comportamentul omului

- Analiza surselor de motivare

- Condiii de munc

- Nevoile umane

- Grupul de munc

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

III . ORGANIZAIA: SISTEM SOCIAL.Integrarea i participarea

Sociologii: Barnard, Follet, Simon, Crozier

Curentul: Cercetri asupra participrii i integrrii

- Responsabilitatea

- Partajarea puterii

- Aspirarea la participare

- Integrarea individului n organizaie- Analiza metodelor de decizie

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


57/101


58/101


59/101

- 58 -

FUNCIILEMANAGEMENTULUI

Prevedere, planificare

Organizare(inclusiv coordonare)

Conducere

Control

FUNCIUNILENTREPRINDERII

Cercetare - Dezvoltare

Productiv

Comercial

Financiar-contabil

Resurse umane

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

CELE 14 PRINCIPII ALE LUI FAYOL

1. Diviziunea muncii

2. Avantaje + responsabilitate

3. Disciplin

4. Unitate de comand

5. Unitate de obiective (direcie)

6. Subordonare fa de interesul general7. Remunerarea echilibrat a personalului

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


60/101

- 59 -

CELE 14 PRINCIPII ALE LUI FAYOL

7. Centralizare

8. Ierarhizare9. Ordine (material i social)

10. Echitate

11. Stabilitate personal

12. Iniiativ

13. Unitate de personal (armonie)

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

MGARUL AVANSEAZ CU UN

MORCOV I ESTE PEDEPSIT CU UN

BASTON

Henri FAYOL

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


61/101

- 60 -

Modelul McKINLEY (modelul 7S)Succesul nu depinde doar de calitatea opiunilor strategice.Succesul este rezultatul interaciunii dintre 7 variabile strategiceindependente.

Nu exist o ordine preferenialntre variabile.

Strategia corect planificat urmat de decizii ce implic cele 7 variabile.

SkillMetode

StrategyStrategie

StaffPersonalul

StructureStructur

SytemsSisteme

StyleStil

Shared ValueValori mprtit e

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

EXCELENA N AFACERI(Peters, Waterman Search of excellence )

Eficiena+Eficacitatea+Mediu stimulativ=ExcelenaCele 8 secrete ale excelenei:

Asentimentul n aciune1. Capacitatea de a asculta clientul

2. Favorizarea autonomiei i a spiritului novator3. Obinerea productivitii pe baza motivrii personalului4. Mobilizarea n jurul unei valori fundamentale

5. Consideraie fa de cei care tiu s fac6. Construcia unei structuri simple i adaptative7. Combinarea rigorii cu supleea

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


62/101

- 61 -

A. INOVAREA I CALITATEA1. Lansarea unei revoluii n calitate

10. Dezvoltarea unei strategii pentru inovare11. Formarea unor echipe multidisciplinare pentru

dezvoltri

12. nlocuii propunerile cu proiecte i prototipuri

13. nlocuii nu avem nimic de inventati luai n calculperfecionarea

16. Personificai inovaiile

18. Cifrai inovaiile

19. Facei ca inovaia s devin un mod de via pentru toi

CELE 42 DE PRINCIPI IALE MANAGEMENTULUI HAOSULUI

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

B. OAMENII : MOBILIZARE I POLIVALEN

15. Aplaudai campionii

20. Implicai n totul ansamblul personalului

21. Organizai ct mai des echipe polivalente

22. Investii timp n recrutare

23. Investii n capitalul uman ca n maini

24. Acordai stimulente financiare pentrutot ce este important

25. Garantai stabilitatea personalului

CELE 42 DE PRINCIPIIALE MANAGEMENTULUI HAOSULUI

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


63/101

- 62 -

C. STRUCTURI LE: SIM PLI TATE I DESCENTRALIZAR E

26. Simplificai radical nivelele de conducere

27. Redefinii rolul cadrelor medii i considerai auxiliariica paznici28. Simplificai i eliminai procedurile birocratice30. Dezvoltai delegarea de autoritate36. Distrugei toat birocraia38. Punei la punct sisteme simple pentru a ncuraja

participarea i nelegerea39. Simplificai sistemele de control40. Difuzai ctre toi informaiile

CELE 42 DE PRINCIP IIALE MAN AGEMENTULUI HAOSULUI

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

D. STILUL DE CONDUCERE

17. Susinei i recompensai detectarea precoce aeecurilor. Nu personalizai eecul unor proiectebine fcute

29. Probeaz zi de zi circumscrierea concurenial aconducerii

31. Conducei prin exemplu personal

32. Practicai un management transparent33. Devenii un auditor asiduu

35. Examinai fiecare act de delegare i consecinele sale

CELE 42 DE PRINCIPII

ALE MANAGEMENTULUI HAOSULUI

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


64/101

- 63 -

E. RELAII LE CU PARTENERII

2. Devenii un susintor al serviciilor

3. Construii o capacitate de rspuns total la solicitrileclienilor4. Devenii un veritabil internaionalist6. Ascultai clienii, utilizatorii, detailitii9. Fii pislogitde client14. Utilizai gura la ureche pentru demersul marketing34. Asigurai-v c pentru personaluln contact cu clienii,

ei reprezint stpniintreprinderii42. Pretindei o perfect integritaten toate acordurile

interne sau externe

CELE 42 DE PRINCIPIIALE MANAGEMENTULUI HAOSULUI

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

F. OBIECTIVELE NTREPRI NDERII

5. Construii un caracter unic pentru ntreprindere

7. Facei din producie prima arm a marketingului

8. Investii n personal, vnztori, servicii, distribuie

37. Concentrai-v precis asupra a ceea ce s-a

modificat recent

41. Fixai obiective financiare cu pruden

CELE 42 DE PRINCIP IIALE MANAGEMENTULUI HAOSULUI

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


65/101

- 64 -

TEST CUNOTINE

ANTREPRENORIAT I MANAGEMENT

1. n cadrul eficienei manageriale se realizeaz:a) minimizarea costurilor;b) gradul n care organizaia i ndeplinete obiectivele;c) organizarea activitilor.

2. n cadrul eficacitii se rspunde la ntrebri de tipul:a) Cum s facem?b) Ce s facem?c) De ce facem?d) Cnd s facem?

3. Nominalizai funciile manageriale:____________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Pentru top manageri, aptitudinile eseniale sunt:a) umaneb) conceptualec) tehnice

5. Pentru prima linie managerial, aptitudinile eseniale sunt:a) umaneb) conceptualec) tehnice

6. Care sunt rolurile decizionale:a) negociatorb) monitor


66/101

- 65 -

c) conductord) corector al tulburrilor

7. Top managerul are ca responsabiliti:a)

crearea i gestionarea I.T.b) transpune n practic politicile i strategiile

c) asigur asisten tehnic pentru operatori8. Cine a introdus primul sistem de asigurri sociale:

a) Regina Elisabetab) Bismarkc) J.F. Kenedy

9. Nominalizai cea mai veche lucrare scris n care se descrierecompensarea medicilor:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

10.Care sunt DREPTURILE CONSUMATORILOR promovate n1962 de J.F. Kenedy:

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

11.Descriei coninutul responsabilitii etice:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

12.Enumerai cteva surse ale inovaiilor:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


67/101


68/101

- 67 -

CAPITOLUL IV

ETICA I RESPONSABILITATEA MANAGERIAL

Principiul lui Elis unde ncepe etica, se termineconomia.

Optimul paretian n afaceri este imposibil s faci bine uneipri, fr s o afectezi pe alta.

Responsabilitatea:

obligaia de a rspunde;

de a da seam de ceva;

de a fi contient fa de obligaiile sociale.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


69/101

- 68 -

Etica tiina care se ocup cu morala i coninetotalitatea normelor de conduit moral.

Morala form a contiinei sociale care reflect ifixeaz n principii, norme, reguli, cerinele decomportament n raporturile dintre indivizi i dintreacetia i colectivitate (familie, societate, naiune,popor).

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

Deontologia:

deon- reprezentnd ceea ce se scade, datoria;

logos- cuvnt, idee, ordine, folosit curent n sensde disciplin.

Social fcut pentru societate.

Problemele sociale disfuncionaliti ale societii.

Nevoile varietate impresionant de dorine, aspiraii,valori, sentimente.

Nevoile sociale acele nevoi recunoscute ca atare desocietate.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


70/101

- 69 -

Platon n Republica - oamenii nu sunt drepi de bunvoie cei

mai muli, necinstii, ar fi tentai s aleag rul.N. Machiavelli n Principele oamenii sunt ingrai, schimbtori,ascuni, fricoi i lacomi astfel nct este necesar ca cel careorganizeaz o republic i-i alctuiete legile, s-i presupun petoi oamenii ri i s nu uite c ei i vor arta rutatea sufletuluilor ori de cte ori vor avea prilejul liber de a o face; oamenii nufac niciodat binele, dect dac sunt constrni de nevoie.

I. Kant care stabilete regula de aur a deontologiei: omul artrebui s considere legi universale numai acele aciuni care vor fiaplicate n mod egal pentru sine ca i pentru alii.

ISTORIC 1Codul lui Hamurabi cioplit n piatrn 1970 .e.n.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

n secolul XV, n Austria a fost introdus pedeapsalaptelui alterat.n Etica Spinoza Este imposibil ca omul s nu fie oparte a naturii i s nu se supun ordinii ei comune.n secolul XVII apare Elizabethan Poor Law.n 1883, Bismarckpromoveaz primul sistem deasigurri sociale.n 1889 A. Carnegie publica lucrarea The Gospel ofWealth.n 1924 Wembley Code of Ethics.n 1962 Consumer Bill of Right J.F. Kennedy

ISTORIC 2

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


71/101

- 70 -

CLASIFICAREA RESPONSABILITILORMANAGERIALE

DISCREIONARE

ETICE

LEGALE

ECONOMICE

100 %96 %

85 %

60 %

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

DREPTUL LA SIGURAN

DREPTUL DE A FI INFORMAT

DREPTUL DE A ALEGE

DREPTUL DE A FI ASCULTAT

DREPTUL LA UN MEDIU NCONJURTOR CURAT DREPTUL SRACILOR I A MINORITILOR DE A LE

ASIGURA PROPRIILE DREPTURI.

n 1962 J. F. Kennedy a promovat n Congresul AmericanConsumer Bill of Right (Drepturile consumatorilor):

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


72/101

- 71 -

COMPARAIA NTRE MODELUL ECONOMIC IMODELUL SOCIOECONOMIC

Accente pe:1. Calitatea vieii2. Conservarea resurselor naturale3. Decizii bazate pe marketing dar

supuse unor controale comunitare4. Echilibrarea profitului cu beneficii

sociale5. Promovarea intereselor de firm

i de comunitate6. Implicarea activ a guvernului

Accente pe:1. Producie2. Exploatarea resurselor naturale3. Decizii interne, bazate pe

cercetri de marketing4. Profit5. Promovarea intereselor de

firm, sau de conductor6. Guvernul are un rol minor

Modelul SocioeconomicModelul Economic

Sursa: Pride, W Business, Mifflin Comp., Boston, 1991.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

WEMBLEY CODE OF ETHICS

1. n urmrirea materializrii intereselor personale trebuieluate n considerare i interesele celorlali.

2. Managerii nu trebuie s fie rzbuntori i s nu aducprejudicii reputaiei persoanelor sau afacerilor altora.

3. Managerii trebuie s declare imediat i completinteresele persoanelor care ar putea fi n conflict cuinteresele firmei.

4. Managerii trebuie s manifeste interes fa desntatea, securitatea i bunstarea celor pe care iconduce.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


73/101

- 72 -

WEMBLEY CODE OF ETHICS

5. Managerii trebuie s respecte confidenialitatea

unor informaii, dac acest lucru este cerut deconsumatori sau furnizori.

6. Managerii nu trebuie s ofere sau s acceptecadouri sau favoruri n scop de mituire saucorupere.

7. Managerii trebuie s fie convini c toateinformaiile comunicate public sunt adevrate.

Sursa Management/Study Test/Stage 2 CIMA BOOPublishing Ltd., London, 1987.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

T. Watson analiznd cultura organizaional a IBM-ului,liderul mondial n calculatoare, a evideniat rolulcomportamentului angajailor n reuita organizaiei:

o organizaie nu poate fi mai bun dect sunt

angajaii si;

o organizaie are nevoie de principii i acestea vor fiimportante i de durat;

principiile nu sunt dictate doar de raiunieconomice, ele trebuie s conin valori nobile;

organizaia trebuie s fie pregtit s se adaptezela schimbri, dar s nu renune niciodat laprincipii.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


74/101


75/101

- 74 -

CODUL ETIC LA JOHNSON & JOHNSON

Johnson & Johnson este o societate productiv interna ional

specializat n produse cosmetice, pudre pentru copii, bandajeprecum i alte produse igienice i sanitare din aceiai gam. Ea i

desfoar afacerilen peste 50 de ri, ce se caracterizeaz printr-o

accentuat descentralizare. Istoricul firmei debuteaz cu 1932, cnd

au fost nfiinate primele fabrici, coordonate unitar la nivel strategic,

dar cu o ridicat independen manifestat printr-o autonomie real

dat fiecrei fabrici. Aceast libertate de decizie a impus, nc din

1945, adoptarea unui cod de etic denumit "Our Credo" pe care

preedintele companiei James Burke l consider "declaraia

fundamental de principii i aciuni care caracterizeaz firma".

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

CREZUL NOSTRU

Credem c prima noastr responsabilitate estefa de doctori, asistente i pacieni, fa demame i fa de toi care doresc s utilizezeprodusele i serviciile noastre.

Acionnd n ntmpinarea nevoilor clienilornotri, va trebui s facem orice lucru de naltcalitate.

Trebuie s fim preocupai constant de reducereacosturilor, n scopul meninerii unor preurirezonabile.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


76/101

- 75 -

CREZUL NOSTRU

Comenzile clienilor trebuie onorate prompt i

corect.

Furnizorilor i distribuitorilor notri trebuies li se creeze oportunitatea realizrii unuiprofit corect n afacerile derulate cu noi.

Ne considerm responsabili fa de angajaiinotri, brbai i femei care lucreaz la noisau cu noi.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

CREZUL NOSTRU

Orice salariat trebuie considerat o

personalitate.

Trebuie s respectm demnitatea i srecunoatem meritele angajailor.

Fiecare angajat trebuie s aib sentimentul

stabilitii locului de munc. Angajaii trebuie s se simt liberi n a face

sugestii i comentarii.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


77/101

- 76 -

CREZUL NOSTRU

Recompensa pentru munc trebuie s fie corect i

adecvat, iar condiiile de munc curate, ordonate in deplin siguran.

Trebuie s asigurm oportuniti egale pentrumunc, dezvoltare i promovare pentru fiecarecalificare.

Trebuie s promovm un management competitiv alecrui aciuni trebuie s fie corecte i etice.

Trebuie s fim buni ceteni susinnd activiti iaciuni caritabile i pltind corect taxele i impozitele.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

CREZUL NOSTRU

Trebuie s ncurajm angajamentul civic,precum i o mai bun educaie i sntate.

Noi trebuie s meninem n ordine proprietateape care avem privilegiul s o utilizm,protejnd mediul i resursele naturale.

Responsabilitatea noastr final este fa deacionari.

Afacerile trebuie s aduc un profit bun. Trebuie s experimentm idei noi.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


78/101

- 77 -

CREZUL NOSTRU

Trebuie s profesionalizm cercetarea, s dezvoltm

programe inovative i s pltim pentru greelilecomise. Trebuie s achiziionm echipamente noi, s

prevedem noi faciliti, s lansm noi produse. Trebuie s asigurm rezerve pentru a depi

perioadele nefavorabile.

Dac vom activa n acord cu aceste principii,acionarii notri vor primi o recompens corect.

Sursa: Laura, L. Nash, Corporate Ethics: A PrimeBusiness Asset, N Y, 1988

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


79/101

- 78 -

CAPITOLUL V

NEGOCIEREA N AFACERI

NEGOCIEREA N AFACERI

Termenul de negociere este utilizat peste totunde oamenii caut soluii echitabile pentrurezolvarea unor nenelegeri.

Pentru cei care ocup poziii manageriale,abilitile de negociere sunt considerate mai

importante ca niciodat.Negocierea poate fi considerat un procesmultidimensional, avnd n vedere c fiecarenelege negocierea ntr-un anumit fel.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


80/101

- 79 -

NEGOCIEREA CA:

un proces prin care reuim s obinem ceea

ce vrem de la cei care vor ceva de la noi; un proces de rezolvare a unui conflict aprut

ntre dou sau mai multe pri, n careambele i modific preteniile pentru aajunge la un compromis reciproc acceptabil;

un proces de ajustare a opiniilor ambelorpri pentru a se ajunge de la o soluie idealla o soluie realde rezolvare a problemei;

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

NEGOCIEREA CA:

un proces prin care convingem cealalt parte cpropunerile noastre prezint interes.

un ansamblu de tehnici utilizate de cel puin doiparteneri pentru a se ajunge la un consens;

un dialog purtat n scopul atingerii unui punct devedere comun asupra unei probleme aflate n disput;

o form de colaborare sau un proces competitivdesfurat pe baza dialogului n scopul ajungerii la onelegere.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


81/101


82/101

- 81 -

Prejudecile cu care pornesc unele persoane naciunile de negociere:

1. ca s fii un negociator bun trebuie s fii nscutpentru asta;

2. experiena ofer cele mai bune soluii;

3. negociatorii buni i asum riscuri;

4. negociatorii buni se bazeaz numai pe intuiie.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

1. Esena conflictului substana sau problemaprincipal a conflictului;

2. Pierdere ctig modul n care prile privescriscul;

3. Percepia un cadru format cu claritate n urmaexperienelor avute cu cealalt parte;

4. Rezultatul predispoziia pe care o au prilepentru atingerea unui rezultat;

Cadrele dominante pe care prile le pot folosi:

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


83/101

- 82 -

5. Motivaii intensitatea cu care pr ilepornesc n negocieri;

6. Structura modul n care prile vd modulde rezolvare a conflictului;

7. Argumentele faptele i dovezile pe care leprezint prile.

Cadrele dominante pe care prile le pot folosi:

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

ZONA COMUN A OBIECTIVELORNEGOCIATORILOR

Obiectivespecificepentru A

Obiectivespecificepentru B

Obiective care seexclud reciproc

NegociatorulB

NegociatorulA

Zona obiectivelorcomune

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


84/101

- 83 -

1. explorarea faz n care prile i fac o idee desprecerinele celorlali;

2. prezentarea ofertelor pr ile expun ofertele ce sedoresc a fi negociate;

3. negocierea ofertelor fazn care se va cuta obinereaavantajului maxim de ctre pri;

4. stabilirea aranjamentului momentul n care fiecareparte i atinge scopul propus;

5. ratificarea faz final care de obicei se face n scris,incluznd i detalii legale.

Negocierea este alctuit din cinci faze:

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

nu v disputai poziiile;

nu confundai oamenii cu problema n discuie;

concentrai-v asupra intereselor, nu asuprapoziiilor;

cutai soluii reciproc avantajoase;

insistai pentru folosirea de criterii obiective.

Principii de baz:

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


85/101

- 84 -

Tactica falsei oferte; Tactica stresrii i tracasrii; Tactica mitei; Tactica presiunii timpului; Tactica pailor mici; Tactica schimbrii negociatorilor; Tactica toleranei; Tactica reprezentantului.

Tactici n negociere

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

S taci i s fii atent la interlocutor;

S manifeti interes sincer;

Sncurajezi exprimarea cu ntrebri adecvate iprecise;

S reii cuvintele sau propoziiile cu neles;

S utilizezi reformulrile; S creezi un feed-back adecvat.

Ascultarea activ

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


86/101


87/101

- 86 -

diplomat, titlu tiinific, limbi strine,

cunosctor istorie, geografie;

capabil s primeasc sugestii i sfaturi;

capacitate de comunicare;

temperament extravertit;

patriot, dar nu ovin;

Profilul unui negociator:

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

lipsit de ranchiun sau resentimente;

uurinn exprimare;

capacitate de a surprinde elementeleeseniale ale problemei;

cooperant;

s lucrezen echip.

Profilul unui negociator:

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


88/101

- 87 -

CaracteristiciNegociereintegrativ

Negocieredistributiv

Negociereraional

ObiectivAcord i relaie

de durat

A ctiga acum,

a nvinge

A rezolva

problema

Participanii Prieteni DumaniOameni carerezolv undiferend

Ambiana ncredereSuspiciune,

sfidareNeutralitate

ComportamentulConcesiv,nelegtor

Agresiv, durNeutru,raional

Relaia

presiune/cedareCedeaz la

presiuni

Exercit

presiuni, trecela represalii

Cedeaz la

principii, iarnu la presiuni

Atitudinea fade voin

Evitconfruntarea de

voine

Se bazeaz peconflictul de

voine

Independende voin

ExigenaSatisfaceexigeneleminimale

False exigeneminimale

Exigenele celemai nalte

Atitudinea fade acord

Accept

pierderiunilateralepentru a obine

acordul

Se cer avantajeunilaterale n

schimbulacordului

Se cautsoluii mutual

avantajoase

Atitudinea fa

de soluii

Sunt bune dacobin acordul,important este

s se ajung lanelegere

Este bun

soluia careaduce avantaj,

propria poziieeste unica

acceptabil

Imagineaz

soluii; deciziase ia dupevaluareasituaiilor

posibile

Atitudinea fade oameni i

diferend

Concesii nschimbul

relaiilor, atent

fa de oameni

i diferend

Se cer concesiica o condiie a

meninerii

relaiilor, dur cu

oamenii i cudiferendul

Oamenii idiferendul suntdou probleme

distincte


89/101

- 88 -

accentul cade pe punctele comune, mai degrabdect pe diferene;

este o ncercare de a rezolva nevoi, interese inu poziii;

implic o dedicare pentru a rezolva nevoiletuturor prilor implicate;

trebuie s ofere un schimb fertil de informaii iidei;

duce la gsirea de opiuni pentru ctig reciproc.

Elemente care definesc specificul negocieriiintegrative:

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

extinderea schimbului de informaii, fluxul liber deinformaii este crucial pentru un aranjamentintegrativ;

ncadrarea diferenelor drept oportuniti diferenecreeaz o puntentre interesele reale ale fiecrei pri;

reducerea costurilor ansa unui acord integrativcrete cnd pot fi reduse costurile;

sporirea resurselor ncercarea de cretere aresurselor pentru care se negociaz

; introducerea obiectivelor superioare fixarea unorobiective care pot fi realizate prin colaborarea.

Tacticile negocierii integrative:

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________


90/101

- 89 -

CAPITOLUL VICOMUNICAREA MANAGERIAL

COMUNICARE MANAGERIAL

- manager subordonat- ntre angajai- manager mediu extern- manager mass-media

TRANSMITEREAMESAJULUI

EMITEREAMESAJULUI RECEPTAREAMESAJULUI- Dialog- edin- Telefon- Interviu-Scris:- Documente-

Rapoarte- Note- Scrisori

Nonverbal

- Pregtire- Planificare- Organizare

- Ascultare- Citire- Nonverbal


91/101


92/101


93/101


94/101

- 93 -

2. Diseminator

- transmitereainformaiilor;

- prelucrarea istocareainformaiilor.

3. Purttor decuvnt

- comunicare cuangajaii;

- comunicare cumass-media;

- participare la diferiteevenimente.

3. Decizional

1.ntreprinztor- adoptarea deciziilor.

2.Alocator deresurse

- adoptarea deciziilor;- interpr

carte_antreprenoriat

Documents

Transcript of carte_antreprenoriat