acvila i business-ulprincipii de management din proverbe

Virgil Profeanu

5Nimic din ceea ce am scris aici nu este nou, totul a fost scris sau rostit ntr-o form mai mult sau mai puin apropiat i de altcineva. Uneori am trecut prin filtrul meu informaii i idei auzite la alii, uneori am crezut c enun idei noi i alteori poate chiar am compus. Cu toate acestea, formatul crii, modul de abordare al proverbelor, aezarea i sensurile extrase mi aparin n totalitate.

Timpul, ideea i omul sunt trei valori centrale, evideniate pe parcursul crii.Ideile consider ca aparinnd unei lumi a ideilor i noi oamenii avem acces la ele - uneori ele plutesc acolo, sunt inspiraii pe care ni le comunic universul, ca s nu zic de fapt, inspiraii pe care le primim de la Dumnezeu. Generm noi idei i atunci este omul. Dar ideea n sine este, n toate

filozofiile i n toat istoria umanitii, mai presus de om. De ce nu angrenm timpul n om? Pentru c omul este sub timp, timpul este universal, imuabil, intangibil, are o curgere i atunci el este o valoare. n interaciunea omului cu timpul are loc transformarea energiei timpului, printr-o reflexie a unei energii universale, prin timp n om, ntr-o valoare palpabil. Energia universal, energiile necreate i energiile create din univers, penetreaz prin timp i lumineaz omul, iar omul care nelege valoare timpului reuete s transforme energia universului n lucruri finite, n

livrabile.

Vei descoperi o carte ca oricare alta, dar pentru simplul motiv c eu nsumi, dup ce am finalizat-o, am citit-o de mai bine de 10 ori din dorina de a-mi perfeciona abilitile i cunotinele de management - v ndemn s avei

Cuvnt nainte

6rbdarea, curiozitatea i curajul s parcurgei urmtoarele pagini.Dac vei observa lucruri absurde sau ilogice, v rog s nu ezitai s mi scriei pe adresa de e-mail: contact@virgilprofeanu.ro.

Promit s mi nsuesc criticile i s rspund tuturor oficial ntr-o nou ediie a acestei cri.Mulumesc tuturor angajailor i n special managerilor care mi-au furnizat necontenit subiecte de analizat.

Virgil Profeanu

7PARTEA I

MAXIME N BUSINESS SAU BUSINESS LA MAXIM

Dei managementul este o activitate cu caracter practic,

majoritatea principiilor de management

se nasc la limita dintre abstract i poetic.

Virgil Profeanu

8

91.1. Despre proverbe

Conform unor teorii pe care ni le-am nsuit n coal, romnii sunt urmaii deopotriv ai civilizaiei dacice i ai civilizaiei romane. Conform altor teorii mai recente, romanii i toat populaia de aa zis origine latin i au rdcina n populaia btina din Dacia. Dincolo de aceste teorii, este cert c att proverbele romane cat i cele romaneti i au rdcini adnci n modul de via, organizare i management al celor doua civilizaii.Proverbele nu aparin unui timp, ci doar pot fi localizate ntr-un anumit timp i spaiu. n consecin principiile pe care acestea le poart (vehiculeaz) nu aparin unei perioade de timp sau unui areal. Prin trecerea timpului aceste principii au fost filtrate i esenializate.Sensurile proverbelor exprim punctul de vedere personal al

autorului, iar interpretarea eronat poate fi la ea acas, pentru c a grei e omenesc (errare humanum est...). De aceea afirm c nu corectitudinea interpretrii este important, ci paleta ce se deschide prin abordarea dintr-un unghi nou i dintr-o analiz aparent impersonal. Dei tentaia de a-mi pune amprenta asupra interpretrii a fost mare i n ciuda faptului c ntreaga lucrare poart tiparul gndirii mele, am ncercat s extrag din proverbe nu ceea ce am crezut eu c este corect sau util, ci sensul ngropat n text, fr preri personale, sensul obiectiv i de business al proverbului. (O idee enunat nu este important att pentru meritul de a fi rspuns la o ntrebare esenial ct pentru faptul ca genereaz ntrebri noi ce se constituie n tot attea filoane deschise cercetrii.)Am realizat aceast lucrare din

10

nevoia de a gsi soluii bune i practice de management pentru propria companie. Am pornit n 2006 de la o analiz a proverbului Aquila non capit muscas (acvila nu prinde mute). Am avut ansa s dau o form logic analizei. Celelalte proverbe analizate au urmat logica analizei primului proverb. Vei gsi cate un proverb latin pentru fiecare litera a alfabetului latin si aproape la fel de multe proverbe romaneti.

Pentru alegerea proverbelor am fcut o analiza a peste 500 de proverbe din diverse surse printre care:

http://ro.wikipedia.org/http://www.proverb.ro/http://proverbe-zicatori.com/

Pentru sensurile cuvintelor n seciunea dicionar a fiecrui proverb am folosit sursa http://dexonline.ro/.

11

1.2. Proverbe latine.

Motivaia alegerii proverbelor latine.

Civilizaia roman dinuie pn astzi nu doar prin monumentele de arhitectur roman care s-au pstrat, ci i prin creaiile de inspiraie roman care au fost elaborate de-a lungul secolelor.

Lsnd la o parte faptul c sunt un mare admirator al culturii i civilizaiei romane, am pornit de la urmtoarele premize:

- Civilizaia roman a nscut principiile Dreptului;

- Civilizaia roman a reuit s cucereasc i s administreze lumea timp de peste un mileniu datorit unui management militar extrem de eficient. Managementul militar

a fost aplicat i companiei civile: construcii de edificii, apeducte, viaducte, poduri;

- n imperiul roman descoperim instrumente i metode de management: planificarea pe termen lung a activitilor; monitorizarea; coordonarea simultan a unui numr impresionant de operaiuni etc. Romanii purtau n acelai timp rzboaie pe mai multe fronturi, fr a-i ntrerupe sau ncetini activitatea de construcie, activitatea cultural i viaa cetii;

- n ciuda unor lipsuri evidente (n comparaie cu civilizaia contemporan) cum ar fi: comunicaia rapid, suportul magnetic pentru stocarea datelor, echipamentele de calcul necesare manipulrii datelor, mijloacele moderne de transport romanii au realizat lucruri ce azi pot fi cu greu egalate;

12

S ncercm s ne nchipuim un imperiu roman unde un ordin ar fi ajuns instantaneu pn la marginile teritoriului prin fax, email sau telefon mobil, un imperiu n care cumulul inteligenei i tiinei ar fi putut s fie transpus, stocat i prelucrat n format digital. S ne nchipuim un Apolodor din Damasc avnd posibilitatea de a cltori cu avionul, de a folosi telefonul i de a tipri i multiplica planurile sale de arhitectur, de a folosi un program de modelare tridimensionala sau algoritmi de calcul al rezistenei structurii.

ns n ciuda lipsei acestor mijloace moderne, beneficiind de un management extrem de fiabil, romanii au reuit s construiasc toate aceste minuni arhitectonice i lucrri de geniu, au reuit s conduc un imperiu imens pe o perioad de timp de aproape 2000 de ani.

13

a. Aquila non capit muscas

Traducere - Acvila nu mnnc mute, Acvila nu prinde mute

Traducere VP - Acvila nu ucide mute.

Dicionar

CVIL, acvile, s.f. 1. Gen de psri rpitoare de zi, mari, din familia acvilidelor, cu ciocul drept la baz i ncovoiat la vrf, colul gurii ajungnd sub ochi, cu gheare puternice i cu aripi lungi i ascuite; pajur, acer.

MSC, mute, s.f. I. 1. Denumire dat mai multor genuri de insecte cu aparatul bucal adaptat pentru supt, dintre care cea mai cunoscut este Musca domestica columbac - insect de circa 5 mm lungime i care triete pe lng casa omului; p. general. (pop.) nume dat oricrei insecte mici, zburtoare, creia nu i se cunoate numele.

Sensuri

Acvila nu alearg dup mute pentru c nu i plac i n consecin nu este profitabil s vneze o prad pe care nu o consum.

Acvila nu alearg dup mute pentru c zboar la nlime i n ciuda acuitii sale vizuale nu are cum s observe o prad att de mic. n consecin, pentru a vna mute, acvila va trebui s zboare mai aproape de sol. Zburnd la altitudine joas acvila nu va mai pluti folosind energia curenilor ascendeni, ci va fi nevoit s dea din aripi, activitate cu consum energetic sporit. n consecina va trebui s mnnce o mare cantitate de mute ca s-i acopere chiar i numai cheltuielile energetice de subzisten.

Acvila nu alearg dup mute pentru c ar trebui s se ntreac cu broasca,

14

rndunica sau arpele, concureni care sunt mult mai aproape de musc. Este foarte probabil c din momentul n care a fost sesizat de acvil i pn n momentul n care acvila ar fi n poziia s o prind, musca s fie deja digerat de unul din concureni.

Acvila nu alearg dup mute pentru c acvila este nscut s vneze cu picioarele nu cu ciocul. Deci, pentru a nu o scpa din gheare, cea mai mic musc pe care acvila ar putea s o vneze trebuie s aib cel puin mrimea unei mingi de tenis de cmp. Pentru vntoarea de mute acvila va trebui s investeasc serios n cumprarea unei plase de prins mute sau n schimbarea ciocului cu unul adecvat.

Acvila nu vneaz mutele pentru c n comparaie cu gura, aceste vieti sunt prea mici i nu va avea cum s le simt gustul.

Daca totui acvila decide s consume mute, exist i varianta mai eficient s angajeze o rndunic pentru a vna mute, i n final acvila s se delecteze cu mutele sau, de ce nu, cu rndunica angajat, care oricum este la limita profitabilitii acvilei.

Concluzie

Fiecare companie trebuie s tind spre reducerea costurilor i maximizarea profitului.

Principii generale

Managerul stabilete strategia pe termen scurt, mediu i lung a companiei precum i gama de produse i servicii pe care compania le furnizeaz.

Managerul definete plaja valoric a produselor i serviciilor, mrimea

15

maxim i minim a afacerii pe care compania o deruleaz, costurile i rata minim a profitului.

Managerul stabilete limitele de competen pentru subalterni.

Managerul va trebui s neleag cum i cnd s plaseze afacerile mici, pe care le sesizeaz ntmpltor, unor companii mai mici pe care ulterior ar putea fie s le preia fie s le atrag n parteneriat.

Managerul analizeaz costurile necesare schimbrii profilului de activitate al companiei n cazul n care acionariatul ia o astfel de decizie.

Principii executive

Analizeaz permanent costurile de producie (materii prime, materiale, consumabile, salarii, costuri cu regia, etc.).

Analizeaz concurena periodic iar n cazul intrrii ntr-o afacere nou analizeaz printr-un studiu de pia avantajele pe care le are concurena fa de propria sa companie.

Necesitatea respectrii Principiului Esenial Aquila non capit muscas

Dac la nivelul unei companii se vor aloca fr control resursele pentru afaceri plasate valoric sub nivelul minim acceptat, n scurt timp compania nu va mai avea resurse pentru alte afaceri. Dezvoltarea companiei va fi stopat. n mod inevitabil compania va ajunge la faliment.

Omisiuni

Proverbul nu face referire la mutele mutante gigante (comparaie cu afacerile mult mai mari dect cele curente ale companiei). Este

16

necesar o atenie sporit la afacerile mari, analizndu-se atent dac exist suficiente resurse pentru a face fa afacerii respective.

Ca alternativ i completare propunem urmtoarea expresie: Acvila non capit bovis acvila nu vneaz boi.

Este foarte evident c acvila nu va putea vna i nici ridica o astfel de prad. Este de preferat pentru acvila s planeze n preajm ateptnd pn ce altcineva va pune boul la pmnt, n sperana unei invitaii la osp.

17

b. Bene diagnoscitur, bene curatur

Traducere - Cine pune un diagnostic bun, vindec bine.

Traducere VP - Bine diagnostichezi, bine vindeci

Dicionar

DIAGNSTIC s.n. 1. Determinare precis a unei boli dup manifestrile pe care le prezint; diagnoz. (Fig.) Previziune, ipotez tras din anumite semne. 2. (Cib.) Metod de depistare i eventual de corijare fie a erorilor ntr-un program, fie efectul slbiciunilor n circuitul unui ordinator.

VINDEC, vndec, vb. I. 1. Refl. i tranz. A scpa sau a face pe cineva s scape de o boal, a (se) face sntos; a (se) nsntoi, a (se) tmdui, a (se) lecui. Refl. Spec. (Despre rni, tieturi etc.) A se nchide, a se cicatriza. 2. Tranz. Fig. A face s dispar, s nceteze o suferin moral, o suprare, un dor etc.

Sensuri

Cunoscut i sub forma simplificat Bona diagnosis, bona curatio (Bun diagnostic, bun leac), se presupune c proverbul are sens medical i poate fi interpretat ca atare.

ntruct proverbul nu face referire strict la medic (cum ar fi: medicul care pune diagnostic bun, vindec bine) ne permitem s extrapolm proverbul i n afara granielor medicinii.

n sensul aplicabilitii lui n Management, proverbul poate fi privit din perspectiva a) manager angajai i din perspectiva b) clieni companie.

Din perspectiva a) manager angajai, acest principiu devine mijloc de selecie i clasificare a capacitilor unui angajat i

18

chiar a managerului. Astfel cel ce diagnosticheaz corect i complet o problema organizaional i gsete soluii eficiente va avea capacitatea s o rezolve corect.

Soluiile la o problem nu le gsete neaprat cel mai bine antrenat sau pregtit dintre angajai, ci acela care are mintea mai deschis i care obinuiete s vad lucrurile interdisciplinar, adic acela care e obinuit s fac scenarii (simulri) i s vad evoluia n timp a derulrii filmului. La elaborarea soluiei el a luat n calcul multe variabile i a stabilit corelaii ntre ele, a vizualizat mintal desfurarea n timp a procesului. Acel angajat este cel mai n msur s rezolve problema (comparaia cu un bun juctor de ah nu este deplasat).

Cel ce d n mod constant soluii proaste nu va avea capacitatea s

aplice soluiile corecte date de alii.

Din perspectiva b) clieni companie acest principiu devine metoda de atragere a clienilor, i anume: diagnosticnd ntr-o manier ct mai exact un context organizaional, venind cu soluii eficiente i simple pentru o problem a unui client, compania va avea anse sporite de a ctiga un contract.

Concluzie

Compania trebuie s tind spre gsirea celor mai simple i eficiente soluii pentru clienii si.

Principii generale

Managerul trebuie s selecteze atent consilierii i persoanele care dau soluii n cadrul companiei.

19

Managerul trebuie s analizeze permanent soluiile date de companie n relaiile cu terii, cnd compania este n postura de executant.

Atunci cnd compania este n postura de beneficiar, Managerul trebuie s se asigure c ntotdeauna exist un specialist (intern sau extern) care s rspund dac soluia dat de un executant este bun, pentru a decide dac e oportun s cumpere respectivele servicii sau produse.

Managerul trebuie s cear soluii la diversele probleme de la angajai, testndu-le n acest fel capacitatea, pentru a selecta coordonatori, consilieri i manageri executivi.

Managerul va decide nlocuirea unui manager executiv/ ef de producie, atunci cnd acesta este n mod constant incapabil s dea soluii

eficiente la problemele cu care se confrunt n activitatea desfurat.

Principii executive

Stabilete cu atenie i n amnunt paii ce trebuie urmai n rezolvarea unei probleme. Paii astfel stabilii vor fi discutai i negociai cu cel ce va executa sarcina.

Stabilete criterii de verificare a soluiilor date de angajai.

Traseaz unui angajat ndeosebi sarcinile pe care el le nelege singur.

Asigur-te nainte de a lansa sarcina c angajatului i s-a asigurat instrucie suficienta i de bun calitate n nelegerea pailor necesari rezolvrii acelei sarcini, chiar dac aparent angajatul nelege singur ce are de fcut.

20

Necesitatea respectrii Principiului Esenial Bene diagnoscitur, bene curatur

Dac un angajat i d soluii proaste ntr-o anumit problem, sunt anse mari s nu rezolve problema respectiv chiar daca va beneficia de instructaj adecvat.

Omisiuni

n epoca modern s-a constatat c n ciuda diagnosticrii corecte a cancerului, rata de vindecare este relativ sczut.

21

c . Consuetudinis vbis magna est

Traducere - Fora obiceiului este mare.

Traducere VP - Puterea obinuinei este mare.

Dicionar

FOR, forez, vb. I. Tranz. 1. A determina cu fora pe cineva la ceva; a sili, a constrnge, a obliga. Refl. A-i da osteneala, a se strdui, a face un efort. 2. A mnui cu violen un mecanism, o nchiztoare etc., deteriorndu-le din nepricepere, nerbdare, intenii frauduloase etc.; a sfrma, a sparge.

OBICI, obiceiuri, s.n. 1. Deprindere individual ctigat prin repetarea frecvent a aceleiai aciuni; fel particular de a se purta sau de a face ceva; obinuin, nv. 2. Deprindere consacrat; mod de a se purta, de a se mbrca, rnduial, uz etc. comune unui popor sau unei comuniti omeneti; datin, tradiie, uzan, uz, rnduial. 3. (nv.) Lege nescris, drept sau obligaie statornicite prin tradiie; cutum.

Sensuri

Preluat i adaptat de Cicero sub forma consuetudo quasi altera natura (est) 0biceiul este alt natur (a doua natur) proverbul face referire la capacitatea omului de se adapta, de a se schimba, de a-i transforma instinctele, de a le modela prin repetarea unei aciuni, crendu-se astfel o deprindere concordant cu cerinele sociale.

n viaa de zi cu zi omul se manifest i acioneaz n concordan cu instinctele i obiceiurile dobndite. Instinctele in de natur, de genetic, iar obiceiurile in de educaie, autoeducaie i de mediul n care triete i se formeaz.

ntruct fora celei de a doua naturi a obiceiului este considerat a fi mare adic obiceiul poate nlocui sau nfrnge instinctul

22

aplicabilitatea proverbului n management devine evident.

Transpunerea n practic a proverbului de ctre manager se concretizeaz n programele de formare profesional i instructaj a angajailor. Astfel managerul poate s i modeleze angajaii prin impunerea unor practici bune (aduse la cunotina acestora prin fia postului, prin regulamentul intern, prin cursuri, ghiduri, manuale i proceduri) i repetarea lor pn la automatism.

Acelai proverb aplicat la manager l va ajuta pe acesta s i ordoneze munca prin respectarea cu rigurozitate a principiilor corecte de management. Cu alte cuvinte, f-i un obicei de a fi un bun manager i fora obiceiului te va ajuta s fii un bun manager.

Concluzie

Fiecare companie trebuie s creeze programe i concepte de formare i perfecionare a angajailor i managerilor bazate pe necesitile interne de dezvoltare.

Principii generale

Managerul trebuie s creeze cadrul necesar nsuirii corecte a know how-lui, s urmreasc realizarea unei formri permanente n cadrul companiei.

Managerul trebuie s instituie un sistem de motivare bazat pe punctarea deprinderilor bune ale angajailor n scopul promovrii i recompensrii lor.

Managerul trebuie s instituie un sistem de depunctare a deprinderilor proaste ale angajailor

23

n scopul eliminrii lor i a nlocuirii lor cu deprinderi bune i corecte.

Principii executive

Analizeaz deprinderile rele ale angajailor i propune msuri de corecie.

Analizeaz lunar calitatea prestaiei fiecrui angajat n parte i propune metode de mbuntire.

Monitorizeaz i nsumeaz att deprinderile bune ct i deprinderile rele ale fiecrui angajat pentru a le introduce ca date n evalurile periodice i anuale ale performanei angajailor.

Caut metode de eliminarea a obiceiului ru din activitatea proprie sau a angajailor.

Selecteaz spre angajare mai degrab

persoane care nu au obiceiuri formate, dar care au un potenial bun de dezvoltare n favoarea celor care au formate obiceiuri greite. Transformarea unor obiceiuri greite este mai dificil dect formarea unor obiceiuri bune de la zero.

Necesitatea respectrii principiului Esenial Consuetudinis vis magna est

Prin nelegerea, nsuirea i aplicarea proverbului vei ajunge la urmtoarele concluzii: obiceiul poate prima n faa instinctului; obiceiurile proaste nu pot fi schimbate dect prin impunerea, nsuirea, acceptarea i repetarea unor obiceiuri bune.

Omisiuni

Fora obiceiului bun este mult mai mic dect fora unui obicei prost.

24

Experiena arat c un obicei bun se pierde mult mai uor dect un obicei prost.

25

d. Dum ferrum candet, tundendum

Traducere - Bate fierul ct e cald!

Traducere VP - Ct timp fierul este incandescent prelucreaz-l.

Dicionar

FIER, (2, 3) fiare, s.n. 1. Element chimic, metal greu, de culoare cenuie, maleabil, ductil, cu proprieti feromagnetice, care, aliat cu carbonul sau cu alte elemente, se folosete pe scar larg n industrie.

Sensuri

Dei este foarte posibil ca aceste cuvinte: bate fierul ct e cald, s fi fcut parte acum 2000 de ani din prima lecie a unui ucenic ntr-o fierrie, sensurile proverbului sunt mult mai largi avnd aplicabilitate i n domeniul managementului.

Prin analogie putem s atribuim

managerului calitatea de fierar iar fierul s l considerm ca fiind o afacere. Privit din acest unghi, managerul trebuie s determine momentul exact n care fierul este cald (momentul n care afacerea poate fi iniiat) i intervalul de timp n care fierul va fi cald (interval n care se poate desfura afacerea).

n cazul n care fierul este rece trebuie s determini exact cauza pentru care acest fier este rece: nc nu a fost cald sau a fost cald i s-a rcit.

n cazul fierul este rece fiindc nu a mai fost nclzit, este de preferat s atepi pn cnd l va nclzi altcineva sau pn cnd gseti un alt fier cald. nainte de a decide s cheltuieti resurse pentru a nclzi un fier, analizeaz exact costurile i nclzete-l doar dup ce ai fcut o cercetare de pia i nu ai gsit un

26

fier similar care poate fi nclzit cu resurse mai mici.

n situaia n care fierul este rece dup ce a fost cald, iar ntre timp s-a rcit, n cele mai multe cazuri este recomandat s lai fierul respectiv i s prelucrezi alt fier, ntruct cel ce a nclzit fierul i l-a lsat neprelucrat (nevalorificat) a avut probabil un motiv legat de calitatea fierului respectiv.

Legat de traducerea mot a mot a proverbului: bate fierul ct e incandescent, atenie mare la momentul n care nclzeti un fier. El devine incandescent, deci vizibil i pentru alii. Prima lovitur de ciocan trebuie s urmeze imediat dup nroirea fierului, nu doar pentru c timpul n care acesta va fi cald este limitat, ci i pentru c el este vizibil i este o atracie pentru concuren.

Ciocanul tu va fi instrument de prelucrare, dar i arm de aprare mpotriva hoilor de fier incandescent.

Ciocanul reprezint instrumentele tale de lucru n calitate de manager i includ strategia de business (n ce fel bate cu ciocanul), orientarea (ct de tare/cu ce frecven bate cu ciocanul) i perspectiva (la ce form de prelucrare a fierului vrei s ajungi.

Prima lovitur de ciocan, adic startarea afacerii, va fi cel mai puternic mijloc sonor de anunare a drepturilor tale de posesiune asupra fierului respectiv.

Dac fierul de care vorbim i poate aduce un profit considerabil, nu mai pierde timpul cu analizele mai sus menionate.

27

Concluzie

Stabilete prioritile companiei i nu lsa oportunitatea s i scape. Orice afacere are o perioad limitat de timp n care se poate realiza cu resurse minime.

Principii generale

Managerul trebuie s creeze un climat sigur pentru derularea afacerilor n cadrul companiei.

Managerul va asigura achiziionarea de mijloace adecvate de producie.

Managerul trebuie s i protejeze afacerile, iar nainte de a iniia o nou afacere el trebuie s se asigure c compania lui va fi singura care se va bucura de beneficiile acelei afaceri (contracte sigure din punct de vedere juridic).

Managerul trebuie s fie receptiv n a schimba o afacere nenceput cu o alta similar ce ar putea fi realizat cu costuri mai mici.

Principii executive

Analizeaz momentul oportun de startare a unei afaceri i determin perioada optim de derulare.

Fii prudent n privina afacerilor pe care alii le-au nceput i le-au abandonat.

Fii contient c o afacere nceput nu va putea fi ascuns de ochii i urechile concurenei.

Analizeaz permanent costurile de producie i realizeaz n permanen cercetri de pia.

Instruiete permanent angajaii prin expresii simple i eficiente ca de

28

exemplu bate fierul ct e cald

Necesitatea respectrii Principiului Esenial Dum ferrum candet, tundendum

Dac nu eti contient c o afacere este permanent ntre ciocan i nicoval, poi sfri prin a fi strivit de greutatea propriului ciocan.

Omisiuni

n epoca modern prin utilizarea unor tehnologii avansate exist posibilitatea prelucrrii metalului la rece.

29

e. Errare humanum est sed perseverare diabolicum (Seneca)

Traducere - A grei e omenesc, dar a persevera (n greeli) este diabolic.

Traducere VP - A grei omenesc este dar a persevera diabolic este.

Dicionar

OMENSC, -ESC, omeneti, adj. 1. Care aparine omului sau genului uman, privitor la om sau la genul uman, propriu nfirii sau firii omului; de om; uman. 2. Care aparine omului de rnd. 3. (nv. i pop.) Prietenos, binevoitor; blnd. Convenabil, rezonabil. (Despre limb) Inteligibil, clar.

PERSEVER, perseverez, vb. I. Intranz. A rmne ferm i constant la o idee, la un sentiment, la o atitudine; a strui cu rbdare i cu convingere ntr-o aciune. Din fr. persvrer, lat. perseverare.. A manifesta statornicie (n aciuni, atitudini, concepii, sentimente etc.); a sta cu fermitate pe

aceleai poziii; a strui; a persista; a insista. /

30

avut pn n prezent).

El va elimina repetarea unei greeli identificnd-o mai nti, prin acceptarea ideii c i managerul este om, i c este inevitabil supus greelii, iar mai apoi prin a nu o mai face. Autoanaliza trebuie fcut cu periodicitate i sinceritate mai ales c rare sunt situaiile n care un subaltern va ateniona pe manager n legtur cu greelile managerului. Lipsa unor consilieri sinceri este cauza frecvent a persistenei n anumite greeli de care dau dovad unii managerii.

Lucrul managerului asupra angajailor din perspectiva proverbului va ncepe de la acceptarea ideii c orice angajat poate grei atunci cnd ndeplinete o sarcin.

n concluzie cu ct o sarcin este

mai important, cu att trebuie s fie mai atent monitorizat de ctre manager.

Acest principiu este aplicat i fructificat cu maxim eficien de ctre companiile aeronautice, care nelegnd natura uman,antreneaz piloii n simulatoare de zbor, locul n care greelile i persistena n greeli cost zero. Este evident c pilotul care va persista n greeli pe simulator va fi considerat diabolic i nu va avea niciodat ansa s piloteze un avion n condiii reale.

Referitor la sensul cuvntului perseverare, sesizm c un om este catalogat ca perseverent doar atunci cnd aciunea s este statornic, ferm.

n concluzie drumul spre perseverena n greeli trece prin nsuirea contient i voit a

31

repetrii unei aciuni eronate de ctre subiectul n cauz.

Rmne la latitudinea managerului s decid cnd repetarea unei greeli se transform n perseveren i s ia masurile cuvenite (transferul ntr-o funcie cu responsabiliti mai mici sau ncetarea contractului de munc).

Pasul ctre umanizarea subiectului diabolic (a celui ce persevereaz n greeli) este nelegerea i recunoaterea situaiei n care se afl.

Proverbul romnesc - greeala recunoscut este pe jumtate iertat, ne nva ce atitudine trebuie s manifestm fa de cel ce greete i recunoate. Recunoaterea unei greeli nseamn n fapt c subiectul a descoperit drumul cel bun i astfel au crescut ansele ca pe viitor s

evite singur astfel de greeli.

Un om poate persista ntr-o greeal i pentru c este incapabil s rezolve corect problema i deci nu pentru c n-ar ti c greete. El tie c greete, dar nu poate rezolva corect problema. n acest caz i-a fost supraevaluat competena sau nu i s-a asigurat instrucia necesar, iar aceasta este o eroare de management.

Managerul este cel ce n mod perseverent (periodic) raporteaz rezultatele companiei n faa acionariatului i n faa clienilor. El poate fi schimbat pentru activitate neprofitabil asta n cazul fericit n care compania nu intr n faliment.

Concluzie

Accept greeala ca fiind omeneasc i stai departe de oamenii diabolici

32

(cei ce persevereaz n greeli).

Principii generale

Managerul trebuie s atrag manageri executivi i consilieri ct mai puin diabolici n echipa de management, adic care persist foarte rar n greeli.

Managerul trebuie s elimine repetarea unei greeli prin aciuni drastice, inclusiv prin ncetarea colaborrii cu un angajat sau manager.

Managerul trebuie s asigure un sistem eficient de comunicare ntre angajai i manageri pentru ca angajaii s poat transmite motivele greelilor lor i pentru a putea gsi soluii adecvate.

Principii executive

Autoanalizeaz-te permanent i analizeaz greelile angajailor.

Creeaz sisteme de control ale modului n care fiecare subordonat ndeplinete sarcinile primite.

Fii prudent n a da sarcini noi unui angajat. Mai nti asigur-i instrucia necesar.

Extinde aria de aciune a angajatului prin sarcini similare celor pe care nu le-a greit, extinde-i posibilitile treptat.

nva din greelile altora i nva s ieri greelile celor ce recunosc, fr ns a uita nvmintele trase din acele greeli.

Asigur front de lucru angajailor n concordanta cu limitele minime i

33

maxime ale capacitilor lor fizice i intelectuale.

Necesitatea respectrii Principiului Esenial Errare humanum est sed perseverare diabolicum

Dac a persevera n greeli este calea de la uman la diabolic, n management perseverena n greeli duce compania n mod sigur la faliment.

Omisiuni

Printr-o aplicare la maxim a celebrului proverb mai sus analizat, autorul su Seneca a sfrit prin a se sinucide, oferind un model de stoicism n aciune. Ca o completare a acompania c: anumite greeli sunt diabolice chiar dac nu mai ai timp s perseverezi n ele.

O a doua omisiune este aceea c proverbul nu face referire la cei ce persevereaz n bine acetia desigur sunt sfini sau ngeri. n consecin aciunea de a persevera nu este rea n sine, ci numai dac se persevereaz n ru. Aadar un perseverent n ru poate fi schimbat, printr-o aciune conjugat de oameni i factori, ntr-un om care persevereaz n bine. i atunci ai ctigat un nger, un ajutor de mare ndejde lng tine.

34

f. Facile dictu, difficile factu

Traducere - Uor de zis, greu de fcut.

Traducere VP - Mai uor s zici dect s faci.

Dicionar

ZCE, zic, vb. III. Tranz. 1. A exprima ceva n cuvinte, a spune, a rosti cu voce tare; p. ext. a vorbi. Expr. Ct ai zice pete = ntr-o clip, imediat, ndat. A zice nu (sau ba) = a refuza; a tgdui, a se opune, a rezista. A zice da = a acompanie, a accepta, a consimi. Vrea (sau va, vra) s zic = a) nseamn, are sensul, semnificaia, valoarea...; b) aadar, deci, prin urmare. Mai bine zis = mai exact, mai precis exprimat. A se adresa cuiva cu cuvintele..., a-i spune. (Despre texte) A cuprinde, a scrie, a relata. (Reg.) A comunica, a transmite, a face cunoscut. 2. A acompanie, a declara; a susine, a pretinde. A promite, a fgdui. A rspunde, a riposta; a invoca. Mai zi dac ai ce. A reproa, a obiecta. Frumos, n-am ce zice. Expr. S nu zici c... = s nu-mi reproezi c... A contesta. A sftui,

a ndemna; a porunci, a ordona. 3. (Pop.) A cnta (din gur sau dintr-un instrument); a doini, a hori. 4. A-i da o prere, a se pronuna ntr-o chestiune; p. ext. a gndi, a socoti, a crede. Toi vor zice cum vrei tu. Expr. (C) bine zici! = bun idee! aa este. Ce-am zis eu? = nu i-am spus? vezi c am avut dreptate? Zi... = a) judec, socotete, d-i prerea; b) aadar, prin urmare. Ce-ai zice...? = ce prere ai avea? cum i-ar prea? S zicem = a) s presupunem, s admitem; b) de exemplu. Vino, s zicem, la ora zece. (La optativ sau la conjunctiv) A avea sau a lsa impresia c... Aa, numai ca s zic i el c face o treab. 5. A se adresa cuiva rostindu-i numele; a numi un obiect cu numele lui; p. ext. a porecli. Impers. O fat ce-i zice Maria. Expr. (Refl.) Cum (sau precum) s-ar (mai) zice = cum s-ar exprima, cum s-ar traduce (cu alte cuvinte). Lat. dicere.

FCE, fac, vb. III. A. Tranz. I. 1. A ntocmi, a alctui, a furi, a realiza, a fabrica un obiect. Face un gard. A procura un obiect, dispunnd confecionarea lui de ctre altcineva. i face pantofi. 2. A construi, a cldi; a ridica, a aeza. Face o cas. Face fnul stoguri. 3. A gti, a prepara, a pregti

35

un aliment, o mncare. 4. A compune, a scrie, a crea o oper literar; a executa, a realiza o oper artistic. 5. A stabili o lege, o convenie, o nelegere. 6. A ctiga, a agonisi, a strnge bani, avere. 7. A pregti ceva ntr-un anumit scop. i face bagajele. Expr. A face focul = a aa, a aprinde focul. A aranja (prul, sprncenele, buzele, unghiile etc.). II. 1. (Despre femei) A nate. Expr. (Pop. i fam.) De cnd l-a fcut m-sa sau de cnd m-sa l-a fcut = de cnd s-a nscut, dintotdeauna. (Despre soi) A procrea. (Despre mamifere) A fta. (Despre psri) A oua. 2. (Despre pomi) A produce, a da roade; (despre plante) a scoate, a da muguri, frunze, flori etc. 3. (despre fiine i plante) A cpta, a dobndi; a-i aprea. A fcut o bttur. A se mbolnvi de... A fcut scarlatin. 4. (n expr.) A face ochi = a) (despre puii unor animale) a putea deschide ochii (la cteva zile dup natere); b) (fam., despre oameni) a se trezi, a se scula din somn. A face burt (sau) pntece = a se ngra. A face genunchi = (despre pantaloni) a se deforma (de mult purtare) n dreptul genunchilor. III. 1. A ntocmi, a potrivi lucrurile astfel ca s...; a da cuiva posibilitatea de a... Ce-a fcut, ce-a dres, c

a reuit... 2. A determina, a convinge. Nu l-au putut face s se nsoare. 3. A obliga, a sili, a constrnge, a pune pe cineva s... Nu m face s plec. 4. A predispune la ceva; a ndemna. Timpul urt l face trist. IV. 1. A determina sau a ajuta pe cineva sau ceva s-i schimbe starea iniial, s ajung ntr-o anumit situaie. L-a fcut om. Expr. A face (sau, refl., a se face) bine (sau sntos) = a (se) nsntoi, a (se) vindeca. 2. A preface, a schimba, a transforma n... Facei din piatr aur. Expr. A face din nar armsar = a exagera mult. A face (cuiva) coastele pntec (sau spinarea cobz) = a bate (pe cineva) tare. A face noaptea (sau din noapte) zi = a nu dormi, a rmne treaz toat noaptea. A face (sau, refl., a se face) praf = a (se) distruge, a (se) nimici. 3. A zice, a spune (despre cineva sau cuiva) c este..., a califica; a nvinui, a acuza pe cineva de... L-a fcut mgar. Expr. A face (pe cineva) cum i vine la gur = a ocr sau a certa (pe cineva) ru, fr a-i alege cuvintele, a batjocori (pe cineva). A face (pe cineva) cu ou i cu oet v. oet. V. 1. A svri, a fptui, a comite. Expr. Face ce face i... = ncearc prin toate mijloacele i izbutete s...; nu tiu cum procedeaz c...; vorba e c... A nu avea ce face (sau ce

36

s fac) = a) a nu avea o ocupaie; b) a nu-i rmne cuiva nimic de schimbat ntr-o situaie, a nu avea posibilitatea s se mpotriveasc, s obiecteze, s ajute cu ceva; a nu avea ncotro; c) se spune despre cineva (sau cuiva) care comite sau este pe punctul s comit o impruden, o prostie, o gaf. A nu avea ce face cu... = a nu avea (nici o) nevoie de..., a nu-i trebui; a nu-i folosi, a nu-i servi la nimic. Ce (mai) faci? = cum i merge? cum o (mai) duci? A face totul sau a face tot posibilul (sau n toate chipurile, posibilul i imposibilul) s (sau ca s) = a depune toate eforturile (pentru a realiza ceva). (exprimnd surpriza neplcut i purtnd accentul n fraz) Ce face?! = cum?! cum se poate (una ca asta)? Ce (tot) faci (sau ce ai fcut de)...? = ce i s-a ntmplat c...? care e cauza c...? Ce-i de fcut (cu cineva sau cu ceva) ? = cum s se procedeze (cu cineva sau cu ceva) ? N-am fcut nimic = a) nu am realizat nimic, nu m-am ales cu nimic; b) nu sunt vinovat, nu am comis ceea ce mi se imput. Vznd i fcnd = procednd conform situaiei, mprejurrilor, fr un plan dinainte stabilit. A avea a (sau de-a) face cu cineva (sau cu ceva) = a) a avea ceva comun cu cineva (sau cu ceva), a exista anumite relaii ntre...; b)

a o pi, a suporta consecinele faptelor sale. Ce are a face? = ce legtur este (ntre un lucru i altul)? Ce intereseaz? i ce-i cu asta? N-are a face! = nu intereseaz! n-are importan! (Refl.) S-a fcut! = ne-am neles! s-a aranjat! Fii fr grij! 2. A provoca, a da natere la..., a cauza, a pricinui. A fcut o ncurctur Expr. Nu face nimic! = (formul de politee cu care se rspunde celui ce-i cere scuze pentru un neajuns sau o suprare pricinuit fr voie) nu are nici o importan! A i-o face (bun sau lat sau cu vrf) sau a-i face (cuiva) una (i bun) = a-i pricinui cuiva un ru, un neajuns. A(-i) face inim rea (sau snge ru) = a (se) supra, a (se) consuma. A-i face gnduri (sau griji) = a se ngrijora. A arta, a manifesta, a acorda. I-a fcut toate onorurile. 3. A aduce la ndeplinire; a realiza, a ndeplini, a mplini. i-a fcut datoria. Expr. A face (un) trg (sau trgul) = a cdea de acord, a ncheia o tranzacie (comercial). A juca (un meci). 4. A exercita, a practica o meserie. Face avocatur. A studia, a urma un curs sau o form de nvmnt. Face medicina. 5. (Cu complementul semn) A atrage cuiva atenia printr-un gest; a da cuiva s neleag ceva printr-un semn. (Cu elipsa

37

complementului) Face din cap c a neles. Expr. A face (cuiva) cu degetul = a amenina (pe cineva) cu degetul arttor. A face (cuiva) cu ochiul = a) a face (cuiva) un semn simbolic (nchiznd i deschiznd un ochi); b) a atrage, a mbia. 6. A parcurge, a strbate un drum sau o distan. A fcut 2 kilometri. 7. A petrece, a parcurge un interval de timp. Cu el i-a fcut veacul. B. Intranz. I. 1. A proceda; a aciona; a se comporta. F cum tii. Refl. (n construcii interogative) A se descurca ntr-un anumit fel. Ce se face acum? 2. A-i merge cuiva bine (sau ru), a o duce bine (sau ru). 3. (n superstiii, determinat prin a bine, a ru, a ploaie etc.) A prevesti, a cobi. Porcul face a ploaie. 4. (Pop.; n superstiii) A vrji, a fermeca; a descnta. I-a fcut de boal. II. 1. A valora, a preui; a costa. Ct fac pantofii? 2. (La pers. 3; cu valoare impersonal) A fi vrednic (de a...), a merita (s...). Scump, dar face! 3. (Fam.; n expr.) Nu face pentru... = a) nu e potrivit, nu corespunde pentru...; b) nu e de prestigiul cuiva, nu cadreaz cu... III. 1. A se ndrepta, a merge, a porni (ctre sau spre...; a o coti (spre...). Am fcut la dreapta. Refl. (Fam.) A se abate, a se duce (sau a veni), a se apropia. F-te ncoace! 2. A zice, a spune.

Am s te cert, fcea el. C. Refl. I. 1. (despre zi, noapte, ntuneric etc.) A se produce, a se ivi, a se lsa. A i se face (cuiva) negru (sau rou etc.) naintea ochilor = a nu mai vedea, a i se face ru (din cauza suprrii, a mniei); a se supra, a se mnia foarte tare. Impers. (Pop.) A i se prea cuiva c vede sau c aude ceva sau pe cineva (n vis sau n imaginaie). Se fcea c vede un palat. 2. (despre drumuri, vi etc.) A se desfura, a se deschide (naintea ochilor). Se fcea o vale lung. 3. (despre senzaii sau sentimente; construit cu dativul pronumelui) A se nate, a se produce (n cineva) deodat, a fi cuprins de... I s-a fcut fric. A fi cuprins de o dorin nestpnit pentru ceva, a simi dorul de... I s-a fcut de duc. 4. (Pop.) A se ntmpla. Ce s-a fcut cu el? Expr. Ce s-a fcut (cineva)? = ce a devenit? cum s-a descurcat? Cum se face c... (sau de...) = cum e posibil ca...? II. 1. A ajunge, a deveni. Copilul s-a fcut mare. Loc. vb. A se face galben = a se nglbeni. A se face vnt = a se nvinei. A se face rou. = a se nroi, a se mbujora. Expr. A se face stpn pe ceva = a lua un lucru n stpnire cu fora sau fr a-i aparine. A se face n dou = (despre drumuri, reele etc.) a se bifurca, a se despri, a se ramifica. A

38

ajunge la numrul de..., la un total de... Ceata se face de dou sute de oteni. A mbria cariera de..., a deveni. Se face muncitor metalurgist. Intranz. A ndeplini o treab sau o funcie ocazional. (determinat prin la loc, din nou, iari etc.) A redeveni. S-a fcut din nou om. 2. A se preface, a simula. Se face c pleac. Intranz. A-i lua nfiarea de..., a se arta, a-i da aere de... Face pe nevinovata. Lat. facere.

Sensuri

Pentru cei ce au avut rbdarea i curiozitatea s citeasc definiiile verbelor a zice i a face, (fac remarca c am folosit acelai dicionar pentru ambele verbe) dau urmtoarea explicaie: dac la celelalte proverbe din lucrarea de fa, pentru definiiile cuvintelor am folosit formele prescurtate ale definiiilor din dicionar, pentru proverbul Facile dictu, difficile factu Uor de zis, greu de fcut am lsat integral

definiiile pentru a se observa bogia semantic a cuvntului a face. Cu alte cuvinte este mult mai uor i s citeti definiia cuvntului a zice dect s citeti definiia cuvntului a face, cum de altfel este i mai uor s pronuni cuvntul facile dect difficile. Prefixul di ngreuneaz lungete exprimarea verbal a acestuia. n momentul n care atribuim lui facile particula di, acesta devine greu prin nsi natura cuvntului, este ca o etichet pe care o atam nc de la nceput i care va fi pstrat pn la final, o greutate implicit a acestuia.

n cadrul unei companii, prin implementarea unui sistem de management integrat, orice difficile devine facile, prin nlturarea prefixului di. Cel care are obligaia i puterea s l elimine este managerul, el are capacitatea de a face din difficile > facile prin

39

scris (prin proceduri i aplicaii) prin metode i practici (prin How To-urile implementate), astfel c orice dificil devine facil.

Referitor la sensul proverbului, este simplu de neles c a zice este o activitate mult mai plcut i mai lipsit de efort dect a face. n plus este la fel de evident c nu tot ceea ce se zice se i poate face.

Proverbul romnesc: cel ce zice multe face puine, este de fapt o extensie a proverbului latin. Explicaia ar fi c dac i iroseti tot timpul cu vorbe nu mai ai timp de fapte. O alt explicaie psihologic ar fi c disertaiile pe o anumita tem, pe un plan, aduc celui care i propune planul respectiv o automulumire, o consumare a resurselor necesare realizrii planului respectiv.

Ca o aplicaie n management a

proverbului, ntruct a zice este mai uor dect a face, s lsm n seama managerului verbul a zice, iar n seama angajailor verbul a face. Angajaii care se vor ndeletnici prea mult cu vorbitul nu vor avea resursele necesare pentru ndeplinirea sarcinilor de serviciu i vor atrage n cursa vorbirii i ali colegi. (Dei nu se poate acompanie c cel ce vorbete puin face multe, de cele mai multe ori un angajat care vorbete mult nu este eficient.

ntruct Verba volant, scripta manent (Vorba zboar, scrisul rmne), este de preferat ca orice sarcin dat ctre angajai s ajung i sub form scris la ei.

Transpunerea unui ordin verbal n form scris impune deja un efort din partea managerului iar acesta este un semnal, un exemplu pozitiv pentru angajat. n plus forma scris

40

i tampilat a unei sarcini are un impact mai mare asupra angajatului dect un ordin verbal.Managerul poate utiliza orice instrument care i faciliteaz activitatea de delegare a sarcinilor n form scris. Cel mai uzual este s realizeze acest lucru prin intermediul unui asistent manager care s preia tot ce spune managerul i transpune n scris sarcinile ctre persoanele vizate.

Concluzie

Numrul managerilor ntr-o firm trebuie s fie cu mult mai mic dect numrul angajailor, pentru c un manager poate uor s zic (s dea ordine) celor care trebuie s fac.

Principii generale

Managerul trebuie s fie un exemplu n aplicarea proverbului.

Transform proverbul uor de zis greu de fcut n uor de zis uor de fcut prin enunarea corect a pailor de urmat n cazul unei sarcini. De cele mai multe ori greutatea n a executa o sarcin vine din necunoaterea pailor i nu din dificultatea sarcinii.

Principii executive

D majoritatea sarcinilor n form scris, iar pentru cele pe care le dai verbal, asigur un sistem eficient prin care ele devin sarcini scrise.

Limiteaz durata de timp n care angajaii pot discuta n timpul serviciului. Este de preferat s se dea pauze de 5 minute la fiecare or de lucru, dect s se lase discuia liber n timpul lucrului.

41

Necesitatea respectrii Principiului Eaential Facile dictu, difficile factu

nsuirea principiului de ctre manager l va ajuta pe acesta s respecte munca angajatului i problemele inerente care apar n executarea unei sarcini. Uneori o vorba bun, care desigur e uor de zis va uura (ndulci) pentru angajat dificila aciune de a face (cum bine zice proverbul romanesc vorba dulce mult aduce).

Omisiuni

Pentru o persoan cu deficien de vorbire este mult mai uor de fcut dect de zis.

42

g. Gutta cavat lapidem, non vi, sed spe cadendo; Ovidiu, Ex Ponto, IV, 10, 5.

Traducere - Pictura gurete piatra nu prin for, ci prin continua ei cdere

Traducere VP - O pictur de ap scobete o piatr, nu prin for, ci prin cdere repetat

Dicionar

STROP, stropi, s.m. 1. Particul globular dintr-un lichid; cantitate mic dintr-un lichid; spec. pictur de ploaie. 2. Fig. Cantitate foarte mic dintr-o materie solid; frm. Probabil din stropi (derivat regresiv).

PITR, pietre, s.f. I. 1. (La sg.) Nume generic pentru orice roc solid, dur i casant rspndite la suprafaa sau n interiorul pmntului; (i la pl.) fragment de dimensiuni i de forme diferite dintr-o astfel de roc;

FR, fore, s.f. I. 1. Capacitate pe care o au fiinele vii de a depune un efort, de a executa aciuni fizice prin ncordarea muchilor; putere fizic, vigoare, trie. 2. Trie, putere. Energie (moral). Aptitudine, capacitate, putin de a realiza ceva. (Fiz.) Aciune care, exercitat de un sistem fizic asupra altuia, i schimb starea de repaus sau de micare sau l deformeaz; spec. aciune mecanic care schimb starea de micare a unui corp; mrime dirijat care reprezint aceast aciune.

CDE, cad, vb. II. I. Intranz. 1. A se deplasa de sus n jos datorit greutii, a se lsa n jos; a pica. Fig. (Despre iarn, ger, sear etc.) A se lsa, a veni, a se apropia. (Despre ape de munte) A curge repede. II. Refl. unipers. A reveni cuiva, a se cuveni. Partea aceasta mi se cade mie. A edea bine; a se potrivi. Lat. cadere.

Sensuri

Cunoscut pentru scrierile sale poetice, Ovidiu a lsat, prin fora repetat a inspiraiei sale transpus n versuri, o amprent n cultura

43

epocii sale, amprenta ce nu a fost tears de trecerea timpului.

Piatra este o materie prim des folosit n construcii. Apa este un element des ntlnit n natur.

ntr-o analiz a unui proces de producie, stropul de ploaie este instrumentul de lucru, piatra materia prim (produsul brut), iar gaura din piatr produsul final.

Plecnd de la analiza celor dou elemente: apa i piatra vom reui s extragem elemente cu aplicabilitate n domeniul managementului.

Dei apa este o unealt foarte ieftin i aparent nepotrivit pentru lupta cu piatra, prin repetarea operaiunii, ea capt suficient for ca s penetreze piatra.

n prelucrarea pietrei doar natura

are rbdare s foloseasc pictura de ap. Ovidiu ne sugereaz s fim rbdtori ca apa ce cade n mod repetat pe piatr, s ducem pn la capt obiectivele aparent imposibile.

Pictura gurete piatra prin cdere repetat dac pic n mod constant n acelai loc. Deci cu ct o unealt este mai simpl cu att folosirea ei trebuie s fie mai precis. Este uor s spargi un copac cu un utilaj performant, este dificil s l spargi cu o mic pan de lemn. tiinta plasrii penei de lemn i precizia loviturilor aplicate penei precum i rbdarea n execuia procesului va duce la rezultatul scontat cu minim de investiii n echipamente.

Proverbul poate fi utilizat att cu sensuri creative, constructive, ct i cu sensuri distructive. O greeal repetat n managementul unei

44

companii duce la slbirea companiei aa cum o aciune nepotrivit aplicat unui echipament, aciune care aparent este inofensiv, poate duce la defeciuni majore ale echipamentului. Un exemplu banal este utilizarea nepotrivit a ambreiajului unei maini. Cu ct aciunea este mai deas i mai de lung durat, cu att se scurteaz durata de via a ambreiajului.

Concluzie

Dei elementele ce contribuie la atingerea unui obiectiv sunt numeroase i o parte din ele sunt n afara controlului nostru, principalele elemente care conduc la rezultatul dorit sunt: viziunea, planificarea, perseverena n ndeplinea pailor, maleabilitatea n schimbarea i adaptarea planului la noile condiii aprute pe parcursul derulrii procesului productiv.

Principii generale

Alegerea materiei prime i a uneltelor necesare prelucrrii ei trebuie s in seama ntotdeauna de factori ca timp, rbdarea executantului, experiena companiei.

Managerul trebuie s i fixeze termene de execuie n concordan cu mijloacele de producie existente.

Managerul trebuie s stabileasc obiectivele pe termen lung ale companiei i s fac cunoscut angajailor i managerilor durata (lungimea) contractelor n care angajeaz compania.

Principii executive

Planific cu grij i atenie paii de urmat pentru atingerea obiectivelor i realizeaz o descriere ct mai detaliat a acestora. Monitorizeaz

45

cu atenie stadiul execuiei.

Motiveaz n permanen angajaii pentru a depune un efort susinut n atingerea obiectivelor planificate.

Necesitatea respectrii Principiului Esenial Gutta cavat lapidem, non vi, sed spe cadendo

Lipsa rbdrii n execuia unui contract conduce n mod inevitabil la eecul contractului.

Omisiuni

Sub forma de ghea, apa sparge piatra i ndoaie pana i oelul.

Drept completare a propune urmtoarea expresie: apa ct e ea de slab (fr duritate), cnd nghea sparge munii.

46

h. Hic Rhodus, hic salta.

Traducere - Demonstreaz aici i acum ce ai de demonstrat.

Traducere VP - Aici e Rhodos, arata-ne ce poi.

Dicionar

DEMONSTR, demonstrez, vb. I. 1. Tranz. A arta n mod convingtor, prin argumente, prin raionamente logice sau prin exemple concrete, adevrul sau neadevrul unei afirmaii, al unui fapt etc.; a proba, a dovedi. A face dovada, prin calcule i prin raionamente, a adevrului exprimat ntr-o teorem, ntr-o formul etc. 2. Intranz. (Despre mulimi de oameni) A manifesta. Din fr. dmontrer, lat. demonstrare. Sursa: DEX 09 (2009)

ACM adv. 1. n prezent, n momentul de fa; actualmente. Expr. Acu-i acu = a sosit clipa hotrtoare. n mprejurrile actuale. 2. ndat, imediat, numaidect, acui, acuica, amui. 3. nainte cu... Acum doi ani. [Var: ac, acma adv.] Lat. eccum modo.

Sensuri

Extras din forma latin a Fabulelor lui Esop, expresia a ctigat suficient rezonan pentru a fi transmis pn azi drept proverb latin. n fabul, un atlet ludros afirma c a realizat o dat un salt uimitor de lung ntr-un concurs pe insula Rhodos. Un spectator l provoac s renune la rapoartele martorilor i pur i simplu s repete performana: Aici este Rhodos, sari aici!

Principii generale

Managerul trebuie s aprobe folosirea i promovarea unei imagini reale, n concordan cu capacitile de producie i cu performanele existente.

Managerul trebuie s fie gata oricnd de susinerea imaginii companiei cu rezultate concrete, nu

47

doar cu vorbe i prezentri.

Principii executive

Instruiete-i oamenii permanent, antreneaz-i i fii gata s repei cel puin la acelai nivel cantitativ i calitativ rezultatele anterioare ale companiei.

Necesitatea respectrii Principiului Esenial Hic Rhodus, hic salta.

Dac nu nvei din fabul c marketingul trebuie susinut cu rezultate concrete vei sfri prin a pierde ncrederea potenialilor clieni.

Omisiuni

Proverbul nu ne spune dac atletul ludros mai deinea mijloacele de producie de la data faptei ludate, adic dac mai avea dou picioare ntregi sau dac nu cumva suferise un accident. Similar i n cazul unei companii, uneori nchizi o anumit linie de business, ns totui poi s prezini rezultatele anterioare, chiar dac azi capacitatea de producie respectiv nu mai este activ.

48

i. Iracundiam qui vincit, hostem superat maximum

Traducere - Cel ce-i stpnete mnia, nvinge pe cel mai mare duman

Traducere VP - Mnia cine i-o stpnete, pe cel mai mare duman l doboar.

Dicionar

MNE, mnii, s.f. 1) Stare de iritare puternic, dar trectoare, provocat de un fapt care contrariaz; furie stpnit. 1. Izbucnire de iritare violent, dar trectoare, mpotriva cuiva sau a ceva; furie, suprare mare. Loc. adj. Iute (sau grabnic, ru) la mnie = care se nfurie uor; irascibil. Necaz, ciud. 2. (Pop.; adesea determinat prin lui Dumnezeu, cerului, pmntului) Prpd, urgie, grozvie, nenorocire, calamitate. Lat. mania.

NVNGE, nvng, vb. III. Tranz. 1. A nfrnge, a bate pe inamic, pe adversar (n rzboi), a triumfa, a dobor. 2. A stpni, a nfrna, a

domina (o dorin, o pasiune, o slbiciune etc.). (Subiectul este o necesitate, o dorin, un sentiment etc.) A dobor, a birui, a coplei; p. ext. a duce pn la capt. n + vince (nv. a nvinge < lat.).

Sensuri

Interpretat ad litteram, proverbul face referire la mnie, acea manifestare violent (verbal sau fizic) i care apare ca urmare a renunrii minii de a controla raional aceast pornire.

Bebelui fiind, educaia noastr ncepe cu controlul asupra minilor i picioarelor (ne educm ca s mergem), controlul asupra aparatului masticator (nvm s mncm) i mult mai trziu controlul asupra strilor.

Dintre toate strile, proverbul indic mnia ca fiind cel mai mare duman al celui ce o deine.

49

Mnia este unul din factorii care perturb raionalul. La mnie deciziile sunt diferite, aciunile noastre sunt n afara controlului nostru. A controla mnia nseamn a o elimina din sfera decizional i a prelua controlul asupra propriilor aciuni.

Transpus n management, nelegem c trebuie ca managerul s i controleze mnia proprie, c angajailor le trebuie pregtit mediul propice pentru a-i putea nvinge propriile mnii i nu de neglijat, compania trebuie s nvee s-i nving adversitile pe care ar putea s le nasc fa de ali competitori sau parteneri de afaceri.

n sine, mnia conform definiiei din DEX este o stare trectoare. Singura problem e c este trectoare fie spre regresiune, care nseamn nvingerea ei, eliminarea ei, fie

trectoare spre starea de ur (ura fiind un sentiment ce se nate din furie hrnit pe o perioad mult prea ndelungat).

Concluzie

ncearc s te cunoti foarte bine pentru a-i gestiona n mod eficient resursele i a-i depi limitele, pentru ca s poi rezista n mediul concurenial n care i desfori activitatea. Pentru managerul neantrenat mnia apare instinctiv ntr-o situaie critic. Prin contientizare i efort interior aceast mnie necontrolat poate fi pus sub control.

Principii generale

Managerul trebuie s nvee s i stpneasca mania, pentru a putea lua decizii corecte. n cazul n care consideri c prin mnie poi atinge

50

anumite rezultate pozitive (pentru a obine un anumit rspuns, pentru a nelege o anumit situaie) este de preferat s simulezi mnia.

Managerul va stabili toate tacticile i metodele de abordare a clienilor i a concurenei.

Principii executive

Mnia trebuie nlocuit cu penalizrile prevzute i standardizate. Desigur c penalizrile au un rol punitiv cu efect pozitiv, dar acestea nu trebuie s devin un obicei.

Creeaz-ti un set de reguli care aplicat corespunztor pot s conduc la eliminarea din start a efectelor negative ale mniei. Vei avea astfel instrumente pentru managementul situaiilor conflictuale.

Alege s lucrezi ntotdeauna cu

persoane care te completeaz comportamental i care te pot ajuta s te dezvoli pe plan personal deoarece procesul de schimbare a personalitii este dificil i se realizeaz ntr-o perioad mare de timp.

Evit situaiile conflictuale deoarece o atitudine negativ va genera ntotdeauna reacii n lan de acelai tip. Impulsivitatea agresiv trebuie evitat n permanen.

Acioneaz ntotdeauna cu blndee n relaiile cu angajaii pentru a impune, prin mimetism, acelai comportament i celorlali manageri ai companiei.

ncearc s foloseti mnia angajailor ca for motrice (aceasta nseamn a da o ntrebuinare folositoare mniei, pentru a determina angajaii s devin

51

mai buni, mai competitivi, s se depeasc pe ei nii) pentru a genera situaii concureniale din punct de vedere profesional, ns ai grij ca aceasta s nu se extind i n plan personal.

Nu fi reticent la opiniile celor din jurul tu, gndete-te cu atenie la ele i ncearc, pe ct posibil, s-i modelezi comportamentul n funcie de personalitatea celui cu care lucrezi. Vei observa astfel mbuntiri evidente att pe parcursul perioadei de conlucrare, ct i asupra rezultatului final.

Necesitatea respectrii Principiului Esenial Iracundiam qui vincit, hostem superat maximum

Angajaii unei societi sunt, ntotdeauna, motorul acesteia, de ei depinznd succesul sau insuccesul finalizrii unui proiect.

De aceea cunoaterea modalitilor de comunicare i de motivare adecvate pentru fiecare persoan este singura cale spre un succes sigur. Pentru aceasta ns, fiecare manager trebuie s-i adapteze comportamentul n funcie de persoana pe care o coordoneaz, s-i nving propriile defecte, s se transforme din stpnit n stpnitor.

Omisiuni

ntr-adevr mnia, n cele mai multe cazuri, este cel mai mare duman pentru oricine, datorit faptului c poate genera multe situaii conflictuale nedorite. Nu trebuie ns s considerm c aceast atitudine este singura care poate influena o situaie ntr-un mod negativ. Trebuie s inem cont de toate particularitile psihologice ce formeaz caracterul unei persoane.

52

i. Junctis viribusTraducere - Unirea face fora

Traducere VP - Unirea ntrete, unirea umanizeaz

Dicionar

UNRE s. 1. v. asamblare. 2. v. mbinare. 3. mbi-nare, prindere. (~ celor dou capete ale brnei.) 4. (LINGV., BIOL., TEHN.) aglutinare, alipire, lipire, reunire, sudare. (Proces de ~ a dou cuvinte; ~ a unor microorganisme.) 5. v. unificare. 6. v. fuzionare. 7. v. jonciune. 8. v. cstorie. 9. mbinare, mpletire, (fig.) conjugare. (~ armonioas a unor preocupri.) 10. v. armonie.

NTR, ntresc, vb. IV. 1. Refl. A se face (mai) tare, (mai) rigid, a (se) indura; a deveni (mai) dens. 2. Tranz. A mri rezistena unei piese, a unui sistem tehnic etc. A fortifica un loc, o poziie strategic; a baricada. 3. Tranz. i refl. A face s prind sau a prinde puteri (de obicei dup o boal), a face s-i recapete sau a-i recpta puterile; a (se) ntrema, a (se) nzdrveni. A deveni mai

mare, mai puternic; a se dezvolta. Fig. A reconforta, a da puteri fizice sau morale. 4. Tranz. i refl. A (se) consolida. 5. Tranz. A confirma, a adeveri (o convingere, o bnuial). A accentua o linie, un contur etc. 6. Tranz. A legaliza o aciune, un act. 7. Refl. (Despre fenomene atmosferice) A se ntei, a se intensifica. n + tare.

Sensuri

Ideea de putere generat de o mulime ct mai mare de elemente, aa cum reiese din proverbul de mai sus, se regsete n fiecare tiin, fie c este vorba de cele umaniste, cum este de exemplu istoria (atunci cnd la lupt trebuia s participe un numr ct mai mare de ostai, att pentru efectul psihologic de for pe care reueau s-l transmit dumanului ct i pentru sentimentul de siguran resimit de fiecare soldat), fie c este vorba de tiinele reale, fiind bine cunoscut principiul conform cruia creterea

53

unei sume este determinat n mod direct de numrul de elemente nsumate.

ns, ca i n matematic, trebuie s se in cont de faptul c nu orice unire este generatoare de putere (profit); aa cum nici orice numr adunat la o sum nu va crete n mod automat valoarea acesteia, el trebuie ales n funcie de caracteristicile celorlalte elemente (un numr negativ nu va conduce niciodat la creterea unei sume format din elemente pozitive, pentru a obine un efect pozitiv el trebuie nmulit cu o valoare negativ).

Tot astfel, fora rezultat prin uniune se regsete i n folclorul romnesc, sub forma Unde sunt muli puterea crete.

Aplicnd acest principiu n management, se poate deduce

cu uurin marea grij ce trebuie avut n momentul n care se formeaz o echip pentru c un singur element discordant (i nu ne referim la elemente negative sau pozitive, ci pur i simplu la elemente neunitare din punct de vedere al caracteristicilor individuale) poate fi factorul principal n procesul de declin al unei activiti, dac nu se investete n modelarea acestuia n funcie de caracteristicile generale ale mulimii.

Rolul unui manager devine astfel destul de clar: pentru ca unirea din cadrul unei companii s poat ntri compania, acesta trebuie s atrag i s pstreze n cadrul companiei numai acele persoane ale cror principii profesionale i viziune se pot suprapune cu uurin peste cele adoptate de ctre firm, investiiile n alt tip de angajai (indiferent de poziia ierarhic

54

pentru care opteaz) i vor dovedi n timp ineficiena.

De asemenea, unirea o dat realizat, trebuie meninut i solidificat n permanen de ctre toate persoanele implicate (att manageri ct i angajai), deoarece nu este suficient s pui alturi, trebuie s formezi oamenii n spiritul de echip i dup aceea s fii capabil i s sudezi ceea ce ai format.

ine de miestria unui manager ca rezultatul obinut de o echip s reprezinte mai mult dect suma eforturilor individuale.

Aplicarea unui astfel de principiu nu trebuie s se reflecte numai la nivel de firm, deoarece, pentru o dezvoltare continu, o companie trebuie s caute n permanen parteneri puternici, de care s se alture i alturi de care poate s

evolueze.

La nivel de persoan, sensul acestui proverb se reflect n unitatea care trebuie s existe ntre obiective i activitile ntreprinse, pentru c simpla enumerare a unor eluri nu va conduce n mod automat la ndeplinirea acestora; pentru obinerea unor rezultate cuantificabile trebuie depus un efort susinut n aceast direcie, trebuie s existe unirea ntre gnduri i fapte.

Concluzie

D dovad de o atenie sporit n momentul n care hotrti s nchei un parteneriat pe termen lung (indiferent dac este vorba despre o persoan fizic sau juridic), iar pentru aceasta un rspuns sincer i detaliat la ntrebrile: cine suntem? i unde vrem s ajungem? este

55

prima i cea mai important etap ce trebuie parcurs.

Principii generale

Managerul va realiza prin consultare cu acionariatul, planuri de dezvoltare a companiei, ncercnd s reuneasc mai multe companii n cadrul aceluiai grup pentru a asigura sustenabilitatea propriului business.

Managerul va elabora planul de dezvoltare i structurare a companiei.

Managerul va aproba organigrama i fiele de post.

Managerul va realiza structura pe departamente i pe echipe n cadrul departamentelor.

Managerul realizeaz clase comune

de elemente n coeziune. (Este greu s realizezi unitatea sau comuniunea a 2000 de persoane, angajate la acelai colos industrial). Unitatea se poate obine ntre atia oameni ci pot fi n apropiere fizic unul de altul, care se gsesc de pild n aceeai ncpere sau n acelai birou i care vor forma deci o echip. Echipele ideale au un numr redus de membri. Dac sunt totui muli angajai atunci ei vor fi mprii pe echipe i apoi trebuie avut n vedere unitatea ntre echipe.)

Managerul gsete, analizeaz i interacioneaz cu partenerii de ncredere cu care s se asocieze; el are grij ns ca ntotdeauna viziunea acestora s corespund cu a companiei iar avantajele s fie nregistrate bidirecional, i nu dintr-o singur direcie.

Managerul plaseaz pe poziii de

56

conducere persoane cu reale abiliti manageriale deoarece acetia vor fi cei care vor uni departamentele.

Managerul verific ntotdeauna ca misiunea companiei s fie n concordan cu politicile i strategiile implementate n cadrul acesteia pentru c numai n acest fel va putea crea o companie solid i unitar.

Managerul are grij ca afirmaiile lui s se reflecte n propriile aciuni (s existe o unitate ntre vorbe i fapte) deoarece exemplul lui va fi preluat de ctre toi angajaii.

Managerul susine n permanen un astfel de comportament printr-un sistem eficient de identificare i recompensare/penalizare.

Principii executive

Alege atent oamenii cu care lucrezi, ai grij ca acetia s mprteasc aceleai principii i valori pe care se fundamenteaz compania.

Unete oamenii ce formeaz un departament; folosete punctele forte ale fiecrui angajat ca i criteriu pentru repartizarea sarcinilor i nva-i s aib ncredere n capacitile fiecrei persoane cu care interacioneaz; vei reui astfel nu o unire temporar, ci o sudare complet bazat pe respect i siguran.

ncearc, pe ct posibil, i unirea departamentelor ntre ele deoarece, chiar dac unirea formal o realizeaz Managerul, unirea informal va asigura ntotdeauna plusul de for necesar unei relaii pentru o funcionare corect.

57

Implementeaz i verific n mod constant rezultatele sistemului de identificare i recompensare/penalizare creat de ctre Manager.

Fii n permanen un exemplu pentru propria echip, prin ceea ce gndeti, prin ceea ce spui i ceea ce faci.

Necesitatea respectrii Principiului Esenial Junctis viribus

Dezvoltarea economic i social continu face ca numai cei puternici s reziste pe pia. De aceea, este important recunoaterea propriilor limite de dezvoltare i alegerea partenerilor de afaceri potrivii pentru ncheierea de aliane funcionale.

Omisiuni

ntotdeauna cnd se dorete realizarea unei uniri, fie c este vorba despre fuziune sau despre asociere, trebuie analizat cu atenie situaia actual, precum i situaia partenerului cu care se dorete asocierea; pentru c o unitate, ca s poat funciona, trebuie s fie compus din elemente relativ omogene i ale cror aciuni urmeaz aceeai direcie.

58

l. Longum iter est per praecepta, breve et efficax exempla (Seneca)

Traducere - Lung este drumul cu reguli, scurt i eficient prin exemple.

Traducere VP - Lung este drumul prin precepte, scurt i eficient prin exemple.

Dicionar

EXMPLU, exemple, s.n. 1. Ceea ce servete drept model, ceea ce servete pentru a ilustra ceva; persoan care, prin calitile sale, poate servi drept model; pild. Expr. A da (sau a fi) exemplu = a se purta astfel nct s trezeasc i n alii dorina de a-l imita, a constitui un model demn de urmat. [Pr.: eg-zem-] Din fr. xemple, lat. exemplum.

PRECPT s. n. principiu, nvtur moral; norm, regul de conduit. sfat, recomandare. (< fr. prcepte, lat.

praeceptum)

Sensuri

Sensul de baz al proverbului de mai sus se reflect cu uurin i n zicala romnesc Vorba lung srcia omului. Cu toate acestea nu trebuie s credem c numai prin aciune sau prin descrierea acesteia se poate ajunge la rezultatul final scontat i asta deoarece ntr-adevr exemplul este partea concret, cea mai uor de asimilat. Pentru a ajunge ns la acest stadiu de dezvoltare trebuie s existe ntotdeauna o perioad de cercetare, timp n care anumite teorii trebuie validate pentru a putea apoi genera exemple concludente.

Pentru o bun integrare n echipa companiei a oricrui angajat, acestuia trebuie s i se aduc la cunotin, de ctre departamentul de resurse umane sau coordonatorul de departament, nc din primele zile de lucru, setul de reguli

59

(completat de exemple) existent n cadrul companiei. Angajatul se familiarizeaz astfel cu obiceiurile i cutumele companiei, se face ca unul de-al casei.

Desemnarea persoanelor care pot s susin prin exemple partea teoretic a unei probleme oarecare trebuie fcut cu atenie; acestea trebuie s dea dovad att de o vast experien n domeniu, ct i de o bun cunoatere a culturii organizaionale a companiei; de aceea este recomandat ca poziiile de trainer din cadrul companiei s fie destinate managerilor cu minim trei ani experien n cadrul organizaiei.

Experiena i va ajuta pe acetia s gseasc pentru fiecare angajat al companiei cea mai potrivit metod de transmitere a informaiilor, s i adapteze stilul de lucru la orice persoan, reuind astfel s-i

coordoneze eficient echipa.

De asemenea, nu este suficient ca persoana pe care o desemnezi s prezinte rezolvarea ntr-o anumit situaie, chiar dac aceasta i dovedete eficiena, acea persoan trebuie s i fie capabil s susin prin fapte concrete ipotezele emise. Personalitatea i aciunile acesteia trebuie s fie ntotdeauna n concordan cu sfaturile pe care le ofer.

Concluzie

Adapteaz, n limita posibilitilor, programul de training pentru fiecare angajat i ine ntotdeauna cont de faptul c exemplul este calea cea mai facil de a nva, de aceea investete n oameni i teorii care i pot oferi astfel de exemple.

60

Principii generale

Managerul stabilete un set de reguli bine fundamentat pentru orice activitate desfurat n cadrul companiei i care va avea ca fundament cunotinele proprii i experiena proprie.

Managerul face ca aceste reguli s fie uor de neles i pus n practic de ctre fiecare angajat, de aceea el se asigur c, nainte de a le enuna, a prevzut i o seciune n care este prezentat motivaia pentru care regula respectiv a fost emis (deficiena care s-a nregistrat n cadrul companiei i care se dorete a fi eliminat prin intermediul acestei reguli), precum i modalitatea concret de rezolvare a acestei deficiene prin intermediul regulii (cum acioneaz i ce rezultate va avea).

Managerul deleag persoana/persoanele potrivit/ potrivite pentru implementarea, la nivel de societate, a acestui set de reguli.

Principii executive

Asigur-te c fiecare angajat are acces la informaii structurate cu aceste reguli i exemplele aferente.

Analizeaz cu atenie feedback-ul pe care l primeti, corecteaz aspectele negative prin implementarea altor metode de transmitere a informaiilor, care sunt adaptate pentru fiecare persoan din cadrul companiei.

Formeaz-i o echip de persoane care pot oferi n orice moment o soluie viabil pentru problemele care apar i care vor oferi sprijin fiecrui angajat.

61

ncearc s devii tu nsui un exemplu ct mai bun pentru fiecare angajat.

Necesitatea respectrii Principiului Esenial Longum iter est per praecepta, breve et efficax exempla

Se reduce timpul aferent integrrii profesionale a unui angajat n cadrul companiei: accesul la anumite informaii specifice poziiei pe care o va ocupa se realizeaz eficient i ntr-o perioad mai scurt de timp.

Eficientizarea activitii se realizeaz din dou direcii interdependente: 1. sintetizarea volumului de cunotine n exemple clare i 2. justificarea n acest fel a tuturor normelor existente n regulamentul intern al companiei, eliminnd astfel de la nceput reticena inevitabil a fiecrei persoane la ideea de regul.

Omisiuni

Exemplele ce sunt oferite pentru prezentarea unei norme sau a unei situaii trebuie s fie formulate clar i concis n aa fel nct s nu poat fi interpretate n mod eronat; iar o condiie esenial pentru reuit este i adaptarea acestora pentru fiecare persoan n parte.

62

m. Mortuo leoni et lepores insultant

Traducere - Pe leul mort l insult chiar i iepurii.

Traducere VP - Pe leul mort i iepurii l insult.

Dicionar

A INSULT, inslt, vb. I. Tranz. A aduce cuiva o insult; a ofensa, a jigni. Din fr. insulter, lat. insultare. A trata cu insulte; a njosi prin vorbe sau prin purtare nedemn; a jigni; a ofensa. /

63

al nevoii de secretizare a informaiei. Astfel este bine ca, din cnd n cnd, s te prefaci mort, att pentru a obine un timp mai ndelungat de gndire pentru procesarea unor informaii noi sau de gsire a unor strategii noi i eficiente, ct i pentru a observa iepurii din jur care te vor insulta.

Transpus n viaa de zi cu zi, n sensurile proverbului se regsesc cu uurin acele persoane pentru care comunicarea direct este dificil. Motivele pentru care aceste persoane dau dovad de un asemenea comportament pot fi dou i anume: fie caracterul interlocutorului este mult mai puternic dect al lor, i atunci nu au puterea s-i susin propriile idei, fie au un caracter ndoielnic i atunci aceste persoane trebuie evitate.

n cadrul unei societi, cele dou

situaii se ntlnesc frecvent att n relaiile dintre persoane de pe nivele ierarhice diferite (manager-angajat) ct i ntre persoane situate pe acelai nivel ierarhic (manager-manager, angajat-angajat).

Astfel, dac pentru prima situaie (cea n care apare sentimentul de team fa de interlocutor) se pot aplica diverse metode pentru detensionarea situaiei (cum ar fi de exemplu stabilirea ntlnirii ntr-un mediu linitit, fr ntreruperi din exterior, conversaia s se desfoare pe un ton calm, iar interlocutorul s fie ncurajat n permanen s-i spun prerea), pentru cea de-a doua situaie nu exist metode prin care poate s fie eliminat, de aceea este recomandat ruperea legturilor cu astfel de persoane.

Problema care se pune acum este dac iepurii chiar au avut

64

nemulumiri legate de acest leu atta timp ct au fost condui de el, i de abia acum i le pot exprima liber sau se manifest aa pentru ca, mcar o dat n via, s demonstreze celorlalte animale i lor nsui c i ei au curaj.

ns oricare ar fi motivul, cert este c iepurii i descoper adevratul caracter, i nu cel pe care l-au artat pn atunci.

Concluzie

Faciliteaz ct de mult poi comunicarea n cadrul organizaiei adaptnd pentru fiecare membru al acesteia, metodele i tehnicile aplicate.

Dac nu vei reui s creezi aceast relaie deschis ntre tine, ca i manager i angajaii ti, atunci cu siguran aceasta va genera efecte

nedorite pentru companie.

Principii generale

Managerul selecteaz cu atenie oamenii cu care lucreaz, n special pe cei cu care se sftuiete i i testeaz pentru aceasta nu doar profesional ci mai ales moral.

Managerul devine leu pentru acetia, adic inspir for i putere, i reuete s le ctige respectul.

Managerul nu i transform ns n iepuri, adic n persoane fr personalitate i care execut automat sarcinile impuse, ci ncearc s-i modeleze, ncet-ncet, pentru a deveni i ei lei la fel de mari ca i el.

Managerul menioneaz, n regulamentul intern, reguli clare privitoare la comunicarea n cadrul

65

companiei.

Managerul i rezerv, la intervale egale de timp, perioade de relaxare i de analiz, perioade n care se preface leu mort.

Managerul valorific la maxim acest timp, concentrndu-i atenia spre a analiza situaia actual (intern i extern) i spre a gsi noi strategii de dezvoltare.

Managerul ia seama la ce fel de oameni l insult: dac sunt din interiorul companiei e foarte probabil fie ca regulamentul intern s nu fie suficient de bine ntocmit, pentru a elimina deficienele de comunicare i deci va trebui modificat, fie persoanele n cauz au o moralitate ndoielnic, i atunci oricum insult pe toat lumea. Dac persoanele sunt din exterior atunci trebuie analizat obiectiv situaia,

pentru a deosebi adevrul de neadevr iar apoi trebuie aplicate unele metode pentru a mbuntii situaia

Principii executive

Comunic eficient cu fiecare angajat, ncearc pentru aceasta s renuni, ct de mult poi, la comportamentul negativ propriu i adapteaz-te la personalitatea fiecrui interlocutor.

ncurajeaz-i s-i exprime deschis prerile iar tu ncearc, la rndul tu, s ii cont de ele n situaiile n care consideri c este potrivit, iar dac nu eti de acord cu ele expune-i clar i obiectiv motivele.

ine ntotdeauna minte c baza comunicrii n cadrul unei companii o constituie cea dintre un angajat i manager i nu dintre doi angajai i de aceea ncearc s implementezi

66

ct mai bine regulamentul intern n cadrul companiei, i propune msuri pentru mbuntirea acestuia.

Necesitatea respectrii Principiului Esenial Mortuo leoni et lepores insultant

Nevoia de nlturare a nesiguranei i a sentimentului de team din cadrul unei companii prin eliminarea acestora din viaa fiecrui angajat, precum i nevoia de formare a unei echipe din oamenii cu caracter puternic.

Omisiuni

Ai grij ca n momentul n care te prefaci mort s fii un bun actor i s nu permii nimnui s i distrag atenia, pentru c dac te vei da de gol i vei pierde credibilitatea n faa mulimii, i chiar a iepurilor.

67

n. Nascuntur poetae, fiunt oratores (Cicero)

Traducere - Poeii se nasc, oratorii se formeaz.

Traducere VP - prin natere poei, oratori prin facere (formare).

Dicionar

POT, -, poei, -te, s.m. i f. 1. Persoan care compune poezii, autor de poezii. 2. Persoan nzestrat cu imaginaie i sensibilitate de poet (1). Din ngr. poiits, lat., it. poeta, fr. pote.

ORATR, oratori, s.m. Persoan care rostete un discurs, care vorbete n public; persoan care are talentul de a vorbi frumos n faa unui public; retor. Din lat. orator, fr. orateur.

Sensuri

n vechime se acompanie cu convingere c omul i implicit toate nsuirile cu care acesta este nzestrat

la natere rmn neschimbate pn la sfritul vieii.

n prezent a fost demonstrat tiinific, pe baza cercetrilor i experimentelor desfurate n perioade mari de timp, c personalitatea i trsturile caracteristice fiecrei persoane sunt influenate n mod direct i ntr-o proporie de 80% de factorii cu care interacioneaz: mediul familial, educaia i mediul social n care i desfoar activitatea.

O completare la aceast teorie gsim n domeniul neurologiei, care se ocup cu studierea creierului uman i a influenei acestuia asupra vieii omului. n cadrul acestuia ntlnim susinut att ideea enunat anterior, ct i teoria conform creia dezvoltarea unei persoane din punct de vedere intelectual i comportamental se realizeaz pe

68

tot parcursul vieii i nu doar pn la vrsta de 16 ani, aa cum s-a crezut pn n anii 80.

Ambele teorii includ ns i ipoteza conform creia fiecare om este unic prin talentele motenite la natere; acestea neputnd fi dobndite n nici un alt mod.

Relaionnd informaiile prezentate anterior cu sensul proverbului de mai sus, putem acompanie c formarea unui orator este, ntr-adevr, un lucru posibil, pe cnd talentul de a fi poet este nnscut.

Astfel c un orator se poate forma i singur, dac este nzestrat cu suficient de multe caliti intelectuale (i nu numai) sau poate fi format de ctre o alt persoan. ns ntreg procesul de modelare, de transformare a unui individ nu este un lucru facil, att ct privete

perioada de timp necesar, ct i din punct de vedere al efortului depus. Pentru a obine rezultatele dorite vor trebui astfel investite toate categoriile de resurse de care dispune o persoan, pentru o perioad lung de timp, aceasta presupunnd i o druire total din partea acestei persoane.

n literatura de management ntlnim o clasificare clar a acestor factori individuali ce definesc performana unei persoane, i anume: abiliti, cunotine i talent. Rolul fiecrui manager devine astfel acela de a reui s identifice corect i s valorifice cele dou categorii care pot fi dezvoltate (abilitile i cunotinele) i s aprecieze i utilizeze la maxim talentul nnscut al fiecrui angajat.

Ei tiu c amplificarea punctelor forte i minimizarea celor negative

69

este calea cea mai sigur de cretere a productivitii resurselor umane; deoarece eficiena n cadrul unui proces const n a identifica i dezvolta ceea ce exist deja, iar ineficiena const n ncercarea de a crea ceva ntr-un loc unde nu a fost s fie.

De aceea o sarcin important a managerului este aceea de a identifica la candidatul pe care l intervieveaz pentru angajare talentul pe care acesta e posibil s l aib. nelegem de aici c o companie trebuie s caute s angajeze oameni valoroi, adic talentai i ndeosebi pe acei oameni care au i fcut eforturi mari pentru a-i cultiva talentul. Este incorect abordarea n care afirmi c o nzestrare nu este compatibil cu profilul de activitate al companiei. A pune mna pe un om de valoare este mai important chiar dect activitatea curent a

companiei. Se poate merge pn la a adapta profilul companiei n funcie de potenialul angajailor foarte valoroi ai ei.

Pentru aceasta este necesar att implicarea n procesul de recrutare numai a acelor persoane cu formare profesional corespunztoare ce pot s analizeze uor un candidat ntr-un timp bine stabilit (maxim 30 minute) ct i utilizarea de teste de specialitate, adaptate pentru fiecare poziie din cadrul companiei.

Concluzie

Analizarea corect a caracteristicilor fiecrei persoane att din cadrul companiei ct i a celor care doresc s se alture acesteia, precum i repartizarea angajailor pe poziii compatibile cu competenele i potenialul propriu de dezvoltare, este un pas important pentru

70

motivarea resurselor umane i eficientizarea activitii acestora n scopul atingerii obiectivelor de business scontate.

Principii generale

Managerul stabilete prin fia postului ce caliti nnscute trebuie s aib un angajat, pentru c ele nu vor putea fi obinute prin educaie (training).

Managerul stabilete lista calitilor ce trebuie formate la angajai.

Managerul identific persoanele talentate nc din faza de interviu, att prin metode standard, recomandate de literatura de specialitate i validate n timp, ct i prin intuiie personal.

Managerul creeaz, n interiorul companiei, un cadru propice pentru dezvoltarea talentelor acestor

persoane (definirea strategiei de talent management).

Managerul ofer posibilitate angajailor talentai s devin creatori. Aceasta le va aduce mari satisfacii pe linie profesional ceea ce va conferi atitudinii lor un plus de prospeime i de vigoare care se va rsfrnge pozitiv asupra ntregii companii.

Managerul asigur cadrul necesar dezvoltrii profesionale armonioase a lor ceea ce nseamn i cultivarea talentelor lor.

Managerul investete cu ncredere n astfel de oameni i i repartizeaz n cadrul companiei pe poziii corespunztoare.

Managerul creeaz un mediu potrivit dezvoltrii profesionale continue, att din punct de vedere

71

al cursurilor pregtitoare, ct i din punct de vedere al trainerilor angajai n cadrul companiei.

Managerul asigur, astfel, o dezvoltare intensiv a departamentului de resurse umane i nu o dezvoltare extensiv.

Principii executive

Identific corect cei trei factori individuali pentru fiecare persoan din cadrul companiei; folosete pentru aceasta att rezultatele testelor de specialitate, ct i propria experien managerial.

Repartizeaz sarcinile astfel nct s valorifici la maxim punctele forte ale fiecrui angajat.

Verific n permanen nivelul profesional al fiecrei persoane i elaboreaz, mpreun cu departamentul

de resurse umane, strategii individuale de dezvoltare pe termen mediu i lung.

Necesitatea respectrii Principiului Esenial Nascuntur poetae, fiunt oratores

Necesitatea respectrii acestui proverb se nate din nevoia eficientizrii muncii fiecrui angajat prin delegarea sau repartizarea numai a acelor sarcini i atribuii corespunztoare cu nivelul de pregtire profesional i caracteristicile personale ale fiecrui individ, aceasta reflectndu-se foarte bine n sintagma omul potrivit la locul potrivit.

72

o. Oculi plus vident quam oculus

Traducere - Mai muli ochi vd mai mult dect unul singur.

Traducere VP - Ochii vd mai mult dect ochiul.

Dicionar

CHI1, (I, II 4, 7, 11, 12, III) ochi, s.m. (II 1, 2, 3, 4, 5, 6, 8, 9, 10, 13) ochiuri, s.n. I. S.m. 1. Fiecare dintre cele dou organe ale vederii, de form globular, sticloase, aezate simetric n partea din fa a capului omului i a unor animale; globul mpreun cu orbita, pleoapele, genele; irisul colorat al acestui organ; organul vederii unui animal sau al unei insecte, indiferent de structura lui.

SNGUR, -, singuri, -e, adj. 1. (Despre oameni) Care nu este nsoit de nimeni, fr nici un tovar, fr altcineva. Singuratic (1), solitar, izolat, retras; prsit. 2. Prin forele sale, fr ajutorul, intervenia, ndemnul, voia cuiva; din proprie iniiativ. Lat. singulus.

MULTI- Element de compunere care exprim ideea de pluralitate i care servete la formarea unor substantive i a unor adjective. Din fr. multi-.

Sensuri

Principiul rezultat din analizarea proverbului de mai sus, i anume eficiena sporit a unei soluii recomandat de mai muli ochi dect de unul singur.

Se regsete n cadrul oricrei culturi, ntr-un aa zis sfat al btrnilor. n folclorul romnesc aceast idee se concretizeaz n zicala cine nu are btrni s-i cumpere.

Nu este vorba aici de faptul c vrsta biologic implic automat i un grad nalt de nelepciune, ci de faptul c experiena de via ce poate fi dobndit ntr-o perioad lung de timp, precum i gndirea raional ce ar trebui s derive din aceasta

73

cresc eficacitatea unui sfat. (Adic dac nu avem btrni n firm ne-am putea ndrepta atenie spre prieteni mai n vrst care nu fac parte din firm dar cu toate acestea ar putea oferi soluii viabile problemelor interne.)

n cadrul unei companii, aceti mai muli ochi sau aceti btrni ce trebuie cumprai poart denumirea de advisory board (consilieri), care este format din persoane cu experien bogat n diferite domenii de activitate. Se poate analiza astfel o problem din mai multe puncte de vedere, existnd o mulime mai mare de variante de rezolvare viabile. Sarcina de a valida fiecare soluie primit i de a hotr aprobarea sau respingerea acesteia revine ns, n majoritatea cazurilor, managerului general, acesta asumndu-i toat responsabilitatea ce deriv din

implementarea acesteia. Este foarte important aceast sarcin de asumare a responsabilitii pe care i-o ia Managerul.

Un factor important n momentul n care o decizie este luat devine ns unicitatea fiecrei companii, de aceea nivelul de la care pleac informaiile pe baza crora sunt propuse anumite soluii de rezolvare ar trebuie s fie nivelul cel mai de jos organigramei companiei.

Dei este recomandat o analiz detaliat naintea adoptrii unei decizii, sunt totui anumite cazuri n care resursele limitate de care dispunem, nu ne permit acest lucru. Sunt acele situaii limit, n care decizia, precum i responsabilitatea consecinelor, revine n totalitate managerului. Acesta trebuie s se bazeze att pe cunotinele i experiena proprie, ct i pe flerul

74

sau intuiia din acel moment.

Nu ne referim aici la decizii luate aleator, datorit interesului crescut pentru risc, ci la decizii bazate pe bunul sim ctigat din experien, cel care confer o mare predictibilitate vizavi de succesul deciziei. Flerul n afaceri devine acel sentiment pe care reueti s l perfecionezi i s l educi de-a lungul timpului, i pe care este bine ntotdeauna s l asculi.

La nivel de angajat, aceti mai muli ochi se reflect n necesitatea urmririi, succesiv sau simultan, a rezolvrii unor anumite sarcini. Ceea ce trebuie evitat este ca aceast verificare s ngrdeasc creativitatea i libertatea de exprimare a persoanei desemnat pentru finalizarea unei anumite teme, singurul lucru ce trebuie stopat fiind greelile majore adic

cele pentru a cror corectare este necesar un aport substanial de resurse financiare i, implicit, de timp suplimentar. De aceea, persoanele desemnate pentru supravegherea anumitor operaiuni trebuie s aib experien i s-i demonstreze mai nainte profesionalismul, att n relaiile umane, ct i n atribuiile ce-i revin.

Concluzie

Analizarea unei probleme devine, n majoritatea cazurilor, un proces complex i greu de finalizat. De aceea asigur-te c ai ntotdeauna alturi oamenii potrivii i acces la toate informaiile necesare lurii unei decizii. Managerul trebuie s i formeze i s i modeleze echipa n aa fel nct respectul i ncrederea ce o au unii fa de alii adic att managerul fa de angajai ct i angajaii fa de manager s

75

creasc. Dup aceasta, oriunde i va ndrepta managerul privirea n firm va ntlni privirea unui om loial, a unui om de ncredere pe al crui sfat se poate bizui. Aceasta crete foarte mult i ncrederea managerului dar i a angajailor. Stnd alturi de prieteni i fiindu-le prieten, managerul va fi cluzit de Dumnezeu ca s ia decizii corecte pentru c Dumnezeu va fi i el prezent acolo unde oamenii sunt strni n duh de dragoste i de comuniune.

Folosete-i astfel ambii ochi i nu unul singur, deoarece, la fel cum ne folosim de ambele mini pentru finalizarea unei activiti, sau de ambele picioare pentru a ajunge n locul dorit, la fel trebuie folosii i ochii, pentru a vedea mai bine faptele i oamenii.

Principii generale

Managerul alege oamenii potrivii, pe sprijinul i sfaturile crora se poate baza n orice situaie.

Managerul are grij ca specializarea acestora s fie n domenii diverse, pentru a putea analiza problemele din unghiuri diferite.

Managerul formeaz din acetia propriul consiliu de sftuitori.

Managerul are grij ca aceti sftuitori s aib ntotdeauna acces la toate informaiile din cadrul companiei n momentul n care analizeaz o problem; de aceea asigur o comunicare eficient att pe vertical (ntre structuri ierarhice diferite) ct i pe orizontal (structuri situate pe acelai nivel ierarhic).

Managerul n momentul n care

76

analizeaz situaia companiei, are grij s ia n calcul toi factorii cu influen direct sau indirect asupra acesteia; stabilete un sistem corect de msurare att pentru elementele ce pot fi uor cuantificate, ct i pentru cele ce sunt mai greu de msurat: cercetarea i dezvoltarea, gradul de satisfacie al clienilor, mulumirea angajailor.

Managerul are grij ca ntotdeauna, indiferent la ce nivel ierarhic vor fi luate decizii importante, pentru aceast