carte 231,102011

Eşti pregătit să câştigi 72.000 lei pe lună?

PREFAŢĂ .................................................................................... 7

INTRODUCERE ......................................................................... 9

LECŢIA I. DECIZIA .................................................................... 11

1. Obiective............................................................................ 11

2. Arborele aşteptărilor ......................................................... 13

3. Legile prosperităţii în sens Robert Kiyosaki .................... 20

4. Ciclul de viaţă al unei afaceri............................................ 22

5. Analiză SWOT. Studiu de caz........................................... 35

6. Afaceri exotice: „Cuţite şi covrigi”................................... 36

7. Inginerii financiare: „PFA – normă de venit”................... 37

8. Exemple de întrebări grilă................................................. 38

LECŢIA A II-A. LEGILE PROSPERITĂŢII............................ 40

1. Obiective............................................................................ 40

2. Recapitulare....................................................................... 42

3. George ştie tot!.................................................................. 42

4. Studiu de caz - Promovarea afacerii.................................. 44

5. Legile prosperităţii în sens Randy Gage............................ 45

6. Legile prosperităţii în sens Jim Collins............................. 47

7. La început a fost ideea....................................................... 50

8. Structura proiectului final.................................................. 61

9. Afaceri exotice: Îngheţată “ca la bunica”.......................... 64

10. Inginerii financiare: „Profit cu impozit zero”.................... 65


Cuprins 1


LECŢIA A III-A. ACUMULAREA.............................................. 67

1. Obiective............................................................................ 67

2. Recapitulare....................................................................... 69

3. S.O.S. Azilul...................................................................... 69

4. Acumularea........................................................................ 72

5. Amplificarea acumulării.................................................... 75

6. Studiu de caz - Organigramă............................................. 75

7. Afaceri exotice: „ZIPCAR”............................................... 87

8. Inginerii financiare: „Divizarea”....................................... 87


LECŢIA A IV-A. OCEANUL ALBASTRU................................ 90

1. Obiective............................................................................ 90

2. Recapitulare....................................................................... 92

3. Două afaceri, aceeaşi şmecherie........................................ 93

4. Oceanul Albastru............................................................... 98

5. Matricea EDDC.................................................................110

6. Vela strategică...................................................................111

7. Afaceri exotice: „Pom de crăciun”....................................113

8. Afacere la cheie: „Spaţiu comercial”................................114

9. Inginerii financiare: „PFA sau salariat”............................115

10. Exemple de întrebări grilă.................................................115

LECŢIA A V-A. CONTABILITATE PRIMARĂ......................117

1. Obiective............................................................................117

2. Recapitulare.......................................................................119

3. Bilanţul..............................................................................119

2 Cuprins


4. Contul de profit şi pierderi................................................122

5. Indicatori absoluţi..............................................................124

6. Indicatori derivaţi..............................................................126

7. Model de raport de determinare a stării de insolvenţă...........................................................................138

8. Afaceri exotice: „Pieţele de creditor P2P”........................142

9. Afacere la cheie: „Spaţiu comercial”................................144

10. Inginerii financiare: „FACTORING-ul”...........................153


LECŢIA A VI-A. INTELIGENTA FINANCIARĂ....................157

1. Obiective............................................................................157

2. Recapitulare.......................................................................159

3. Regulile de aur ale lui Larry John.....................................161

4. Un rău necesar - căsătoria..................................................167

5. IQ-ul financiar...................................................................170

6. Afaceri exotice: „Produse porţionate la comandă”...........................................................................187

7. Afacere la cheie: „Consultanţă on-line”............................188

8. Inginerii financiare: „Casa în lei”......................................193


LECŢIA A VII-A. STATISTICĂ PENTRU AFACERI ...........199

1. Obiective............................................................................199

2. Recapitulare.......................................................................200

3. Tipuri de grafice................................................................201

4. Indicatori statistici.............................................................212

Cuprins 3


5. Analiza de sondaj..............................................................228

6. Regresie, metoda celor mai mici pătrate...........................231

7. Afaceri exotice: „Campion la box” ..................................239

8. Afaceri la cheie: Franciza .................................................241

9. Inginerii financiare „Ordine în curtea ta”..........................243

10. Arborele aşteptărilor..........................................................249


ANEXE

Anexa nr. 1. Etapele şi documentele necesare înfiinţării

................unui PFA .........................................................252

Anexa nr. 4. Şi impozitele au o limită .................................253

Anexa nr. 39. Model pentru determinarea riscului de faliment

la XTB – import export...................................258

Anexa nr. 40. Bilanţul şi Contul de profit şi pierdere la

SC ECONSULTING SRL ..............................261

ANEXE PE CD

Anexa nr. 1. Etapele şi documentele necesare înfiinţării

................unui PFA ..........................................................CD

Anexa nr. 2. .Bilanţul SC ECONSULTING SRL,

la 6 luni 2011 ....................................................CD

Anexa nr. 3. Contul de profit şi pierdere ..............................SC ECONSULTING SRL la 6 luni 2011 ........CD

Anexa nr. 4. Şi impozitele au o limită ..................................CD

Anexa nr. 5. Etapele divizării ...............................................CD

Anexa nr. 6. Video Book: Capitolul 1...................................CD

Anexa nr. 7. Video Book: Capitolul 1 (continuare)...............CD

4 Cuprins


Anexa nr. 8. Video Book: Capitolul 2...................................CD

Anexa nr. 9. Video Book: Capitolul 2 (continuare)...............CD

Anexa nr. 10. Video Book: Capitolul 3..................................CD

Anexa nr. 11. Video Book: Capitolul 3 (continuare)..............CD







Anexa nr. 18. Video Book: Lyoness Christmas Party, 2010. .CD

Anexa nr. 19. Video Book: Sensation Bratislava, 2010.........CD

Anexa nr. 20. Video Book: Cât fac 40 x 12 x 1500................CD

Anexa nr. 21. Modele de proiecte: Ciupercărie......................CD

Anexa nr. 22. Modele de proiecte: Cleaning services............CD

Anexa nr. 23. Modele de proiecte: Tânăr fermier agricultor. .CD

Anexa nr. 24. Modele de proiecte: Fermă de melci................CD

Anexa nr. 25. Modele de proiecte: Fermă de iepuri...............CD

Anexa nr. 26. Modele de proiecte: Grădiniţa TUC TUC........CD

Anexa nr. 27. Modele de proiecte: Cofetărie .........................CD

Anexa nr. 28. Modele de proiecte: Cinematograf 3D.............CD

Anexa nr. 29. Modele de proiecte: salon înfrumuseţare

si SPA................................................................CD

Anexa nr. 30. Modele de proiecte: Spălătorie auto.................CD

Anexa nr. 31. Modele de proiecte: Ferma de sturioni.............CD

Anexa nr. 32. Modele de proiecte: Festivalul borşului

de peste..............................................................CD

Anexa nr. 33. Modele de proiecte: Covrigul gigantic.............CD

Anexa nr. 34. Modele de proiecte: Porcărie...........................CD

Cuprins 5


Anexa nr. 35. Modele de proiecte: Spălătorie rapida pentru studenţi..............................................................CD

Anexa nr. 36. Credit 10.000 euro pentru început o afacere....CD

Anexa nr. 37. Întrebări grilă....................................................CD

Anexa nr. 38. Statutul ACEAR...............................................CD

Anexa nr. 39. Model pentru determinarea riscului de faliment

la XTB – import export.....................................CD

Anexa nr. 40. Bilanţul şi Contul de profit şi pierdere la

SC ECONSULTING SRL ................................CD

Anexa nr. 41. Modele de proiecte: Proiect ecologic porturi...CD

Anexa nr. 42. Modele de proiecte: Înfiinţarea unei afaceri de confecţionare şi comercializare a figurilor din gheaţă................................................................CD

Bibliografie .............................................................................. 262

6 Cuprins


Cuprins 7


PREFAŢĂ

DE CE ESTE BINE SĂ CITEŞTI ACEASTĂ CARTE?

Această carte se poate citi la orice vârstă, atât de femei (fete) cât şi bărbaţi (băieţi) deoarece îţi oferă posibilitatea de a medita asupra a ceea ce ai de făcut în continuare pentru a-ţi îmbunătăţi situaţia financiară. Citind această carte, vei avea următoarele beneficii:

1. Vei învăţa să nu depinzi de nimeni pentru a câştiga bani!

2. Vei descoperi tehnici de gestionare a banilor utilizate de mari maeştri în domeniul financiar!

3. Vei înţelege de ce unii oameni câştigă iar alţii nu!

Îţi voi fi recunoscător dacă, după ce citeşti această carte îmi transmiţi un mail pe adresa [email protected] cu observaţiile tale şi cu opinia ta cu privire la ce capitole, noţiuni sau ce concepte ar trebui dezvoltate ori înlocuite astfel încât cititorul să ia decizia de a se implica în afaceri! Completarea şi transmiterea formularului de evaluare de la sfârşitul cărţii, ar fi un ajutor ideal pentru mine, fiind interesat să răspund cât mai bine cerinţelor studenţilor şi cititorilor cărţii realizate de mine.

Într-o altă ordine de idei, menţionez faptul că această carte este scrisă sub egida ACEAR (Asociaţia Consultanţilor pentru Expertize din România) în care vă puteţi înscrie şi dumneavoastră dacă sunteţi de acord cu statutul asociaţiei (Anexa nr. 38) şi dacă absolviţi un curs organizat de ACEAR, sau dacă sunteţi membrul uneia dintre asociaţiile profesionale: CECCAR, CAFR, ANEVAR sau UNPIR.

Cotizaţia de membru ACEAR de 50 lei/an, contravaloarea unui curs sau cărţi realizate sub egida ACEAR se pot plăti în contul ACEAR deschis la MARFIN BANK Galaţi, cod IBAN: RO09 EGNA 1010 0000 0027 1144 cu menţiunea „suma reprezintă…………………..”.

Pentru a deveni membru ASPIRANT ACEAR este suficient să transmiteţi un mail pe adresa [email protected] cu subiectul ”membru aspirant”, şi un text din care să rezulte:

8 Introducere

mailto:[email protected]



Nume ………………….……….. Prenume ………………………….

Adresă de corespondenţă prin poştă …………………………………. ………………………………………………………………………...

……….………………………………………………………………..

Adresă de mail ………………………………………………………..

Telefon mobil ………………………………………………………...

Telefon fix ……………………………………………………………

Fax ……………………………………………………………………

În baza înscrierii ca membru aspirant, veţi beneficia gratuit de o informare periodică cu privire la ce activităţi se desfăşoară sub egida ACEAR.

Prof. Univ. Dr. Negoescu Gheorghe

Prefaţă 9


INTRODUCERE

Orice om, atât la vârsta copilăriei cât şi la vârsta a treia, şi cu atât mai mult în perioada de activitate (aproximativ între 20 de ani şi 60 de ani) are nevoie de cunoştinţe financiare pentru a economisi, păstra şi înmulţi bani.

Din păcate, şcoala din România ca şi din alte ţări, fie ele dezvoltate sau în curs de dezvoltare nu prezintă cunoştinţe financiare, aşa cum prezintă de ex., cunoştinţe de limba română sau de matematică.

Să nu credeţi că acest lucru este ceva ce s-ar putea corecta. În nici un caz! Guvernele nu sunt interesate ca populaţia să aibă acces la cunoştinţe şi cultură financiară. De ce acest lucru? Pentru că Guvernele reprezintă de fapt cel mai mare prădător al poporului pe care îl conduc!

Guvernele din orice ţară sunt răspunzătoare de taxe şi impozite. Vreau să nu fiu înţeles greşit şi să credeţi că eu sunt împotriva taxelor şi impozitelor care ajută, ca în toate ţările civilizate să beneficiem de serviciile justiţiei, procuraturii, poliţiei, ale şcolilor, spitalelor sau bisericilor.

Eu spun că sunt necesare taxe şi impozite dar în limita bunului simţ. Această carte vă învaţă să plătiţi impozite în limita bunului simţ şi să realizaţi venituri nete impozitate decent.

Prima, să zicem, lege financiară (sau condiţie financiară) cu care vă rog să fiţi de acord este că “banii sunt importanţi”. Da, banii sunt importanţi, cei mai importanţi, pentru că prin bani avem acces la servicii de sănătate, de educaţie, de protecţie împotriva frigului sau la alimente, medicamente, haine, etc.

În carte şi în video-book-ul anexat cărţii vă prezint o opinie cu privire la căile legale de acumulare a banilor în România, la care am ajuns în baza unei experienţe personale în antreprenoriat din 1980 şi până în prezent (în 2011). Pentru a ajunge la aceste concluzii, determinante au fost:

10 Introducere


a. Experienţa de cadru didactic de la lector la profesor universitar la Facultăţi din Universităţile “Dunărea de Jos” şi “Danubius” Galaţi cât şi “Ovidius” Constanţa sau de la şef catedră la Decan în centrele universitare “Dunărea de Jos” şi“Danubius” Galaţi;

b. Cărţile unor personalităţi în domeniu, printre care cele mai importante sunt: Dale Carnegie, Robert Kiyosaki, Jim Collins, Jay Conrad Levinson, Lary John, Randy Gage şi Marius Ghenea;

c. Cursurile susţinute la Academia de Ştiinţe Economice din Moldova în calitate de profesor vizitator;

d. Experienţa dobândită ca membru titular al mai multor asociaţii profesionale: Asociaţia Naţională a Evaluatorilor din România (ANEVAR), Camera Auditorilor Financiari din România (CAFR), Uniunea Practicienilor în Insolvenţă din România (UNPIR), Corpul Experţilor Contabili şi Contabililor Autorizaţi din România (CECCAR) Corpul Experţilor Judiciari în domeniile contabilitate şi informatică, precum şi în calitate de membru fondator al Asociaţiei Consultaţilor pentru expertize în Afaceri din România (ACEAR);

e. Stagiatura şi funcţiile de economist şi şef birou costuri la Combinatul Sidex din Galaţi şi CNFR NAVROM Galaţi;

f. Orele de meditaţie la matematică, fizică şi economie politică, pe care le-am susţinut în perioada 1978-1990 la peste 250 de elevi;

g. Calitatea de consilier al directorilor generali ai SC Port Bazinul Nou şi CNFR Navrom Galaţi;

h. Experienţa dobândită în patru ani din calitatea de consilier judeţean al Partidului Naţional Liberal.

Cartea şi video-book -ul aferent îmi doresc să reprezinte pentru dvs. un imbold de a vă determina să desfăşuraţi o activitate recunoscută economic, astfel încât să trăiţi peste posibilităţile medii ale unei naţiuni.

Introducere

11


Am încredere că dacă veţi urma sfaturile din această carte, veţi reuşi!

Autorul

12 Introducere


LECŢIA I. DECIZIA

1. Obiective

2. Arborele aşteptărilor

3. Legile prosperităţii în sens Robert Kiyosaki

4. Ciclul de viaţă al unei afaceri

5. Analiză SWOT. Studiu de caz

6. Afaceri exotice: „Cuţite şi covrigi”

7. Inginerii financiare: „PFA – normă de venit”

8. Exemple de întrebări grilă

1. Obiective

După parcurgerea acestei lecţii vei şti:1. Termeni economici indispensabili unui antreprenor; sunt mult

mai puţini decât crezi şi mult mai simpli decât te-ai aştepta! 2. Pentru a dezvolta o afacere, prima dată trebuie să înveţi cum să o

închizi;3. După octombrie 2008, în România se poate trăi decent numai

dacă reuşeşti să câştigi bani din cel puţin două canale de venituri din patru posibile: angajat, liber profesionist, patron, investitor;

4. Cât trebuie să câştige, pentru a trăi decent, o familie cu 2 copii la sfârşitul crizei;

5. Cum devii membru ACEAR?

Obiectivul principal al acestei lecţii este să te convingă să iei decizia de a te informa cu privire la cunoştinţele minime de care ai nevoie pentru a începe o afacere pe cont propriu.

Lecţia I. Decizia 13


Dintre obiectivele secundare ale acestei lecţii mai importante sunt:1. Să înveţi regulile unui discurs;2. Să înţelegi conceptul de afacere exotică;3. Să fii sensibilizat pentru a utiliza conceptul de ”inginerie

financiară” în afaceri.Cuvintele cheie ale acestei lecţii sunt: Swot, Logo, Spargerea gheţii, Bilanţ, Cont de profit şi pierdere, PFA, Normă de venit.




Nume ………………….……….. Prenume ………………………….

Adresă de corespondenţă prin poştă ………………………………… ………………………………………………………………………..

Adresă de mail ………………………………………………………..

Telefon mobil ………………………………………………………...

Telefon fix …………………………………………………………...

Fax …………………………………………………………………...


14 Lecţia I. Decizia




Pentru început vă rog să completaţi răspunsurile la întrebările din caseta nr.1:

Caseta nr. 1: Parametrii unui trai decent

1.Cât apreciaţi că ar trebui să câştige o familie cu doi copii la sfârşitul crizei în România pentru a avea un trai decent?

Răspuns ......................... lei

2.Cu ce sumă sunteţi dispus să cumpăraţi un apartament de 4 camere, în Bucureşti, de 100 mp, construit în 1980?

Răspuns ......................... euro

! Atenţie La prima întrebare se răspunde în lei, iar la a doua întrebare se răspunde în euro.Este important să răspundeţi sincer, la aceste prime două întrebări, aşa cum credeţi la prima vedere, fără o analiză de detaliu. Răspunsul ar trebui dat în maxim 2 minute. Dacă nu aţi răspuns, sunteţi invitaţi să răspundeţi de preferat cu un pix de culoare roşie.



Figura nr. 1: Mai trăim până la sfârşitul crizei?

Sursa: www.caricaturi.ro

Pentru a defini traiul decent ne vom sprijini pe opinia unui expert în probleme de antreprenoriat, Lary John.

“Mă consider bogat atunci când pot face tot ce îmi doresc în viaţă, pot călători unde vreau, cumpăr tot ce vreau şi pot trăi oriunde vreau, în casa pe care o vreau, conducând maşina pe care o vreau, fără să trebuiască niciodată, da, niciodată, să-mi verific contul bancar. Aceasta înseamnă că întotdeauna ar fi destui bani pentru a acoperi cheltuielile prin care îmi menţin stilul de viaţă. Aceasta este definiţia mea pentru termenul bogat”.1

1Larry John, „Gândeşte bogat ca să fii bogat, cele patru reguli de aur pentru a avea succes în afaceri”, Ed. Proeditura şi Tipografie, Bucureşti, 2006, pag. 11-12



Pe baza unei experienţe personale, dar şi pe calcule economice, pe care le vom prezenta mai târziu, apreciem că au răspuns corect cei care s-au apropiat de cifrele prezentate în caseta nr. 2:

Caseta nr. 2: Parametrii unui trai decent

1. Cât apreciaţi că ar trebui să câştige o familie cu doi copii la sfârşitul crizei în România pentru a avea un trai decent?

Răspuns 72.000 lei2. Cu ce sumă sunteţi dispus să cumpăraţi un apartament de

4 camere, în Bucureşti, de 100 mp, construit în 1980?Răspuns 12.500 euro

Consideraţiile sau ipotezele care au condus la aceste rezultate au fost următoarele:a. Criza financiară este o criză ciclică care respectă ciclurile

Kondratiev2; în România creşterea economică a fost de aproximativ 8 ani (2000 - 2008) şi va fi urmată de o perioadă de declin de circa 8 ani (oct. 2008 - dec. 2016).

b. Necesarul de venituri nete pentru o familie de doi părinţi cu doi copii este pentru respectarea condiţiei de trai decent definit în sens restrâns, în România de 9.000 euro venituri nete lunare pe familie.

Având în vedere că în opinia mea, leul se va deteriora continuu până în 2016 când va ajunge la cursul de 8 lei / euro, rezultă că răspunsul corect la întrebarea 1 este de 9.000 euro x 8 lei/euro = 72.000 lei.

2 Nikolai Dimitrievici Kondratiev (n. 4/17 martie 1892; d. 17 septembrie 1938) a fost un economist rus, autor al teoriei ciclurilor economice de lungă durată (aşa numitele "cicluri Kondratiev"). Conform lui Kondratiev, economia parcurge cicluri lungi de ani, împărţite în câte două faze: faza A, de creştere şi acumulare şi capital, urmată de o fază B, a declinului şi recesiunii.



Pentru a răspunde la cea de-a doua întrebare avem nevoie de câteva cunoştinţe de evaluare a proprietăţilor imobiliare. În această etapă a cursului voi prezenta numai metoda costului de înlocuire net, pe baza următoarelor definiţii:

1. Costul de înlocuire brut3 (replacement cost new) care este costul curent de achiziţie a unui bun nou, similar sau cu o capacitate operaţională sau potenţial de servicii echivalent, folosind materiale, tehnologii, proiecte şi normative moderne.

2. Costul de înlocuire net4 (net replacement cost) care este costul ce ar apărea pe piaţă pentru achiziţia unui bun substitut egal satisfăcător; mai simplu, costul de înlocuire brut minus deprecierea.

3. Deprecierea fizică a amenajărilor terenului şi construcţiilor ataşate reprezintă deprecierea datorată uzurii fizice pe parcursul duratei de timp consumată şi de lipsa lucrărilor necesare de reparaţii şi întreţinere.

4. Deprecierea funcţională/tehnologică este cauzată de inovaţiile tehnologice, care produc active noi, apte să furnizeze produse şi servicii într-un mod mai eficient. Metodele moderne de producţie pot avea ca efect deprecierea totală sau parţială a activelor existente, exprimată în termeni de cost curent echivalent.

5. Deprecierea economică, este deprecierea rezultată din influenţe externe şi poate afecta valoarea activului. Factorii externi se pot referi la schimbări în economie, care afectează cererea pentru bunuri şi servicii şi, în consecinţă, rentabilitatea entităţilor.

6. Valoarea de piaţă5 se defineşte ca fiind: Suma estimată pentru care o proprietate ar putea fi schimbată, la data evaluării,

3 Definiţie conform GN8: Standard Internaţional de Practica în Evaluare - Costul de înlocuire net4 Definiţie conform GN85 Noţiunea de "valoare de piaţă" în accepţiunea Standardelor Internaţionale de Evaluare (IVS1)



între un cumpărător decis şi un vânzător hotărât, într-o tranzacţie cu preţ determinat obiectiv, după o activitate de marketing adecvată, în care ambele părţi au acţionat în cunoştinţă de cauză, prudent şi fără constrângere.

Pe baza definiţiilor de mai sus rezultă că valoarea de piaţă pentru un apartament de 4 camere situat într-un bloc poate fi estimată prin intermediul unei valori surogat, cum ar fi costul de înlocuire net.

CIN = CIB – Dfiz – Df – De

În cazul unui apartament de 100 mp, suprafaţa utilă, CIN este de 12.500 euro, pe baza următoarelor ipoteze de lucru:

a. Se construieşte în prezent la un cost de 500 euro/mp suprafaţă utilă, deci: CIB = 100 mp x 500 euro/mp = 50.000 euro

b. Deprecierea fizică este:

Corecţie pentru deprecierea fizică: 0,5x50.000 euro=25.000 euro.

Preţ corectat = CIB – Corecţie pentru deprecierea fizică = = 50.000 – 25.000 = 25.000 euro

c. Pentru deprecierea funcţională şi deprecierea economică, cu modestie apreciez că, aceasta este de cel puţin 50% şi este determinată de condiţiile oferite între generaţiile 1980 şi 2011 cu privire la: instalaţii sanitare, design interior, termopane, centrală, aer condiţionat, jacuzzi, iluminat interior etc. (deprecieri funcţionale) şi rata inflaţiei, introducere TVA, condiţii legislative, deprecierea euro – dolar, cota unică de impozitare (deprecieri economice din cauze externe).

Deprecierea economică + deprecierea funcţională = = 0,5 x preţul corectat => 0,5 x 25.000 euro = 12.500 euro.

Dragă cititor, te rog în acest moment de lecturare a acestui curs să îţi aduci aminte de şcoala gimnazială când ai învăţat pentru prima dată



diferenţa între axiomă şi teoremă sau corolar, astfel: axioma nu se poate demonstra, în timp ce teorema, lema sau corolarul se demonstrează. Rugămintea mea este să consideri, cel puţin deocamdată, cele două întrebări ale mele (necesarul de venituri lunare decente şi costul unui apartament de 100 mp) ca fiind axiome. În consecinţă te rog să nu îmi ceri deocamdată să demonstrez răspunsul la aceste întrebări. Totuşi te rog să reflectezi la următoarele afirmaţii:1. Adrian Severin, europarlamentar, câştigă aproximativ 40.000

euro/lună 2. Dacian Cioloş, comisar european pentru agricultură şi

dezvoltare rurală, câştigă aproximativ 18000 euro/lună.3. Un profesor de liceu câştigă în Uniunea Europeană

aproximativ 4000 de euro/lună!

Dintr-o altă perspectivă îţi propun exerciţiul 40 x 12 x 1500, preluat de mine de la un video book de pe YouTube (vezi Anexa nr. 20) care ne îndeamnă să realizăm acest exerciţiu ca ”spargere de gheaţă” într-un curs de antreprenoriat. Iată soluţia:

Dacă estimăm că în timpul vieţii achiziţionăm un apartament de 100.000 euro prin credit ipotecar, pentru care vom plăti în realitate minim 220.000 euro (rate + dobânzi + comisioane) rezultă că pentru educaţie, hrană, cultură, îmbrăcăminte, utilităţi, sănătate, economii, automobile ne rămâne pentru o viaţă activă de 40 de ani suma de 720.000 euro - 220.000 euro = 500.000 euro, ceea ce înseamnă 500.000 euro : 40 ani: 12 luni = 1.041,66 euro pe lună.

În opinia mea suma de 1.041,66 euro pe lună nu acoperă nici pe departe nevoia de bani pentru trai decent în sens Larry John. Ca


40 / 12 / 1.500 = 720.000 Euro,

Venituri totale într-o viaţă activă de 40 ani Salariul în euro pe lună Luni dintr-un an Ani de activitate


urmare sfatul meu este să vă construiţi o carieră antreprenorială, indiferent de vârsta pe care o aveţi. Atenţie, încă de acum îţi spun că ai nevoie de cunoştinţe antreprenoriale ca o condiţie „sine qua non” de trai decent.

După această introducere, sinceră din partea mea, te rog să completezi figura de mai jos, cu cel puţin 5 aşteptări pe care le ai de la acest curs, adică cu ce ai dorit să înveţi de la acest curs care se vrea a fi un curs interactiv şi care îţi solicită emisfera stângă, emisfera dreaptă şi subconştientul creierului.6

1. ………………………………………………………….

2. ………………………………………………………….

3. ………………………………………………………….

4. ………………………………………………………….

5. ………………………………………………………….

6 Aluzie la cercetările lui Howard Gardner în cartea “Frames of Mind: Theory of Multiple Intelligences” prin care se demonstrează că emisfera stângă a creierului este foarte bine dezvoltată la copii cu abilităţi deosebite în citit, scris, vorbit şi probleme de logică; emisfera dreaptă dezvoltă copiilor abilităţi în muzică, artă, imagine, creativitate; cerebelul sau subconştientul este cea mai puternică dintre cele trei părţi ale creierului şi este responsabilă de inteligenţa intrapersonală. Profesiile potrivite pentru oamenii care au abilităţi specifice fiecărei părţi ale creierului sunt următoarele: a. emisfera stângă – scriitor, om de ştiinţă, avocat, contabil şi profesor; b. emisfera dreaptă – designer, arhitect şi muzician; c. cerebelul (subconştientul) – ofiţer de poliţie, medic, medici şi asistente care lucrează la camera de gardă, pompieri şi soldaţi. În opinia lui Robert Kiyosaki, antreprenorii au nevoie de inteligenţă antreprenorială, deci subconştientul dictează apetitul pentru a te implica în afaceri. Pentru a demonstra că antreprenori sunt puţini oameni, Kiyosaki aduce şi un argument de proporţii matematice şi care explică de ce sunt aşa puţini oameni antreprenori: şcoala stimulează exclusiv abilităţi din emisfera stângă şi dreaptă. Subconştientul care reprezintă 95% din creier nu este stimulat, pentru a fi utilizat în programele de învăţământ tradiţionale.



6. ………………………………………………………….

7. ………………………………………………………….

8. ………………………………………………………….

9. ………………………………………………………….

10. ………………………………………………………….

Figura nr. 2: Arborele aşteptărilor

3. Legile prosperităţii în sens Robert Kiyosaki

Probabil cea mai importantă carte a lui Robert Kiyosaki este „Cadranul banilor” 7 în care arată care sunt principalele canale de producere ale veniturilor: angajat, liber profesionist, patron şi investitor. Partea stângă a cadranului banilor are legătură directă cu timpul de muncă practicat. Cu cât lucrezi mai mult, cu atât ai mai mulţi bani. Când nu mai lucrezi, nu mai primeşti bani. O altă caracteristică a cadranelor 1 şi 2 este că impozitele sunt mari şi nu pot fi modificate

7 Robert Toru Kiyosaki născut în 1947, este un investitor, om de afaceri şi autor american de literatură motivaţională. Kiyosaki este foarte cunoscut datorită seriei de cărţi motivaţionale „Tată bogat, tată sărac”. A scris 18 cărţi care s-au vândut într-un total de 26 milioane de exemplare. Deşi la început a publicat pe cont propriu, ulterior, Warner Books, o divizie a Hachette Book Group USA, a preluat publicarea cărţilor lui, în prezent acestea apărându-i sub editura Rich Dad. Trei dintre cărţile sale, „Tată bogat, tată sărac”, „Cadranul banilor” şi „Ghidul investitorului” s-au aflat simultan în top 10 al celor mai bune cărţi vândute, clasament întocmit de Wall Street Journal, USA Today şi New York Times. Copil bogat, copil isteţ a fost publicată în 2001, din dorinţa de a-i ajuta pe părinţi să-şi familiarizeze copiii cu noţiuni financiare.A creat de asemenea jocul didactic "Cash Flow", editat atât în varianta clasică cât şi software. Jocul cunoaşte 3 versiuni şi se adresează deopotrivă părinţilor şi copiilor. A scos numeroase casete audio şi discuri din seria "Rich dad".


http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Tat%C4%83_bogat,_tat%C4%83_s%C4%83rac&action=edit&redlink=1


decât prin legi promulgate de Parlament şi acest lucru nu este la îndemâna oamenilor de rând.

În partea dreaptă a figurii, timpul lucrat nu contează. Ceea ce contează este utilizarea a două pârghii de multiplicare.

TAO – timpul altor oameni; BAO – banii altor oameni.

Figura nr. 3: Cadranul banilor

Pentru a parcurge drumul de la angajat la investitor, aveţi nevoie de consolidarea cunoştinţelor financiare pe care în formă incipientă le aveţi. Problema este de a acumula acele cunoştinţe financiare care îţi permit să trăieşti decent în sens Larry John. În opinia lui Robert Kiyosaki, există cinci nivele de cunoştinţe financiare, clasificate în IQ-uri:

IQ nr. 1: cum să faci bani; IQ nr. 2: cum să păstrezi banii; IQ nr. 3: cum să plasezi banii; IQ nr. 4: cum să foloseşti efectul de levier; IQ nr. 5: cum să te informezi financiar?

În opinia mea, după peste treizeci de ani de experienţă, cred că ar trebui 6 nivele de IQ şi ordinea puţin inversată, după cum urmează:

IQ nr. 1: de unde plec sau „potenţa mea financiară”; IQ nr. 2: cum să te informezi financiar; IQ nr. 3: cum să faci banii;


A P

L I

Angajat

Liber profesionist

Patron

Investitor

Risc mic, Siguranţă mare, Impozite mari şi neinterpretabile

Risc mare, Siguranţă mică, Impozite mici şi interpretabile


IQ nr. 4: cum să păstrezi bani; IQ nr. 5: cum să plasezi bani; IQ nr. 6: cum să foloseşti efectul de levier.

4. Ciclul de viaţă al unei afaceri

Un salariu net de 9.000 de euro însemnă în luna august 2011, la un curs de 4,2500 lei/euro, 38.250 lei. Având în vedere, taxele şi impozitele suportate de angajat şi angajator pentru acest salariu net în România înseamnă:

a. Salariu brut = Salariu net + Impozite şi taxe aferente angajat = 38.250 + 16.281 = 54.534 leiCalcul salariiPentru un salariu BRUT de …………………........ 54.534 lei Reţinerile salariatului

C.A.S. (fond pensii, 10.50%): 5.726 leiC.A.S.S. (fond sănătate, 5.50%): 2.999 leiFond şomaj, 0.50%: 273 leiDeducere personală (0 pers.): 0 leiValoare bonuri de masă (0 buc.): 0 leiImpozitul pe venit, 16% (inclusiv bonuri): 7.286 leiSalariul NET (inclusiv bonuri): ……………... 38.250 lei

Contribuţiile angajatoruluiC.A.S. (fond pensii, 20.80%): 11.343 leiC.A.S.S. (fond sănătate, 5.20%): 2.836 leiFond concedii şi indemnizaţii, 0.85%: 464 leiFond şomaj, 0.50% 273 leiFond garantare salarii, 0.25%: 136 leiFond accidente de muncă (estimare medie, 0,4%):

218 leiTotal contribuţii plătite: 15.270 leiBonuri de masa plătite: 0 leiSalariu COMPLET plătit de angajator: 69.804 lei

b. Salariu complet = Salariu brut + Impozite şi taxe suportate de angajator= 54.534 + 15.270 = 69.804 lei



c. Impozite şi taxe total = 69.804 – 38.250 = 31.554 leid. Gradul de impozitare = (Salariu complet - Salariu net /Salariu

net) x 100 = (31.554 /38.250) x 100 = 82,50%

Este evident că în România venituri nete de 9.000 euro nu pot fi obţinute decât din situaţia de patron şi investitor, deci din cadranele 3 şi 4 definite de Kiyosaki.

În aceste condiţii, orientarea îndeosebi a tinerilor către însuşirea de cunoştinţe antreprenoriale, este obligatorie.

Foarte important este însă să vă însuşiţi câteva concepte fundamentale care se folosesc în afaceri, începând cu legile care reglementează închiderea corporaţiilor (societăţi, ONG-uri sau PFA-uri), prezentate şi în figura „Ciclul de viaţă al unei afaceri”.

Figura nr. 4: Ciclul de viaţă al unei afaceriLegendă:

B - bilanţ (februarie) RDS - raport de diagnosticare strategicăCPP - cont de profit şi pierderi

AF - anexe financiare PDL - plan de lichidareRG - raport de gestiune RRM - raport de reproiectare

managerială (septembrie)AD - analiză diagnostic (mai) PRPCA - plan de restructurare prin

continuarea afaceriiEA - evaluarea afacerii

Principalele definiţii şi reguli în viaţa unei afaceri sunt:


Investiţii

t0 t1 t2 t3

Venituri

RDS

AD

RRM

EA

AF

RG

CPP B

PRPCA

PDL

CF

CV

Mai 15 ani prognoză

Septembrie 13,1 nVafMVaf

Februarie 25 pagini

t-1


1. Societate în faliment (insolvenţă)Insolvenţa - este acea stare a patrimoniului debitorului care se caracterizează prin insuficienţa fondurilor băneşti disponibile pentru plata datoriilor certe, lichide şi exigibile. Insolvenţa este prezumată ca fiind vădită atunci când debitorul, după 90 de zile de la scadenţă, nu a plătit datoria sa faţă de unul sau mai mulţi creditori. Insolvenţa este iminentă atunci când se dovedeşte că debitorul nu va putea plăti la scadenţă datoriile exigibile angajate, cu fondurile băneşti disponibile la data scadenţei.8

Falimentul - este o procedura de încetare a existentei unei societăţi comerciale care se aplică comercianţilor care nu mai pot face faţă datoriilor lor comerciale, numiţi şi debitori, cheltuielile aferente procedurii urmând a fi suportate de către debitor.

Procedura insolvenţei este reglementată prin Legea privind procedura insolvenţei nr. 85/2006. Prin procedura falimentului se înţelege procedura de insolvenţă concursuală colectivă şi egalitară care se aplică debitorului în vederea lichidării averii acestuia pentru acoperirea pasivului, fiind urmată de radierea debitorului din registrul în care este înmatriculat. Procedura se aplică societăţilor comerciale, societăţilor cooperative, organizaţiilor cooperatiste, societăţilor agricole, grupurilor de interes economic şi oricărei alte persoane juridice de drept privat care desfăşoară activităţi economice, comercianţi care sunt în categoria debitorilor aflaţi în stare de insolvenţă sau de insolvenţa iminentă.

Participă la procedura insolvenţei - Instanţele judecătoreşti; Judecătorul sindic; Administratorul judiciar; Lichidatorul.

2. Societate în restructurare prin continuarea activităţii - Restructurarea înseamnă reorientarea / redimensionarea / reproiectarea totală sau parţială a activităţii companiei în vederea

8 Art. 3, al. 1, lit. a şi b din Legea 85/2006 privind procedura insolvenţei, modificată prin Legea nr 169/2010



menţinerii sau consolidării unui avantaj competitiv pe piaţă şi asigurarea viabilităţii afacerii.

Cauzele majore care determină restructurarea şi intervenţii majore în activitatea companiei sunt cele care afectează supravieţuirea firmei:

scăderea rapidă a vânzărilor şi a cotei de piaţă a companiei; diminuarea accentuată a profitabilităţii ca urmare a creşterii

continue a costurilor; dificultăţi majore privind finanţarea afacerii pe termen scurt şi

lung; degradarea generală a indicatorilor de performanţă.

Alte cauze care pot declanşa un proces de restructurare a companiei sunt cele care influenţează nefavorabil performantele şi potenţialul de dezvoltare al afacerii: ineficienţa sistemului actual de management al firmei; neadaptarea obiectivelor şi strategiilor de firmă la contextul

general al mediului de afaceri.

3. SRL – societate cu răspundere limitată - Legiuitorul defineşte acest tip de societate ca fiind societatea comercială ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul social; asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale. În acest caz, capitalul societăţii este divizat în părţi sociale care, potrivit contractului de societate şi prevederilor stipulate în statut, nu se negociază la bursele de valori. Membrii acestui tip de societate sunt responsabili de pasivul social numai în limita sumelor depuse drept părţi sociale, precum şi de patrimoniul societăţii.

4. SA – societate pe acţiuni - Potrivit Legii nr. 31/1990 privind societăţile comerciale, societatea pe acţiuni este societatea ale cărei obligaţii sunt garantate cu patrimonial social; acţionarii sunt obligaţi numai până la concurenţa capitalului subscris. Pe baza definiţiei generale a societăţii comerciale şi a dispoziţiilor



legale menţionate, societatea pe acţiuni poate fi definită ca acea societate constituită prin asocierea mai multor persoane, care contribuie la formarea capitalului social prin anumite cote de participare reprezentate prin titluri, numite acţiuni, pentru desfăşurarea unei activităţi comerciale, în scopul împărţirii beneficiilor, şi care răspund pentru obligaţiile sociale numai în limita aporturilor lor.

Caracteristicele societăţii pe acţiuni: Societatea se constituie dint-un număr minim de asociaţi,

denumiţi şi acţionari; în România acesta este în prezent de 2 persoane;

Capitalul social este divizat în acţiuni, care sunt titluri negociabile şi transmisibile; în România plafonul minim pentru capitalul social subscris este de 90.000 lei;

Răspunderea asociaţilor pentru obligaţiile sociale este limitată; ei răspund numai până la concurenţa capitalului social subscris.

O problemă o reprezintă costurile suplimentare legate de auditarea activităţii, respectiv auditarea internă şi externă, care pot ajunge până la 30.000 lei anual, costuri suplimentare.

5. Studiul de oportunitate. Este un studiu care identifică o serie de oportunităţi pentru o societate, teren sau spaţiu comercial. Adică răspunde la întrebările „Ce afacere s-ar putea dezvolta în/la ...?” sau „Cum ar fi cel mai bine să folosim terenul / clădirea X?”

6. Studiu de prefezabilitate. Este o analiză, pe baza datelor tehnice şi economice ale investitorului, care identifică sursele posibile de finanţare şi amplasarea potenţială a obiectivului de investiţii având drept scop fundamentarea necesităţii şi a oportunităţii realizării investiţiei.

7. Studiu de fezabilitate. Analizează potenţialul investiţiei din punctul de vedere al utilizării raţionale şi eficiente a resurselor



financiare, umane şi materiale şi determină modul în care sunt satisfăcute cerinţele tehnice şi economice impuse de sectorul de activitate al proiectului de investiţii sau al afacerii. Principalii indicatori într-un studiu de fezabilitate sunt: rata internă de rentabilitate, perioada de recuperare a investiţiei, valoarea adăugată şi coeficientul de eficienţă al investiţiei.

8. Plan de afaceri. Planificarea de afaceri este procesul repetitiv de identificare, culegere, analiză şi interpretare a informaţiilor legate de activitatea unei organizaţii în scopul definirii misiunii, obiectivelor, strategiilor şi planurilor de acţiune ale acesteia pentru o perioadă determinată.

Mai pe larg, orice planificare de afaceri presupune:a. Să strângi informaţii despre firma ta, clienţii tăi,

concurenţă, industrie, procesul de producţie şi operaţiuni, personal, precum şi informaţii financiar-contabile;

b. Să le analizezi din toate punctele de vedere pentru a vedea cauza situaţiei actuale, oportunităţile şi ameninţările din interior şi din jurul firmei;

c. Să le foloseşti în activitatea viitoare pentru a obţine un profit confortabil, de durată.

Este cel mai complet studiu în comparaţie cu studiul de oportunitate şi cel de prefazabilitate şi fezabilitate. Se realizează periodic, de obicei cel puţin o dată pe an. Planul de afaceri trebuie să prezinte în termeni economico-financiari, perspectiva de dezvoltare a firmei pentru o perioadă următoare, de cel puţin un an. Principalii indicatori dintr-un plan de afacere sunt: cifra de afaceri, profitul brut, profitul net, dividend, ratele profitului, rata dividendului, productivitatea muncii şi înzestrarea capitalului.

9. Raport de gestiune. Element component al bilanţului care redă informaţii obligatorii privind regulile şi metodele contabile



folosite referitoare la contul de profit şi pierdere, calculul modificărilor de capital, cifra de afaceri etc. Document al bilanţului contabil care cuprinde date privind situaţia unităţii patrimoniale şi evoluţia sa previzibilă, cum sunt: participanţii la capitalul altei unităţi, activitatea şi rezultatele de ansamblu ale sucursalelor şi al altor subunităţi proprii, activitatea de cercetare - dezvoltare şi alte referiri la activitatea desfăşurată.

10. Raport de diagnosticare strategică. Sub forma actuală analiza diagnostic strategică s-a născut în anii '60 în SUA odată cu apariţia lucrării Business Policy, lucrare elaborată de un grup de profesori universitari de la Harvard Business School. Aceasta metodă s-a numit metoda LCAG după iniţialele numelor celor patru profesori. În prezent această metodă este cunoscută sub numele de grila de diagnostic a Şcolii Harvard.

Metoda se concretizează în recomandări cu caracter de dezvoltare (pentru valorificarea punctelor forte şi a oportunităţilor) sau corectiv (pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe şi a pericolelor).

Orizontul de prognoză la un raport de diagnosticare strategică este de 15 ani cu mai multe scenarii de dezvoltare, de obicei: optimist, mediu şi pesimist.

11. Raport de reproiectare managerială - Reproiectarea managerială reprezintă studiul modalităţii de reinventare şi reorganizare a modului cum se conduce şi gestionează o afacere. În centrul business reengineering-ului stă noţiunea de gândire discontinuă – identificarea şi abandonarea regulilor învechite şi a premiselor fundamentale pe care se bazează operaţiile de afaceri în prezent. Raportul de reproiectare managerială se realizează dacă 9, şi se iau măsuri profunde cum ar fi schimbare de directori, furnizori, clienţi, etc.

9 - valoarea afacerii în anul N



12. Plan de lichidare - Scopul final al oricărei acţiuni de reorganizare judiciară este salvarea societăţii aflată în incapacitate temporară de plată de la faliment. Modul în care societatea intenţionează să evite falimentul trebuie prezentat spre aprobare creditorilor sub forma unui document care poartă numele de "plan de reorganizare".

Planul de reorganizare este de fapt un plan de afaceri având toate caracteristicile acestuia. Diferenţa principală este că în loc ca acest plan de afaceri să fie prezentat unei bănci sau unui alt investitor financiar, el va fi supus aprobării persoanelor cărora societatea le datorează deja bani - creditorii.

Din reorganizarea judiciara se poate ieşi în două moduri: prin încetarea reorganizării şi repunerea societăţii în situaţia normală de comerciant sau prin intrarea în faliment. În ambele cazuri, trecerea dintr-o stare în alta se va produce printr-o hotărâre a judecătorului sindic.

În cazul falimentului, activitatea societăţii comerciale se opreşte urmând ca, în timp cât mai rapid, lichidatorul să vândă totalitatea bunurilor, să încaseze creanţele societăţii iar banii obţinuţi să fie distribuiţi către creditori. În cazul în care după distribuirea banilor către creditori rămân sume disponibile acestea vor fi distribuite către acţionari.

13. Plan de restructurare prin continuarea activităţii - Scopul demarării unei proiect de restructurare a unei companii este determinat de ciclul de viaţă al afacerii (expansiune, maturizare, declin), de conjunctura generală a mediului de afaceri şi de performanţele proprii ale companiei. Restructurare poate fi necesară pentru: susţinerea extinderii şi consolidarea afacerii; pregătirea unui proiect sau integrarea într-un grup de

companii; stabilizarea şi supravieţuirea companiei.



Obiectivele restructurării sunt strâns legate de scopul acesteia. Câteva exemple: identificarea şi eliminarea activităţilor care generează

pierderi constante pentru companie; reorganizarea şi optimizarea activităţilor care pot genera

vânzări, profit şi lichidităţi; reproiectarea proceselor de business astfel încât să ducă la

îmbunătăţirea generală a performanţelor afacerii.

Pentru a iniţia un proces de restructurare a afacerii, trebuie sa parcurgem următoarele etape: elaborarea unei analize SWOT a companiei: oportunităţi şi

riscuri specifice mediului de afaceri în care activează firma, puncte tari şi puncte slabe din activitatea curentă a firmei;

identificarea simptomelor semnificative şi stabilirea opţiunilor de intervenţie pentru optimizarea performanţelor companiei: planuri de acţiune punctuale (revizuirea politicii de produs pe pieţele ţintă, reducerea treptata a costurilor fixe) sau planuri de restructurare totala sau parţială a companiei;

evaluarea scopului şi intensităţii/necesităţii restructurării firmei;

stabilirea obiectivelor şi a planului de restructurare strategica sau operaţională a companiei;

implementarea şi evaluarea planului de restructurare.

14. Analiză diagnostic - Analiza diagnostic reprezintă o investigare largă a principalelor aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice şi manageriale ale firmei. Ea se efectuează în scopul evidenţierii punctelor forte şi punctelor slabe ale activităţii interne ale organizaţiei, precum şi a oportunităţilor şi pericolelor mediului ambiant extern care favorizează sau ameninţă dezvoltarea acesteia, precum şi cauzele care le-au generat.



15. Bilanţ - Bilanţul reprezintă un document contabil de sinteză în care sunt prezentate elemente de activ, datorii şi capital propriu ale unei companii/instituţii la un anumit moment, acesta fiind un raport static (asemănat adeseori cu o fotografie făcută la un moment dat) spre deosebire de contul de profit şi pierdere care prezintă un flux de venituri şi cheltuieli aferente unei perioade (raport dinamic). Aşadar, bilanţul contabil reflectă scriptic o sinteză în expresie bănească a patrimoniului unei societăţi. Elementele bilanţului sunt activele, capitalul propriu şi datoriile, ultimele două elemente fiind denumite şi pasive bilanţiere.

Tabelul nr. 1: Formatul bilanţului (prescurtat)

Denumirea elementuluiNr.

RândA. Active imobilizateI. Imobilizări necorporale 01II. Imobilizări corporale 02III. Imobilizări financiare 03Active imobilizate - total (rd. 01 + 02 + 03)

04

B. Active circulanteI. Stocuri 05II. Creanţe 06III. Investiţii financiare pe termen scurt 07IV. Casa şi conturi la bănci 08Active circulante total (rd. 05 + 06 + 07 + 08)

09

C. Cheltuieli în avans 10D. Datorii ce trebuie plătite intr-o perioada de până la un an 11E. Active circulante nete, respectiv datorii curente nete (rd.09 + 10 - 11 - 19)

12

F. Total active minus datorii curente (rd.04+12) 13G. Datorii ce trebuie plătite intr-o perioada mai mare de un an 14H. Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli 15I. Venituri în avans, (rd. 17 + 18 + 21), din care: 16



Denumirea elementuluiNr.

RândSubvenţii pentru investiţii 17

Venituri înregistrare în avans - total (rd.19+20), din care: 18Sume de reluat intr-o perioada de pana la un an 19Sume de reluat intr-o perioada mai mare de un an 20Fondul comercial negativ 21

J. Capital şi rezerveI. Capital (rd.23 + 24 + 25), din care: 22

Capital subscris vărsat 23Capital subscris nevărsat 24Patrimoniul regiei 25

II. Prime de capital 26III. Rezerve din reevaluare 27IV. Rezerve 28Acţiuni proprii 29Câştiguri legate de instrumentele de capitaluri proprii 30Pierderi legate de instrumentele de capitaluri proprii 31V. Profitul sau pierderea reportata - sold C 32 - sold D 33VI. Profitul sau pierderea exerciţiului financiar

- sold C 34- sold D 35

Repartizarea profitului 36Capitaluri proprii total (rd. 22+26+27+28-29+30-31+32-33+34-35-36)

37

Patrimoniul public 38Capitaluri total (rd. 37+38) 39

Sursa: prelucrare după informaţiile publicate pe www.anaf.ro.

Relaţiile de calcul fundamentale din bilanţ ACTIV = PASIV sunt următoarele:ACTIV = ACTIVE IMOBILIZATE + ACTIVE CIRCULANTE +

CHELTUIELI ÎN AVANS

PASIV = DATORII TOTALE + VENITURI ÎN AVANS +



CAPITAL PROPRIU + PROVIZIOANE

16.Cont de profit şi pierderi (CPP) (engleză Income Statement, Profit and Loss Account sau P&L Account). Reprezintă o situaţie financiară întocmită de o companie în diferite momente ale anului sau financiar - de obicei la începutul şi sfârşitul exerciţiului financiar, şi uneori interimar la trimestrele I, II III şi IV cumulat de la începutul anului. CPP reflectă veniturile, cheltuielile şi profitul obţinut de o entitate în perioada de timp la care se referă raportul. Spre deosebire de bilanţul contabil, care este un raport static (imortalizează activele şi pasivele unei societăţi la momentul întocmirii sale), CPP este un raport dinamic, evidenţiind totalurile unor fluxuri de cheltuieli şi venituri care au avut loc în perioada de timp acoperita. În general, pentru comparabilitate, indicatorii sunt prezentaţi atât pentru exerciţiul financiar curent cât şi pentru cel precedent.

Structura CPP (conform regulilor contabile aplicabile în România)

Tabelul nr. 2: Structura CPPVenituri din exploatare 1=1.1+1.2+1.3Cifra de afaceri netă 1.1Variaţia stocurilor de produse finite şi a producţiei în curs de execuţie

1.2

Producţia realizată de entitate pentru scopuri proprii şi capitalizată

1.3

Cheltuieli de exploatare 2=2.1+2.2+2.3+ 2.4+2.5+2.6+2.7

Cheltuielile cu mat. prime şi mat. consumabile 2.1Alte cheltuieli externe (cu energia şi apa) 2.2Cheltuieli privind mărfurile 2.3Cheltuieli cu personalul 2.4Ajustări de valoare privind imobilizările corporale şi necorporale

2.5

Ajustări de valoare privind activele circulante 2.6Alte cheltuieli de exploatare 2.7



Profitul sau pierderea din exploatare 3=1-2Venituri financiare 4Cheltuieli financiare 5Profitul sau pierderea financiară 6=4-5Profitul sau pierderea curentă 7=3+6Venituri extraordinare 8Cheltuieli extraordinare 9Rezultatul extraordinar 10=8-9Venituri totale 11=1+4+8Cheltuieli totale 12=2+5+9Profit/pierdere brută 13=11-12Cheltuieli cu Impozitul pe profit 14Profit net sau pierdere netă 15=13-14

Sursa: prelucrare după informaţiile publicate pe www.anaf.ro.

17. Raport de evaluare. Reprezintă documentul oficial ce atestă valoarea de piaţă a proprietăţii la perioada respectivă de timp la care s-a realizat evaluarea.

Câteva caracteristici punctuale, semnificative pentru situaţiile periodice din Ciclul de viaţă al unei afaceri sunt: raportul de gestiune = luna februarie, 25 pagini în limbaj

popular; raport de diagnosticare strategică = luna mai, 50-60 pagini, 15

ani de prognoză, 5 ani istoric; raport de reproiectare managerială = luna septembrie, 100-150

pagini, măsuri excepţionale; plan de afaceri = obligatoriu limbaj specific, sferă de cuprindere

mai mare ca studiu de fezabilitate, circa 100 pagini.

Piramida studiilor în afaceri este redată în figura care urmează:


Studiu de

oportunitate

Studiu de prefazabilitate

Studiu de fezabilitate

Raport de gestiune

PLAN DE AFACERI

Reproiectrare manageriala

2 pagini

4 pagini

25 pagini

25 pagini

100 pagini

150 pagini


Figura nr. 5: Piramida studiilor în afaceri

5. Analiză SWOT. Studiu de caz

Analiza SWOT înseamnă evidenţierea într-un tablou pe maxim o pagină A4 a aspectelor din figura următoare.

Figura nr. 6: Analiza SWOT

Punctele tari şi punctele slabe reprezintă mediul intern. Oportunităţile şi riscurile reprezintă mediul extern. Pentru fiecare


Puncte tari Puncte slabe O oportunitate transformă un punct slab într-un punct tare

Oportunităţi Riscuri

Med

iul i

nter

n M

ediu

l ext

ern


punct slab enumerat, ar trebui identificată o oportunitate care să transforme punctul slab în punct tare.

Acest tip de analiză se foloseşte frecvent în afaceri. Studiul de caz solicită cursanţilor realizarea unei analize SWOT pentru a caracteriza un sistem naţional, cunoscut de toţi cursanţii. Exemple de astfel de analize:

Exemplul 1 (trei grupe)Grupul 1: analiză SWOT pentru Sistemul Educaţional;Grupul 2: analiză SWOT pentru Sistemul Sanitar;Grupul 3: analiză SWOT pentru Sistemul Poliţiei Române.

Exemplul 2 (două grupe)Grupul 1: analiză SWOT pentru Sistemul Educaţional înainte de

1989;Grupul 2: analiză SWOT pentru Sistemul Educaţional după 1990.

Studiul de caz presupune următoarele reguli: 1. cursanţii se împart în 2-3 grupe de câte maxim 8 cursanţi;2. timp de lucru 15-20 min;3. se stabileşte un purtător de cuvânt care prezintă opiniile grupului,

cu obligaţia de a prezenta şi:a. salutulb. cine este;c. pe cine reprezintă (denumirea grupului);d. sigla (simbolul grupului);e. bomba, spargerea gheţii;f. cuprins;g. încheiere optimistă.

6. Afaceri exotice – „Cuţite şi covrigi”



O afacere exotică are caracteristicile unei afaceri de ocean albastru: de nişă, preţ mare, fără concurenţă, se desfăşoară în viitor (figura de mai jos).

Figura nr. 7: Oceanul albastru

Un prim exemplu de astfel de afacere este „Cuţite şi covrigi”.

Afacerea constă în achiziţionarea unei maşini cu remorcă dotată cu platformă mobilă pe care sunt montate o maşină de ascuţit cuţite, foarfeci, topoare, cuţite pentru maşina de tocat, etc. şi o maşină de executat chei prin copiere. Suplimentar, se pot vinde feronerii (clanţe, ivăre, yale, zăvoare, cuie, ţinte, etc.) sau se pot executa de la o săptămână la alta servicii de curăţătorie, cizmărie, reparaţii maşini electrice etc.

Pentru fiecare serviciu executat, cumpărătorul primeşte gratuit un covrig (de Buzău).

Tabelul nr. 3. Fişa de investiţie „Cuţite şi covrigi”Nr. crt. Indicator Nivel (obs)

1. Investiţie maşină 10.000 euro2. Investiţie fond comercial 1.000 euro3. Nr. angajaţi Patron + 1 angajat4. Pregătire Liceu + curs de calificare5. Program 1 (târguri şi ogoare) Odată pe săptămână dimineaţa


OCEANUL ALBASTRU preţ mare concurenţă mică VIITOR

OCEANUL ROŞU preţ mic concurenţă mare PREZENT

NIŞĂ DE ACTIVITATE


Nr. crt. Indicator Nivel (obs)orele 5-10

6. Program 2 (oraşe şi cartiere)Odată pe săptămână după-

amiaza orele 16-20

7. „Inginerii financiare”: PFA – normă de venit

Figura nr. 8: Inginerii financiare

Sursa: www.vidu.ro.

Prin „inginerii financiare” înţeleg identificarea unor soluţii legale pentru a plăti cât mai puţine taxe şi impozite.

O primă inginerie financiară ar fi PFA – normă de venit – este o formă de organizare care permite plata unui impozit de 16 % - impozit pe venit şi 5,5 % contribuţie la asigurări de sănătate pentru venituri de până la cca. 14.000 lei. De remarcat că în această formă de organizare veniturile facturate peste 14.000 lei şi până la 118.000 lei anual (prag pentru trecerea la plată de TVA) sunt NEIMPOZITATE = IMPOZIT „ZERO”.

Înfiinţarea acestei PFA (persoană fizică autorizată) se realizează prin Oficiul Registrului Comerţului (ORC), înfiinţarea costă cca. 200 lei, durează 2-3 zile, iar închiderea se realizează cu costuri de 20 lei într-o zi.




1. Necesarul de venituri lunare pentru o familie cu 2 copii la sfârşitul crizei este mai aproape de:a. 10.000 leib. 5.000 leic. 72.000 lei

2. Raportul de gestiune se realizează conform cerinţelor:a. anual, februarieb. 25 pagini, limbaj popularc. lunard. a şi b

3. Orizontul de prognoză la raportul de diagnosticare strategică este mai aproape de:a. 3 anib. 8 anic. 15 ani

4. Închiderea unui PFA costă o sumă mai aproape de:a. 300 leib. 20 leic. 50 lei

5. O inginerie financiară este:a. o metodă legală de maximizare a taxelorb. o metodă legală de reducere a taxelorc. o formă ilegală de ocolire a taxelor şi impozitelor



LECŢIA A II-A. LEGILE PROSPERITĂŢII

1. Obiective

2. Recapitulare

3. George ştie tot!

4. Studiu de caz - Promovarea afacerii

5. Legile prosperităţii în sens Randy Gage

6. Legile prosperităţii în sens Jim Collins

7. La început a fost ideea!

8. Structura proiectului final

9. Afaceri exotice: „Îngheţată ca la bunica”

10. Inginerii financiare: „Profit cu impozit zero”


1. Obiective

După ce citeşti această lecţie vei şti:

1. Cum se promovează o afacere de mici proporţii;2. Succesul în afaceri este asigurat dacă respecţi o serie de principii

CONSECVENT; aceste principii sunt atât de simple încât te poţi întreba: de ce nu am citit această carte acum câţiva ani?

3. Să dezvolţi o afacere, respectând o secvenţă de paşi care te conduc la succes; studenţii vor afla cum pot lua nota 10 la examen, iar aspiranţii ACEAR, cum pot deveni membri cu drepturi depline;


Obiectivul principal: să fii antrenat în procesul de realizare al unei afaceri! Dintre obiectivele secundare mai importante, sunt:

42 Lecţia a II-a. Legile prosperităţii


1. Să înţelegi că “Dumnezeu te ajută, dar nu îţi pune şi în traistă”;2. Să îţi formezi cercul relaţional: prieteni, parteneri, colaboratori,

oameni interesaţi;3. Să te convingă să fii director de proiect, sau măcar membru activ

într-un proiect.

Cuvinte cheie: Proiect, Organigramă, Responsabilitate, Brainstorming, Draft 1, Proiect de afaceri.




Nume …………………….……….. Prenume ………………………

Adresă de corespondenţă prin poştă …………………………………

……………………………………………………………………….

Adresă de mail ………………………………………………………

Telefon mobil ………………………………………………………

Telefon fix ……………………………………………………………

Fax …………………………………………………………………...


Lecţia a II-a. Legile prosperităţii 43



2. Recapitulare

În secolul XXI nu poţi trăi decent decât în condiţii de planificare financiară. Necesarul de venituri lunare pentru o familie de doi părinţi cu doi copii este de 9.000 euro.

Având în vedere teoria ciclurilor economice ale lui Kondratiev, pentru o perioadă de creştere economică de 8 ani (2000 – 2008) urmează o perioadă de declin economic de 8 ani (2008 – 2016).

Revigorarea economică în România se va putea realiza în baza unui proces de inflaţie galopantă; apreciez că la sfârşitul perioadei de declin cursul leu/euro va fi 8 lei/euro în decembrie 2016. Nu se pot câştiga 9.000 euro pe lună pentru o familie de doi părinţi cu doi copii decât din calitatea de patron şi investitor. Percepţia populară că angajatul cu contract de muncă înseamnă risc redus şi siguranţă mare, este o percepţie falsă, cum falsă este în opinia mea, şi percepţia conform căreia patronul şi investitorul se expun unui risc mare în condiţii de siguranţă reduse. Asimilarea de cunoştinţe financiare profunde concomitent cu asimilarea de tehnici de conducere bazate pe solide cunoştinţe de marketing şi contabilitate asigură succesul în afaceri. Primele iniţiative de implicare în lumea afacerilor nu trebuie să depăşească suma de 100.000 euro/proiect. Cred că ideal ar fi să se înceapă cu un proiect de 10.000 euro surse atrase (credit sau fonduri europene sau guvernamentale) plus ceva contribuţie proprie din economii (până la 10.000 euro, dar se poate şi cu numai 1.000 - 2.000 euro).

3. George ştie tot!

Un întreprinzător adevărat, care nu are resurse financiare provenite din moştenire, trebuie să înceapă cu afaceri mici în care deţine CONTROLUL!



Figura nr. 9: Paşii mici şi siguri te conduc la succes

George este un instalator modest care doreşte să intre pe piaţa serviciilor de reparaţii locuinţe dintr-un oraş cu o populaţie medie de 200.000 de persoane.

Vine în Statele Unite din Europa şi îşi doreşte clienţi! Nu ştie pe nimeni în oraş, dar doreşte să pătrundă pe această piaţă a serviciilor pentru locuinţe!

Pe baza unei analize sumare a pieţei, hotărăşte să opteze pentru promovarea serviciilor sale prin intermediul unui fluturaş.

Caseta nr. 3: George ştie tot

“George este un adevărat întreprinzător. Are o firmă de servicii căreia-i face o reclamă pe cinste. George a conceput un fluturaş de reclamă cu gândul de a-i verifica eficienţa înainte de a investi o sumă mare pentru a face o broşură.

Pe fluturaş se putea vedea un om (George), plasat în faţa unei case, care făcea 5 lucruri dintr-o dată. În partea de sus a hârtiei a scris numele firmei care se potrivea cu desenul: George e bun la toate! În partea de jos a desenului a scris: George construieşte terase şi curţi interioare. George montează tocuri de uşi şi ferestre.



George zugrăveşte şi pune tapet. George face zidărie şi lucrări electrice aferente. George proiectează planuri de construcţie.

George e bun la toate!Vă rog telefonaţi la 555-5656 la orice oră.

Calitatea serviciilor garantată.Numărul certificatului de înmatriculare 54-45673.

Foarte explicit, complet. George a plătit 50 dolari unui student la arte plastice să-i facă desenul şi a dat 100 dolari pentru tipărirea a 5000 de fluturaşi. Cu 3 cenţi pe fluturaş, George a făcut o bună afacere şi le-a distribuit astfel: Prin poşta -1000 bucăţi; Pe parbrizele maşinilor - 1000 bucăţi, cu ajutorul unor prieteni; La o expoziţie locală – 1000 bucăţi; Oferite într-o piaţă publică – 1000 bucăţi.

Ultima mie a păstrat-o pentru ca s-o dea clienţilor mulţumiţi de serviciile lui, să-l recomande prietenilor şi cunoştinţelor.

Apoi George a întrebat fiecare client care i se adresa de unde a auzit de el şi, în final, şi-a putut face o idee care dintre cele 5 feluri de distribuţie i-a adus cei mai mulţi clienţi.

Asta numesc eu marketing de gherilă, ieftin şi eficient. Poţi fi sigur că astfel George s-a ales cu mulţi clienţi.

Sursa: Jay Conrad Levinson, Guerrilla Marketing, Editura ASE World Enterprises, SC Ştiinţă & Tehnică SA, Tipărit la Tipocart Braşov, 1994, pag.112-113

4. Studiu de caz - Promovarea afacerii

S-au format două sau trei echipe de maxim 8 cursanţi. Se solicită să se aşeze la atelierele de lucru şi primesc să rezolve problemele menţionate în biletele care se înmânează la echipe. Un exemplu de



astfel de probleme se prezintă în continuare: concepeţi un program de promovare gen “George ştie tot” pentru afacerea:

Biletul nr. 1 – Servicii de stomatologie;Biletul nr. 2 – Servicii de forare fântâni de 200 m;Biletul nr. 3 – Servicii de curăţenie în locuinţe.

5. Legile prosperităţii în sens Randy Gage

5.1.Legea vidului: “mai întâi dai şi apoi iei”

Legea sugerează că mai întâi vinzi şi apoi cumperi. De exemplu: înainte de a lua o maşină nouă, vinde maşina veche; înainte de a lua o îmbrăcăminte nouă, cedează îmbrăcămintea veche; înainte de a avea un prieten (soţ) nou, încheie socotelile cu prietenul (soţul) vechi, etc.

5.2.Legea circulaţiei: “nimic nu este veşnic, totul se poate vinde”

Adică nu vă legaţi de amintiri, lemne sau cioburi. Legea se referă şi la limitarea spaţiilor redundante. La începutul carierei iei o garsonieră. Apare un copil, vinzi garsoniera şi iei apartament cu 2 camere. La doi copii, 3 camere, la 3 copii, 4 camere, iar când copii se căsătoresc se vinde apartamentul de 4 camere şi ne mutăm într-un apartament cu 2 camere sau chiar garsonieră.

Conform acestei legi, periodic ar trebui să vă schimbaţi serviciul. Se spune că primul semn că este cazul să vă schimbaţi serviciul este gradul de oboseală la sfârşitul a 8 ore de muncă. Dacă după 8 ore de lucru nu mai puteţi practica un part-time de 4 ore din cauză că sunteţi obosit, atunci este clar: trebuie să vă schimbaţi locul de muncă.

5.3.Legea creativităţii: “în orice rău, există ceva bun”

Nu te supăra când ai greşit sau ai pierdut ceva. Trebuie să gândeşti pozitiv. De exemplu vine factura de întreţinere, iarna. Gândirea pozitivă înseamnă că apreciezi că ai beneficiat înainte de servicii, te-



ai simţit bine şi acum trebuie să plăteşti. Îţi prezint un caz care mi s-a întâmplat mie.

Doamna Dobrea Elena, care mi-a ţinut evidenţa contabilă, a neglijat să depună în termen de 3 luni, un dosar pentru concediul prenatal şi postnatal la Casa de Sănătate pentru o angajată din societate. Din această cauză eu şi firma mea nu am mai putut utiliza 6.400 de lei. Am pierdut 6.400 de lei, adică efortul financiar pentru acoperirea salariilor în firmă pentru o lună. Mai întâi m-am supărat, conduceam neatent şi puteam să fac şi un accident. M-am calmat, mi-am adus aminte de această lege şi m-am hotărât să modific radical responsabilităţile şi modul de lucru în firmă. Pentru început am decis să suspend activitatea unui SRL şi să trec la evidenţa lucrărilor consecvent cu precizarea cine a făcut, cine a corectat, cine a greşit!

5.4.Legea reciprocităţii: “valoarea adăugată se împarte echitabil” sau câştig versus câştig.

Nu încerca să îţi înşeli partenerul. Uită să jigneşti! Dacă ai înşelat chiar şi o singură dată te alegi cu un duşman în plus. Se recomandă să NU te situezi pe poziţia de GICĂ CONTRA! Trebuie să zâmbeşti şi să fii politicos întotdeauna.

5.5.Legea imaginaţiei: “orice afacere a fost mai întâi o idee”

Dă-ţi liber la imaginaţie! Nu te închide în tine! Şi o prostie poate avea ceva bun! În cercul relaţional ai voie să spui orice. Important este să identifici calea de câştig, în afacerea propusă.

5.6.Legea “zeciuielii”: 10% din ce câştigi, transferă-i în ajutor social

Provine din Vechiul Testament10. Ideea este că fiecare din noi avem

10 Vechiul Testament este unic în conţinutul lui. Cele 39 de cărţi ale Vechiului Testament au fost scrise de-a lungul a 900-1000 de ani (circa 1500-400 î.Hr.). A fost scris de aproximativ 25-30 scriitori, diferiţi, provenind din toate păturile sociale: regi (David, Solomon), cioban (Amos), poeţi (Solomon,



un destin la care veghează o forţă supranaturală care are grijă de noi. Dacă nu respecţi zeciuiala poţi să ai probleme de sănătate, se poate strica maşina, iei o amendă, etc..

5.7. Legea iertării

Randy Gage recomandă trei acţiuni pe care să le urmezi11: „iertaţi mental pe toţi cei cu care nu sunteţi în armonie; cereţi-vă iertare mental de la cei faţă de care aţi greşit în trecut, pe care i-aţi bârfit sau cu care sunteţi implicaţi în procese juridice sau alte dezacorduri; dacă v-aţi autoacuzat de eşecuri sau greşeli … iertaţi-vă”.

6. Legile prosperităţii în sens Jim Collins

Jim Collins este, probabil, cel mai citit scriitor de literatură economică din lume. Cartea “Excelenţa în Afaceri” a fost rezultatul eforturilor de analiză a peste 1.400 de companii incluse în Fortune 500, din care în final numai 11 au îndeplinit criteriile de excelenţă în afaceri. Iar rezultatele acestor eforturi de cercetare nu au întârziat să apară. În mai puţin de 3 ani de la apariţie, ediţia în limba engleză a acestei cărţi se vânduse deja în peste 1,5 milioane de exemplare. Iar de atunci şi până în prezent a fost tradusă în peste 30 de limbi, devenind rapid un bestseller în întreaga lume.

În cartea „Excelenţa în afaceri” pe parcursul a 9 capitole, Jim Collins şi colaboratorii săi ajung să definească o serie de concepte şi principii care au permis saltul de la bun la excelent în afaceri. În esenţă aceste principii sunt prezentate în figura de mai jos:

Moise, David), politicieni (Moise, Daniel, Neemia), general (Iosua), cărturari (Ezra), profeţi (Isaia, Ieremia).11 Randy Gage, „De ce să fi fraier, bolnav şi falit şi cum să ajungi deştept, sănătos şi bogat!”, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2009, pag 137



Figura nr. 10: Principii care au permis unor societăţi americane să facă saltul de la bun la excelent în afaceri

Sursa: FMI: Jim Collins, „Excelenţa în afaceri”, Bucureşti, 2009.

Semnificaţia principalilor termeni prezentaţi în figura de mai sus este următoarea:

Tabelul nr. 4: Semnificaţia principalilor termeni din figura 111. Liderul de

nivel V

Sunt lideri care au avut rezultate deosebite în conducerea societăţilor pe care le conduc; sunt şterşi, tăcuţi, rezervaţi chiar timizi; sunt un amestec paradoxal de umilinţă personală şi voinţă profesională.

2. Mai întâi

„cine” apoi „ce”

În procesul de conducere a societăţilor se aleg mai întâi oamenii potriviţi pentru post şi apoi se stabileşte „ce” au de făcut şi în „ce” condiţii.

3. Oameni

disciplinaţi

Sunt acei oameni care reuşesc să-şi păstreze credinţa nestrămutată că pot şi că vor reuşi până la urmă în ciuda tuturor dificultăţilor.

4. Confruntarea

cu realitatea

În acelaşi timp ei posedă disciplina necesară pentru a se confrunta cu faptele cele mai brutale din realitatea curentă, oricare ar fi aceasta


Liderul de nivel V

Mai întâi „cine” apoi „ce”

Oameni disciplinaţi

Confruntarea cu realitatea

Conceptul de arici

Gândire disciplinată

Cultura disciplinei

Acceleratori tehnologici

Acţiune disciplinată


5. Conceptul de

arici

Pentru a trece de la bun la excelent, e necesară o înţelegere profundă a trei cercuri care se intersectează şi conduc la un concept simplu, limpede şi concret.

6. Gândire

disciplinată

Educaţie pozitivă, gândeşte întotdeauna în favoarea companiei, percepe ce este bine şi ce este rău.

7. Cultura

disciplinei

Toate companiile au o cultură şi o disciplină proprie. Atunci când o societate are oameni disciplinaţi nu mai este nevoie de ierarhie şi nu mai există birocraţie. Totodată nu mai este nevoie de control excesiv.

8. Acceleratori

tehnologici

Niciodată tehnologia nu reprezintă principalul mijloc de declanşare a transformării performanţei unei societăţi. În companii diferite, rolul tehnologiei este gândit diferit.

9. Acţiune

disciplinată

Este conştient că de activitatea sa depinde prosperitatea companiei, acţionează în favoarea companiei, percepe când ceva aduce consecinţe negative pentru societate şi se străduieşte să acţioneze sau să raporteze către superior ce este în neregulă.

10. Volantul şi

lanţul declinului

Saltul spre excelenţă nu se întâmplă niciodată dintr-o singură lovitură. Este nevoie de perseverenţă pentru a folosi forţa centrifugă a unui volant. Cei care declanşează programe de schimbare dramatică, revoluţii şi restructurări forţate nu vor izbuti să treacă la excelenţă.

11. Acumularea

şi breşa

Transformările durabile urmează un model previzibil de acumulare şi breşă. Împingerea unui volant uriaş şi greu cere un mare efort de a-l urni din loc, dar printr-o mişcare persistentă într-o direcţie consecventă, pe o perioadă lungă de timp, volantul creează avântul, atingând în cele din urmă punctul de breşă.


La ce poţi fi cel mai bun

Ce anume pune în mişcare motorul tău economic

Ce anume te motivează profund


7. La început a fost ideea!

Figura nr. 11: Simplitatea inspiră

În orice afacere, la început a fost o idee. Nu vă abţineţi de la procesul de a emite idei. Este însă foarte important să aveţi un grup de apropiaţi în care să vă puteţi exprima liber, fără temerea de a fi catalogat pentru o idee ca fiind „cretin”. Dintre tehnicile performante care conduc la stimularea procesului de emitere a ideilor, cele mai cunoscute sunt: Brainstorming; Brainstorming invers.

Printr-o şedinţă de brainstorming înţelegem o şedinţă la care participă 4 – 12 persoane, de pregătiri şi vârste diferite, care sub comanda unui moderator emit idei pe o anumită temă.

Cele mai reuşite şedinţe de brainstorming pot conduce la emiterea a 2000 până la 4000 de idei într-o şedinţă de 2 ore, bine condusă de un moderator performant. Este foarte important de ştiut că într-o şedinţă de brainstorming criticile nu sunt admise.

Antreprenorii adevăraţi realizează şedinţe de brainstorming de foarte multe ori în cadrul cercului lor relaţional care cuprinde: prieteni, colaboratori, asociaţi, parteneri şi eventual oameni interesaţi.



Figura nr. 12: Cercul relaţional

Mare atenţie la alegerea membrilor cercului relaţional. Este bine să ştiţi că prietenii adevăraţi sunt probabilistic vorbind, numai cei formaţi în liceu şi eventual facultate. Ceilalţi reprezintă interese şi nu prieteni în sensul de la 18 ani. Ca o măsură de precauţie înainte de a-i include în cercul dumneavoastră relaţional verificaţi mai întâi cum răspunde la întrebarea “cine este?” din punct de vedere al caracterului şi apoi la întrebarea “ce ştie să facă?”.

Cercul relaţional în înţelesul acestui curs poate fi reprezentat şi de grupa de cursanţi formaţi pe criterii probabilistice în cadrul acestui curs. Vă sfătuim ca în cadrul unei şedinţe de brainstorming sau brainstorming invers să completaţi tabelul ideilor după modelul de mai jos.

Tabelul nr. 5: “Tabelul ideilor - model”Nr.

crt.Ideea

1. Covrigul gigantic

2. Salon de înfrumuseţare

3. Restaurant cu specific românesc

4. CLEANING SERVICES



Nr.

crt.Ideea

5. Gustă din plăcerea grădinăritului

6. Ferma de melci

7. Societate individuală agricolă – instalare tânăr fermier agricultor

8. Spălătorie rapidă pentru studenţi

9. Cafenea

10. Azil de bătrâni

11. Spălătorie auto

12. Covrigărie

13. Internet – cafea

14. Parc auto

15. Gustări sănătoase pentru studenţii

16. Centru medical privat

17. Înfiinţarea unui salon de înfrumuseţare & SPA

18. Franciza KFC

19. Casă de modă

20. Salon ocazii festive

21. Restaurant cu specific oriental la ţărmul Mării Negre

22. Centru de dezvoltare personală în plan spiritual

23. Cofetăria BOM BON

24. Căpşunărie

25. SC PORCĂRII SRL

26. Grădiniţa TUC-TUC

27. Ferma de creştere a struţilor

28. Cofetărie

29. Înfiinţarea unui ferme agricole de un tânăr întreprinzător

30. Cuţite şi covrigi



Tabelul nr. 6: “Tabelul ideilor”Nr. crt.

Ideea

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.24.25.26.27.28.29.30.



După completarea tabelului eliminaţi ideile exotice, imposibile la prima vedere şi rămâneţi cu 10 idei la care urmează să mai meditaţi în cadrul grupului relaţional. În final va trebui să completaţi un tabel după modelul de mai jos.

Tabelul nr. 7: “La început a fost ideea - model”Nr. crt. Ideea

1. Ciupercăria2. Covrigărie3. Grădiniţa ŢUC ŢUC4. Ferma de melci5. Tânăr fermier agricultor6. Cinematograf 3D7. Cofetărie 8. Cleaning services 9. Salon înfrumuseţare şi SPA10. Spălătorie auto

Tabelul nr. 8: “La început a fost ideea”Nr. crt. Ideea

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Pe baza tabelului de mai sus rugaţi membrii cercului relaţional (în cazul nostru - grupe de cursanţi) să clasifice ideile de la 1 la 10, 1 însemnând cea mai bună şi 10 cea mai rea, după modelul indicat de tabelul următor.



Tabelul nr. 9: “Clasificarea ideilor”

Ideea

Membru

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Locul ideii

VI I IV III V II IX X VII VIII

Avram Sorina 4 2 1* 3 5 6 8 9 7 10

Dănăilă Laurenţiu 3** 4 5 2 1 6 8 7 9 10

Drăgan Monica 10 6 3 5 1 2 7 8 9 4

Duduciuc Sabina 4 1 5 2 10 3 7 6 8 9

Manolache Teodora 3 4 7 1 9 2 6 5 10 8

Mihailov Alexandra 5 7 9 4 10 2 6 8 1 3

Mocanu Luminiţa 7 8 10 9 1 5 2 4 3 6

Muşat Cristina 10 4 1 7 3 6 5 8 9 2

Muşat Diana 5 1 9 2 7 3 8 10 4 6

Olaru Iuliana 9 1 3 8 4 10 5 6 2 7

Rotaru Ancuţa 1 8 2 10 3 4 9 5 6 7

Toma Georgiana 8 1 4 2 9 3 10 7 5 6

Total 69 47 59 55 63 52 81 83 73 78

Media12 5.75 3.92 4.92 4.58 5.25 4.33 6.75 6.92 6.08 6.50

* arată că ideea 3, ocupă locul 1 ca şansă de reuşită în opinia lui Avram** arată că ideea 1, ocupă locul 3 ca şansă de reuşită în opinia lui Dănăilă

Tabelul nr. 10: ”Cele mai bune 3 idei de afaceri”Locul ideii Ideea Număr mediu de puncte

1 Ciupercărie 3,92

2 Cinematograf 3D 4,33

3 Grădiniţa ŢUC ŢUC 4,58

12 Media se calculează după formula ; unde x i = scorurile acordate ideilor de către membri; n = numărul de membri.



Pentru fiecare din ideile menţionate în tabelul de mai sus se va întocmi un document pe care îl denumim în acest curs DRAFTUL nr. 1 şi care ar putea avea următorul conţinut (3 exemple):

Fişa proiectului “CIUPERCARIA”Ideea:

1. Data: ………………2. Context: ………………3. Denumire provizorie: S.C. Champy S.R.L.4. Data începerii proiectului: ………………5. Şeful proiectului: nu se ştie6. Formarea echipei: depinde de cine va fi numit şeful

echipei7. Nota de lansare: Lansarea va avea loc pe data de:… 8. Şedinţa de lansare: Va avea loc în cadrul ……………

Fundamente, scop, concluzii:

Ciupercile sunt o specie aparte în ansamblul regnului vegetal. Din cele circa un milion de specii de plante care populează Terra, ciupercile numără aproape 200.000 (20%) de specii, subspecii şi varietăţi, din care circa 8700 cresc în ţara noastră.

Conţinutul lor bogat în proteine, lipide, glucide, calciu, clor, cupru, fier, fosfor, iod, magneziu, mangan, potasiu şi zinc le conferă calităţi energetice, remineralizante sau stimulente cerebrale.

Descrierea proiectului de investiţie

Valoarea totală a investiţiilor este de: 918.004,25 RON

Aceasta are următoarea structură: surse proprii: 587.396,75 RON cofinanţare: 330.607,50 RON Valoarea totală eligibilă a proiectului este de: 551.012,50 RON



Cofinanţarea publică a fost de 60% (conform criteriilor mai sus menţionate), şi anume sprijin nerambursabil de 55%, la care s-au adăugat 5 procente pentru că investiţiile sunt realizate de agricultori sub 40 ani la data depunerii cererii de finanţare. Astfel, valoarea finanţării nerambursabile este de 330.607,5 RON, iar restul de 40%, reprezentând 220.405 RON este suportat integral de beneficiar („S.C. Champy SRL”).

Necesarul de fonduri

În vederea realizării şi implementării proiectului nostru avem nevoie de fonduri cu următoarele destinaţii:- construcţii: hală, depozit, sală de mese, birouri: 353.430 RON- amenajări: hală, depozit, sală de mese, birouri: 36.125 RON- utilaje, echipamente şi alte dotări: 305.511 RON- mijloc de transport: 8.500 RON

Total: 703.566 RON

Trebuie să se ia în considerare şi finanţarea a cel puţin primului ciclu de producţie (2 luni) 145.503,43 RON / ciclu de producţie.

Fişa proiectului “CINEMATOGRAF 3D”Ideea:

1. Data: ………………2. Context: lipsa cinematografelor în zonă3. Denumire provizorie: GalPlex4. Data începerii: ………………5. Şeful proiectului: nu se ştie6. Formarea echipei: depinde de cine va fi numit şeful echipei7. Notă de lansare: Notele de lansare vor fi redactate de un

tehnician, în conformitate cu standardele lingvistice de exprimare tehnică existente dorindu-se a fi concise, dar totodată precise;

8. Şedinţa de lansare: Şedinţa de lansare va avea loc la restaurantul “Corso”, de pe Strada



Domnească, Nr. 85, în prezenţa finanţatorilor acestui proiect, jurnalişti, oameni de presă, unde se vor servi diverse aperitive.

Fundamente, scop, concluzii

Cinematograful sau sala de cinema, este un loc destinat în exclusivitate proiecţiei cinematografice, singurul cinematograf rămas în Galaţi este cel din cadrul sălii VIP, din Ţiglina 1, neîndreptându-si nimeni interesul către acest aspect.

Descrierea proiectului de investiţii

Există numeroase tipuri de săli de cinema, printre care amintim: sălile de cinema clasice: unde sunt derulate filmele pe pelicula; sălile de cinema cu filme în format digital; sălile de cinema cu filme în format 3D; sălile de cinema IMAX, etc. Investiţia este estimată la 170.000 de dolari şi se va recupera în 4-5 ani.

Necesarul de fonduri. Nu sunt date suficiente.Structura acestui capitol va fi:1. Identificarea locului unde va fi ridicat cinematograful. Se va

închiria un spaţiu deja ridicat, revenindu-ne doar partea renovării, sumă estimată la 40.000$.

2. Renovarea clădirii. Se estimează suma de aproximativ 40.000$.3. Achiziţionarea echipamentelor şi aparaturii tehnice precum:

proiectoare, ecrane, ochelari, boxe, staţii de amplificare, scaune, etc. Suma la care ridică costurile acestor aparaturi atinge o valoare aproximativa de 70.000$, (ecran proiecţie 4.000$, proiector 60.000$, ochelari, boxe, staţii de amplificare, scaune 6.000$).

4. Achiziţionarea licenţelor şi tuturor aprobărilor necesare şi a filmelor rulate în prima lună 40.000$.

5. Angajarea personalului. Personalul va fi format din: casier, agent de pază, femeie de serviciu, inginer de sistem, barman, operator cinema.


http://ro.wikipedia.org/wiki/Aparat_de_proiec%C8%9Bie_cinematografic%C4%83


6. Necesarul de finanţare se ridică la suma de 170.000$ din care: 40.000$ renovarea clădirii; 15.000$ chiria pe primele 5 luni; 110.000$ achiziţionarea echipamentelor, licenţelor şi filmelor; 5.000$ salarii personal în prima lună.

7. Date tehnico-economice anuale.

Previziuni financiare

Structura:1. Necesarul de finanţare: 170.000$2. Venituri previzionate

Clienţi previzionaţi într-o lună = 1500Preţul mediu al unui bilet = 20 RON/ bilet.1500 clienţi * 20 RON/bilet = 30.000 RON/ luna ~ 8.500 $/ luna.

3. CheltuieliCheltuielile de investiţie sunt aproximativ de 170.000$ din care: 40.000$ renovarea clădirii; 150.000$ chiria pe primele 5 luni; 110.000$ achiziţionarea echipamentelor, licenţelor şi filmelor; 5.000$ salarii personal în prima lună.

4. Credite, rate, dobânzi: nu vom avea nevoie.5. Fluxul de numerar: nu se cunoaşte încă.6. Bugetul de venituri şi cheltuieli: nu se cunoaşte încă.7. Indicatorii financiari: nu se cunosc încă.

Fişa proiectului “GRĂDINIŢĂ”

Ideea

1. Data: ………………2. Context: ………………3. Denumire provizorie: Kiddo’s 4. Data începerii proiectului: ………………5. Şeful proiectului: nu se ştie6. Formarea echipei: depinde de cine va fi numit şeful

echipei7. Nota de lansare: nu se ştie



8. Şedinţa de lansare: nu se ştie

Fundamente, scop, concluzii

Copiii vor merge întotdeauna la grădiniţă; noutatea este însă reprezentată de creşterea ponderii unităţilor de învăţământ preşcolar private în dauna celor publice

Ceea ce ne separă de alte grădiniţe particulare este faptul că activitatea noastră este continuă, grădiniţa funcţionând şi pe perioada verii.

Descrierea proiectului de investiţie

Fondurile iniţiale necesare pentru deschiderea unei grădiniţe particulare, echipată conform cerinţelor din piaţă, se ridică la 70.000 - 80.000 de euro.

Capacitatea grădiniţei: recomandabil este să atingem o capacitate de minim 60 de copii pentru a ne situa peste pragul de rentabilitate.

Veniturile estimate ar fi de: 60 copii x 700 RON/copil/lună x 12 luni = 504.000 RON/an

Structura cheltuielilor ar fi următoarea:- fondul de salarii: 180.000 RON /an- întreţinerea (apa, energie electrică şi termică): 6.000 RON /an- materiale didactice şi consumabile: 3.000 RON /an- alimentaţia: 144.000 RON /anTotal: 333.000 RON /an

La finele exerciţiului financiar se observă un profit brut de 171.000 RON /an.

Necesarul de fonduri

Structura acestui capitol va fi:1. Durata: 6 luni 2. Suprafaţa: 150 mp3. Tip locaţie: Apartament



4. Taxă intrare: 700 RON 5. Taxă training: ………………6. Zone vizate: Oraşul ……7. Angajaţi: 10

Previziuni financiare:

Estimăm următoarea structură:1. Necesarul de finanţare: 85 000 RON 2. Venitul previzionat: 504 000 RON

3. Cheltuieli previzionate: 333 000 RON

4. Credite, rate, dobânzi: nu este cazul

5. Profit: 171 000 RON

Folosind tehnica “Brainstorming invers” care înseamnă de fapt o tehnică brainstorming în care se admit critici, va trebui să alegeţi cea mai bună idee pentru care veţi întocmi un proiect extins, conform modelelor prezentate în anexe şi a cerinţelor de la punctul următor.

8. Structura proiectului final

Pe CD-ul ataşat acestui manual de afaceri aveţi exemple de proiecte care pot reprezenta un punct de plecare pentru proiectul final.Aveţi posibilitatea de a alege între două variante de proiect final.Varianta 1: analiză SWOT a unui proiect exemplu + contribuţie

personală (maxim 2 puncte).Varianta 2: proiect bazat pe o idee nouă (maxim 3 puncte).


30 / 10 / 3 / 1 Proiect final Draft 1

Idei clasificateIdei


Proiectul se finalizează cu un Power Point care trebuie să conţină cel puţin 5 aspecte menţionate mai jos:1. aspectul tehnic;2. aspectul economic (buget + Cash flow);3. aspectul Marketing (promovare);4. aspectul resurse umane;5. aspectul juridic.Prezentarea proiectului se face sub conducerea directorului general, care trebuie să regizeze întreaga prezentare cu condiţia obligatorie de a da cuvântul fiecărui membru din echipa. Ai exemple de prezentare în Anexa nr. 17.

Timpul de prezentare este 15 - 20 de minute şi nu se admite prezentarea pe bază de notiţe sau citire Power Point.

Nota finală se obţine prin cumularea punctelor de la proiect cu cele de la Testul grilă cu zece întrebări după modelul întrebărilor de la sfârşitul fiecărei lecţii, model de test grilă fiind următorul:

TESTARE la disciplina: Managementul schimbării(timp de lucru: 30 minute)

S1. Cârligul în afacerea Lyoness este:a. preţul, produsul, promovareab. părinţi, prieteni, alţi proştic. părinţii, preţul, produsul

S2. Directorul general răspunde de:a. Fise de postb. Îl înlocuieşte pe cel absentc. a), b)

S3. Protocolul este deductibil in limita a:a. 3% din impozitul pe profit


2011

BILETUL NR. 01

Nume înainte de căsătorie:Nume după căsătorie:Prenume:Grupa:Data examinării:


b. 2% din impozitul pe profitc. 1% din profitul net

S4. Raportul de gestiune se refera la:a. trecutb. prezentc. viitor

S5. Autoturismul in anii 50 reprezenta: a. luxb. necesitatec. nici lux nici necesitate

S6. Proiectul se prezintă din poziţia:a. cu spatele la profesor şi cu faţa la power pointb. cu fata la profesor şi cu spatele la power pointc. nu contează poziţia de prezentare

S7. Legea circulaţiei presupune:a. mai întâi scapi apoi ieib. nici o proprietate nu este veşnicac. orice afacere a fost mai întâi imaginară

S8. Planul de restructurare pentru Beyler se poate procura astfel:a. scrisoare deschisă către creditori;b. adresă ultimativă către directorul general Beyler;c. motor de căutare Google.

S9. Construiţi o afacere exotică

S10.Dezvoltaţi subiectul teoretic care v-a plăcut cel mai mult (max ½ pagină)

Timp de lucru: 20 de minute



IMPORTANT: autoevaluareaDacă fiecare subiect are 0,9 puncte şi un punct este din oficiu,

apreciez că am obţinut nota:

9. Afaceri exotice: Îngheţată “ca la bunica”

Afacerea presupune amenajarea unui laborator de îngheţată, în care sunt montate camere video 24 ore din 24, pentru a se putea observa procesul de producere a îngheţatei. Important este identificarea unui producător de lapte “ECO”, ingredient care este cel mai important în reţeta de îngheţată.

Personajul “bunica” este de asemeni foarte important. Trebuie să fie o bătrânică de 60 – 65 ani, grăsuţă, cu roşu în obraji, îmbrăcată în alb, cu şorţ roşu, zâmbitoare şi foarte comunicativă, sau de ce nu o “bătrânică” de 25 de ani!

Figura nr. 13: Propunere figurină în scop publicitar

Foarte importantă este monitorizarea momentului în care se livrează marfa, moment din care trebuie să rezulte destinatarul, tipul de îngheţată şi cantitatea livrată.



Pe lângă îngheţată, se pot livra şi alte produse cum ar fi: lapte proaspăt, lapte bătut, unt pe frunză de brusture, produse de patiserie, prăjituri de casă.

Tabelul nr. 11: ”Fişa inventar - Îngheţată “ca la bunica”Nr. Crt. Indicatori Nivel (observaţii)

1. Investiţii (cuptor, frigider, mixer

profesional etc.)

1.500 euro

2. Chirie spaţiu 500 euro/lună

3. Aparatură video (internet) 1.500 euro

4. Investiţie fond comercial 500 euro

5. Resursă umană (bunici) 600 euro / lună

6. Program 22.00-06.00 / 06.00-14.00

10. „Inginerii financiare”: Profit cu impozit zero!

Amortismentul se mai numeşte popular “profit cu impozit ZERO”, deci reprezintă o cheltuială deductibilă, recunoscută de lege în baza unui act normativ, Hotărârea nr. 2139/2004, pentru aprobarea Catalogului privind clasificarea şi duratele normale de funcţionare a mijloacelor fixe.

Această lege prevede că orice mijloc fix (valoare peste 1.500 RON cu utilizare mai mare de un an) să fie amortizat (trecut pe cheltuieli) într-un interval de timp cuprins între două limite (exemplu 2-4 ani).

Întotdeauna se alege limita INFERIOARĂ, astfel încât investiţia să fie amortizată în cel mai scurt timp.

Exemple: Autoturisme: 4 – 6 ani Clădiri uşoare cu structura metalică: 16 – 24 ani Centre de afaceri: 40 – 60 ani Clădiri comerciale pentru depozitare/

comercializare şi distribuţie. Magazine: 32 – 48 ani Aparate de climatizare: 4 – 6 ani



Excavatoare de peste 150 kw: 6 – 10 ani Motociclete şi biciclete: 3 – 5 ani Mobilier: 9 – 15 ani Firme, panouri şi reclame luminoase: 2 – 4 ani Automate bancare, bancomate: 8 – 12 ani


1. Legea vidului presupune sintagma:a. “înainte de a fi atmosferă a fost vid”;b. “câştig pentru un partener, pierdere pentru celălalt

partener”;c. “mai întâi dai şi apoi iei”.

2. Ideal pentru amortizarea unui autoturism este perioada de:a. 3 ani;b. 4 ani;c. 6 ani.

3. Aspectul economic din Power – Point-ul – Proiect înseamnă:1. buget de venituri şi cheltuieli;2. Cash – Flow;3. a şi b.

4. Între bilanţ şi Cash – Flow, mai important este:1. bilanţul;2. Cash – Flow-ul;3. a şi b în egală măsură.

5. În regula 30/10/3/1, 30 înseamnă:a. Idei de afaceri;b. Draftul 1;c. Planuri de afaceri;



LECŢIA A III-A. ACUMULAREA

1. Obiective

2. Recapitulare

3. S.O.S. Azilul

4. Acumularea

5. Amplificarea acumulării

6. Studiu de caz – Organigramă

7. Afaceri exotice: „ZIPCAR”

8. Inginerii financiare: „Divizarea”


1. Obiective

După ce citeşti această lecţie vei şti:1. Cât costă să fii îngrijit într-un AZIL DE BĂTRÂNI în

România?2. Cum poţi să acumulezi bani în perioada de viaţă activă, astfel

încât să ai o bătrâneţe decentă, fără să soliciţi ajutor de la copii sau, mai grav, de la instituţiile statului?

3. Ce este bine să faci cu banii pe care reuşeşti să îi economiseşti?4. Cum devii membru ACEAR?

Obiectivul principal: să participi la seminariile unei afaceri de reţea (multilevel marketing) ca primă formă de a te implica într-o afacere, la cele mai mici costuri. Dintre obiectivele secundare mai importante sunt:

70 Lecţia a III-a. Acumularea


1. Să înţelegi că ai nevoie de un fond de confort pentru a trăi decent la vârsta de pensionare; ideal ar fi să ai un fond de independenţă financiară!

2. Să te convingă să faci o primă afacere imobiliară respectând regula 100/10/3/1, pe care ulterior va trebui să o reiei de cel puţin 3 ori;

3. Să înţelegi că un proiect de finanţare presupune să cunoşti ce înseamnă: schemă bloc, schemă lanţ, matrice cadru logic.

Cuvinte cheie: Multilevel marketing, Afaceri imobiliare, Gestionarea informaţiilor, Schema bloc, Schema lanţ, Matrice cadru logic.




Nume …………………….……….. Prenume ………………………

Adresă de corespondenţă prin poştă ……………………………...

……………………………………………………………………….

Adresă de mail ……………………………………………………….

Telefon mobil ………………………………………………………..

Telefon fix …………………………………………………………...

Lecţia a III-a. Acumularea 71



Fax …………………………………………………………………...


2. Recapitulare

Banii (sub formă de venituri nete) sunt foarte importanţi în viaţa oricărui om. Veniturile nete se obţin din calitatea de angajat, liber profesionist, patron sau investitor. Angajatul sau liber – profesionistul câştigă limitat în funcţie de timpul lucrat. Patronul şi investitorul beneficiază de aşa - numitul venit pasiv, adică chiar dacă ei nu muncesc, sunt plecaţi în concediu sau dorm pur şi simplu, alţii lucrează pentru ei şi câştigă bani. Se spune că patronii şi investitorii folosesc două pârghii de multiplicare a banilor:a. BAO – Banii Altor Oamenib. TAO – Timpul Altor Oameni.

Împărţirea banilor rezultaţi dintr-o activitate reprezintă “sămânţa” de conflict. O împărţire rezonabilă a banilor între patron şi angajaţi ar fi ca patronul să câştige cel puţin cât dă la fiecare angajat. În opinia lui Robert Kiyosaki, un patron sau investitor performant ar trebui să câştige de 10 ori mai mult decât plăteşte la fiecare angajat al său.

Pentru România, apreciez că 50% patronul şi 50% angajatul după deducerea cheltuielilor (mai puţin salariul) este un raport echitabil mai ales în condiţii de criză.

3. S.O.S. Azilul

În perioada activă, orice angajat trebuie să se gândească la perioada când nu va mai putea munci.



Figura nr. 14: Fondul de confort

Pentru a te simţi confortabil la pensionare ar trebui îndeplinită următoarea corelaţie:

Venitul lunar înainte de pensionare = Dobândă lunară din capital + PENSIA LUNARĂ

Pentru România apreciez, în baza unor calcule fundamentate pe necesarul de întreţinere (cca. 60.000 RON/om/an), că acea parte definită CAPITAL MINIM NECESAR în figura de mai sus ar trebui să fie: 300.000 EURO ceea ce înseamnă pentru o activitate de 20 ani o economie lunară de 300.000 : 20 ani : 12 luni = 1.250 euro / lună.

În cazul unei activităţi de 30 ani ar trebui realizate economii lunare de 300.000 : 30 ani : 12 luni = 833 euro/lună, iar în cazul unei activităţi de 40 de ani ar trebui realizate economii lunare de 300.000 : 40 ani : 12 luni = 625 euro/lună.

Se constată că astfel de economii se pot realiza numai din calitatea de patron şi/sau investitor. Calculele pentru economia lunară pentru


Vârsta a III-a

Dobândă

din CAPITAL

MINIM

Cheltuieli

Sănătate

Utilităţi

Educaţie

Hrană

PENSIE

Pensie

Şcoală Muncă

Fond de confort

Minim necesar

CAPITAL SURPLUS

Fond de independenţă

financiară


un trai decent la vârsta a treia, au fost făcute în ipoteza simplificatoare în care rata dobânzii la depozit este egală cu rata inflaţiei. La vârsta a treia, îndeosebi după 70 – 75 de ani, o parte dintre noi va trebui să locuiască într-un aşezământ de îngrijit bătrâni. În româneşte se numeşte AZIL DE BĂTRÂNI. Costurile de întreţinere într-un astfel de azil pot fi foarte mari după cum rezultă din exemplele de mai jos.

Spitalul Boldeşti – Scăieni din judeţul Prahova, camere cu 2-4 paturi, în regim privat, 3 mese pe zi, fără medicaţia de întreţinere: 90 RON / zi x 30 zile = 2.700 RON / lună.

Aşezământul “Săftica”, camere cu 2 paturi, 3 mese pe zi, program social, fără medicamentaţia de întreţinere: 1.280 euro / lună.

Este evident din costurile prezentate mai sus că în România foarte puţini bătrâni îşi pot permite aceste costuri.

Consideraţiile prezentate mai sus se constituie într-un argument solid de a economisi în perioada de viaţă activă. În continuare vă prezentăm un plan financiar pe 10 ani, bazat pe regula 70/30 unde din fiecare venit lunar se repartizează:- 70% pentru cheltuieli;- 30% pentru economii.

Planul presupune parcurgerea următoarelor etape13:1. Economiseşte rapid 1.000 de euro (Testul de potenţă);2. Război total datoriilor:

- “descalţă-te la uşă”, aluzie la evidenţa cheltuielilor lunare14;

- renunţă la televizor (mută televizorul în beci!);- renunţă la cumpărături în supermarket-uri;

13 Prelucrare după Dave Ramsey, „Transformarea financiară totală”, Ed. House of Guides, 2009, pag. 11214 Cum te descalţi ai grijă să scoţi bonurile şi le înregistrezi periodic pe capitole de cheltuieli: alimente, transport, energie, apă, servicii etc.



- renunţă la card-uri cu descoperire (poţi cheltui în limita unui barem chiar dacă nu ai bănci în cont, cu dobânzi foarte mari);

- se renunţă la creditele “cu buletinul”.3. Creează fondul de urgenţă: “12 venituri lunare”.4. Asigură-ţi copilul (cu o competenţă şi nu cu o diplomă) – nu

trebuie ca fiecare copil să facă o facultate.5. Asigură-ţi pensia pe regula 70/3015:

6. Achit ipoteca pe casă7. Ieşi la pensie dacă îndeplineşti condiţia de confort

Venitul lunar înainte de pensie = Dobânda lunară din capital + Pensie lunară

4. Acumularea

Dacă veţi studia istoricul unor oameni bogaţi precum Bill Gates, Dale Carnegie, Robert Kiyosaki, Rupert Murdock (sunt şi alte exemple din INTERNET TOP 500) la fiecare dintre ei veţi identifica elemente de acumulare.

15 Cea mai bună practică pentru „X” este 10%


70 / 30 Economii 7,5% depozit bancar cu capitalizare lunară; 7,5% fond mutual cu istorie de 5 ani în care:

Rata câştig = Rata inflaţiei + “X”; 7,5% fond mutual cu istoric de 10 ani în care:

Rata câştig = Rata inflaţiei + “X”; 7,5% fond de risc:

- Afacere personală;- Afacere imobiliară;- Educaţie

Cheltuieli


Conform lui Randy Gage, există trei modele de acumulare fundamentale şi anume:a. modelul nr. 1: afaceri imobiliare;b. modelul nr. 2: gestionarul de informaţii;c. modelul nr. 3: marketing de reţea (multilevel).

Afaceri imobiliareAcest tip de afacere poate fi făcut de oricare persoană care se gândeşte azi pentru ziua de mâine şi dacă are suficient timp pentru a înţelege esenţa afacerilor imobiliare.

Secretul constă în aplicarea unei reguli promovate şi de Robert Kiyosaki sub forma:

Niciodată, dar niciodată nu trebuie să cumperi după câteva inspecţii sau vizionări de proprietăţi.Cunoştinţele dobândite în arhitectură, design, tipuri de mobilă, sisteme de încălzire, cunoştinţe de instalator, te ajută în luarea unei decizii imobiliare.

Gestionarul de informaţiiCariera de gestionar de afaceri se pretează cel mai bine pentru situaţii ca cele prezentate în continuare16: Cei care s-au săturat de cursa nebunească pentru

supravieţuire şi doresc să înceapă o afacere pe internet, stand acasă.

16 Randy Gage, “De ce să fii fraier, bolnav şi falit şi cum să ajungi deştept, sănătos şi bogat?”, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2009, pag. 143


100 / 10 / 3 / 1 O singură afacere încheiată

Oferte de vânzare

Oferte de cumpărare la 50% din ce solicită proprietarul

Inspecţii, vizionări de proprietăţi imobiliare


Scriitorii care au înţeles până la urmă că dacă îşi oferă toate informaţiile pe care le cunosc în cărţi de 20 de dolari vor rămâne în continuare faliţi.

Conferenţiarii profesionişti care s-au împotmolit în modelul de afaceri ineficient al urmăririi altei audienţe în fiecare săptămână.

Pasionaţii de calculatoare care doresc să ştie cum să câştige bani realmente serioşi cu îndemânările lor.

Consultanţii care sunt prinşi în capcana vinderii timpului pe bani.

În astfel de afaceri, este important să dispuneţi de cunoştinţe, competenţe, servicii pentru care “alţii sunt dispuşi să plătească”.

În cartea lui Sandy Ganski, “În reţea”, veţi găsi numeroase exemple de astfel de afaceri (peste 250 de exemple).

Marketing în reţea (multilevel)Sunt afaceri piramidale care au un mare avantaj: oferă şedinţe de învăţare a tehnicilor de vânzare la cel mai mic preţ. David Bach în cartea “Start late, Finish Rich” oferă 13 motive pentru care trebuie să intraţi într-o afacere de reţea17:

Caseta nr. 4: 13 motive pentru care trebuie să intraţi într-o afacere de reţea

1. În clipa în care vă alăturaţi unei companii de vânzări directe, aţi şi început afacerea;

2. Nu trebuie să reinventaţi apa caldă;3. Nu trebuie să faceţi totul singur;4. Veţi fi silit să vă extindeţi;5. Veţi găsi mentori şi experţi;6. Puteţi crea venit pasiv;7. Vă puteţi face un cerc nou de prieteni;8. Nu trebuie să ieşiţi la pensie;

17 Randy Gage, op.cit., pag. 152



9. Puteţi ajuta alţi oameni;10. Vă stabiliţi singur programul de lucru;11. Vi se reduc impozitele!12. Începerea afacerii costă mai puţin decât oricare

alta;13. Este o afacere de familie.

Sursa: Randy Gage, op.cit., pag. 152

Cele mai cunoscute afaceri de reţea existente şi în România sunt: Kunder Broker, Lyoness, Amway, Zeptter.

5. Amplificarea acumulării.

Figura nr. 15: Amplificarea acumulării

6. Studiu de caz: ORGANIGRAMA

Echipele organizate la studiul anterior, vor primi prin tragere la sorţi bilete pe care vor avea înscrise următoarele aspecte de rezolvat:1. Asociaţia Proprietarilor de Case din judeţul Galaţi cu WC în

curte”


Angajat 70/30

Afacere multilevel

Gestionar de

informaţie

Afaceri imobiliare 100/10/3/1

Economii 30%

Venituri reziduale

Profit

Lector

Poziţie în piramidă cât

mai sus

Iniţiator

Marcare profit


2. Asociaţia Consultanţilor pentru Expertize în Afaceri din România

3. Uniunea Naţională a Etnicilor Ţigani din România

Fiecărei echipe i se cere să rezolve următoarele aspecte:

1. Alegerea structurii de conducere:a. director general (întocmeşte fişele de post);b. director economic (BVC + CF);c. director tehnic (operaţional);d. director aspecte juridice (statut + litigii);e. director promovare (pliant + canale de distribuţie);f. director resurse umane (evaluare + salarizare);g. contabil şef (bilanţ + CPP);h. director ITC (tehnoredactare, Power Point).

2. Stabilirea sediului, regulamentului intern şi a denumirii finale (inclusiv simbol şi logo)

3. Schema bloc completată în ordinea: CE VREAU, CE AM, CE FAC


FĂRĂ PENSII (sau pensii mici)

FĂRĂ ASISTENŢĂ DE SĂNĂTATE

POSIBILĂ CRIZĂ ALIEMNTARĂ

EXPLOZIA PREŢURILOR

(energie electrică, serviciu de curăţenie, gaz metan,educaţie)

CE AM?

Regula 70/30

Testul de potenţă financiară

Plan financiar pe 10 ani 2 litri de apă pe zi

40 minute mişcare/zi

2 zile pe săptămână carne (de preferat oaie şi porc)

CUM FAC?

PENSIE SUPLIMENTARĂ

FONDUL DE

URGENŢĂ

FONDUL DE

CONFORT FINANCIAR

CE VREAU?

FEED BACK


Figura nr. 16: Exemplu de schemă bloc



4. Schema lanţ a. Forma teoretică

Figura nr. 17: Schema lanţ

b. Forma pragmatică (exemplu – cinematograf 3D)Grupul ţintă este alcătuit din locuitorii oraşului Galaţi iubitori de cinematografie.Tema proiectului este: Înfiinţarea unui digital cinema care înlocuieşte pelicula clasică cu informaţia digitală, aducând beneficii majore atât industriei cinematografului cu sală clasică, 2D şi 3D pentru locuitori oraşului în scopul oferirii unui mod plăcut şi relaxant de a-şi petrece timpul liber cât şi consumatorilor aceştia.Calitate autentica şi stabilă - calitatea este stabila în timp, păstrându-se aceeaşi indiferent de numărul de redări.

Conţinut alternativ - graţie tehnologiei Digital Cinema, cinematografele pot să ofere spectatorilor transmisii live, materiale informaţionale sau de divertisment (altele decât filme artistice) precum şi publicitare, într-o manieră accesibilă şi fiabilă. Astfel sălile de cinematograf pot fi folosite pentru evenimente sportive şi culturale, seminarii de afaceri, jocuri, etc.Costuri reduse - 3D costurile reduse de producţie, filmele 3D diferenţiază cinematograful de sistemele home cinema, aducând spectatorii înapoi în sălile de proiecţie.Solicitant: S.C. GALPLEX S.R.L.


Obiectivele Axei de prioritate

Obiectivele Domeniului Major

de intervenţie

Grupul

ţintă

Temă

proiect

Obiectiv general

Obiectiv specific 1

Obiectiv specific 2

Obiectiv specific 3

Activitate eligibilă 1







Buget de

timp

Resursă umană alocată

Buget de

bani

bene

fici

u be

nefi

ciu


Contact: 40767335637; 0236/412103Email: [email protected]: www.cinemag.com

Obiectivul general vizează asigurarea unui loc de petrecere a timpului liber în mod plăcut prin vizionarea celor mai noi filme la standardele unui cinematograf european.

Obiectivul specific nr. 1 îl reprezintă furnizarea şi creşterea accesului la cele mai noi filme apărute pe piaţă.

Obiectivul specific nr. 2 vizează crearea structurilor tehnice necesare care să asigure funcţionarea cinematografului la cele mai înalte standarde europene.

Obiectivul specific nr. 3 îl reprezintă implementarea efectelor speciale în sala 2D, respectiv 3D astfel încât cinefilii să trăiască ei înşişi acţiunea filmului la intensitate maximă.

Activităţi:Activitatea 1: realizarea şi amenajarea sălilor de cinema în vederea funcţionării optime ale cinematografului.Activitatea 2: achiziţionarea şi implementarea sistemului tehnic (instalaţii de sonorizare, efecte speciale) Activitatea 3: achiziţionarea licenţelor de filme în vederea funcţionării în parametri optimi a cinematografului.Activitatea 4: recrutarea unui personal calificat şi competent în urma unor interviuri foarte bine elaborate în vederea oferirii unor servicii de cea mai buna calitate.Activitatea 5: dotarea şi tipărirea de materiale publicitare (fluturaşi, anunţ de deschidere în ziarul local) în vederea promovării corespunzătoare a cinematografului; realizarea şi difuzarea a materialelor video (spot publicitar) în cadrul televiziunii şi postării reclamei pe internet în vederea obţinerii unui număr cât mai mare de clienţi.Activitatea 6: proiectarea filmelor în fiecare secţiune: clasică, 2D şi 3D în funcţie de structura tehnică cu scopul de a atrage clienţi din toate categoriile sociale.



Activitatea 7: studii şi analize de cercetare a pieţei în vederea cunoaşterii potenţialilor clienţi şi a preferinţelor acestora în materie de filme.Activitatea 8: realizarea site-ului firmei.

Bugetul de resurse umane:Echipa de conducere: Director general: Alecu Andreea Director economic: Oana Iov Director resurse umane: Andreea Istrate Director marketing: Claudia Calugaru Director IT: Anca Suchowerski

Instruiţi: Casier: Bianca Serban, Andreea Ştefan Operator cinema: Rodica Alexandru, Cătalina Apostu Asistent manager: Aura Cocu Asistent marketing: Neagu Jan Contabil: Felicia Jianu Operator PC: Dorin Nistor, Sorela Chirita,

Adriana Dorneanu Inginer de sistem: Alexandru Androne

Bugetul de timp:

Act

ivit

ate

Descriere activitate

Ian

201

1

Feb

201

1

Mar

201

1

Ap

r 20

11

Mai

201

1 –

Dec

201

2

Responsabil

1 Renovare clădire Dir gen + Dir ec, Ctb

2 Achiziţionare echipamente

Dir gen, Dir ec, Dir mk, Ctb

3 Înfiinţare firma şi achiziţionare licenţe, filme

Dir gen, Dir ec, Dir mk, Ctb

4 Recrutare personal Dir res umane



5 Publicitate Dir mk

6 Proiecţii filme Op cinema, ing. sist.

7 Studii si analiza de cercetare a pieţei

Dir gen, Dir mk,

8 Realizare site firma Op PC

9 Management si coordonare

Dir gen, Dir res umane

Bugetul financiar: Venituri: VANZAREA BILETELOR

- Preţul biletelor pentru filmele pe pelicula: 3810$/săptămână- Preturile biletelor la filmele in format DIGITAL: 11874$/lună- Preturile biletelor la filmele in format 3D: 61301 $/lună

Cheltuieli- de investiţie: 170.000 lei- de producţie: 214960 lei

5. Matricea cadru logic

Tabelul nr. 12: Matricea cadru logic (exemplu: Spălătorie rapida pentru studenţi)

Acţi uni

Logica intervenţieiIndicatori de

realizare verificabili în mod obiectiv

Surse şi mijloace de verificare Ip

otez

e /

Con

diţ

ii

lim

itat

ive

Obligaţii



Ob

iect

iv g

ener

alAbordarea unei nevoi reale a studenţilor şi familiilor cu un program foarte încărcat şi oferirea unei soluţii prin deservirea la timp şi în cel mai scurt timp.

Program de promovare pentru un număr de 2000 de studenţi din campusul universitar A.I.Cuza (fluturaşi, afişe, spot publicitar, anunţ în ziare, pagina Web).

Articole apărute în mass media referitoare la proiect.Rapoartele de activitate ale partenerilor din proiect. In

stab

ilit

ate

econ

omic

ă

Ob

iect

ive

spec

ific

e

Furnizarea unor servicii de spălătorie rapidă, în condiţii igienice deosebite şi la preţuri accesibile, pentru cei care doresc să aibă haine curate cu minimul de efort, timp şi bani.

1 Spălătorie rapidă:- onorarea comenzii de la 2 la 24 de ore 2 Condiţii igienice deosebite:- Autorizaţie sanitară de funcţionare 3 Preţuri accesibile:- preţ mediu: 10 RON/comandă

1 Sondaje

2 Rapoarte

1 V

acan

tele

stu

denţ

ilor

2 M

ajor

ări a

le

chel

tuie

lilo

r va

riab

ile

Acţi uni

Logica intervenţiei

Indicatori de realizare

verificabili în mod obiectiv

Surse şi mijloace de verificare Ip

otez

e /

Con

diţ

ii

lim

itat

ive

Obligaţii



Rez

ult

ate

aşte

pta

te1 Acoperirea cererii pe piaţa locală:- spălătorie rapidă, în condiţii igienice deosebite şi la preţuri accesibile (FQA)- minim de efort, timp şi bani din partea studenţilor2 Multiplicarea banilor cu o rată a câştigului superioare ratei inflaţiei +10%

Cota de piaţă: > 75%

1 Rapoartele de monitorizare şi evaluare a proiectului.2 Articole apărute în mass media referitoare la proiect. 3 Pagina web a proiectului.

Dim

inua

rea

veni

turi

lor

cons

umat

oril

or e

fect

ivi ş

i po

tenţ

iali

ca

urm

are

a fl

uctu

aţii

lor

Act

ivit

ăţi

1 Mijloace2 Echipa de proiect3 Dotarea tehnică pentru realizarea proiectului şi furnizarea de servicii de informare: calculatoare, imprimanta, mobilier, internet4 Colaborarea cu autorităţile locale, parteneriat cu Ministerul Sănătăţii

1 Programul activităţilor şi întâlnirilor2 Rapoartele de monitorizare şi evaluare a proiectului3 Articole apărute în mass media referitoare la proiect 4 Chestionare, interviuri, plianteRegistrul Comerţului O

mot

ivar

e in

sufi

cien

tă a

par

tene

rilo

r pr

oiec

tulu

i

6. Strategia pe următorii 3 ani.TABELUL NR. 13: BUGET DE VENITURI ŞI CHELTUIELI - ANUL IBUGET DE VENITURI şi CHELTUIELI - Anul I RON / Perioada

Denumire indicator x



BUGET DE VENITURI şi CHELTUIELI - Anul I RON / Perioada

Venituri din activitatea de bază18(comerţ) 1.964.414A TOTAL VENITURI EXPLOATARE 1.964.414 Cheltuieli privind mărfurile19 301.387 Cheltuieli materiale 1.000.000 Cheltuieli impozite & taxe (fără impozitul pe

profit)20

20.000

Cheltuieli cu personalul21 200.000 Cheltuieli cu amortizarea22 500.000

18 Veniturile din activitatea de bază sunt acele venituri estimate a fi realizate în decursul unui exerciţiu financiar din activităţile prestate în mod curent de entitatea analizată19 Cheltuieli privind mărfurile este un cont cu funcţie de activ. În debitul contului 607 "Cheltuieli privind mărfurile" se înregistrează: valoarea mărfurilor vândute, constate lipsa la inventariere, depreciate ireversibil (371); valoarea mărfurilor aflate la terţi pentru care au fost emise documentele de vânzare sau constatate lipsa la inventar (357). Contul 607 "Cheltuieli privind mărfurile" poate fi creditat în cursul perioadei, pentru operaţiile în participaţie, cu sumele transmise pe baza de decont.20 Cheltuieli cu alte impozite, taxe şi vărsăminte asimilate este un cont cu funcţie de activ. În debitul contului 635 "Cheltuieli cu alte impozite, taxe şi vărsăminte asimilate" se înregistrează: prorată din taxa pe valoarea adăugată deductibilă devenită nedeductibilă (4426); taxa pe valoarea adăugată colectată aferentă bunurilor şi serviciilor folosite în scop personal, predate cu titlu gratuit care depăşesc limitele prevăzute de lege, cea aferentă lipsurilor peste normele legale, precum şi cea aferentă bunurilor şi serviciilor acordate salariaţilor sub forma avantajelor în natura (4427); decontările cu bugetul statului privind impozite, taxe şi vărsăminte asimilate, cum sunt: diferenţele de preţ la gaze şi ţiţei obţinute din producţia internă, impozitul pe clădiri şi impozitul pe terenuri, taxa pentru folosirea terenurilor proprietate de stat, precum şi alte impozite şi taxe (446); datoriile şi vărsămintele de efectuat, către alte organisme publice, potrivit legii (447). "Cheltuieli cu alte impozite, taxe şi vărsăminte asimilate" poate fi creditat în cursul perioadei, pentru operaţiile în participaţie, cu sumele transmise pe baza de decont.21 Cheltuielile cu personalul includ: salariile şi indemnizaţiile plătite personalului (in suma brută); alte cheltuieli de personal suportate de unitate; cheltuielile cu asigurările şi protecţia socială (cum sunt de exemplu contribuţiile la asigurările sociale şi constituirea fondului pentru ajutorul de




B TOTAL CHELTUIELI EXPLOATARE 2.021.387C=A-B REZULTAT DIN EXPLOATARE -56.973

1 Venituri financiare23 110.0002 Cheltuieli financiare24 (ESTIMATE) 160.000

D=C+1-2 REZULTAT CURENT ACTIVITATE -106.9733 Venituri extraordinare25 04 Cheltuieli extraordinare26 0

E=D+3-4 REZULTAT BRUT -106.973

şomaj).22 Cheltuieli de exploatare privind amortizările şi provizioanele este un cont cu funcţie de activ. în debitul contului 681 "Cheltuieli de exploatare privind amortizările şi provizioanele" se înregistrează: valoarea provizioanelor constituite pentru riscuri şi cheltuieli (151); amortizarea aferentă imobilizărilor necorporale şi corporale (280, 281); valoarea provizioanelor pentru deprecierea imobilizărilor necorporale sau corporale (290, 291, 293); valoarea provizioanelor pentru deprecierea stocurilor şi producţiei în curs de execuţie (391 la 398); valoarea provizioanelor constituite pentru creanţe neîncasabile, clienţi dubioşi, rău platnici sau în litigiu (491, 496). Contul 681 "Cheltuieli de exploatare privind amortizările şi provizioanele" poate fi creditat în cursul perioadei, pentru operaţiile în participaţie, cu sumele transmise pe baza de decont.23 Veniturile financiare sunt obţinute de o companie din activităţi care au legătura cu deciziile legate de finanţare, investiţii, expunerea la fluctuaţiile de curs valutar sau provizioanele constituite. Veniturile financiare cuprind: venituri din participaţii, alte imobilizări şi creanţe imobilizate: (în general dividendele încasate ca urmare a deţinerii de titluri imobilizate, dobânzile aferente creanţelor imobilizate. Venituri din titluri de plasament: sunt cele rezultate din vânzarea titlurilor deţinute ca investiţii pe termen scurt, numai în cazul în care vânzarea se face la un preţ mai mare decât costul de achiziţie. Venituri din diferenţe de curs valutar: sunt venituri obţinute din diferenţe favorabile de curs valutar rezultate fie în urma lichidării împrumuturilor şi datoriilor în valută, fie în urma fructificării disponibilităţilor în valuta aflate în depozite bancare, în casierie etc. Venituri din dobânzi: reprezintă dobânzile primite pentru disponibilităţile din conturi bancare şi împrumuturile acordate.24 Cheltuielile financiare se referă la acele cheltuieli suportate de o companie în legătură cu deciziile de finanţare, de investire, expunerea la fluctuaţiile cursului valutar sau provizioane.




5 Pierderea reportata 1.720.9236 Cheltuieli impozit pe profit27 0

F=E-6 REZULTAT NET -106.973

TABELUL NR. 14: BUGET DE VENITURI ŞI CHELTUIELI - ANUL IIBUGET DE VENITURI şi CHELTUIELI - Anul II RON / Perioada

Denumire indicator x Venituri din activitatea de bază (comerţ) 1.866.193A TOTAL VENITURI EXPLOATARE 1.866.193 Cheltuieli privind mărfurile 295.359 Cheltuieli materiale 980.000 Cheltuieli impozite & taxe (fără impozitul pe

profit)19.600

Cheltuieli cu personalul 196.000 Cheltuieli cu amortizarea 490.000B TOTAL CHELTUIELI EXPLOATARE 1.980.959C=A-B REZULTAT DIN EXPLOATARE -114.766

1 Venituri financiare 110.0002 Cheltuieli financiare (ESTIMATE) 152.000

D=C+1-2 REZULTAT CURENT ACTIVITATE -156.7663 Venituri extraordinare 04 Cheltuieli extraordinare 0

E=D+3-4 REZULTAT BRUT -156.766

25 Numite şi venituri excepţionale, veniturile extraordinare sunt rezultate din evenimente sau tranzacţii ce nu sunt aşteptate să se repete într-un mod frecvent sau regulat.26 Cheltuielile extraordinare sau excepţionale reprezintă cheltuieli generate de situaţii care au o frecventa redusa în cursul activităţii şi/sau care se datorează unor situaţii neobişnuite. În această categorie intră câştigurile sau pierderile din vânzările de active (când vânzarea acestor active nu face parte din obiectul de activitate al societăţii) sau costurile de tip “one-off” (presupuse a nu se mai repeta) de tipul deprecierilor semnificative de active, costurile de restructurare. 27 Aceste cheltuieli sunt zero, atunci când societatea a acumulat pierderi în anii precedenţi



BUGET DE VENITURI şi CHELTUIELI - Anul II RON / Perioada

5 Pierderea reportata 1.827.8966 Cheltuieli impozit pe profit 0


TABELUL NR. 15: BUGET DE VENITURI ŞI CHELTUIELI - ANUL III BUGET DE VENITURI şi CHELTUIELI - Anul III RON / Perioada

Denumire indicator x Venituri din activitatea de bază (comerţ) 1.772.883A TOTAL VENITURI EXPLOATARE 1.772.883 Cheltuieli privind mărfurile 280.591 Cheltuieli materiale 931.000 Cheltuieli impozite & taxe (fără impozitul pe

profit)18.620

Cheltuieli cu personalul 186.200 Cheltuieli cu amortizarea 465.500B TOTAL CHELTUIELI EXPLOATARE 1.881.911C=A-B REZULTAT DIN EXPLOATARE -109.028

1 Venituri financiare 110.0002 Cheltuieli financiare (ESTIMATE) 144.400

D=C+1-2 REZULTAT CURENT ACTIVITATE -143.4283 Venituri extraordinare 04 Cheltuieli extraordinare 0

E=D+3-4 REZULTAT BRUT -143.4285 Pierderea reportata 1.984.6626 Cheltuieli impozit pe profit 0


Tabelul discounted cash flow indica valoarea întreprinderii, care în acest caz este de 2.660.000 RON:

Tabelul nr. 16: Discounted cash flowINDICATOR Anul I Anul II Anul III Anul IV Anul V Rezid

Venituri28 2074414 1866193 1772883 2281855 2510041

28 Sunt veniturile din activitatea de bază (comerţ)



INDICATOR Anul I Anul II Anul III Anul IV Anul V Rezid

Costul serviciilor vândute

301387 295359 280591 273988 249080

Marja bruta29 1773027 1570834 1492292 2007867 2260961 Cheltuieli de exploatare30

1220000 1195600 1135820 1342000 1315160

Cheltuieli de financiare

160000 152000 144400 144400 144400

Amortizare 500000 490000 465500 465500 465500 Profit brut31 -106973 -156766 -143428 200367 480301 Pierdere reportata

1720923 1827896 1984662 2128090 2328457

Impozit pe profit 0 0 0 0 0 Profit net32 -106973 -156766 -143428 200367 480301 Cash flow33 393027 333234 322072 665867 945801 2660000Factor de actualizare (a=0.14)

0.8772 0.7695 0.6750 0.5921 0.5194 35.94%

Cash flow actualizat

344763 256417 217395 394259 491239 1704073

Suma cash flow actualizat

1.704.073

Valoarea reziduala/ terminala actualizata

955.927

Valoarea întreprinderii

2.660.000

7. Afaceri exotice: „ZIPCAR”

29 Marja bruta = Venituri - Costul serviciilor vândute30 Includ următoarele grupe de cheltuieli introduse în bugetele construite anterior: Cheltuieli materiale; Cheltuieli impozite & taxe (fără impozitul pe profit); Cheltuieli cu personalul 31 Este acelaşi cu profitul brut anul estimat prin bugete32 Reprezintă diferenţa între profitul brut şi impozitul pe profit33 Însumează profitul net şi cheltuielile cu amortizarea



ZIPCAR este o societate pe acţiuni care închiriază maşini pe baza unui regulament ferm, printr-o reţea (platformă informatică), în care maşinile sunt identificate prin GPS.

Afacerea constă în parcurgerea următorilor paşi:1. Înscrierea ca membru ZIPCAR2. Înmânarea cardului şi a aparatului GPS3. Înfiinţarea unui parc de maşini, în care fiecare maşină are o locaţie detectabilă prin GPS.

ZIPCAR, în termenii cei mai simpli posibili, pune la dispoziţie celor interesaţi maşini, după un sistem asemănător cu RENT A CAR, dar mult mai flexibil. Concret: să presupunem că aţi aterizat la Bucureşti şi aveţi nevoie de o maşină. Prin internet aflaţi unde este locaţia cea mai apropiată unde se află o maşină ZIPCAR, o căutaţi prin sistem GPS, o deschideţi în baza unui card care deschide maşina. În interiorul maşinii găsiţi cheile şi actele maşinii. Folosiţi maşina şi ulterior, să zicem că plecaţi din Cluj, undeva în Europa. Maşina va fi lăsată într-o locaţie ZIPCAR din Cluj şi va fi utilizată imediat, sau în câteva zile de un alt membru ZIPCAR. Mai multe informaţii despre această afacere, puteţi obţine din cartea”În reţea” scrisă de Lisa Gausky, apărută în editura Publica, Bucureşti, 2011, pag. 19 – 24.

8. Inginerii financiare: „Divizarea”

Să presupunem că o societate are probleme financiare din diferite motive: a pierdut un proces, are întârzieri la plata impozitelor, nu mai are comenzi etc. La limita legii există o procedură de divizare34

a societăţii în mai multe societăţi dintre care una acumulează preponderant pierderile, iar celelalte activele, în baza unui

34 Legea care reglementează divizarea este Legea nr. 31/1990, legea societăţilor comerciale.



“ALGORITM” de divizare35 care este de fapt cheia acestei inginerii financiare.

Societatea MAMĂ

Societatea A

Societatea B

Societatea C

ACTIVE

CONTINUĂ ACTIVITATEA

ACTIVE

CONTINUĂ ACTIVITATEA

PIERDERI

FALIMENT

DIVIZARE

Figura nr. 18: Divizarea, metodă de minimizare a pierderilor

Ulterior societatea care acumulează pierderi se închide, iar celelalte se dezvoltă pornind de la “zero” (fără datorii greu de suportat).


1. Printre metodele de acumulare întâlnim:a. comerţul en gros;b. comerţul en detail;c. gestiunea informaţiilor.

2. Amplificarea acumulării presupune:a. multilevel marketing;b. gestiunea informaţiilor;c. multilevel marketing, gestiunea informaţiilor, afaceri

imobiliare.3. În schema lanţ există:

a. mai multe obiective generale;b. un singur obiectiv general;c. două obiective generale.

35 Etapele divizării sunt prezentate în Anexa nr. 6



4. Schema bloc presupune:a. un bloc cu mai multe etaje;b. ce am, cum fac, ce vreau;c. ce vreau, ce am, cum fac.

5. Costurile pentru întreţinerea unui bătrân la azilul Boldeşti Scăieni sau aşezământul de la Săftica sunt mai aproape de:a. 1.000 lei pe lună;b. 2.000 lei pe lună;c. 4.000 lei pe lună.



LECŢIA A IV-A. OCEANUL ALBASTRU

1. Obiective

2. Recapitulare

3. Două afaceri, aceeaşi şmecherie

4. Oceanul Albastru

5. Matricea EDDC

6. Vela strategică

7. Afaceri exotice: „Pom de crăciun”

8. Afacere la cheie: „Spaţiu comercial”

9. Inginerii financiare: „PFA sau salariat”


1. Obiective

După ce vei citi şi înţelege aplicaţiile din această lecţie, vei şti:1. Care sunt ingredientele unei afaceri internaţionale de mare

succes?2. Ce înseamnă o afacere de nişă din “Oceanul roşu” şi cum o poţi

transforma într-o afacere de nişă în “Oceanul albastru”?3. Cum poţi folosi instrumentele “vela strategică” şi “matricea

Elimină – Diminuează – Dezvoltă – Creează” în afacerea ta?4. Cum devii membru ACEAR?

Obiectivul principal: să înţelegi că, după octombrie 2008, cunoştinţele antreprenoriale nu mai reprezintă o ALTERNATIVĂ; ele reprezintă o NECESITATE pentru a putea trăi decent. Obiectivele secundare mai importante sunt legate de conştientizarea faptului că:

Lecţia a IV-a. Oceanul albastru 95


1. În trinomul preţ, viteză, calitate cel mai important termen este viteza;

2. În afacerile multilevel marketing, câştigi numai dacă te situezi cât mai sus în piramidă, eşti lector al afacerii, sau eşti iniţiatorul afacerii (vârf de piramidă);

3. La parterul blocurilor din oraşul în care locuieşti există oportunităţi de afaceri pe lângă care treci fără să le identifici ca potenţiale afaceri de succes.

Cuvinte cheie: Nişă, Ocean roşu, Ocean albastru, Velă strategică, Matricea EDDC, Ingrediente de succes în afaceri.Într-o altă ordine de idei, menţionez faptul că această carte este scrisă sub egida ACEAR (Asociaţia Consultanţilor pentru Expertize din România) în care vă puteţi înscrie şi dumneavoastră dacă sunteţi de acord cu statutul asociaţiei (Anexa nr. 38) şi dacă absolviţi un curs organizat de ACEAR, sau dacă sunteţi membrul uneia dintre asociaţiile profesionale: CECCAR, CAFR, ANEVAR sau UNPIR.



Nume …………………….……….. Prenume ………………………


………………………………………………………………………..

Adresă de mail ………………………………………………………..

Telefon mobil ………………………………………………………...

Telefon fix …………………………………………………………...

Fax …………………………………………………………………...

96 Lecţia a IV-a. Oceanul albastru




2. Recapitulare

Necesarul de venituri nete lunare la sfârşitul crizei pentru o familie cu doi copii este de 9.000 euro, ceea ce înseamnă la un curs de 8 lei/euro, venituri nete lunare de 72.000 lei. Această sumă nu poate fi onorată decât de foarte puţini angajatori din România datorită impozitelor şi taxelor aferente veniturilor salariale.

Rezultă că în România se va putea trăi decent numai din poziţia socială de patron sau investitor. Ca urmare, cunoştinţele antreprenoriale devin o NECESITATE şi nu o ALTERNATIVĂ.

Fondul de confort (la pensie) reprezintă veniturile din dobânzi lunare de la CAPITAL + pensia lunară, care ar trebui să egaleze veniturile lunare înainte de pensionare. Calculele estimative pentru CAPITALUL NECESAR unei persoane de vârsta a treia arată că acesta ar trebui să fie de aproximativ 300.000 euro.

Şi în cazul capitalului necesar ca şi în cazul veniturilor nete lunare, nivelurile de 300.000 de euro şi respectiv 9.000 euro pe lună se pot atinge numai din poziţia socială de patron sau investitor.

Fără să am argumente bazate pe calcule economice, nu pot să nu atrag atenţia asupra următoarelor tendinţe în România:1. populaţia activă, care plăteşte impozite pentru a se putea

plăti pensii este în scădere deoarece:a. tinerii nu mai fac copii;b. tinerii pleacă în străinătate;c. tinerii se căsătoresc mai târziu.

2. persoanele cu cetăţenie română care lucrează în străinătate, trimit din ce în ce mai puţini bani în ţară.



3. gradul de îndatorare al României este în creştere, şi în consecinţă dobânzile de plată se măresc.

Deoarece o ţară în ansamblul ei nu poate să dea faliment, va da faliment numai capacitatea economiei româneşti de a alimenta fondul de pensii, fondul de sănătate şi fondul de educaţie.

Singura apărare a populaţiei constă în schimbarea mentalităţii cu privire la cheltuieli, prin aplicarea legii vidului a lui Randy Gage: “MAI ÎNTÂI DAI ŞI APOI IEI”. În termeni economici această lege înseamnă: “MAI ÎNTÂI ECONOMISEŞTI ŞI APOI CHELTUIEŞTI”.

În baza legii 30/70 a lui Robert Kiyosaki aceasta înseamnă că la fiecare venit realizat, mai întâi pui deoparte 30% (economii) şi apoi cheltuieşti ce ţi-a mai rămas (70%).

3. Două afaceri, aceeaşi şmecherie

Am arătat în lecţiile anterioare că afacerile MULTILEVEL (Marketing de reţea) reprezintă o formă de acumulare decentă şi atractivă. Totuşi trebuie să ştiţi că în afacerile piramidale, MULTILEVEL, se câştigă dacă:a. eşti cât mai sus în piramidă;b. eşti lector de seminarii;c. eşti iniţiatorul piramidei.

Vă prezint în continuare două afaceri MULTILEVEL care se bazează pe aceeaşi şmecherie: CÂRLIG + tehnici piramidale.

3.1. KUNDER BROKER

Este o afacere piramidală care promovează asigurări de sănătate şi investiţii pe 20 de ani folosind un CÂRLIG: contribuţiile de sănătate se vor împărţi pe piloni după modelul pensiilor: Pilonul 1: de stat – 33,3%Pilonul 2: privat, obligatoriu – 33,3%



Pilonul 3: privat, facultativ – 33,3%.

Ideea pe care se merge (cârligul) este că oricum vei fi obligat să alegi un fond privat şi atunci mai bine foloseşti oferta KUNDER BROKER, care nu-i aşa, este performantă, este pe primul loc între societăţile care practică aceste servicii şi are multe sedii în ţară (a se vedea GOOGLE: “KUNDER BROKER”).

Pentru fiecare asigurat poţi obţine 100 lei dacă îl înscrii în sistem, iar dacă eşti în piramidă cu un anumit punctaj poţi obţine chiar 250 lei pe asigurat adus în sistem. Problema este că punctele le aduci prin asigurări AVIVA încheiate, şi mai întâi ar trebui să te asiguri “tu”. Iată un exemplu de calcul, dacă aduci 1.000 de oameni în sistem, în decursul unui an, poţi primi între: 1.000 x 100 lei/asigurat = 100.000 lei sau 1.000 x 250 lei/asigurat = 250.000 lei

Deci, totul depinde de tine, ca tu şi sistemul tău piramidal să convingă zilnic circa 3 oameni să se asigure la “KUNDER BROKER”.

Tabelul nr. 17: Depozit cu depuneri anuale (2.500 RON) cu dobândă capitalizată de 7% pe an

An Depunere principal Dobânda Capitalizarea

1 2.500 175 2.6752 2.500 362,25 5.537,253 2.500 562,61 8.599,864 2.500 776,99 11.876,855 2.500 1.006,38 15.383,236 2.500 1.251,83 19.135,057 2.500 1.514,45 23.149,518 2.500 1.795,47 27.444,979 2.500 2.096,15 32.041,12

10 2.500 2.417,88 36.95911 2.500 2.762,13 42.221,1312 2.500 3.130,48 47.851,61



An Depunere principal Dobânda Capitalizarea

13 2.500 3.524,61 53.876,2214 2.500 3.946,34 60.322,5615 2.500 4.397,58 67.220,1316 2.500 4.880,41 74.600,5417 2.500 5.397,04 82.497,5818 2.500 5.949,83 90.947,4119 2.500 6.541,32 99.988,7320 2.500 7.174,21 109.662,94

Total 50.000 59.662,94 109.662,94

Asigurarea AVIVA are o serie de avantaje prezentate în continuare, dar un lucru este cert, dacă depui 2.500 lei pe an la o bancă, la sfârşitul perioadei de asigurare vei avea mai mulţi bani. De exemplu la o dobândă medie anuală de 7% pe an, după 20 de ani aţi putea beneficia de suma de 109.663 RON, adică cu 35.663 RON mai mult decât în cazul asigurării AVIVA (cu 48% mai mult). Este drept, nu ai însă asigurare de sănătate şi deces.

Tip produs: Aviva - Sigma - asigurare de viaţă combinata cu un plan de pensie privata36

Denumire produs: Sigma - asigurare de viaţă combinată cu un plan de pensie privată

Sigma permite asigurarea unei sume de bani care să vă rezolve nevoile financiare în perioada pensionarii, oferind totodată o protecţie suplimentară pentru familia dumneavoastră pe durata vieţii active. Vârsta minima de intrare în asigurare pentru un deţinător de Sigma este de 18 ani.

CONFORT şi SIGURANTA PENTRU PERIOADA PENSIONARII- SIGMA va ajuta sa va planificaţi resursele financiare pentru perioada pensionarii oferindu-va posibilitatea de a putea depăşi

36 http://www.mybank.ro/persoane-fizice/asigurari/asigurari-de-viata


http://www.mybank.ro/persoane-fizice/asigurari/asigurari-de-viata


evenimentele neplăcute care pot apărea pe parcursul vieţii. În cazul decesului persoanei asigurate înainte de termenul scadent al poliţei, compania va plăti fie suma asigurată, fie valoarea unităţilor de investiţie acumulate, mai exact, care din aceste doua sume este mai mare, aceea va fi achitată. La scadenta, deţinătorului i se va plăti valoarea curenta a investiţiei.

SPECIFICUL INVESTITIEI- Cum funcţionează SIGMA ? Exista anumite restricţii ?- SIGMA va oferă posibilitatea de economisire pe termen lung,

combinata cu diferite variante de protecţie. Economiile sunt investite în programe pe care dumneavoastră le alegeţi. Puteţi alege oricând intre doua niveluri de protecţie: minim sau standard. Nivelul minim va permite sa puneţi accentul pe economii, iar cel standard va oferă posibilitatea de a va axa atât pe economii, cat şi pe protecţie.

Figura nr. 19: Schema acumulării pentru asigurare AVIVA

Din figura de mai sus rezultă că banii depuşi sub formă de rate anuale, pot fi folosiţi ca şi garanţie pentru credite de până la 16.500 RON după 10 ani şi de până la 15.000 de RON după 15 ani.


CREDIT

16.500 RON

15.000 RON

51.500 RON

74.000 RON

22.500 RON

2.500 RON

10 ani

15 ani

20 ani

POSIBILITATE DE CESIONARE CĂŞTIG AUTOFINANŢARE

CAPITAL

RATE + 1500 RON


În caz de accident sau deces, beneficiaţi de recompense financiare, după cum se prezintă în continuare.


1 BOALĂ INCAPACITATE DE MUNCĂ

FĂRĂ CONTRIBUŢII

2.500 RON durată optimă

22.500 RON + 51.500 RON

74.000 RON

2 ACCIDENT INVALIDITATE

FĂRĂ CONTRIBUŢII


22.500 RON + 51.500 RON

74.000 RON

51.500 RON imediat + 51.500 RON pensie pentru următorii 5 ani invaliditate 51.500 RON x X% la 100% incapacitate de muncă cu exonerare de la plata primelor

3 BOALĂ DECES


51.500 RON imediat + câştig aferent Plata capitalului într-o singură transă; Plata capitalului în rate specificate; Plata capitalului în rate într-o perioadă specificată; Renta viageră; Rentă viageră garantată pentru o anumită perioadă; Rentă viageră cu opţiune de transfer (partenerul de viaţă primeşte după decesul

clientului 60% din renta acestuia, de asemenea plătită pentru tot restul vieţii.

4 ACCIDENT DECES


Plata capitalului într-o singură transă; Plata capitalului în rate specificate; Plata capitalului în rate într-o perioadă specificată; Renta viageră; Rentă viageră garantată pentru o anumită perioadă; Rentă viageră cu opţiune de transfer (partenerul de viaţă primeşte după decesul

clientului 60% din renta acestuia, de asemenea plătită pentru tot restul vieţii.

51.500 RON 51.500 RON + câştig aferent

103.000 RON


3.2. “Lyoness” sau “Bani înapoi de la cumpărături”

Afacerea “Lyoness” este o afacere internaţională, care se bazează pe milioane de oameni. Cârligul este “Bani înapoi de la cumpărături” iar şmecheria este “Pachetul Business” care îţi propune să plăteşti mai întâi 8.400 de lei ca în maxim 7 luni să câştigi 75.000 de lei, dacă acumulezi tu şi piramida ta un anumit număr de puncte.

Vizionarea filmuleţului “Lyoness” prezentat în forma electronică a cursului ca Anexa nr. 19, te va convinge cu siguranţă cu privire la ingredientele unei afaceri de succes: regie, muzică, lumini, actori, idei câştigătoare, autorizare neutră, sistem informatic performant.

4. Oceanul Albastru37

Antreprenorul modern este antreprenorul vizionar, adică acel antreprenor care identifică o nişa de piaţă în care inovează un produs, îl finanţează, îl promovează, şi îl vinde în condiţii de profitabilitate.

Inovarea constă în identificarea produsului sau serviciului în interiorul Oceanului Roşu care se caracterizează prin activitate în prezent, concurenţa acerbă şi preţ mic.

Pe baza unei injecţii de capital, nişa din Oceanul Roşu trebuie transformată într-o nişă de Ocean Albastru care se caracterizează prin activitate în viitor, concurenţă mică, preţ relativ mare. Strategia Oceanului Albastru a fost dezvoltată de W. CHAN KIM profesor de Strategie şi management Internaţional la INSEAD, din partea firmei

37 Termenul vine de la cartea „Strategia oceanului albastru”, scrisă de W. Chan Kim şi Renee Mauborgne şi apărută la editura Curtea Veche, Bucureşti 2007


Figura nr. 20. Diagrama celor 4 tipuri de asigurare la KUNDER BROKER


Boston Consulting Group Bruce D. Henderson împreună cu RENEE MAUBORGNE profesor de Strategie şi Management în cadrul INSEAD, Fontainbleau, Franţa, (2005) printr-o carte celebră de strategie de marketing care a fost vândută în milioane de exemplare şi tradusă în 41 de limbi străine (şi în română la editura Curtea Veche, 2007).

Figura nr. 21: Oceanul albastru

Cei doi profesori au studiat peste 20 de ani cum să creezi zone de piaţă inedite, astfel încât concurenţa să devină irelevantă. Concluzia lor se bazează pe un univers al pieţei alcătuit din două feluri de oceane: unele roşii, celelalte albastre. Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitate existente astăzi. Aceasta este zona de piaţă cunoscută. Oceanele albastre semnifică toate domeniile care astăzi încă nu există. Aceasta este zona de piaţă necunoscută.

Ideea centrală e următoarea: nu are rost să continui lupta în “oceanele roşii” cu feroce atacuri concurenţiale asupra cotei de piaţă şi profiturilor, ci trebuie să cauţi sau să creezi “oceanele albastre”, neatinse de concurenţă, unde poţi creşte rapid şi profitabil. În oceanele roşii îţi desfăşori activitatea în piaţa existentă şi te lupţi să fii mai bun decât concurenţii exploatând cererea existentă şi alegând între diferenţiere şi cel mai mic cost. În oceanele albastre, creezi o piaţă nouă în care concurenţii sunt irelevanţi, dezvolţi cererea şi reuşeşti să obţii şi diferenţiere şi cel mai mic cost.


OCEANUL ALBASTRU preţ mare concurenţă mică VIITOR

OCEANUL ROŞU preţ mic concurenţă mare PREZENT

NIŞĂ DE ACTIVITATE


Este criticată teoria potrivit căreia companiile pot crea valoare pentru client la un preţ mai mare (strategia de diferenţiere) sau obţine o valoare rezonabilă la un cost mai mic (strategia celui mai mic cost) şi propun calea “valorii prin inovare”(“value innovation”) în care creezi valoare şi reduci costul în acelaşi timp.

În oceanele roşii, limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şi acceptate, iar regulile concurenţiale ale jocului sunt cunoscute. Prin contrast oceanele albastre sunt definite ca zone de piaţă virgină, cu o cerere care trebuie create şi cu o mare probabilitate de creştere economică profitabilă. Deşi unele oceane albastre sunt create foarte departe de limitele domeniilor existente, cele mai multe oceane albastre reies din cadrul oceanelor roşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente, aşa cum a făcut Circul Soarelui38 din Canada care a conceput un nou circ, cu alt segment de public, mai apropiat de publicul de teatru decât de publicul de circ, la care se adresa Ringling Bros and Barnum & Bailey (campionul mondial în industria circului). În oceanele albastre, concurenţa este nerelevantă, deoarece regulile jocului nu sunt încă stabilite.

“Va fi întotdeauna important sa înoţi în oceanele roşii, depăşindu-ţi competitorii. Oceanele roşii vor căuta întotdeauna şi vor fi mereu o realitate în lumea afacerilor”39.

O situaţie delicată se creează atunci când oferta depăşeşte cererea în tot mai multe laturi economice, iar lupta se duce pentru o cotă dintr-o piaţă în scădere, deşi necesar, totuşi nu va fi suficient sa menţii înaltă performanţa.

38 CIRCUL SOARELUI - Le cirque du soleil. Fondat în 1984 cu sediul la Montreal, bazat pe frumuseţea numerelor sale de mimă şi acrobaţie, nominalizat în 1995 pentru un Premiu Grammy, circul dispune în exclusivitate de un material muzical pentru fiecare reprezentaţie.39 Sursa: W Chan Kim , Renee Mauborgne, „Strategia oceanului albastru” Ed. Curtea Veche, Bucureşti 2007, pag 36.



Companiile au nevoie să evolueze dincolo de simpla concurenţă, iar pentru a lua în stăpânire profiturile potenţiale şi pentru a beneficia de oportunităţile de creştere, ele au nevoie să-şi creeze oceane albastre.

Din păcate oceanele albastre sunt neexplorate deoarece, în ultimii treizeci de ani preocuparea principală în elaborarea strategiei organizaţionale s-a concentrat asupra oceanelor roşii, bazate pe ideea de concurenţă.

Strategia oceanului roşu, bazată pe concurenţă, “pleacă de la premiza că toate condiţiile structurale ale unei ramuri economice sunt predeterminate şi că firmele sunt obligate să se lupte întru-un cadru dat”. Oamenii de ştiinţă numesc aceasta viziune structuralistă sau determinism ambiental. În opoziţie cu această viziune este inovaţia de valoare specifică oceanelor albastre (a se vedea figura de mai jos)

Strategia oceanului roşu Strategia oceanului albastru

Concurarea într-o zonă de piaţă

existentă

Crearea unei zone de piaţă

nedisputate

Surclasarea concurenţei Transformarea concurenţei într-un

element irelevant

Exploatarea cererii existente Crearea şi atragerea de noi cereri

Respectarea raportului valoare/ cost Desfiinţarea raportului valoare/ cost

Adaptarea întregului sistem de

activităţi ale firmei la opţiunea

strategie de diferenţiere sau cost

scăzut

Adaptarea întregului sistem de

activităţi ale firmei la obiectivul de

diferenţiere şi cost scăzut

Figura nr. 22: Strategia oceanului roşu versus strategia oceanului albastru

Sursa: W Chan Kim, Renee Mauborgne, „Strategia oceanului albastru” Ed. Curtea Veche, Bucureşti 2007, pag 36.



Pentru a avea performanţe strălucite, sunt necesare inovarea, crearea de ceva nou sau măcar orientarea către un domeniu nou, către un ocean albastru.

La baza strategiei oceanului albastru stau 6 principii care sunt prezentate în figura următoare cu precizarea factorilor de risc atenuaţi de fiecare principiu.

Principii privind elaborarea strategiei

Trasarea unor noi graniţie ale pieţei

Concentrarea asuprea imaginii de ansamblu,

nu asupra cifrelor

Depăşirea cererii existente

Respectarea criteriilor strategice

Principii privind implementarea

strategiei

Depăsirea principalelor obstacole

organizationale

Corelarea elaborării strategiei cu

implementarea sa

Sursa : Ibidem, pag 41

Factori de risc atenuaţi de fiecare

principiu

Riscul căutării

Riscul planificării

Riscul cuantificării

Riscul modelului de afaceri

Factori de risc atenuati de fiecare

principiu

Riscul organizational

Riscul managerial

Figura nr. 23: Cele şase principii ale strategiei oceanului albastru

Sursa: W Chan Kim, Renee Mauborgne, „Strategia oceanului albastru” Ed. Curtea Veche, Bucureşti 2007, pag 41.

Urmărind cele şase principii ale strategiei oceanului albastru, ne vom confrunta cu tot atâtea tipuri de riscuri, pe care le putem micşora dacă vom acţiona în conformitate cu criterii expuse în continuare.

În primul rând, există riscul de căutare sau alegere greşită a domeniului de oportunitate comercială. Acest risc poate fi eliminat dacă se rămâne în domeniul de excelenţă şi se încercă lărgirea celor şase graniţe ale competiţiei: industria, grupul strategic, grupul de



achiziţii, utilizarea produsului sau serviciului, orientarea emoţional-funcţională a industriei, timpul.

În cazul unei societăţi pentru care domeniile tradiţionale sunt pieţele de materiale de construcţii destinate comercianţilor en-detail, domeniile noi, de oportunitate pentru această societate sunt e-comerce-ul cu materiale de construcţii şi respectiv dezvoltarea unor lanţuri de magazine destinate consumatorilor finali. În lumina Strategiei oceanului albastru, riscul de alegere greşită a domeniului se disipează prin lărgirea graniţelor competiţiei astfel:

Lărgirea grupului strategic – de la un grup relativ restrâns (comercianţii en-gros) la un grup extins (consumatori finali);

Utilizarea produselor şi serviciilor – accesibilitatea este lărgită pentru produsele şi serviciile întreprinderii;

Orientarea emoţional-funcţională a ramurii de comerţ – strategia se bazează pe impactul social, mai ales în rândul consumatorilor finali, şi vizează o apropriere mai strânsă de aceştia, inclusiv prin introducerea serviciului „door to door”40.

În al doilea rând, există riscul de dezorganizare în planificări pentru că nici o acţiune nouă nu are precedent şi nu poate fi previzionată financiar corect. Acest risc poate fi eliminat dacă se uită de numere şi se concentrează pe vizualizarea strategiei. Sunt patru paşi:1. Trezirea vizuală – în momentul în care se construieşte

prima diagrama a strategiei (pe axa orizontală - factorii concurenţiali, pe axa verticală - nivelul ofertei pentru toţi competitorii);

2. Explorarea vizuală – analiza celor şase graniţe ale competiţiei şi moduri de inovare, a avantajelor fiecărei alternative; Cum se poate obţine o nouă curbă a valorii? Prin patru tipuri de acţiuni: reducerea unor factori neesenţiali,

40 Door-to-door este o tehnica de vânzare directă în care un agent de vânzări merge acasă la potenţialii cumpărători fără a stabili o întâlnire în prealabil.



eliminarea celor dăunători sau inutili, creşterea celor cu impact pozitiv şi crearea altora noi;

3. Prezentarea strategiilor vizuale – se desenează şi se cere feedback de la clienţii întreprinderii, ai concurenţilor şi non-clienţilor;

4. Comunicare vizuală – se distribuie profilurile strategice de înainte şi după şi se sprijină numai proiectele care duc la situaţia ţintă.

În al treilea rând, există riscul de scară: afacerea nu va atinge dimensiunea care îi asigură profitul. Pentru a contracara acest risc, trebuie să se ţintească dincolo de cererea existentă. Cei care nu sunt clienţi pot fi clasificaţi în trei categorii: - categoria 1 - cei care aşteaptă să devină consumatori, să încerce

produsul, - categoria 2 – cei care refuză produsul, - categoria 3 – cei care nu s-au gândit niciodată la produs. Regula e să îi atragi pe cei care sunt în numărul cel mai mare.

În al patrulea rând, există riscul modelului de business. Acesta e diminuat dacă urmezi corect secvenţa strategică punând cele patru întrebări:1. Există utilitate excepţională pentru cumpărător?2. Este preţul accesibil pentru masa cumpărătorilor?3. Poţi ajunge la costul ţintă pentru a avea profit la preţul ales?4. Poţi să rezolvi problemele de adoptarea a produsului?

În al cincilea rând, apare un risc organizaţional care poate fi depăşit prin prevederea şi tratarea problemelor organizaţionale: problema cognitivă (nu se înţelege necesitatea), problema resurselor, problema motivării, problema politică (există interese opuse). Cea mai bună metodă de a depăşi aceste probleme este prin “tipping point leadership”, adică acţionând în puncte cheie, cu resurse mici, pentru a obţine prin răspândire epidemică o schimbare uriaşă. În loc să acţionezi asupra maselor, acţionezi asupra extremelor: oponenţi şi



susţinători, îi faci vizibili şi îi motivezi. Acţiunile lor vor avea influenţă disproporţionată asupra managementului schimbării.

În al şaselea rând, avem riscul de management. Pentru acesta trebuie vegheat ca strategia să fie executată. Strategia oceanului albastru recomandă un proces onest bazat pe cei trei E: engagement (angajament), explanation (explicaţii), clarity of expectation (claritatea aşteptărilor).

TRASAREA UNOR NOI GRANIŢE ALE PIEŢEI Primul principiu al strategiei oceanului albastru se referă la retrasarea graniţelor de piaţă, lucru necesar pentru separarea de concurenţă în crearea de oceane albastre. Provocarea constă în a identifica cu succes, din mulţimea de posibilităţi existente, acele oportunităţi proprii oceanului albastru şi adecvate din punct de vedere comercial. Profesorii CHAN KIM şi RENEE MAUBORGNE au identificat şase căi fundamentale pentru a retrasa graniţele pieţei:1. Cercetaţi domeniile alternative;2. Cercetaţi grupurile strategice din cadrul domeniilor;3. Cercetaţi categoriile de cumpărători;4. Cercetaţi ofertele de produse şi servicii complementare;5. Cercetaţi existenţa funcţional-emoţională a cumpărătorilor;6. Cercetaţi reperele temporale.

Ştiinţific cele şase căi de trasare a graniţelor se prezintă în tabelul următoare:

Tabelul nr. 18: De la concurenţa ,,umăr la umăr’’ la crearea oceanului albastru

Concurenţa ,,umăr la umăr’' Crearea oceanului albastru

Domeniul Se focalizează pe rivalii din acelaşi domeniu

Cercetează domeniile alternative

Grupul strategic

Se focalizează pe o poziţie competitive în cadrul grupului strategic

Studiază grupurile strategice din domeniu



Segmentul de cumpărători

Se focalizează pe mai buna servire a segmentului de cumpărători

Redefineşte categoria de cumpărători din domeniu

Vastitatea ofertei de produse şi servicii

Se focalizează pe maximizarea valorii ofertei de produse şi servicii din cadrul domeniului

Analizează ofertele de produse şi serviciile complementare

Orientarea funcţional-emoţională

Se focalizează pe îmbunătăţirea raportului performanţă / preţ, respectând orientarea funcţional-emoţională a domeniului

Regândeşte orientarea funcţional-emoţională a domeniului

Timpul Se focalizează pe adaptarea la tendinţele externe, pe măsură ce acestea apar

Participă la conturarea tendinţelor externe de-a lungul timpului

Sursa: W Chan Kim; Renee Mauborgne; Strategia oceanului albastru, Ed. Curtea Veche, Bucureşti 2007 pag. 114

Strategiile bune pentru oceanul albastru au trei caracteristici:1. Concentrare pe obiective;2. Unicitate, divergenţă faţă de tendinţa generală în industrie (este

vorba de un nou curent, acela de a încercă reducerea lanţurilor reţelei de distribuţie şi de a te adresa consumatorului final cu preţuri de importator, aici fenomenul de globalizare care este activ, joacă un rol important, prin oferirea accesului la surse de aprovizionare ieftine);

3. Intenţie, un slogan grozav.

Marea problemă a oceanelor albastre este sustenabilitatea lor: de cât timp e nevoie pentru ca strategiile să fie imitate de concurenţi? Soluţiile pot fi căutate printre barierele pentru imitaţie şi aici există o listă interesantă care începe cu atitudinea celorlalte companii de a ridiculiza noua ofertă, dimensiunea mică a pieţei care nu mai suportă un al doilea jucător, etc., dar adevărata soluţie este tot inovarea, să fii gata din nou să cauţi un nou ocean albastru.



Strategia oceanului albastru devine şi mai interesantă în contextul următoarelor observaţii:1. Nu există industrii excelente permanent. Atractivitatea creşte sau

scade după o perioadă de timp.2. Nu există companii excelente permanent. Companiile cresc şi

scad în timp.3. Crearea unui ocean albastru e un catalizator al companiei sau

industriei.4. Oceanele albastre pot fi create de jucători vechi sau de nou

veniţi.5. Oceanele albastre nu apar numai prin inovaţii tehnologice, ci

prin inovaţii în valoare.6. Crearea oceanelor albastre este corelată cu creştere puternică şi

profitabilă.

O problemă vitală la trecerea din Oceanul Roşu în Oceanul Albastru este finanţarea infuziei de capital necesară. Marius Ghenea în cartea sa “Antreprenoriat – drumul de la idei către oportunitate şi succes în afaceri” prezintă următorii paşi spre finalizarea strategiei de finanţare:

A. Bootstraping: strângerea curelei ca sursă de finanţare a afacerii;Definiţie: Bootstraping este acea modalitate de a asigura sursele de finanţare fără a apela la resurse externe. Se va apela numai la economii şi se vor folosi eficient resursele proprii atât cele monetare cât şi alte resurse proprii.

În opinia lui Marius Ghenea cele mai cunoscute resurse interne sunt următoarele 10 resurse probabile:1. Porneşte de acasă! – Aluzie la primul birou2. Fă bartere! – plăteşte cu servicii3. Funcţie, NU Formă! – maşină second hand nu Mercedes nou4. Voluntari şi Interni – forţă de muncă ieftină5. Foloseşte Internetul! – informează-te gratuit6. Încasează avansuri – asigură-ţi lichidităţi



7. WOM (word-of-mouth) – promovează-ţi afacerea din gură în gură!

8. Începe de jos – porneşte de la afaceri mici9. Repede pe piaţă – nu aştepta! Intră pe piaţă10. Cash-flow, NU profit! – important este cash-flow-ul nu profitul

B. Surse personale, conştient că rişti totul într-o afacere; aluzie la curajul de a ipoteca propriul apartament în care locuieşti.

C. Cei trei “P”: părinţi, prieteni şi alţi proşti

D. Îngeri investitori: lei, dragoni sau rechini (concursuri de proiecte)

E. Băncile: datorii bune şi datorii rele41

F. Fonduri de investiţii (credit agricol, fonduri de asigurări)

G. Fondurile europene: bani gratis sau bani munciţi?

H. Listarea la bursă şi alte surse de finanţare.

Instrumentele de lucru pentru trecerea unei nişe din Oceanul Roşu în Oceanul Albastru sunt matricea EDDC (Elimină, Diminuează, Dezvoltă, Creează) şi Vela Strategică, pe care le prezentăm în continuare.

Ideile generoase în afaceri pot fi GENERATE LA COMANDĂ pe baza utilizării unor tehnici de EMITERE IDEI. Cele mai cunoscute tehnici de stimulare a procesului de emitere a ideilor sunt următoarele:

1. Focus grup – echipă formată spontan pentru a găsi soluţii la o problemă;

41 Datoriile bune sunt cele care respectă concluziile din următorul exemplu: ai un apartament cu chirie pentru care plăteşti 300 Euro pe lună; dacă ai cumpăra un apartament cu credit ipotecar pe 25 ani, ai plăti lunar rată şi dobânzi de 250 euro pe lună (mai puţin decât chiria).



2. Brainstorming – metodă excelentă de a genera idei; Este nevoie de un moderator şi o mică echipă de oameni de profesii diferite cărora li se solicită idei pentru rezolvarea unei probleme; NU SE ADMIT CRITICI; Ulterior se analizează ideile înregistrate şi se selectează cele mai bune idei;

3. Brainstorming invers – brainstorming în care se admit criticile;

4. Brainwriting – emiterea ideilor se face în formă scrisă;5. Analiza inventarului de probleme – constă în inventarierea

problemelor cu care se confruntă o comunitate şi ulterior se identifică afacerile care soluţionează problemele cu care se confruntă comunitatea;

6. Metoda Gordon – se anunţă un domeniu de discuţie şi participanţii la dezbatere trebuie să vină cu idei de dezvoltare în domeniu; De exemplu, se anunţă direcţia “ajutor social” şi ne aşteptăm la identificarea de categorii de oameni care au nevoie de ajutor social;

7. Metoda notebook-ului colectiv – fiecare membru al echipei scrie ideile care îi vin pe o foaie de hârtie într-un interval de timp (de exemplu o săptămână sau o zi) şi apoi foaia se transmite la alt membru al echipei şi aşa mai departe;

8. Listarea atributelor – se alcătuieşte o listă de atribute pentru problemele cu care ne confruntăm, după care, urmărind acea listă de atribute se identifică pas cu pas idei sau soluţii la problemele aflate în dezbateri. O metodă asemănătoare este metoda “Check – List” în care se înşiră pe o listă lungă diverse situaţii, variante sau modificări care ar putea fi propuse pentru un produs sau o idee; Organizarea unui eveniment ca de exemplu o nuntă se pretează la utilizarea check – listei pentru a nu uita ceva;

9. Abordarea “Visează mare” – se bazează pe ideea că pentru ajunge cât mai sus, ai nevoie de nişte obiective intermediare; Chiar dacă nu ajungi în vârf, există însă şansa de a realiza ceva decât nimic;



10. Asociaţiile libere – formă de a crea un cadru de discuţie pentru a rezolva o problemă comună tuturor membrilor; De exemplu, CECCAR, ANEVAR, UNPIR, Asociaţia crescătorilor de porumbei, ACEAR etc.

11. Analiza parametrizată – analiză care urmăreşte să rezolve o problemă în anumite standarde în baza unui algoritm complex;

12. Relaţiile forţate – tehnică ingenioasă de a pune faţă în faţă doi competitori interesaţi să rezolve o problemă prin metode şi interese divergente etc.

5. Matricea EDDC (Elimină; Diminuează; Dezvoltă; Creează)

Ilustrăm forma unei matrici EDDC prin două exemple: “Circul soarelui” şi “ Yellow Tail”.

Tabelul nr. 19: Matricea Elimină – Diminuează – Dezvoltă – Creează, în cazul Yellow Tail

Elimină

Terminologia enologică şi

distincţiile primite

Calităţile datorate învechirii

Publicitate

Dezvoltă

Preţul diferit de cel al vinurilor de masă

Implicarea magazinelor de vânzare cu

amănuntul

Diminuează

Complexitatea buchetului

Varietatea largă de soiuri

Prestigiul podgoriei

Creează

Uşurinţa de a fi băut

Simplificarea selecţiei de către

consumator

Imaginea de amuzament şi aventură

Tabelul nr. 20: Matricea Elimină – Diminuează – Dezvoltă – Creează, în cazul Circul Soarelui

Elimină Dezvoltă



Actorii vedetă

Dresurile de animale

Vânzarea de bilete pe culoare

Arenele multiple

Arena unică

Diminuează

Amuzament şi umorul

Tensiunea şi pericolul

Creează

Tema spectacolului

Mediul ambiant rafinat

Tipurile diferite de spectacole

Muzica şi dansul artistic

6. Vela Strategică

Reprezintă un instrument prin care se pun în evidenţă noutăţile sau se compară două afaceri în funcţie de anumite caracteristici care se prezintă într-un culoar valoric: nivel scăzut – nivel înalt. Vă prezentăm în continuare trei exemple semnificative de velă strategică: “Circul soarelui”, “WAIN” (vin Australian) şi consultanţă economică (Econsulting).

Figura nr. 24: Vela strategică pentru „Circul soarelui”



Sursa: W. CHAN KIM, op. cit., pag. 36

Complexitatea vinului

Prestigiul podgoriei

şi moştenirea

primită

Vechime vinului

Publicitate

Nivel scăzut

Nivel înalt

Preţ

Terminologie enologică

şi distincţii acordate

Diversitatea

Vinuri de calitate

Vinuri pentru consum curent

Figura nr. 25: Vela strategică în industria vinului din Statele Unite, la sfârşitul anilor 1990

Sursa: W. CHAN KIM, op. cit., pag. 36

Nivel scăzut

Nivel înalt

Evaluări Evidenţă contabilă Audit Finanţări

IFN

Expertize

Lichidări

Doctorat Profit

Figura nr. 26: Vela strategică pentru servicii de consultanţăSursa: W. CHAN KIM, op. cit., pag. 36.

După cum se vede din figura de mai sus, în industria vinului din Statele Unite există şapte factori principali care influenţează piaţa vinului:1. preţul pe sticla de vin;



2. imaginea rafinată, elitist, transmisă prin intermediul ambalajului, incluzând aici etichetele care precizează distincţiile acordate vinului respectiv şi terminologia enologică - ezoterică ce subliniază arta şi ştiinţa fabricării vinului;

3. publicitatea făcută în scopul de a ridica nivelul de conştientizare al consumatorului pe o piaţă aglomerată şi de a încuraja toţi intermediarii din lanţul de distribuţie să promoveze un anumit producător;

4. vechimea vinului;5. prestigiul podgoriei şi moştenirea primită (apelative prin care se

accentuează celebritatea podgoriei sau soiul vinului ori istoria producătorului);

6. complexitatea şi sofisticarea vinului (incluzând aici conţinutul de tanin al vinului şi păstrarea sa în recipient din lemn de stejar);

7. diversitatea vinurilor, care acoperă toate varietăţile de struguri şi toate preferinţele consumatorilor (de la Chardonnay la Merlot, şi aşa mai departe) .

7. Afaceri exotice: „Pom de crăciun”

O afacere exotică, de Ocean Albastru este şi afacerea “Pom de crăciun” pe care o prezint în continuare42:

Caseta nr. 5: Afacerea “Pom de crăciun” - descriere

A creat un site, oferind cedri, pini, chiparoşi şi sequoia sempervirens, de diverse dimensiuni, la preţuri corespunzătoare. A angajat persoane cu dizabilităţi pentru a avea grijă de stocul de brazi. Le oferea oamenilor ornamente prietenoase cu mediul înconjurător. La momentul oportun, împreună cu un mic echipaj alcătuit din câţiva dintre amicii săi concediaţi, Scott şi-a pus, plin de curaj, coarne de ren, gata să livreze brazi la casele oamenilor, înainte de începerea Sărbătorilor. Câteva săptămâni mai târziu a repetat procedura,

42 Sursa: Gansky Lisa, „În reţea” Ed. Publica, Bucureşti, 2011, pag. 9-10.



dar în sens invers. Echipajele preluau brazii şi, odată cu aceştia, hârtia de împachetat de orice fel, destinată reciclării. Brazii care erau prea mari pentru a fi păstraţi pentru anul următor erau donaţi unui proiect de reîmpădurire urbană. Echipajul se oferea chiar să preia donaţiile clienţilor şi să le ducă la destinaţie. Nu se poate spune că nu respectau spiritul Sărbătorilor!

Scott Martin descoperise o modalitate inteligentă de a împodobi brazii de Crăciun, făcând bani din acest lucru. În loc să cumpere, să deţină, iar apoi să se dispenseze de ei, clienţii săi aveau acces la brazii de Crăciun exact când era nevoie de aceştia. Aveau la dispoziţie un număr mai mare de opţiuni decât ar fi găsit la piaţa din cartier. Serviciul era rapid şi convenabil. Clienţii foloseau site-ul Scott pentru a-şi alege bradul şi ora livrării (şi vă puteţi imagina cu uşurinţă că telefoanele mobile şi comentariile de pe Twitter puteau detalia livrarea în cele mai mici amănunte). Nu mai era nevoie ca bradul să fie ancorat pe capota maşinii cu corzi de bungee jumping. Nu mai aveai ocazia să te împiedici şi să cazi pe verandă, julindu-ţi faţa. Nu mai era cazul să te întrebi dacă bradul riscă să ia foc, încercând să îţi dai seama în ce zi se ridica gunoiul ca să poţi scoate afară "cadavrul", care îşi lepăda acele peste tot. Clienţii se puteau chiar consola cu ideea că vor contribui oarecum la reducerea emisiilor de carbon.

Sursa: Gansky Lisa,„În reţea” Ed.Publica, Bucureşti, 2011, pag. 9 - 10


Voi încerca să sugerez în continuare o tehnică ieftină şi uşoară, care se realizează de plăcere şi constă în parcurgerea următorilor paşi:

1. Identifici într-un cartier 10 spaţii cu menţiunea “DE ÎNCHIRIAT” sau “DE VÂNZARE”.



2. Fotografiezi toate cele 10 locaţii şi dai câteva detalii sub fotografie:- proprietar;- destinaţie spaţiu;- suprafaţă;- telefon de contact.

3. Organizezi în “cercul relaţional” o dezbatere tip “brainstorming invers” în care se permit criticile şi te opreşti la 3 spaţii pentru care realizezi DRAFT 1 (2 pagini).

4. După o analiză critică a acelor 3 draft-uri realizezi un plan de afaceri cu investiţii, Cash Flow, resurse umane, buget de venituri şi cheltuieli, proiect de finanţare.

9. Inginerii financiare: „PFA sau salariat”

În opinia mea, statutul de angajat nu mai este atractiv în România, deoarece din banii pe care îi plătesc la stat sub formă de taxe şi impozite eu nu beneficiez decât de foarte puţini bani. De exemplu, din contribuţia la asigurări sociale nu beneficiezi decât de maxim 20 -22%. Dacă aş fi ţinut banii în depozit la bancă cu capitalizare lunară la vârsta de pensionare, aş fi beneficiat de 100% bani nominali plus dobânda capitalizată care ar fi însemnat pentru o perioadă de activitate de 35 de ani, dublarea sumei nominale depozitate.

Soluţia este să înfiinţezi un PFA (persoană fizică autorizată) impozitată fiscal astfel:

a. la venituri nete anuale mai mari de 15.000 lei soliciţi impozitare la norma de venit;

b. la venituri nete anuale mai mici de 15.000 lei soliciţi impozitare la venituri nete reale (se impozitează diferenţa între venituri şi cheltuielile deductibile).



Etapele şi documentele necesare înfiinţării unui PFA se prezintă în Anexa 1. Costurile aproximative pentru înfiinţarea unui PFA sunt de aproximativ 200 lei, iar pentru închidere de 20 lei.


1. Cartea “Antreprenoriat – drumul de la idei către oportunităţi şi succes în afaceri” a fost scrisă de:a. Robert Kiyosakib. Ovidiu Nicolescuc. Marius Ghenea

2. Cercul relaţional este format din:a. prieteni;b. prieteni, colaboratori, asociaţi;c. părinţi, veri şi nepoţi.

3. Din contribuţia la asigurări sociale, depusă timp de 35 ani de activitate, beneficiezi la pensionare, de o sumă care reprezintă:a. 100% din ce ai depusb. 80% din ce ai depusc. 20% din ce ai depus

4. PFA – normă de venit se recomandă:a. când veniturile nete anuale sunt > de 15.000 lei;b. când veniturile nete anuale sunt < de 15.000 lei;c. când eşti angajat undeva şi vrei să lucrezi în plus ca PFA.

5. PFA – normă de venit se impozitează astfel:a. cotă unică 16% din normă şi 5,5% contribuţia la asigurări de

sănătate;b. 16% cotă unică şi 16% impozit pe dividend;c. 16% cotă unică.



LECŢIA A V-A. CONTABILITATE PRIMARĂ

1. Obiective

2. Recapitulare

3. Bilanţul

4. Contul de profit şi pierderi

5. Indicatori absoluţi

6. Indicatori derivaţi

7. Model de raport de determinare a stării de insolvenţă

8. Afaceri exotice: „Pieţele de creditor P2P”


10. Inginerii financiare: „FACTORING-ul”


1. Obiective

După ce vei citi şi înţelege aplicaţiile din această lecţie vei şti:1. Să nu pleci în afacere fără un contabil bun, adică un

specialist care ştie una sau mai multe limbi străine, este familiarizat cu lucrul la computer, are cunoştinţe solide de legislaţie, management, marketing şi contabilitate;

2. Care sunt principalii indicatori economici la nivelul firmei care conduc la concluzia de societate cu bonitate sau societate în faliment;

3. Care sunt paşii esenţiali pentru a construi o afacere la cheie?4. Cum devii membru ACEAR?

Obiectivul principal: să eviţi din timp să ajungi în stare de faliment, în baza unui model simplu de estimare a probabilităţii de intrare în

122 Lecţia a V-a. Contabilitate primară


stare de insolvenţă. Dintre obiectivele secundare mai importante sunt:1. Să te familiarizezi cu cei mai importanţi indicatori economici,

absoluţi şi derivaţi!2. Să ştii nivelul ideal al unor indicatori derivaţi, precum rata

profitului brut, rata profitului net, perioada de rambursare a datoriilor, perioada de recuperare a creanţelor sau creşterea anuală optimă a cifrei de afaceri;

3. Să fii în stare să estimezi dacă o datorie este bună sau rea.

Cuvinte cheie: Profit, Insolvenţă, Debitor, Creditor, Datorie bună, Datorie rea.




Nume …………………….……….. Prenume ………………………


……………………………………………………………………….

Adresă de mail ………………………………………………………..

Telefon mobil ………………………………………………………...

Telefon fix …………………………………………………………...

Lecţia a V-a. Contabilitate primară 123



Fax …………………………………………………………………...


2. Recapitulare

România va da, probabil, într-o perioadă scurtă, faliment. Nu trebuie să vă speriaţi: este consecinţa acumulării de contradicţii mari în finanţarea deficitului bugetar al ţării. Nu este o politică demografică sănătoasă, asistaţii sociali sunt mai mulţi decât contribuabilii activi, cei cu “mapa” sunt mai mulţi decât cei cu “sapa”, reformele în sănătate, educaţie şi justiţie bat pasul pe loc etc. Nu trebuie să ne asigurăm viitorul bazându-ne pe stat sau pe sistemul său birocratic.

În opinia mea există o sigură soluţie:

“PE BAZA PLANULUI FINANCIAR DE 10 ANI SĂ CÂŞTIGĂM BANI DIN TOATE CADRANELE LUI KIYOSAKI”

Există câteva ţinte semnificative pe baza acestui plan:

1. 9.000 euro, venituri pe lună pentru o familie de doi părinţi cu doi copii;

2. 300.000 euro capital de investit la sfârşitul planului.

Trebuie să reţii un lucru important: fără cunoştinţe primare de contabilitate, cele două ţinte sunt greu de atins.

3. BILANŢUL

Bilanţul prezintă o sinteză a situaţiei financiare. La fel Contul de Profit şi pierdere însă ca diferenţe dintre încasări şi plăţi, adică CASH – FLOW-ul este mai important decât bilanţul şi mai important decât contul de profit şi pierdere.



Bilanţul poate fi contabil sau real (promovat de Kiyosaki). Bilanţul contabil are întotdeauna activul egal cu pasivul în timp ce în bilanţul real activul este diferit de pasiv.

Figura pag. 28: De la „Cursa de Şoareci” la „Pista rapida”Sursa: Prelucrare după Kiyosaki

Pentru a ne familiariza cu un bilanţ vă prezentăm în Anexa nr. 3 bilanţul la SC Econsulting SRL.

Pe baza acestuia şi a metodologiei de completare vă rugăm să completaţi bilanţul prescurtat de mai jos la 6 luni 2011.


Declaraţia financiară

a debitorului - IMM

Declaraţia financiară

a creditorului - BANCA

Venituri Cheltuieli

Bilanţul contabil

Activ Pasiv contabil contabil

Bilanţul contabil

Activ Pasiv contabil contabil

Împrumut

Linie de credit

Activ real

Cursa de şoareci Pista rapidă

Venit

Cheltuieli

Venit

Cheltuieli

Activ real

Pasiv real

Pasiv real

Venituri Cheltuieli

Împrumut

Linie de credit

Bilanţul real

Bilanţul real


Denumirea elementului 12 luni 2010 6 luni 2011

A. Active imobilizate - total

B. Active circulante total

C. Cheltuieli în avans

D. Datorii ce trebuie plătite intr-o perioada de până la un an

E. Active circulante nete, respectiv datorii curente nete

F. Total active minus datorii curente

G. Datorii ce trebuie plătite intr-o perioada mai mare de un an

H. Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli

I. Venituri în avans

J. Capital şi rezerve

I. Capital, din care:

II. Prime de capital

III. Rezerve din reevaluare

IV. Rezerve

V. Profitul sau pierderea reportata

- sold C

- sold D

VI. Profitul sau pierderea exerciţiului financiar

- sold C

- sold D

Capitaluri total

Figura nr. 27: Bilanţ la 6 luni 2011

În anexa 40, prezint completarea corectă a tabelelor ce reprezintă bilanţul şi Contul de profit şi pierdere la SC ECONSULTING SRL.



Se cere să completaţi tabelul pe baza bilanţului din Anexa nr. 3. După completare, identificaţi câteva puncte slabe şi câteva puncte tari şi notaţi-le în tabelul de mai jos:

Puncte tari Puncte slabe

Figura nr. 28: Interpretare bilanţ

Revin cu rugămintea de a completa figura de mai sus, după ce aţi vizionat măcar parţial Bazele Contabilităţii de Lucian Budacia.

Am convingerea că dacă aţi vizionat Video – book-ul recomandat aţi fi completat o mare parte din figura de mai jos:


Profit realizat la 30.06.2011 de

5749 lei;

Capitalul propriu pozitiv (activele

mai mari decât datoriile);

Capital social consistent, urmare a

unei fuziuni (prime de capital

147674 lei).

Capitalul social diferit în bilanţ şi la

Registrul Comerţului

Datorii semnificative acumulate (300%

din cifra de afaceri curenta, respectiv

150% din cifra de afaceri anuală;

Creanţe de recuperat în valoare de 50%

din cifra de afaceri.

Figura nr. 29: Interpretarea bilanţului

4. Contul de profit şi pierdere



Ca şi bilanţul, Contul de profit şi pierdere reprezintă o fotografie a principalilor indicatori la o anumită dată. Vă prezint în Anexa nr. 4, Contul de profit şi pierdere la SC Econsulting SRL. Pe baza acestuia şi a metodologiei de completare te rog să completezi formularul prescurtat al contului de profit şi pierdere la 6 luni 2011, comparativ cu 6 luni 2010.

Denumirea elementului6 luni 2010

6 luni 2011

Venituri din exploatareCifra de afaceri netă Variaţia stocurilor de produse finite şi a producţiei în curs de execuţie Producţia realizată de entitate pentru scopuri proprii şi capitalizată Cheltuieli de exploatareCheltuielile cu mat. prime şi mat. consumabile Alte cheltuieli externe (cu energia şi apa) Cheltuieli privind mărfurile Cheltuieli cu personalulAjustări de valoare privind imobilizările corporale şi necorporaleAjustări de valoare privind activele circulante Alte cheltuieli de exploatare Profitul sau pierderea din exploatareVenituri financiare Cheltuieli financiare Profitul sau pierderea financiarăProfitul sau pierderea curentăVenituri extraordinare Cheltuieli extraordinare Rezultatul extraordinar Venituri totale Cheltuieli totaleProfit/pierdere brutăCheltuieli cu Impozitul pe profit Profit net sau pierdere netă



Figura nr. 30: Contul de profit şi pierdere la SC ECONSULTING SRL la 30.06.2011

În anexa 40, prezint completarea corectă a tabelelor ce reprezintă bilanţul şi Contul de profit şi pierdere la SC ECONSULTING SRL.

Înainte de a completa figura de mai jos, mai vizioneză o dată Video Book-ul lui Lucian Budacia


Figura nr. 31: Interpretare Cont de Profit şi Pierdere

Am convingerea că dacă ai vizionat pe Lucian Budacia, ai fi avut un tabel completat aproximativ astfel:


Există profit de 5.749 lei;

Cheltuielile financiare sunt zero,

deci societatea nu deţine credite la

bănci.

Scăderea cheltuielilor de exploatare

cu 25% faţă de aceeaşi perioadă a

anului precedent

Înregistrarea benzinei ca şi cheltuieli

deductibile;

Scăderea cu 25% a cifrei de afaceri

faţă de anul precedent

Scăderea profitului net la 67% din

valoarea înregistrată pentru aceeaşi

perioadă a anului precedent

Figura nr. 32: Interpretarea Contului de Profit şi Pierdere



5. Indicatori absoluţi

Indicatorii absoluţi se exprimă în unităţi fizice sau valorice şi reprezintă acei indicatori care nu provin din calcul din alţi indicatori. De exemplu, Rata profitului = Profit/Cifra de Afaceri x 100 este un indicator derivat în timp ce CA (cifra de afaceri) şi profitul sunt indicatori absoluţi.

Vă prezint mai jos exemple de indicatori absoluţi pentru SC XB Import – Export

Denumirea elementuluiNr. Rd.

Sold 31.12.2009

Sold 31.12.2010

Sold 30.06.2011

A. ACTIVE IMOBILIZATE

I. IMOBILIZĂRI NECORPORALE 1 3.326 1.959 1.371II. IMOBILIZĂRI CORPORALE 2 3.706.298 2.871.372 2.641.276III. IMOBILIZĂRI FINANCIARE 3 0 15.000 0ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL (rd. 01 la 03) 4 3.709.624 2.888.331 2.642.647

B. ACTIVE CIRCULANTE 5 0 0 0

I. STOCURI 6 1.090.162 881.009 957.050

II. CREANŢE 7 2.251.549 782.385 912.925III. INVESTIŢII PE TERMEN SCURT 8 0 0 0IV. CASA ŞI CONTURI LA BĂNCI 9 183.057 325.226 334.030ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL (rd. 05 la 08) 10 3.524.768 1.988.620 2.204.005D. DATORII: SUMELE CARE TREBUIE PLĂTITE ÎNTR-O PERIOADĂ DE PÂNĂ LA UN AN 11 2.847.810 1.342.914 1.478.617E. ACTIVE CIRCULANTE NETE/DATORII CURENTE 12 525.766 643.066 725.388



Denumirea elementuluiNr. Rd.

Sold 31.12.2009

Sold 31.12.2010

Sold 30.06.2011

NETE (rd.09 + 10 - 11 - 19)F. TOTAL ACTIVE MINUS DATORII CURENTE (rd.04 + 12) 13 4.235.390 3.531.397 3.368.035G. DATORII:SUMELE CARE TREBUIE PLATITE INTR-O PERIOADA MAI MARE DE UN AN 14 2.773.704 2.695.839 2.746.359

H. PROVIZIOANE 15 0 0 0

I. VENITURI IN AVANS 16 151.192 6.136 0

J1. CAPITAL (subscris şi vărsat) 17 8.600 8.600 8.600

JII. PRIME DE CAPITAL 18 0 0 0JIII. REZERVE DIN REEVALUARE 19 185.760 183.589 183.589

JIV. REZERVE 20 2.128.875 2.132.410 2.132.410JV. PROFITUL SAU PIERDEREA REPORTAT(Ă) SOLD C (ct. 117) 21 0 0 0

SOLD D (ct. 117) 22 466.989 861.550 1.489.041JVI. PROFITUL SAU PIERDEREA EX. FINANCIAR SOLD C (ct. 121) 23 0 0 0

SOLD D (ct. 121) 24 394.560 627.491 213.882

Repartizarea profitului 25CAPITALURI PROPRII- TOTAL (rd. 21+25+26+27-28+29-30+31-32+33-34-35) 26 1.461.686 835.558 621.676

Patrimoniul public 27 0 0 0CAPITALURI - TOTAL (rd. 36+37) 28 1.461.686 835.558 621.676

Figura nr. 33: Indicatori absoluţi la XB Import – Export,



2009 -2010, 6 luni 2011

6. Indicatori derivaţi

Se prezintă analiza diagnostic la XB Import – Export sub denumirea de: Raport de analiză diagnostic - SC XB IMPORT EXPORT SRL6.1.Diagnostic economico-financiar6.1.1. Indicatori de echilibru financiar

Tabelul nr. 21: Calculul indicatorilor de echilibru financiar

Nr.

Anul

Sim

bol

For

mu

la

2009 2010Iunie

2011Crt. Indicator

1. Capital propriu CP 1.461.686 835.558 621.676

2. Active imobilizate AI 3.709.624 2.888.331 2.642.647

3.Fond de rulment

propriuFRpr. CP-AI -2.247.938 -2.052.773 -2.020.971

4. Stocuri S 1.090.162 881.009 957.050

5. Creanţe C 2.251.549 782.385 912.925

6. Datorii nebancare Dnb 2.847.810 1.342.914 1.478.617

7.Necesar de fond

de rulmentNFR

S+C-

Dnb493.901 320.480 391.358

8. Trezorerie netă TNFRpr.-

NFR-2.741.839 -2.373.253 -2.412.329

9.Datorii pe termen

mediu şi lungCtl 2.773.704 2.695.839 2.746.359

132 Lecţia a V-a. Contabilitate primară-2.250.000,00

-2.200.000,00

-2.150.000,00

-2.100.000,00

-2.050.000,00

-2.000.000,00

-1.950.000,00

-1.900.000,00

Evoluţia raportului datorii creanţe

-1.000.000,00

0,00

1.000.000,00

2.000.000,00

3.000.000,00

4.000.000,00

5.000.000,00

6.000.000,00

7.000.000,00

8.000.000,00

9.000.000,00

2009 2010 6,2011


Figura nr. 34: Evoluţia raportului datorii creanţe

6.1.2. Indicatori de evoluţie

Tabelul nr. 22: Calculul indicatorilor de evoluţieNr. Anul

Simbol Formula 2009 2010 6,2011Crt. Indicator1. Cifra de afaceri CA 7.225.972 5.660.390 2.003.6452. Venituri totale VT 8.234.098 6.160.158 2.181.3863. Cheltuieli totale CT 8.621.325 6.779.399 2.395.2684. Rezultat brut RB VT-CT -387.227 -619.241 -213.8825. Impozit pe profit IMP 7.333 8.250 06. Rezultat net RN RB-IMP -394.560 -627.491 -213.8827. Număr personal

(număr persoane)N 31 24 25

Figura nr. 35: Evoluţia rezultatului net

6.1.3. Indicatori de structurăTabelul nr. 23: Calculul indicatorilor de structură



Nr. Crt

Indicator

Sim

- b

ol FormulaUM

2009 2010Iunie 2011

A. Indicatori pe bază de bilanţ

1. Total activ TA AI+AC+Cav.-Vav. Lei 7.234.392 4.880.447 4.846.652

2. Activ imobilizat AI Lei 3.709.624 2.888.331 2.642.647

3.Imobilizări necorporale

IN Lei 3.326 1.959 1.371

4.Imobilizări corporale

IC Lei 3.706.298 2.871.372 2.641.276

5.Imobilizări financiare

IF Lei 0 15.000 0

6. Stocuri S Lei 1.090.162 881.009 957.050

7.

Ponderea activelor imobilizate în total activ

PAI (AI/TA)*100 % 51,28 59,18 54,53

8.

Ponderea imobilizărilor necorporale în total activ

PIN (IN/TA)*100 % 0,05 0,04 0,03

Ponderea imobilizărilor necorporale în active imobilizate

(IN/AI)*100 % 0,09 0,07 0,05

9.

Ponderea imobilizărilor corporale în total activ

PIC (IC/TA)*100 % 51,23 58,83 54,50

Ponderea imobilizărilor corporale în active imobilizate

(IC/AI)*100 % 99,91 99,41 99,95

10.

Ponderea imobilizărilor financiare în total activ

PIF (IF/TA)*100 % 0 0,31 0

Ponderea (IF/AI)*100 % 0 0,52 0



Nr. Crt

Indicator

Sim

- b

ol FormulaUM

2009 2010Iunie 2011

imobilizărilor financiare în active imobilizate

11.Ponderea stocurilor în total activ

PS (S/TA)*100 % 15,07 18,05 19,75

12. Active circulante AC Lei 3.524.768 1.988.620 2.204.005

13.

Ponderea activelor circulante în total activ

PAC (AC/TA)*100 % 48,72 40,75 45,47

14. Capital social CS Lei 8.600 8.600 8.600

15.Ponderea capitalului social în total activ

PCS (CS/TA)*100 % 0,12 0,18 0,18

16. Capital propriu CPr Lei 1.461.686 835.558 621.676

17.

Ponderea capitalului propriu în total activ

PCPr (CPr/TA)* 100 % 20,20 17,12 12,83

18. Datorii totale D Lei 5.621.514 4.038.753 4.224.976

19.Ponderea datoriilor în total activ

PD (D/TA)*100 % 77,71 82,75 87,17

20.Cheltuieli în avans

Cha Lei 0 3.496 0



3.709.624,00

3.524.768,00

2.888.331,00

1.988.620,00

2.642.647,00

2.204.005,00

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2009 2010 6,2011

Figura nr. 36: Repartizarea diferitelor elemente de activ în indicatorul "Total activ"

6.1.4. Indicatori de gestiuneTabelul nr. 24: Calculul indicatorilor de gestiune

Nr. Crt

Indicator

Sim

bol

Formula UM 2009 2010Iunie 2011

1. Cifră de afaceri CA Lei 7.225.972 5.660.390 2.003.6452. Stocuri S Lei 1.090.162 881.009 957.050

3.Durata de rotaţie a stocurilor

(S/CA)*360 Zile 54,31 56,03 85,98

4. Creanţe C Lei 2.251.549 782.385 912.925

5.Durata de încasare a creanţelor

(C/CA)*360 Zile 112,17 49,76 82,01

6. Datorii curente Dc Lei 2.847.810 1.342.914 1.478.617

7.

Durata de achitare a obligaţiilor curente

(DC/CA)*360 Zile 940,42 548,74 278,10



Durata de rotaţie a stocurilor

1,00

10,00

100,00

Durata de rotaţie astocurilor

54,31 56,03 85,98

2009 2010 6,2

Durata de încasare a creanţelor

10,00

100,00

1.000,00

Durata de încasarea creanţelor

112,17 49,76 82,01

2009 2010 6,2

Figura nr. 37: Durata de rotaţie a stocurilor & durata de încasare a creanţelor

6.1.5. Indicatori de activitateTabelul nr. 25: Calculul indicatorilor de activitateNr. Crt Indicator Formula UM 2009 2010

Iunie 2011

1.Cifra de afaceri

Lei 7.225.972 5.660.390 2.003.645



Nr. Crt Indicator Formula UM 2009 2010

Iunie 2011

2.

Indice de creştere a cifrei de afaceri

(CAi/Cai-1)*100 * 100 78,33 35,40

3.Valoare adăugată

Cs+A+Im Dob + PN Lei 1.092.855 780.004 538.485

4.Număr salariaţi

N Pers. 31 24 25

5.Cheltuieli cu personalul

Cs Lei 403.210 332.768 196.044

6.

Productivitatea muncii pe baza valorii adăugate

VA/N Lei/an 35.253,39 32.500,17 21.539,40

7.Remunerarea factorului de muncă

(Cs/VA)*100 % 36,90 42,66 36,41

8. Amortisment Am Lei 921.084 964.066 483.770

9.Cheltuieli cu alte impozite şi taxe

Imp Lei 898 1.302 1.420

10. Dobânzi Dob Lei 162.223 109.359 71.133

11.Remunerarea macroeconomiei

(Imp/VA)*100 % 0,08 0,17 0,26

12.Remunerarea capitalului împrumutat

(Dob/VA)*100 % 14,84 14,02 13,21

13. Profit net PN Lei -394.560 -627.491 -213.882

14.Capital de autofinanţare

PN+Am Lei 526.524 336.575 269.888



Figura nr. 38: Dinamica indicatorului valoare adăugată

6.2. Analiza diagnostic pe bază de indicatori şi rate6.2.1. Rate de lichidare

Tabelul nr. 26: Evoluţia ratelor de lichidareNr. Crt.

Indicator Formula UM 2009 2010Iunie 2011

1. Rata curentă Rc= Active circulante/ Obligaţii curente * 1,24 2,62 1,34

2.Rata lichidităţii imediate1

(Disponibilităţi+ Creanţe) / Creanţe *

3.Rata lichidităţii imediate

Active circ-Stocuri/Datorii

curente* 0,85 0,82 0,84

4.Durata medie de încasare a creanţelor

(Creanţe/Cifra de afaceri)*360 Zile 112,17 49,76 82,01

5.Durata medie de folosire a obligaţiilor

(Obligaţii curente/Cifra de

afaceri)*360Zile 141,88 85,41 132,83

6.Rata acoperirii datoriilor

Obligaţii totale/ (Obligaţii totale+ Capitalul propriu)

* 0,79 0,83 0,87

0,81

0,81

0,82

0,82

0,83

0,83

0,84

0,84

0,85

0,85

0,86

2009 2010 6,2011

Rata lichidităţii imediate

Figura nr. 39: Rata lichidităţii imediate



6.2.2. Rate de rentabilitateTabelul nr. 27: Evoluţia ratei de rentabilitateNr. Crt.

Indicator Formula 2009 2010Iunie 2011

1.Rata rentabilităţii financiare

(Profit net/Capital propriu)*100 -26,99 -75,10 -34,40

Profit Brut PB -387.227 -619.241 -213.882

2.Rata rentabilităţii economice

(Profit brut/Capital permanent)*100 -26,49 -74,11 -34,40

3.Rata rentabilităţii activelor ocupate

Profit brut/(Active imobilizate+ Active

circulante) *100-5,35 -12,70 -4,41

5.Rata rentabilităţii veniturilor

(Profit net/Cifra de afaceri)*100 -5,46 -11,09 -10,67

Figura nr. 40: Rata lichidităţii imediate

6.2.3. Rate de echilibru financiarTabelul nr. 28: Rate de echilibru financiarNr. Crt.


1.Rata autonomiei

financiare=

Capital propriu/Capital

permanent% 169,96 97,16 72,29

2.Rata acoperirii

obligaţiunilor pe termen lung=

Obligaţii pe termen lung/Capital propriu % 1,90 3,23 4,42

6.2.4. Rate de gestiuneTabelul nr. 29: Evoluţia ratelor de gestiune


-12,00

-10,00

-8,00

-6,00

-4,00

-2,00

0,00

2009 2010 6,2011

Rata rentabilităţii veniturilor


Nr. Crt.


1. Rata stocurilor=(Stocuri/Cifră de

afaceri)*360Zile 54,31 56,03 85,98

2.Rata activelor circulante=

(Active circulante/Cifră de

afaceri)*360Zile 175,60 126,48 198

3. Rotaţia activului=(Activ total/Cifra de afaceri)*360

Zile 360,42 310,40 435,41

0,00

100,00

200,00

300,00

400,00

500,00

2009 2010 6,2011

Rotaţia activului

Figura nr. 41: Rotaţia activului

6.3. Analiza diagnostic a valorii adăugateTabelul nr. 30: Evoluţia gradului de integrare

Nr. Crt.


1. Valoarea adăugată VA 1.092.855 780.004 538.4852. Valoarea producţiei totale VP 8.234.098 6.160.158 2.181.3863. Gradul de integrare= VA/VP 0,13 0,13 0,254. Gradul de integrare= VA/CA 0,15 0,14 0,27

9.4. Solvabilitate firmeiTabelul nr. 31: Indicatori de solvabilitate


0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

2009 2010 6,2011

Evoluţia solvabilităţii pe termen scurt


Nr. Crt.


1.

Solvabilitate pe termen scurt:

Solvabilitate generalăActiv circulant/ Datorii

0,63 0,49 0,52

Solvabilitate imediată

Disponibilităţi/ Datorii

0,63 0,49 0,52

2.Structura de îndatorare

I=Datorii/ Total pasiv

0,78 0,83 0,87

I=Datorii/ Capital propriu

3,85 4,83 6,80

Figura nr. 42: Evoluţia solvabilităţii pe termen scurt

9.5. Activul netTabelul nr. 32: Activul netNr. Crt.


1. Activul net TA-Datorii 1.612.878 841.694 621.676

2.Rata utilizării fondurilor investite

Profit net/Activul net

contabil-0,24 -0,75 -0,34

3. Rata rentabilităţii Profit/Cost -0,04 -0,09 -0,09


0,00

200.000,00

400.000,00

600.000,00

800.000,00

1.000.000,00

1.200.000,00

1.400.000,00

1.600.000,00

1.800.000,00

2009 2010 6,2011

Activul net


4.Rata profitabilității activităţii firmei

Profit /Vânzări -0,05 -0,10 -0,10

Figura nr. 43: Activul net

7. Model rapid de determinare a stării de faliment

Constă în analiza unui pachet de indicatori vis-a-vis de un nivel standard considerat ideal.

Tabelul nr. 33 Studiu de caz: Evaluarea indicatorilor derivaţi pentru XB Import – Export

IndicatorSim bol

Formula UM 2009 2010 6,2011 Ideal

Cifra de afaceri

CA Lei 7.225.972 5.660.390 2.003.645 30% creş-tere

anualăIndicele cifrei de afaceri

CAn/CAn-1 * - 0,78 0,35 >1.3

Rezultat brut RB VT-CT Lei -387.227 -619.241 -213.882 >0Rata profitului brut

(Profit brut x 100) / Venituri

totale

% -5,36% -10,94% -10,67% 15%

Rezultat net RN RB-IMP -394.560 -627.491 -213.882 >0

Rata (Profit net x 100) / Venituri

% -5,46% -11,09% -10,67% 12%



IndicatorSim bol


profitului net totale

Creanţe C Lei 2.251.549 782.385 912.925

Durata de încasare a creanţelor

(C/CA)*360 Zile 112,17 49,76 82,01 <30 zile

Datorii curente

Dc 0 Lei 2.847.810 1.342.914 1.478.617

Durata de achitare a obligaţiilor curente

(DC/CA)*360 Zile 940,42 548,74 278,10 <45 zile

Datorii pe termen mediu şi lung

Ctl Lei 2.773.704 2.695.839 2.746.359

Durata de achitare a obligaţiilor pe termen lung

(Ctl/CA)*360 Zile 138,19 171,45 246,72 < 2 ani

Datorii totaleD 0 Lei 5.621.514 4.038.753 4.224.976

Durata de achitare a obligaţiilor totale

(DC/CA)*360 Zile 280,07 256,86 379,56 <775 zile

Active circulante

AC 0 Lei 3.524.768 1.988.620 2.204.005

Lichiditatea generala

Active curente / Datorii curente

* 1,24 1,48 1,49 > 1.8

Stocuri S Lei 1.090.162 881.009 957.050

Rata lichidităţii imediate

Active circ-Stocuri/Datori

i curente

* 0,85 0,82 0,84 >1.3

Capital propriu

CP 0 1.461.686 835.558 621.676



IndicatorSim bol


Total Pasiv = Total activ

TP= TA

AI+AC+Cavans-Vavans

Lei 7.234.392 4.880.447 4.846.652

Solvabilitate generală

Activ circulant/Dato

rii

0,63 0,49 0,52 > 0.9

Număr personal (număr persoane)

N 31 24 25

Productivitatea muncii

CA/N Lei/ Pers

233.095,87 235.849,58

80.145,80

Cheltuieli cu personalul

Cs Lei 403.210 332.768 196.044

Salariul mediu lunar

Număr personal

/Cheltuieli cu personalul

13.006,77 13.865,33 7.841,76

Salariul mediu brut pe anul 2011

[art. 15 din Legea bugetului asigurărilor sociale de stat pe anul 2011, LEGEA nr. 287/2010 din 28

decembrie 2010, publicata in Monitorul Oficial nr. 880 din 28

Decembrie 2010]

1.836 2.022

Indicele productivităţii muncii WPn/WPn-1

- 1,01 0,34 Iwp> Is

Indicele salariului mediu lunar

Sn/Sn-1 - 1,07 0,57

Cash flow PN+Am Lei 526.524 336.575 269.888

Constatarea stării de intrare în incapacitate de plată

Constatarea stării de intrare probabilă în incapacitate de plată a societăţii, propunem a se realiza fie printr-un model clasic de risc de faliment (Altman cu 5 variabile, Conan-Holder cu 5 variabile, etc.)



fie prin următorul model simplificat de determinare a riscului de faliment:1. Constatarea că societatea se înregistrează cu pierdere:

În ultimul semestru de activitate: 5 puncte În ultimele două semestre de activitate: 10 puncte În ultimele trei semestre de activitate: 15 puncte

2. Calcul indicatorului: „perioada de rambursare a

datoriilor” pe baza relaţiei: pentru

ultimul exerciţiu financiar. Dacă 0 puncte Dacă 5 puncte Dacă 10 puncte Dacă 15 puncte

3. Calculul indicatorului: „perioadă de recuperare

a creanţelor” pe baza relaţiei

Dacă 0 puncte

Dacă 5 puncte

Dacă 10 puncte

Dacă 15 puncte

4. Calculul indicatorului: „grad de îndatorare” pe baza relaţiei:

Dacă Gr indat <10% → 0 puncte Dacă Gr indat є [10%, 30%] → 5 puncte Dacă Gr indat є (30%, 50%] → 10 puncte Dacă Gr indat >50% → 15 puncte

5. Calculul indicatorului: „lichiditate patrimonială” pe baza relaţiei:



, unde:Ac - Active circulante;Pi - Pierderea în ultimul exerciţiu financiar;Sfpv - Stocuri fără posibilitate de valorificare;Dts - Datorii pe termen scurt (mai mici de un an).

Dacă Lp>160% → 0 puncte Dacă Lpє [130%, 160%] → 5 puncte Dacă Lpє [100%, 130%) → 10 puncte Dacă Lp<100% → 15 puncte

Interpretarea modelului simplificat de determinare a riscului de faliment, pe baza adiţionării de puncte prin funcţia scor propusă, este următoarea:

Categoria A: Risc iminent de faliment 60 p.Categoria B: Risc major de faliment [45 – 60 p.)Categoria C: Risc moderat de faliment [30 – 45 p.)Categoria D: Risc scăzut de faliment [15 – 30 p.)Categoria E: Fără risc de faliment < 15 p.

Pentru XTB - import export, aplicarea acestui model a condus la concluzia de existenţă a unui risc de faliment după cum rezultă din calculele prezentate în Anexa nr. 39.

8. Afaceri exotice „Pieţele de creditor P2P”

În afară de bănci, există şi alte posibilităţi de face rost de lichidităţi. Un astfel de culoar financiar este şi conceptul ”peer to peer”.

Caseta nr. 6: Pieţele de creditor P2P43

43 Sursă: Lisa Ganski, op. cit, pag. 209-21



Companiile în reţea din sectorul financiar oferă alternative profitabile debitorilor, creditorilor, investitorilor şi altor persoane implicate în relaţii financiare tradiţionale. De exemplu, pieţele de creditare peer-to-peer (p2p) le permit oamenilor să ofere şi să obţină împrumuturi de bani, între ei, fără a mai recurge la bănci. Prin intermediul împrumuturilor sociale, atât creditorii, cât şi debitorii obţin dobânzi mai bune decât cazul modelului bancar tradiţional. Trocul de bunuri şi servicii este o altă tranzacţie financiară alternativă, care câştigă popularitate printre consumatori.

Datorită proliferării globale a fenomenului reţelelor de socializare, creditarea socială începe să capete proporţii: au apărut pieţe de creditare p2p în Japonia, Australia, Statele Unite, Italia şi Olanda. Germania a pătruns pe listă în 2007, când compania denumită Smava s-a alăturat platformelor online de creditare socială. Sistemul funcţionează la fel ca atunci când luaţi sau daţi bani cu împrumut familiei şi prietenilor, singura diferenţă fiind faptul că există mii de oameni dispuşi să fie de acord cu condiţiile dumneavoastră. După înregistrarea gratuită şi verificarea conturilor şi creditelor bancare, cetăţenii germani pot oferi sau solicita un împrumut prin intermediul platformei online a companiei Smava. Debitorii postează suma solicitată, care poate varia între 500 şi 10.000 de euro, descriu scopul în care vor folosi banii, indicând rata preferată a dobânzii. Apoi, creditorii licitează împrumutul, care trebuie să fie multiplu de 500. Compania percepe debitorului o taxă de 1% din suma creditată.

Big Carrots: facilitează creditarea socială. Persoanele fizice împrumută bani companiilor din Marea Britanie44.

Business Partnership Canada: pune în legătură proprietarii unor companii mici cu antreprenori interesaţi de contracte de

44 http://www.bigcarrots.com




Galaţi, 17 august, 2011Cartier Port, str. PortuluiAnaliză spaţii comerciale la parter

Tabelul nr. 34: Bloc BrateşNr. crt

Stare actuală

Ultima destinaţie

ProprietarSuprafaţă

/mpChiria cerută

Preţ cerut

1. Liber Birouri Romportmet 100 Nu ştiu Nu ştiu2. Liber Bufet SC Regal SA 150 Nu ştiu Nu ştiu3. Liber Birouri XB IMP-EXP 120 1500 E/lună 250000 E4. Liber Birouri CONSTRUCT

DESGIN SRL120 Nu ştiu Nu ştiu

5. De vânzare

Fitness (cu saună) – se pot da bani în etape

170 1000E/lună 1200 E/mp

Total 690

Tabelul nr. 35: Bloc JiulNr. crt.

Stare actuală Ultima destinaţieSuprafaţă /

mpChiria cerută

Preţ cerut

1. Liber Magazin piese auto 120 Nu ştiu Nu ştiu2. Birouri Alimentară 340 Nu ştiu Nu ştiu3. Schimb valutar Alimentară 30 Nu ştiu Nu ştiu4. Liber Alimentară 120 Nu ştiu Nu ştiu5. Liber Termopan 80 Nu ştiu Nu ştiuTotal 690

Se cere o analiză a acestor spaţii cu scopul de a începe o activitate comercială în următoarele 2 luni.

45 http://www.businesspartnerships.dobarter.com46 http://www.communityconnecttrade.com47 http://www.expensure.com48 http://www.barterhouse.cl49 http://kisskissbankbank.com50 http://www.lendingclub.com



Tabelul nr. 36: Analiza spaţiilorNr.

spaţiuStare

actualăFoto

Ultima destinaţie

Posibilă destinaţie

1. Liber Birouri Bancă, Casă de mode cu atelier propriu

2. Liber Bufet Restaurant, Bar, Piterie

3. Liber Birouri Bancă, Farmacie, Grădiniţă

4. Liber Birouri Banca, Birouri

5. De vânzare

Fitness Grădiniţă, Club



6. Liber Magazin piese auto

Magazin de desfacere, Birouri

7. Birouri Alimentară Alimentara cu standuri de închiriat pentru producătorii individuali de lactate

8. Schimb valutar

Alimentară Magazin cu atelier propriu de bijuterii

9. Liber Alimentară Alimentara cu standuri de închiriat pentru producătorii individuali de carne

10. Liber Termopan Magazin de cu articole de pescuit, Jucării, Artizanat

Situaţia, la prima vedere pare să fie caracterizată prin:- Oferta mare;- Cerere mică;- Spaţii redundante (spaţii în plus);- Zonă relativ bună.



Din cele zece spaţii ocupate, cu activitate relativ restrânsă, sunt următoarele:

Tabelul nr. 37: Spatii comerciale ocupateNr.

spaţiuDestinaţie activitate Primă impresie

7.Birouri + MagazinCentrale instalaţii termice

Cochet, design, ARE SPAŢIU REDUNDANT

8. Schimb valutar Cochet, MIC, FĂRĂ VAD

Celelalte spaţii au grad de ocupare foarte mic sau deloc.

Tabelul nr. 38: Spatii comerciale ocupate parţial sau delocNr. crt.

Situaţie activitate Primă impresie

1. Nefolosit de 3 – 4 aniGeamuri sparte, neîngrijit, hidroizolaţie proastă

2. Nefolosit de 3 – 4 aniDestinaţie bufet, poate fi acceptabilă la o chirie mică

3. Nefolosit de 3 – 4 ani Aspect îngrijit, cere 250.000 euro (enorm)

4. Folosit Aspect îngrijit

5.Încă în folosinţă: sala FITNES, grup sanitar, saună

Aspect neîngrijit, spaţiu neadecvat

6. Nefolosit de 6 – 8 aniAspect neîngrijit, geamuri sparte, cu utilităţi dezafectate

9. Nefolosit de o săptămânăAspect îngrijit, fără vad, concurenţă mare

10. Nefolosit de 4 – 6 aniAspect neîngrijit, proprietarul nu vrea să vândă sau să închirieze

Având în vedere informaţiile actuale, datele despre proprietar, cererile de servicii în zonă, necesarul de reparaţii, apreciez că rămân de analizat trei spaţii şi anume:



Tabelul nr. 39: Cele trei spaţii comerciale analizate

Nr. crt.

Ultima destinaţie

ProprietarCerere chirieE/lună

Cerere preţ

Posibilă destinaţie

2. BufetSC Regal SA

1000 NUBufet, Produse de lux Software

3.Birouri, acum nefolosit

XB Import Export

1500 250000 ENotar, bancă, farmacie, Vodafone, Software

5. Sală FitnessFirmă privată

1000 210.000 EFitness alimentară, restaurant, Software

Analiză zonăZona Port este o zonă foarte frumoasă, cu blocuri şi case, cu populaţie în curs de îmbătrânire şi pensii relativ mici.

Populaţia din zonă, în evidenţa parohiei Sfinţilor apostoli Petru şi Pavel, este în jur de 780 de familii, ceea ce înseamnă circa 2000 de persoane: părinţi 33%, copii 33% şi bătrâni 33%. Pentru această structură de populaţie, spaţiile nu au o destinaţie adecvată. Este nevoie de o altă abordare. Pentru a definitiva o altă abordare propun organizarea unei şedinţe de brainstorming în cercul relaţional: prieteni, colaboratori şi relaţii de moment.

Şedinţa de brainstorming51

Constă în obţinerea de răspunsuri la următoarele întrebări:1) Dacă ai fi proprietarul spaţiului “X”, ce activităţi ai dezvolta?2) În ce ar consta atractivitatea ofertei tale (cârligul)?3) Cât eşti dispus să investeşti în el, din care: banii tăi/banii altora?

Tabelul nr. 40: Şedinţa de brainstormingMembru /

Echipă

Bufet1000 E/lună

chirie

BirouriXB IMP EXP

1000E/lună - 250.000E

Sală Fitness1000 E/lună -

210.000 EAlege destinaţia dorită pentru

51 Constă în răspunsul la noi întrebări, de către mai mulţi participanţi la şedinţă



Membru /

Echipă

Bufet1000 E/lună

chirie

BirouriXB IMP EXP

1000E/lună - 250.000E

Sală Fitness1000 E/lună -

210.000 EAlege metoda de promovareInvestiţia, din care:Bani tăiAlte surse de finanţare

Tabelul nr. 41: Dacă ai fi proprietarul spaţiului “X”, ce activităţi ai dezvolta?

Membru /

Echipă

Bufet1000 E/lună chirie

BirouriXB IMP EXP1000 E/lună250.000 euro

Sală Fitness1000 E/lună

210.000 euro

Riana GrădiniţăSpaţiu joacă copii

Cosmetică

Monica Catering Cafenea LiterarăSală de joacă pt. copii

Mihaela Restaurant specific românesc

Sală pentru curs specializat: arte marţiale, Tae-Bo, dans sportiv

Sala organizare petreceri copii si loc joacă copii

Veronica Catering, împinge tava Notariat Cursuri dans modern

George 1Sediu, Bijuterie, Feronerie, Ascuţitorie, Mobilă

IFN + Vodafone + Croitorie

Clinica Medicover

George 2 Soft pentru afaceriSoft pentru UE + SUA

Soft pentru BRIC (Brazilia, Rusia, India, China)

Tabelul nr. 42: În ce ar consta atractivitatea ofertei (cârligul)?Membru /

EchipăBufet

Birouri XB IMP - EXP

Sală Fitness

Riana Preţ mic Preţ mic Preţ mic

Monica 2 fete care să ofere produse în zonă, pe stradă

Afişe la facultate, eventual 2 profesori pentru promovare

Închiriat Banner sau Panou centru, broşuri + pliante



Membru /Echipă

BufetBirouri

XB IMP - EXPSală Fitness

MihaelaRestaurant specific românesc

Se alege un personal supercalificat, cu un număr rezonabil de persoane, preţ atractiv

Reclamă cu jucării clasice, fără instigare la violenţă juvenilă, spaţiu fără PC, jocuri video

Veronica Pliante cu ofertă site Anunţ în zonă SITE

George 1George te face frumos

Pregătire pentru afaceri: Finanţare, Telefoane, Prezenţă

Minte sănătoasă şi corp sănătos

George 224h/24h, 7 zile pe săptămână, 365 zile pe an

24h/24hBrazilia, Rusia, India, China

Tabelul nr. 43: Cât eşti dispus să investeşti în spaţiul/activitatea din care, banii tăi şi banii altora:

Spaţiu / Respondent

Valoare investiţie, EURO

BufetBirouri

XB IMP - EXPSală Fitness

Riana Investiţia, din care: 100.000 100.000 100.000Bani tăi 50.000 50.000 50.000Fonduri europene 50.000 50.000 50.000

Monica Investiţia, din care: 15.000 8.000 20.000Bani tăi 3.000 2.000 5.000Alte fonduri 12.000 6.000 15.000

Mihaela Investiţia, din care: 15.000 5.000 9.500Bani tăi 5.000 2.000 2.500Alte fonduri 10.000 3.000 7.000

Veronica Investiţia, din care: 10.000 20.000 10.000Bani tăi 4.000 10.000 5.000Alte fonduri 6.000 10.000 5.000

George 1 Investiţia, din care: 100.000 300.000 30.000Bani tăi 20.000 20.000 20.000Alte fonduri 80.000 180.000 10.000

George 2 Investiţia, din care: 300.000 380.000 500.000Bani tăi 20.000 20.000 20.000



Alte fonduri 280.000 360.000 480.000

Tabelul nr. 44: Concluzii generale asupra celor trei spatii studiateMembru / Echipă

BufetBirouri XB IMP - EXP

Sală Fitness

Riana

Destinaţie Grădiniţă Spaţiu joacă copii

Cosmetică

Atractivitate Preţ mic Preţ mic Preţ micInvestiţia, din care:

100.000 100.000 100.000

Bani tăi 50.000 50.000 50.000Fonduri europene

50.000 50.000 50.000

Monica Destinaţie Catering Cafenea Literară

Sală de joacă pt. copii

Atractivitate 2 fete care să ofere produse în zonă, pe stradă

Afişe la facultate, eventual 2 profesori pentru promovare

Închiriat Banner sau Panou centru, broşuri + pliante

Investiţia, din care:

15.000 8.000 20.000

Bani tăi 3.000 2.000 5.000Alte fonduri 12.000 6.000 15.000

Mihaela Destinaţie Restaurant specific

românesc

Sală pentru curs

specializat: arte marţiale, Tae-

Bo, dans sportiv

Sala organizare

petreceri copii si loc joacă

copiiAtractivitate Restaurant

specific românesc

Se alege un personal supercalificat, cu un număr rezonabil de persoane, preţ atractiv

Reclamă cu jucării clasice, fără instigare la violenţă juvenilă, spaţiu fără PC, jocuri video


15.000 5.000 9.500



Membru / Echipă

BufetBirouri XB IMP - EXP

Sală Fitness


Veronica

Destinaţie Catering, împinge tava

Notariat Cursuri dans modern

Atractivitate Pliante cu ofertă site

Anunţ în zonă SITE


10.000 20.000 10.000


George 1 Destinaţie Sediu, Bijuterie, Feronerie,

Ascuţitorie, Mobilă

IFN + Vodafone + Croitorie

Clinica Medicover

Atractivitate George te face frumos

Pregătire pentru afaceri: Finanţare, Telefoane, Prezenţă

Minte sănătoasă şi corp sănătos


100.000 300.000 30.000


George 2 Destinaţie Soft pentru afaceri

Soft pentru UE + SUA

Soft pentru BRIC (Brazilia,

Rusia, India, China)

Atractivitate 24h/24h, 7 zile pe săptămână, 365 zile pe an

24h/24h Brazilia, Rusia, India, China


300.000 380.000 500.000




Şedinţa de brainstorming a arătat că există şi alte domenii de activitate în care se poate investi. Dintre opţiunile noi mai menţionez: Sală de cursuri de dans SOFT Catering Spaţiu de joacă pentru copii Bijuterie IFN (instituţie financiară nebancară)

În toate cazurile există o problemă fundamentală: managerul de proiect. Probabil se vor găsi investitori mai repede decât managerii de proiect. Cel puţin la acest punct de analiză, apreciez că zona nu permite deschiderea unor locaţii de forma: restaurant, bijuterie, croitorie etc., adică locaţii atractive pentru zone pietonale cu trafic.

Din analiza de brainstorming rezultă în opinia mea că analiza de deschidere spaţii comerciale în zona PORT va continua pentru următoarele destinaţii:

10. Inginerii financiare: „FACTORING-ul”

FACTORING-ul este o tehnică de finanţare a activităţii curente mai scumpă decât linia de credit dar se pretează acelor societăţi care nu îndeplinesc criteriile de bonitate bancară (nu au trei ani de activitate, nu au cifra de afaceri, nu au profit etc.).

FACTORING-ul în formă simplă constă în parcurgerea etapelor:


BUFET

XB IMPOT EXPORT

FITNES

SOFT PENTRU AFACERI

SPAŢIU DE JOACĂ PENTRU COPII

CLINICA MEDICOVER


Figura nr. 44: Parcurgerea etapelor de FACTORING

Furnizorul emite factura, banca plăteşte factura mai puţin comisionul, clientul primeşte factura, clientul plăteşte la scadenţă factura.

La rândul său furnizorul este client şi trebuie să plătească la furnizorii săi, poate tot prin factoring.

Figura nr. 45: FACTORING-UL la limita legii

FACTORING-UL la limita legii prevede o celulă de multiplicare a banilor care îl face pe furnizor un agent economic cu bonitate bancară (cifră de afaceri, profit, lichiditate, solvabilitate).

Între furnizor şi celula de multiplicare nu există schimb de mărfuri, există numai schimb de hârtii/facturi.

Pentru plata facturilor de multiplicare se foloseşte “ACARUL PĂUN” care din lipsă de bani, acceptă de la FURNIZOR condiţii de creditare de două – trei ori mai mari decât condiţiile bancare.


FURNIZOR BANCA CLIENŢI

1 3

42

FURNIZOR

1

2

3

BANCA

CLIENŢI

1

2

3


În final, ACARUL PAUN, după mai multe cicluri BANI – MARFĂ – BANI, va da faliment şi va genera pierderi la mai mulţi agenţi economici implicaţi in ciclu.

Figura nr. 46: Ciclul BANI – MARFĂ – BANI pentru plata facturilor care foloseşte “ACARUL PĂUN”

Inclusiv banca, avidă după câştiguri facile şi la scurt timp, va suferi pierderi.

De la începutul crizei (octombrie 2008) FACTORING – ul este acceptat de bănci într-o măsură mai mică şi cu condiţii mai riguroase.


1. Videobook-ul “Bazele contabilităţii” este scris de:a. Negoescu Gheorghe;b. Lucian Budacia;c. Robert Kiyosaki.

2. Managerul are nevoie de contabilitate:a. obligatoriu bilanţ şi cont de profit şi pierdere;b. obligatoriu debit – credit;c. obligatoriu raport activ – pasiv.

3. Rata lichidităţii este un indicator:a. absolut;b. derivat;c. doar arată calitatea apei.


FURNIZOR BANCA CLIENŢI

CELULA

DE MULTIPLICARE


4. Factoring-ul este:a. o tehnică de finanţare;b. o cale de transport mărfuri;c. o escrocherie financiară.

5. Business Partnerships Canada:a. facilitează creditarea socială; persoanele fizice

împrumută bani companiilor din Marea Britanie;b. pune în legătură proprietarii unor companii mici cu

antreprenori interesaţi de contracte de tip barter şi fuzionare;

c. instrument care ajută artiştii şi companiile de producţie să îşi finanţe proiectele.



LECŢIA A VI-A. INTELIGENŢA FINANCIARĂ

1. Obiective

2. Recapitulare

3. Regulile de aur ale lui Larry John

4. Un rău necesar: căsătoria

5. IQ-ul financiar

6. Afaceri exotice: „Produse porţionate la comandă”

7. Afacere la cheie: „Consultanţă on-line”

8. Inginerii financiare: „Casa în lei”


1. Obiective

După ce vei citi şi înţelege aplicaţiile din această lecţie vei şti:

1. Ce potenţă financiară ai la vârsta la care ai citit această carte;2. Cum să câştigi în faţa concurenţei folosind principiul “de

două ori mai bine la jumătate de preţ”;3. Cum să câştigi bani, cum să plăteşti impozite mici, cum să

plasezi bani şi cum să te informezi despre oportunităţile din domeniul financiar;


Obiectivul principal: să înveţi să plăteşti cât mai puţine impozite fără să încalci legea! Dintre obiectivele secundare mai importante sunt:

1. Să conştientizezi faptul că nivelul de iniţiativă care îţi asigură un trai decent este: ACŢIONEAZĂ!

162 Lecţia a VI-a. Inteligenţa financiară


2. Să înţelegi că ai nevoie de o altă strategie cu privire la “vârsta a treia” şi anume că faci parte din generaţia care a plătit pentru pensie dar nu va avea pensie. Altfel spus va trebui să te consolezi cu ideea că va trebui să munceşti până mori;

3. Dacă nu ai mai făcut afaceri până acum, trebuie să începi totuşi cu ceva: o afacere de 10.000 euro folosind stilul de conducere TELL.

Cuvinte cheie: Tell, Sell, Ask, Joint, Acţionează, Propune, Întreabă, Aşteaptă, IQ Financiar.


Cotizaţia de membru este ACEAR este de 50 lei/an, iar contravaloarea unui curs sau cărţi realizate sub egida ACEAR se pot plăti în contul ACEAR deschis la MARFIN BANK Galaţi, cod IBAN: RO09 EGNA 1010 0000 0027 1144 cu menţiunea „suma reprezintă…………………..”.


Nume …………………….……….. Prenume ………………………


………………………………………………………………………..

Adresă de mail ………………………………………………………..

Telefon mobil ………………………………………………………...

Telefon fix …………………………………………………………..

Fax ………………………………………………………………….. În baza înscrierii ca membru aspirant, veţi beneficia gratuit de o

Lecţia a VI-a. Inteligenţa financiară 163



informare periodică cu privire la ce activităţi se desfăşoară sub egida ACEAR.

2. Recapitulare

Pentru a intra în afaceri ai nevoie mai întâi să vezi dacă merită şi apoi dacă poţi. În opinia mea, până la criza din 2008, se putea gândi şi aşa: oare merită efortul? Oare pot să fac o afacere?

După criza din 2008, situaţia s-a deteriorat aşa de grav încât a intra într-o afacere este o problemă de VIAŢĂ ŞI DE MOARTE! Nu se mai poate trăi fără un minim de bani pentru existenţă, economii şi acumulare.

Trăim alte vremuri, oamenii au devenit mai răi, mai comozi, mai invidioşi. Nu vom avea bani pentru medicamente, îmbrăcăminte şi alimente sănătoase. Singura soluţie este să câştigăm bani din mai multe culoare. Cele mai bune culoare sunt cele de “patron” şi “investitor”.

Locuiesc într-un cartier din Galaţi, pe malul Dunării, într-o zonă relativ frumoasă din Galaţi. Am analizat situaţia spaţiilor comerciale de la două blocuri din cartier, cu faţada spre Dunăre: BRATEŞ 1 şi JIUL. La parterul acestor blocuri sunt 10 spaţii comerciale, dintre care active sunt numai 2, celelalte 8 sunt de vânzare sau de închiriat.

Deci se poate face ceva în aceste spaţii. Important este să cauţi în permanenţă ceva care se vinde. Important este să nu te laşi pe gubaş! Ai nevoie de încredere în tine! Ieşi în stradă şi meditează, vorbeşte cu membrii cercului relaţional si ACŢIONEAZĂ.

În viaţa curentă există patru nivele de iniţiativă:1. AŞTEAPTĂ2. ÎNTREABĂ3. PROPUNE4. ACŢIONEAZĂ



Dacă eşti în partea AŞTEAPTĂ, este grav! Din partea ÎNTREABĂ se poate face ceva dacă începi să PROPUI. Trăieşti decent numai din poziţia ACŢIONEAZĂ!

Din păcate în România de azi avem de-a face cu o piramidă a nivelurilor de iniţiativă inversată.

Figura nr. 47: Niveluri de iniţiativă în România

Dacă ai ajuns în nivelul de iniţiativă „acţionează”, este important să ştii şi cum să acţionezi. Altfel spus ce stil de conducere aplici atunci când acţionezi. Există patru stiluri de conducere:1. TELL (dictatorial);2. SELL (întâi te consulţi cu subalternii şi apoi decizi);3. ASK (decizie în consens cu subalternii - se aplică îndeosebi în

cercetare)4. JOINT (pe bază de reguli, în limita unei responsabilităţi deja

acordate).

Nu există stil de conducere ideal, care se aplică pentru orice situaţie. De exemplu o corabie în timpul furtunii nu se poate conduce decât aplicând stilul TELL (dictatorial) sau JOINT (pe bază de responsabilităţi). Stilul ASK, pentru o corabie în timpul furtunii este cel puţin nepotrivit. Ar fi culmea ca de exemplu în timpul furtunii, comandamentul să convoace o şedinţă şi să spună: dragi colegi avem o furtună! Cine ştie un banc care să ne înveselească înainte de a ne scufunda?! Stilul ASK, este însă potrivit atunci când ne propunem să promovăm un nou serviciu sau produs şi avem nevoie de cât mai multe idei şi implicare din partea întregii echipe din firmă.


ACŢIONEAZĂ

PROPUNE

ÎNTREABĂ

AŞTEAPTĂ

ACŢIONEAZĂ

PROPUNE

ÎNTREABĂ

AŞTEAPTĂ

CUM ESTE CUM AR TREBUI SĂ FIE

1%

4%

10%

85%

85%

10%

4%

1%


În opinia mea la înfiinţarea unei firme în care lucrează mai mulţi angajaţi, proprietarul ar fi bine dacă ar aplica stilul TELL până când angajaţii se acomodează cu cerinţele postului şi important proprietarul, are suficiente cunoştinţe ca atunci când îi pleacă un angajat, el să îl înlocuiască şi firma să meargă la fel de bine ca şi înainte ca angajatul să plece. Ulterior stilul JOINT este cel mai potrivit stil de conducere care se poate aplica într-o firmă.

3. Regulile de aur ale lui Larry John

Larry John afirmă că ştie cu siguranţă că majoritatea oamenilor vor să se îmbogăţească. A găsit şi un model, care dacă este urmat, fiecare dintre noi se poate îmbogăţi. Modelul se bazează pe patru reguli:

1. “De două ori mai bine la jumătate de preţ”;2. “Împărtăşeşte-ţi cunoştinţele”;3. “Împarte bogăţia”;4. “Abandonează-ţi munca”.

3.1. De două ori mai bine la jumătate de preţ

Această regulă este cea mai importantă şi cel mai greu de atins dintre regulile de aur ale lui Larry John.Dacă ajungi să respecţi această regulă ai două mari avantaje:

Cucereşti uşor alţi clienţi; Păstrezi uşor clienţii tăi.

Caseta nr. 7: De două ori mai bun la jumătate de preţ“Importanţa clienţilor - Clădirea averii personale se bazează pe acest pilon. Există două motive esenţiale pentru care afacerea ta trebuie să fie de două ori mai bună la jumătate de preţ. Primul, vânzările se realizează mai uşor. Al doilea, clienţii îţi rămân fideli mai mult timp. Când oamenii te doresc mai mult decât îi doreşti tu pe ei, deoarece eşti de două ori mai bun la jumătate de preţ, vânzarea devine o simplă chestiune de explicare a afacerii. Nu trebuie să fii cel mai bun agent de vânzări din lume. Nu trebuie să



ştii despre captarea atenţiei, stârnirea interesului, convingere, trezirea dorinţei sau pasul de încheiere a afacerii. Nu trebuie să ştii cum să abordezi un om până când emite semnalul că este dispus să cumpere. Tot ce trebuie să faci este să le spui potenţialilor clienţi ce face produsul sau serviciul tău şi de ce este de două ori mai bun la jumătate de preţ, iar clienţii şi cumpărătorii te vor implora ei pe tine, în loc să îi implori tu pe ei. Dacă există o nevoie pentru bunul sau serviciul tău şi dacă oamenii sunt dispuşi să plătească pentru acesta, atunci vânzarea lui va fi mult mai simplă, şi clienţii îţi vor rămâne mult timp fideli, deoarece eşti de două ori mai bun la jumătate de preţ.Cum să-ţi păstrezi clienţiiVezi tu, odată ce o vânzare este încheiată, în special în domeniul serviciilor, trebuie să te asiguri că nu te vor părăsi clienţii. Să vinzi unui client este mult mai uşor decât să păstrezi unul. Clienţii sunt schimbători. Pur şi simplu se trezesc într-o dimineaţă şi, fără nici un motiv întemeiat, decid că vor să te părăsească pentru a încerca serviciile altcuiva. Totuşi, hai să spunem că lucrezi în domeniul amenajării de peisaje şi tunzi peluze pentru clienţii din zone rezidenţiale. Într-o zi, echipa ta nu-şi face treaba tocmai perfect în cazul uneia dintre cliente. Hai să spunem că nu a tuns un tufiş chiar aşa cum trebuie, aşa că, atunci când vine acasă după o zi obositoare, clienta observă, coborând din maşină, tufa tunsă nu tocmai perfect. Ea vrea să te concedieze pe loc. Se duce imediat la telefon şi începe să sune alte firme ce se ocupă cu amenajarea de peisaje, aflând că acestea nu furnizează toate serviciile pe care le furnizează firma ta şi sunt de două ori mai scumpe. Brusc, se calmează şi spune: “Pur şi simplu a fost o zi proastă”. Întotdeauna îşi fac perfect treaba. Se vor descurca mai bine data viitoare” – şi astfel păstrezi un client. Aşadar, asta este strategia ce se ascunde în spatele regulii de două ori mai bun la jumătate de preţ”. Vezi tu, dacă eşti la fel de bun la acelaşi preţ, clienţii tăi au de unde alege. Dacă nu apelează la serviciile tale, pot alege dintr-o listă cu alte companii ce furnizează aceleaşi



bunuri sau servicii. Nu trebuie să-ţi rămână fideli. Dar atunci când clienţii tăi se întreabă: “Dacă nu tu, atunci cine?” – şi nu găsesc nici un răspuns, nici un alt “cine”, atunci şansa ca ei să te părăsească este mică. Lăcomia este un excelent factor motivaţional pentru a-ţi păstra clienţii. Toată lumea doreşte un bun sau serviciu ce este mai bun decât ce oferă concurenţa şi la un preţ mai mic decât al lor. Repet: vânzarea şi păstrarea clienţilor sunt elemente – cheie pentru a deveni şi a rămâne bogat”.

Sursa: Larry John, op.cit., pag. 25-28

3.2. Împărtăşeşte-ţi cunoştinţele

Am avut mulţi şefi! Din păcate majoritatea nu aveau această calitate, de a împărtăşi cunoştinţe. Cel mai greu mi-a fost în perioada de stagiatură la Combinatul Siderurgic SIDEX Galaţi. Din 16 angajaţi la serviciul Planificare, unul singur s-a oferit să-mi arate ce face. Era d-na KEN, Dumnezeu să o odihnească în pace!, care din prima zi mi-a arătat ce face ea! Planifica şi urmărea producţia la Uzina Cocsochimică (UCC).

Ideea care stă la baza acestei reguli este că fără alţi oameni afacerea ta este limitată la capacitatea ta de a rezolva problemele firmei. Nu trebuie să-ţi fie teamă că dacă îl înveţi pleacă de la tine. Totuşi o măsură de precauţie se impune: atunci când îl angajezi, verifică mai întâi caracterul omului şi apoi ce ştie să facă (Jim Collins). Eu am angajat în urmă cu cinci ani un băiat, Bogdan Deju, care ştia să facă evaluări de imobile şi bunuri mobile şi nu avea clienţi. Cu ajutorul meu a învăţat şi evaluări de întreprindere. În februarie 2010 mi-a cerut să devină partenerul meu de afaceri cu raportul 80/20, adică 80% el şi 20% eu, care trebuia să suport şi salariul lui. Când a plecat a influenţat şi clienţii mei să-l aleagă pe el şi mi-a făcut şi o imagine negativă în oraş. Ulterior, am aflat că atunci când a plecat de la



ultimul lui loc de muncă şi a venit la mine, a făcut-o în acelaşi mod: “fără să-şi lase loc de bună ziua”.

Nu se recomandă să aplici regulile 1 şi 2 în acelaşi timp. Este important să te asiguri că faci de două ori mai bine la jumătate de preţ şi apoi treci la “împărtăşeşte-ţi cunoştinţele”.

Caseta nr. 8: Concentrarea pe calitate“Pentru moment, concentrează-te asupra afacerii pe care o ai sau pe care o creezi şi asupra modalităţii în care poţi cu adevărat să fii de două ori mai bun la jumătate de preţ. Dacă nu poţi cere jumătate de preţ, apropie-te cât mai mult posibil de această cifră, dar nu ai nici o scuză să nu fii de două ori mai bun . Doar calitatea serviciilor te poate face de două ori mai bun. Când eşti într-adevăr de două ori mai bun la jumătate de preţ şi afacerea ta se dezvoltă pe zi ce trece, atunci eşti gata să “împărtăşeşti cunoştinţele”. Gândeşte-te la asta”.

Sursa: Larry John, op.cit., pag. 32

3.3. Împarte bogăţia

Este criteriul cel mai greu de îndeplinit pentru că oamenii au tendinţa de a NU fi niciodată mulţumiţi!

Larry John propune aplicarea acestei reguli în două etape:1. acordă mai întâi un salariu dublu faţă de concurenţă;2. acordă procent din afacerea ta, salariaţilor.

Mare atenţie însă, se aplică această regulă atunci când firma are profit şi profitul este suficient de mare ca să acopere efortul salarial al firmei şi profitul angajatorului.

Caseta nr. 9: Plăteşte procentual

“Mai întâi trebuie să împarţi averea dând oamenilor – cheie un anumit procent din profitul global net lunar. Recompensa imediată este importantă în dresura animalelor, şi nimic nu


Venituri lunare

înainte de a abandona munca

PENSIE LUNARĂ

Dobândă lunară din plasarea CAPITALULUI

ACUMULAT < +


seamănă mai mult cu animalul decât omul. Vrem să fiţi recompensaţi pe loc. În al doilea rând, trebuie să le plăteşti comision la contractele obţinute. Asta îi stimulează să vândă, şi tu îţi doreşti asta. Vrei ca personalul tău să se gândească mereu cum poate să sporească profiturile minimale. Faptul de a-i lăsa să “simtă” o parte din profituri te ajută în două moduri. Se vor gândi mereu cum să micşoreze costurile şi să mărească profiturile. Când plăteşti doar pe baza încasărilor globale, şi nu pe baza profitului global net, nu există pentru personal un stimulent ca să îţi economisească bani.De fapt, îi încurajezi pe oameni să cheltuiască bani ca să facă mai mulţi. Nu vrei o companie cu încasări enorme şi marjă mică de profit. Vrei o companie cu încasări enorme şi profit net mare. Eşti în afacere ca să faci bani, nu să îi cheltui. Fii atent să nu confunzi profitul brut sau totalul facturat cu profitul global net. Profitul global net este al tău să îl cheltuieşti, profitul brut, nu. Plăteşte două feluri de prime: una pe profitul global net al întregii companii şi una pe contribuţia personală la profitul companiei. Hotărăşte singur cât poţi da, însă, dacă ai îndoieli, dă-le mai mult!”

Sursa: Larry John, op.cit., pag. 46 - 47

3.4. Abandonează-ţi munca

Uneori suntem nevoiţi să ne abandonăm munca din cauze care nu depind de noi: din cauza sănătăţii, din cauza disponibilizărilor, din cauza unor relaţii proaste cu şefii sau colaboratorii.

Ideal este să ne abandonăm munca atunci când îndeplinim o regulă de aur.

Figura nr. 48: Regulă de aur înainte de a abandonăm munca



Această relaţie ne asigură că ne păstrăm nivelul de trai pe care l-am avut cu o lună înainte de a ne abandona munca.

Mare atenţie, majoritatea oamenilor care abandonează munca (ies la pensie) mor într-o perioadă următoare relativ mică de 3 – 4 ani! Acest moment trebuie pregătit cu atenţie, inclusiv prin consilierea de către un psiholog.

Caseta nr. 10: ”Lasă pe alţii să muncească!”“Majoritatea oamenilor fac această tranziţie de la “cineva” la “nimeni” continuând să îşi vândă munca, şi asta e în regulă. Îţi poţi vinde serviciile şi produsele până mori, dacă vrei, dar aminteşte-ţi că, la un moment dat, trebuie să ai angajaţi care să vândă pentru ca tu să nu fii nevoit să o faci. Da, spun că trebuie să vină ziua când singurul lucru pe care îl faci este să te duci la contabilitate şi să îţi numeri banii.

Dar ţine minte, nu îţi asuma cinstea şi adoraţia pentru că deţii o companie foarte profitabilă sau mai multe. Tu eşti doar tu, şi oamenii tăi merită toată cinstea. Lasă-i pe ceilalţi să fie director general, preşedinte şi chiar preşedinte al consiliului de administraţie. Trebuie să te muţi de la birou şi să lucrezi acasă. Dacă eşti prezent, oamenii tăi te consideră responsabil. Dacă nu eşti acolo, oamenii tăi trebuie să devină responsabili şi răspunzători. Acesta este singurul mod de a fi cu adevărat liber şi bogat. Dacă aţi angajat, sfătuit, antrenat, educat, consultat şi hrănit oamenii – cheie, ei îşi vor face treaba mai bine decât tine. Atunci, pentru ce au nevoie de tine? Nu au! Au nevoie ca tu să nu le stai în cale şi să îi laşi să câştige bani pentru tine. Tu i-ai învăţat să facă asta. Şi totuşi, nu va fi uşor, pentru că tuturor întreprinzătorilor le place să se ocupe de tot, până la cel mai mic detaliu. Adoră să controleze totul. Nu contează dacă este vorba de cumpărat prosoape sau hârtie igienică, vor să se ocupe ei. Întreprinzătorii adoră să deţină controlul şi adoră să fie adoraţi. Aşa că vorbesc serios atunci când spun că acest ultim pilon este cel mai dificil de întreprins pentru un antreprenor. Să fii şi să faci nimic este o muncă grea. Pe birou am o pancartă pe care scrie: „Vreau ca societăţile mele şi oamenii care lucrează pentru



societăţile mele să realizeze cât mai multe lucruri posibile astăzi fără ca eu să fac nimic! Este singurul mod în care companiile şi oamenii mei pot evolua”.”

Sursa: Larry John, op.cit., pag. 51 – 52

4. Un rău necesar: CĂSĂTORIA

Din punct de vedere al afacerilor pe care le dezvolţi, căsătoria reprezintă în opinia mea “UN RĂU NECESAR”. Există şi excepţii pe care eu recomand să le ai în vedere în cazul căsătoriei tale. Într-o perioadă în care cunoştinţele financiare sunt OBLIGATORII şi NU NECESARE, este foarte important să alegi viitorul partener şi în funcţie de cunoştinţele sale financiare, sau mai ales în funcţie de deschiderea sa pentru a acumula cunoştinţe financiare în vederea dezvoltării unei afaceri.

Exemplul meu este KIM şi ROBERT KIYOSAKI care au devenit multimilionari în dolari fiecare dezvoltând propria afacere după ce au fost amândoi faliţi, adică fără venituri de subzistenţă.

Caseta nr. 11: Căsătoria şi afacerile

“Robert şi cu mine am ieşit pentru prima oară împreună în luna februarie a anului 1984, în Honolulu, Hawaii. În seara respectivă m-a întrebat: “Ce vrei să faci în viaţă?” I-am răspuns: “Să am propria mea afacere”. În momentul acela eram managerul unui magazin din Honolulu. Robert mi-a spus: “Dacă doreşti, te voi învăţa ce ştiu şi ce m-a învăţat tatăl bogat”. În mai puţin de o lună începusem o nouă (şi pentru mine o primă) afacere împreună.

Am inventat o siglă unică, am brodat-o pe cămăşi şi pe jachete, şi am călătorit în întreaga Americă vânzându-ne produsele. Scopul adevărat al acestei afaceri era acela de a câştiga suficient pentru a ne plăti studiile pe durata unui an de zile (participând la seminarii de afaceri, întâlniri şi conferinţe în întreaga ţară), în



timp ce ne pregăteam pentru următoarea afacere pe care urma să o întemeiem. Ne-am atins scopul hotărât pentru acel an şi am închis afacerea de tricouri şi jachete.

În decembrie 1984, am vândut tot ce avem în Hawaii şi ne-am mutat în sudul Californiei, unde ne-am străduit să ne deschidem cea de-a doua afacere. În două luni ne terminaserăm în întregime economiile. Eram lefteri. Băteam la uşile prietenilor şi le ceream voie să dormim la ei peste noapte. Am dormit pe plajă. În unele nopţi am dormit într-o maşină Toyota veche şi împrumutată. Familia mea credea că am luat-o razna. Mai mult decât atât, şi noi am ajuns să credem la fel.

Să fiu sinceră, nu ştiu dacă am fi reuşit unul fără celălalt. Erau nopţi în care pur şi simplu ne strângeam în braţe – oferindu-ne unul celuilalt un mic adăpost în faţa furtunii. Eram speriată? Da. Aveam îndoieli? Da. Au fost momente în care eram convinsă că nu vom izbândi! Cu siguranţă! Cu toate acestea, eram hotărâţi să continuăm. Mai mult decât atât, aşa am şi făcut.

Ceea ce ne-a făcut să continuăm a fost hotărârea noastră de a construi o afacere, şi, mult mai important, să nu ne întoarcem la a avea un salariu. Să obţinem o slujbă în acele momente ar fi fost calea cea mai uşoară. Totuşi, din punctual nostru de vedere ar fi însemnat un pas înapoi. Ştiam ce voiam; doar că nu eram …încă siguri cum să obţinem ceea ce doream. (Această stare pare să fie un leitmotiv al vieţilor noastre).

Ideea principală este aceea că nu am dat înapoi. Am rămas fideli visurilor noastre. Ne-am construit afacerea – o afacere internaţională de educaţie cu filiale în şapte ţări. Am vândut afacerea respectivă în 1994, iar în prezent, timpul nostru este împărţit, în primul rând, între investiţii şi afacerea noastră Tată bogat”.

Sursa: Robert Kiyosaki, “Şcoala de afaceri”, Ed. Curtea Veche, Bucureşti, 2008, pag. 162 – 163



Eu când m-am căsătorit nu am avut criteriu dorinţa soţiei mele pentru a dobândi cunoştinţe financiare. La acea vreme se gândea altfel. Ne căsătoream în ultimul an de facultate ca să prindem o repartiţie comună. Acum căsătoriile nu se mai fac în ultimul an de facultate, iar concubinajele au devenit o practică curentă. Important pentru atingerea nivelului de venituri lunare de 9.000 euro/lună este şi înţelegerea dintre parteneri. Ideal ar fi ca amândoi partenerii să posede un IQ financiar cât mai ridicat. Eu şi soţia mea Liliana, deşi ne iubim, din punct de vedere al IQ-lui financiar eu sunt singurul care încerc să protejez familia. Poate şi din această cauză, nivelul de 9.000 euro/lună venituri l-am atins de maxim 10 ori în ultimii 6 ani dar nu suficient pentru ca eu şi familia mea să atingă pragul de CONFORT FINANCIAR de 300.000 euro. Întreaga vină apreciez că îmi aparţine, pentru că nu m-am străduit suficient pentru a identifica căi de majorare a veniturilor care să-mi permită realizarea de economii. Am făcut şi câteva greşeli majore cum ar fi încheierea de asigurări de sănătate la ING şi Grawe Viena, amândouă fără acumulare de capital, am achiziţionat un apartament de 3 camere contra a 90.000 euro (circa 110.000 euro preţul complet cu dobânzi) fără respectarea regulii 100/10/3/1, am achiziţionat în ultimii 10 ani, 8 maşini fără respectarea legii vidului (mai întâi dai şi apoi iei).

Pentru cuplurile care sunt în faza de începători în afaceri vă amintesc că la începutul cursului v-am prezentat concepţia lui Randy Gage cu privire la avantajele unei afaceri de marketing multilevel, şi în continuare vă prezint şi punctual de vedere al lui Robert Kiyosaki

Caseta nr.12: Avantajele afacerii multilevel marketing pentru cupluri

1. “Este o afacere în care puteţi, pentru început, să lucraţi cu jumătate de normă.

2. Voi alegeţi orele în aşa fel încât să se încadreze în programul dumneavoastră.

3. Domeniul susţine familiile care încep împreună o afacere.



4. Mulţi dintre oamenii cu cel mai mare succes în acest domeniu lucrează alături de partenerii lor.

5. Educaţia pe care multe dintre companiile de marketing în reţea o oferă permit cuplurilor să înveţe şi să se dezvolte împreună”.

Sursa: Robert Kiyosaki, “Şcoala de afaceri”, Ed. Curtea Veche, Bucureşti, 2008, pag. 164

5. IQ-ul financiar52

Reluăm principalele IQ-uri financiare prezentate în prima parte a acestei cărţi:IQ nr. 1: De unde plec sau “potenţa mea financiară”?IQ nr. 2: Cum să fii mai informat în plan financiar?IQ nr. 3: Cum să faci mai mulţi bani?IQ nr. 4: Cum să-ţi protejezi banii?IQ nr. 5: Cum să-ţi plasezi banii?IQ nr. 6: Cum să ai profit prin efectul de levier?

IQ nr. 1: De unde plec sau “potenţa mea financiară”?Fiecare dintre noi trebuie să ştim de unde plecăm, în baza unei reguli cunoscute în primele clase de şcoală: regula de trei simple.Termenul IQ financiar a fost introdus de Robert Kiyosaki şi în acest subcapitol am încercat să interpretăm regulile lui Kiyosaki în baza sistemului legislativ din România.

Având în vedere că ţinta de capital pentru o persoană este de 300.000 de euro rezultă că pentru un om care economiseşte 1000 de euro pe lună, pentru a economisi 300.000 de euro ai nevoie de 25 ani.

1000 euro ……………………………… economisiţi pe o lună300 0000 euro ……………………… xx = 300 000 euro/1000 = 300 luni, adică 25 ani

52 IQ financiar = engl. Financial IQ



Desigur perioada se micşorează dacă vom învăţa să ne ridicăm IQ-ul financiar în baza recomandărilor lui Robert Kiyosaki.

Pentru aceia dintre voi care economisesc sub 500 euro pe lună, aveţi nevoie de cursuri specializate.

INFORMAŢIE FINANCIARĂ + EDUCAŢIE CONTROLATĂ = CUNOAŞTERE

IQ nr. 2: Cum să fii mai informat în plan financiar?Informaţia în plan financiar este cea mai complexă informaţie. Sunt cazuri în care câteva cuvinte spuse de un şef de stat poate conduce la scăderi pe bursă de 5,10 sau 20 de procente. Decizia unui expert în portofolii de acţiuni cum ar fi Waren Buffet sau George Soros poate conduce la scăderi marcante ale pieţelor bursiere. Evoluţia demografică, declararea stării de faliment pentru o bancă, organizaţie sau ţară, un război, pot conduce de asemeni la evoluţii semnificative pe pieţele bursiere.

Cuvintele cheie pe care trebuie să le cunoască un investitor în fonduri mutuale, ar putea fi:

Supra-informarea Clasificarea informaţiilor Timpul Credibilitatea Informaţiile relative Informaţiile înşelătoare Tactica “umflă preţul şi scapă de acţiuni” Prestidigitaţia „Fapte” versus „opinii” Situaţii nechibzuite Acţiuni riscante Controlul exercitat asupra activului Regulile care cresc valoarea activului Tendinţele pieţei



Piaţa argintului Piaţa aurului Piaţa petrolului

Ce trebuie ştiut în plasarea banilor, este că “în ultimă instanţă, nu ACTIVUL te face bogat. INFORMAŢIA te face bogat sau sărac”.53

Caseta nr. 13: Istoria şi ciclurile ei

“Gândul meu final cu privire la tendinţele pieţelor se referă la importanţa istoriei şi a ciclurilor ei. Pentru că am supravieţuit unei serii de urcuşuri şi coborâşuri ale pieţelor, am învăţat multe din istorie. Există o tendinţă financiară istorică despre care eu cred că merită să fie luată în calcul. Acea tendinţă este un ciclu de 20 ani cu privire la acţiuni şi mărfuri. Fiind o persoană care a navigat pe mări ca angajat al unei companii petroliere şi care a pilotat elicoptere în căutare de aur, am fost curios de ce au crescut preţurile mărfurilor, în timp ce preţurile acţiunilor au scăzut. În urmă cu câţiva ani, am găsit o carte scrisă de unul dintre autorii mei favoriţi, Jim Rogers, intitulată “Hot Commodities”. Rogers a descoperit că preţurile acţiunilor au crescut timp de 20 de ani, în timp ce preţurile mărfurilor au scăzut.

De exemplu, din 1960 până în 1980, în apropierea majoratului meu, preţurile mărfurilor precum petrolul şi aurul creşteau.

În 1980, preţurile petrolului, aurului, argintului şi proprietăţilor imobiliare au scăzut rapid, iar preţurile acţiunilor au început să urce. Între 1980 şi 2000, bursa de valori era locul perfect pentru investiţii, iar petrolul, aurul şi argintul erau văzute rău. Cu toate că piaţa mărfurilor era la pământ, eu cumpăram cât mai mult petrol, aur, argint şi cât mai multe proprietăţi imobiliare. Exact

53 Robert Kiyosaki, “Un IQ financiar mai bun”, Ed. Curtea Veche, Bucureşti, 2011, pag. 189



aşa cum era de aşteptat, în 2000, în culmea boomului erei “dotcom54”, preţul acţiunilor a scăzut şi preţul mărfurilor a crescut furtunos la loc. Dacă istoria se va repeta, preţul mărfurilor va scădea în 2020 şi acţiunile vor reprezenta din nou piaţa ideală pentru investiţii.

Evident, nu am un glob de cristal. Dar istoria pare să se repete şi eu sunt suficient de matur ca să văd că anumite lucruri se reiau.

Pentru mai multe informaţii cu privire la felul în care analizează tendinţele pieţelor un investitor de talie mondială, cum este Jim Rogers, îţi recomand să citeşti cartea “Hot Commodities” sau orice altă carte a sa. Jim este un investitor şi un scriitor genial, precum şi un observator fin al tendinţelor de pe piaţă. Ţine minte că trebuie să profiţi de tendinţe. Dacă le ignori, păsările de pradă te vor mânca de viu”.

Sursa: Robert Kiyosaki, “Un IQ financiar mai bun”, Ed. Curtea Veche, Bucureşti, 2011, pag. 188

Cert este că un jucător pe bursă are nevoie de o pregătire financiară solidă În opinia mea ai nevoie şi de o perioadă de experienţă virtuală în sensul că o perioadă de aproximativ un an, este indicat să joci pe un program DEMO la bursă. Un astfel de program poate fi oferit de platforma FOREX, la care puteţi ajunge folosind adresa www.xtb.

54 O companie dot-com, sau pur şi simplu un dot-com, este o companie care face cele mai multe dintre afacerile de pe Internet , de obicei prin intermediul unui site web care utilizează populare domenii de nivel de top-, "com."(la rândul său, derivat din cuvântul "comercial"). Deşi termenul poate face referire la societăţile din ziua de azi, este, de asemenea, utilizat în mod specific pentru a face referire la societăţile cu acest model de business care a luat fiinţă la sfârşitul anilor 1990. Multe dintre aceste companii s-au format pentru a profita de surplusul de capital. Multe au fost lansate cu foarte subţiri planuri de afaceri, uneori cu nimic mai mult decât o idee şi un nume răsunător. Scopul declarat a fost de multe ori pentru a "obţine beneficii rapide ", adică pentru a capta o majoritate de părţi, indiferent de piaţa pe care era înscris.


http://WWW.xtb/


IQ nr. 3: Cum să faci baniDin diagrama de mai jos se înţelege relativ uşor că oamenii din calitatea de ANGAJAT sau LIBER PROFESIONIST lucrează pentru bani, în timp ce oamenii din categoriile PATRON şi INVESTITOR lucrează pentru active care produc bani lichizi sau capital.Robert Kiyosaki arată că de fapt problema “cum să faci bani?” este mult mai simplă şi constă în esenţă în reluarea la infinit a următorului ciclu de multiplicare a banilor:

a. identificare afacere α1

b. identificarea cauzelor care stagnează afacerea α1

c. rezolvarea cauzelor care stagnează afacerea α1

d. identificare afacere α2, unde α2 > α1

e. identificarea cauzelor care stagnează afacerea α2

f. rezolvarea cauzelor care stagnează afacerea α2

g. identificarea afacerii α3 unde α3 > α2 etc.

Figura nr. 49: Cum să faci baniSursa: Prelucrare după Robert Kiyosaki, op. cit, pag. 62


Slujbă

A / L Contul de profit şi pierdere

Venituri

Cheltuieli

Contul de profit şi pierdere

P / I

Avere Venituri

Cheltuieli

Bilanţ

Active Pasive

Bilanţ

Active Pasive


IQ nr. 4: Cum să-ţi protejezi banii!Principala diferenţă între IQ nr. 3: cum să faci bani şi IQ nr. 4: cum să-ţi protejezi banii? constă în faptul că primul se măsoară în bani, iar cel de-al doilea se măsoară în procente.

Menţionăm faptul că acolo unde cineva reuşeşte să facă o mică afacere, sau pur şi simplu este angajat şi câştigă nişte bani, acolo apar şi “prădătorii”, adică acele instituţii sau persoane care te obligă sau încearcă să te convingă să le dai o parte din banii câştigaţi.

În România, ca şi în alte state, cel mai mare prădător este statul. Pentru a arăta că şi impozitele şi taxele trebuie să aibă o limită, Randy Gage propune o mică povestioară pe care o prezint în Anexa nr. 4 „Şi impozitele au o limită”.

Concluziile care ar trebui desprinse din povestioara prezentată sunt legate de spiritul antreprenorial pe care fiecare dintre noi îl avem dezvoltat într-o mai mică sau mai mare măsură. Acesta ne poate ajuta chiar în condiţii extrem de vitrege să supravieţuim, şi mai mult să putem pune bazele unei acumulări sănătoase de capital. O idee care se desprinde din această povestioară este aceea că fiecare dintre noi avem anumite talente pe care le putem dezvolta şi prin care să putem furniza produse şi servicii specializate unei anumite categorii de clienţi. Astfel dacă ştim să identificăm nevoi ale pieţei, sau zone de „ocean albastru” în „oceanul roşu” în care trăim în prezent, putem fi siguri de succes.

Din această mică istorioară se demonstrează că ajutoarele sociale în exces favorizează lenea şi nemuncă.

Esenţa acestui IQ financiar: cum să-ţi protejezi banii, este un aspect total diferit de conceptul de dobândă la un depozit la termen, în sensul că dobânda îţi acoperă rata inflaţiei şi tu rămâi cu puterea de cumpărare a aceloraşi bani nominali pe care i-ai depus. De fapt, prin acest IQ, înveţi cum să plăteşti cât mai puţine taxe şi impozite către instituţii şi persoane (agenţi, comisionari) interesaţi de banii tăi.



Caseta nr. 14: Cum îţi măsori IQ financiar nr. 4

“Următoarele trei exemple se referă la trei procente diferite de impozitare:a. În America, o persoană care are un salariu de 100.000 de

dolari pe an plăteşte taxe combinate – federale, de stat şi FICA55 - în valoare de aproximativ 50%. După plătirea taxelor, venitul net al acestei persoane este de 50.000 de dolari.

b. O altă persoană are un venit de 100.000 de dolari din investiţiile proprii şi plăteşte taxe în valoare de 15% din aceasta. După plătirea taxelor, venitul net al acestei persoane este de 85.000 de dolari.

c. O a treia persoană are un venit de 100.000 de dolari şi nu plăteşte nici un fel de taxe. După plătirea taxelor, venitul net al acestei persoane este de 100.000 de dolari.

În exemplele de mai sus, persoana care plăteşte cel mai mic procent din venit pe taxe are cel mai mare IQ financiar nr. 4, cum să-ţi protejezi banii, pentru că le dă prădătorilor financiari cea mai mică sumă de bani”.

Sursa: Robert Kiyosaki, “Un IQ financiar mai bun”, Ed. Curtea Veche, Bucureşti, 2011, pag. 71 – 72

Şi în România, ca şi în Statele Unite, există mai multe categorii de prădători. În afară de stat sau consilii locale. Robert Kiyosaki a identificat şapte categorii de prădători:1. birocraţii – reprezentanţi ai statului sau ai consiliului local;2. bancherii – aluzie la comisioane ascunse şi pe faţă;3. brokerii – reprezentaţi de consilierii fiscali care te reprezintă în

asigurători şi tranzacţii pe bursă;

55 FICA (sau Federal Insurance Contributions Act): o taxă impusă de guvernul federal atât angajatului, cât şi angajatorului, prin care se finanţează programele Social Security şi Medicare (n.red.).



4. întreprinzătorii – acea categorie de întreprinzători care optează pentru varianta “unul pierde, altul câştigă” (corect este câştig – câştig);

5. miresele şi iubitele – trimitere către adepţii mai multor mariaje, fără contract prenupţial; ca în orice afacere şi în căsătorie trebuie să te gândeşti înainte de a intra în afacere, cum ieşi din ea!;

6. cumnaţii – aluzie la faptul că atunci când treci la cele veşnice, rudele îşi aduc aminte de tine şi încearcă să obţină cât mai mult în urma morţii tale, dacă nu ai făcut testament “beton”;

7. avocaţii – înainte să te angajezi într-un conflict în care ai nevoie de avocaţi, mai bine caută o cale amiabilă să rezolvi problema, cu pierderi cât mai mici.

IQ nr. 5: Cum să-ţi aloci banii?Esenţa acestui IQ este că ai nevoie de o concepţie de viaţă total diferită decât cea care ţi se sugerează de către şcoală, bănci, stat şi marile lanţuri de magazine. În toate aceste organizaţii te îndeamnă să consumi înainte de a economisi, fapt care te conduce în totdeauna în bilanţul real la PASIV > ACTIV (P > A) şi VENITURI < CHELTUIELI (V < C).

Figura nr. 50: Cum să-ţi aloci banii?

Foarte important este să aplici o regulă extrem de simplă: “banii albi pentru zile negre” sau “întinde-ţi picioarele cât îţi ajunge plapuma”. Robert Kiyosaki spune să aplici regula 30/70, 30 – economii, 70 – cheltuieli.


Bilanţ

Activ PasivContul de profit şi pierdere

Venituri Cheltuieli


Important de remarcat că “zeciuiala”, întâlnită şi în Legile prosperităţii ale lui Randy Gage, o întâlnim şi la Robert Kiyosaki.

Caseta nr. 15: Dumnezeu este partenerul nostru“În ceea ce priveşte impozitele, continuăm să donăm un procent mare de bani organizaţiilor caritabile. Este important să donezi. Aşa spune prietenul meu foarte religios: “Dumnezeu nu trebuie să primească, dar oamenii trebuie să dea.” De asemenea, eu şi Kim facem donaţii pentru că plata impozitelor este felul prin care-l răsplătim pe partenerul nostru, Dumnezeu. Dumnezeu este cel mai bun partener de afaceri pe care l-am avut vreodată. El îmi cere 10% din venit şi mă lasă să păstrez restul de 90%. Ştii ce se întâmplă, dacă nu-ţi mai aminteşti partenerii? Nu mai lucrează cu tine. De aceea plătim noi impozite”.

Sursa: Robert Kiyosaki, op. cit, pag. 112 – 113

Există două reguli fundamentale pentru a realiza excedentul bugetar (V > C):a. un excedent bugetar este o cheltuială (trebuie să investeşti cei

30% din regula 70/30)b. coloana cheltuielilor arată viitorul unei persoane.

Caseta nr. 16: Buget excedentar versus deficitar

Persoana A Donaţii pentru biserică Economii Carte despre investiţii Seminar despre investiţii Abonament la sala de gimnastică Donaţie în scopuri caritabile Antrenor personal

Persoana B Un bax de bere Pantofi noi Televizor nou Bilet la meciul de fotbal Un bax de bere Pungă de chipsuri Un bax de bere

Tatăl meu bogat spunea: “Poţi să ghiceşti viitorul unei persoane analizând în ce lucruri îşi investeşte timpul şi banii”. El mai


Cont de profit şi pierdere

Venituri Salariu (venit câştigat) Cheltuieli Impozit pe venit Taxe pentru asigurări sociale Contribuţia la planul de pensie Ipoteca pentru casă Rate la maşini Datorii făcute cu cartea de credit Mâncare Haine Benzină Electricitate


spunea: “Timpul şi banii sunt două active foarte importante. Foloseşte-le înţelept!”Analizând coloana cheltuielilor cuiva, poţi să-ţi dai seama dacă omul respectiv pune preţ sau nu pe ideea de a avea un excedent bugetar. De exemplu:

De remarcat că, înainte de a face orice altă cheltuială, banii se duc mai ales către diverse organizaţii sau persoane. Ia aminte că am trecut pensia în categoria pasivelor. În termeni tehnici, pensia este un pasiv neconsolidat până când devine un activ. Dacă vei contribui la planul 401 (k)56, vei plăti cele mai mari taxe, pentru că această contribuţie este taxată ca venit câştigat”.


La acest punct al lecţiei reamintim importanţa criteriului: “descalţă-te la uşă” din planul financiar pe 10 ani.

În fapt eşti îndemnat să ai o evidenţă a cheltuielilor pe categorii, ca să ştii cum să faci din “buget deficitar” un “buget excedentar”.

Zi de zi trebuie să veghezi asupra cheltuielilor şi veniturilor şi să te concentrezi asupra întrebării: “cum să câştig mai multe venituri pentru a acoperi cheltuielile?” şi nu “cum să cheltuiesc mai puţin pentru a mă încadra în venituri?”

56 401K amână impozitele fiscale din anul curent pentru a fi plătite un an mai târziu. Raţionamentul aste simplu: Statul poate obţine mai mulţi bani datorită categoriei superioare de impozit.



IQ nr. 6: Cum să ai profit prin efectul de levier?Eu compar efectul de levier cu o sintagmă celebră: “Dă-mi un punct de sprijin şi răstorn pământul57”

În termeni populari, efectul de levier “face din nimic bici” la propriu, adică înmulţeşte banii fără să depui efort! În acest subcapitol voi prezenta două concepte privind efectul de levier:

a. în sens Kiyosaki

Caseta nr. 17: Ce este efectul de levier

“În termini foarte simpli, definiţia efectului de levier este aceasta: a obţine mai mult din mai puţin. O persoană care-şi pune banii la bancă, de exemplu, nu foloseşte efectul de levier. Banii depuşi sunt banii persoanei respective. Rata efectului de levier pentru un dolar economisit este de 1:1. Economul îşi depune toţi banii la bancă.

Pentru achiziţionarea complexului rezidenţial de 300 de apartamente, banca mi-a dat 80% din necesarul de 17 milioane de dolari, cât valora investiţia. Cu aceşti bani luaţi din bancă, rata efectului de levier a fost, în cazul meu, de 1:4. Pentru fiecare dolar pe care îl investesc în această afacere, banca îmi împrumută 4 dolari.

Atunci, de ce a spus analista financiară la televizor că investiţiile în imobile sunt riscante? Repet, totul ţine de control. Dacă unui investitor îi lipseşte inteligenţa în plan financiar necesară pentru a-şi controla investiţia, folosirea efectului de levier este foarte riscantă. Din moment ce analiştii financiari îi sfătuiesc pe oameni să facă investiţii în lucruri pe care nu le pot controla, ei n-ar trebui să se bazeze pe efectul de levier. A investi prin efect de levier în ceva asupra căruia nu deţii controlul e totuna cu a apăsa pe pedala de acceleraţie a unei maşini fără volan.

57 Maximă Arhimede



În general, cei afectaţi de căderea pieţei imobiliare sunt oamenii care contau pe faptul că prin piaţa imobiliară va creşte şi va duce la mărirea valorii caselor lor. Mulţi oameni au împrumutat bani bazându-se pe faptul că locuinţele lor vor creşte in valoare. Acum, casele lor valorează chiar şi mai puţin decât suma pe care o datorează. Aceşti oameni n-au niciun fel de control asupra investiţiilor personale şi sunt la mila pieţei.

Mulţi proprietari de case care pot încă să-şi plătească ipoteca sunt afectaţi de deprecierea imobilelor lor. Ei sunt martori la modul în care li se reduce capitalul. Când preţurile locuinţelor scad, mulţi proprietari cred că au pierdut bani. Uneori, acest lucru este numit efectul bogăţiei. Datorită inflaţiei, care nu înseamnă creşterea în valoare a activelor, ci scăderea puterii de cumpărare a dolarului, mulţi oameni se simt mai bogaţi pe măsură ce valoarea caselor lor pare să crească. Iar când se simt mai bogaţi, ei împrumută bani mai mulţi (efectul de levier) şi cheltuiesc mai mult pe pasive. Acesta este un rezultat direct al noului capitalism, o dezvoltare economică bazată pe declinul dolarului şi pe creşterea datoriilor”.

Sursa: Robert Kiyosaki, op. cit., pag. 129 – 130

În România, în perioada 2006-2008 mulţi oameni au făcut credite ipotecare în franci elveţieni, deoarece, ei credeau ca fiind avantajoase condiţiile de acordare a acestor credite atât din punct de vedere al avansului minim cât şi din punct de vedere al perioadei de rambursare (30-35 de ani) şi al dobânzii relativ mici (4-5% faţă de 6-8% la euro şi 9-12% la lei). Azi când cursul franc elveţian – leu a explodat majorându-se de la 1,96 în 2006 la peste 4 lei în august 2011, este evident că s-au înşelat. Oamenii care aveau venituri de 1.500 lei şi plăteau lunar o rată a creditului de 400 lei, sunt azi în situaţia că veniturile le-au scăzut cu 25% de la 1.500 lei la 1.185 lei ceea ce înseamnă că gradul lor de îndatorare a crescut de la



la ceea ce

reprezintă un nivel de nesuportat.

Caseta nr. 18: Valoarea mea nu se bazează pe activul net

“Efectul bogăţiei îşi are originea în iluzia activului net. Activul net este diferenţa dintre valoarea posesiunilor tale şi datoriile tale. Când creşte valoarea caselor, majoritatea oamenilor se iluzionează că îi creşte şi activul net. Pentru aceia dintre voi care au citit celelalte cărţi ale mele, s-ar putea să ştiţi deja că eu consider că activul net nu are nici o valoare, din următoarele trei motive:

a. Adesea, activul net este estimat pe baza opiniilor, iar nu pe baza faptelor. Valoarea unei case este doar o estimare de preţ. Nu vei şti care este adevăratul ei preţ până când n-o vinzi. Acest lucru înseamnă că mulţi oameni umflă valoarea estimată a caselor lor. Ei vor afla cum stau lucrurile numai în momentul în care-şi vând casa, atunci vor şti care sunt preţul real şi valoarea reală a acesteia. Din păcate, probabil că mulţi oameni au împrumutat deja bani pe fondul valorii estimative a casei lor şi poate că datorează mai mult decât ar primi dacă şi-ar vinde locuinţa.

b. Adesea, activul net se bazează pe posesiuni care au o valoare în scădere. Când completez un formular de credit, am voie să enumer majoritatea posesiunilor mele din coloana activelor. Am voie să enumer costumele, cămăşile, cravatele şi pantofii mei ca active, exact aşa cum pot menţiona maşinile mele personale. Însă o cămaşă folosită are o valoare considerabil mai mică decât o maşină nouă.

c. Creşterea activului net se produce, adesea, în funcţie de scăderea dolarului. O parte din valoarea estimată a unei case se datorează deprecierii dolarului. Cu alte cuvinte, casa nu creşte în valoare. Doar că ai nevoie de mai mulţi dolari ca să



cumperi aceeaşi casă, pentru că guvernul şi băncile centrale continuă să injecteze bani falşi în sistem ca să păstreze economia pe linia de plutire şi ca să întreţină iluzia de fericire pe care o dă prosperitatea”.


b. efectul de levier în sensul teoriei economice

Efectul de levier din punct de vedere al teoriei economice apare atunci când îmi propun să determin efectul economic al unei investiţii în două situaţii de finanţare: din surse proprii integral şi din surse proprii şi surse atrase. Să presupunem că vreau să investesc 1.000 u.m. şi se speră la un profit de 200 u.m.. Suma investită de 1.000 u.m. se compune din 500 u.m. capital propriu şi 500 u.m. capital împrumutat pentru care se plăteşte o dobândă de 75 u.m.. Efectul de levier se determină ca diferenţă între rata profitului în cazul în care se foloseşte numai capital propriu şi rata profitului când se foloseşte atât capital propriu cât şi capital împrumutat

1. 100% capital propriu

2. 50% capital propriu, 50% capital împrumutat

Rezultă un efect de levier de

Remarc două concluzii la care a ajuns Rober Kiyosaki:1. Efectul de levier nu este riscat!2. Cheia succesului într-o afacere este să deţii în permanenţă

CONTROLUL.

Caseta nr. 19: Cum să deţii controlul



“Cel mai mare defect al hârtiilor de valoare, precum economiile, acţiunile, obligaţiunile, fondurile mutuale şi fondurile de investiţii tranzacţionate la bursă, este lipsa de control asupra acestora. Pentru că nu deţii controlul asupra lor, este dificil şi riscant să foloseşti efectul de levier. Din cauză că activele sub formă de hârtii sunt foarte puţin controlabile, este dificil să obţin un împrumut bancar pentru a învesti în acest tip de active. Aşadar, ce este controlul?

Următoarea diagramă (situaţie financiară) ilustrează patru dintre principalele tipuri de control pe care şi le doresc băncile şi investitorii profesionişti.

În calitate de antreprenor, eu deţin controlul asupra lucrurilor menţionate în cele patru coloane corespunzătoare situaţiei financiare a afacerilor mele. De asemenea, în calitate de investitor imobiliar, deţin controlul asupra faptelor menţionate în cele patru coloane corespunzătoare situaţiei financiare a investiţiilor mele”.


După cum rezultă din informaţiile prezentate mai sus, este nevoie ca într-o afacere să deţii controlul asupra patru concepte economice: venituri, cheltuieli, activ şi pasiv. Toate aceste concepte au o legătură directă cu ceea ce în literatura de specialitate economică se atribuie domeniului de cunoştinţe de „Contabilitate primară“. Revin cu o precizare, toate aceste tipuri de concepte sunt cuprinse în controlul


Cont de profit şi pierdereVenituriVânzăriChirii

Cheltuieli Costuri operaţionale

BilanţActive PasiveAfaceri imobiliare Datorii


asupra „Cash – Flow-ului“58, care asigură prosperitatea economică a afacerii.

În caseta următoare prezint un punct de vedere al lui Robert Kiyosaki cu privire la pârghiile care asigură CONTROLUL în afaceri pe exemplul unei afaceri imobiliare.

Caseta nr. 20: Secretul controlului este inteligenţa în plan financiar

“Controlul ţine de inteligenţă în plan financiar. Aceasta îţi asigură un control mare, iar IQ–ul financiar îţi măsoară câştigurile în bani obţinute graţie inteligenţei în plan financiar. Să luăm ca exemplu complexul rezidenţial de 300 de apartamente din Tulsa.

1. Coloana veniturilor. După achiziţionarea proprietăţii, primul pas pe care trebuie să-l fac este să măresc chiria. Proprietatea este deja profitabilă şi banii vin din chiriile existente până acum. Cu alte cuvinte, câştig bani încă din prima zi din investiţia aceasta. Chiar şi aşa, obiectivul sau planul meu de afacere este să măresc chiria per unitate cu 100 de dolari pe lună în decurs de trei ani prin următoarele mijloace:a. creşterea chiriilor existente care sunt sub nivelul pieţei;b. instalarea de spălătorii şi uscătoare în toate imobilele şi

perceperea unei taxe aferente chiriei;c. efectuarea unei serii de îmbunătăţiri ale proprietăţii, externe

(peisajul) sau interne (zugrăvit).Toate acestea pot fi efectuate cu banii luaţi din bancă, şi nu cu ai mei. Când le-am prezentat celor de la bancă planul meu de afaceri, introdusesem în el şi aceste îmbunătăţiri, deci costurile necesare pentru ele au fost incluse în sumă totală împrumutată. Creşterea chiriei pentru 300 de locuinţe cu 100 de dolari în decurs de trei ani sporeşte întregul venit lunar al proiectului cu

58 Cash – Flow – diferenţă între încasări efective şi plăţi efective



30.000 de dolari pe lună sau cu 360.000 de dolari pe an. Această creştere a venitului este un exemplu de control şi efect de levier.Dacă planul funcţionează, peste trei ani IQ-ul meu financiar nr. 6 (a avea profit prin efectul levier) se va mări la infinit, pentru că sporirea venitului va fi realizată fără capital adiţional de la investitori, deci doar prin administrarea în cunoştinţă de cauză a unui activ (control) în vederea obţinerii unui profit din ce în ce mai mare. Mărirea IQ-ului financiar va fi infinită deoarece creşterea venitului va fi realizată prin controlul exercitat de investitor şi prin banii băncii.2. Coloana cheltuielilor. Următorul obiectiv controlabil este reducerea cheltuielilor. Acest lucru poate fi realizat în moduri diferite; de exemplu, reducând cheltuielile cu forţa de muncă prin diminuarea cheltuielilor administrative. Având în vedere că eu şi Kim deţinem şi alte proprietăţi, multe dintre cheltuieli pot fi micşorate prin intermediul companiei principale. Acestea sunt numite uneori “cheltuieli de back-office”. Ele reprezintă cheltuielile pentru contabil, avocaţi şi personalul administrativ. Alte cheltuieli care pot fi reduse printr-un management al costurilor mai bun şi printr-o economie de producţie în masă sunt cheltuielile pentru asigurare, impozite pe proprietate, consum de apă, întreţinere şi amenajarea birourilor. De asemenea, reînchirierea rapidă a apartamentului duce la reducerea cheltuielilor şi creşterea venitului. De exemplu, în momentul în care un locatar îi informează pe cei din compania de management că se mută, publicăm un anunţ pentru reînchirierea unităţii. De îndată ce a eliberat, echipa de curăţenie vine şi pune totul în ordine, astfel încât apartamentul să poată fi vizionat chiar în acea seară de către un potenţial chiriaş. În multe cazuri, apartamentul este închiriat chiar înainte să se mute locatarul existent.

Evident, mulţi investitori incompetenţi nu reuşesc să scadă cheltuielile, ba chiar le cresc acut prin transformarea proprietăţii într-o investiţie proastă – pentru ei. Adesea, pentru că încearcă să



economisească bani, ei nu reuşesc să controleze calitatea chiriaşilor şi gradul de atracţie al proprietăţii. În majoritatea cazurilor, proprietatea scade în valoare. Printr-o administrare bună a proprietăţii, eu şi Kim putem transforma aceste proprietăţi administrate prost, pe care ne place să le cumpărăm în nişte investiţii bune. Cu alte cuvinte, noi câştigăm bani buni de la investitori nepricepuţi”.


6. Afaceri exotice: „Produse porţionate la comandă”

Este o afacere exotică care presupune amenajarea unui spaţiu dotat cu frigidere transparente în care se păstrează produse în stare refrigerată (8 – 14 zile). În acest spaţiu (numit laborator) se vor instala camere de luat vederi cu ajutorul cărora clientul aflat la masă într-un restaurant observă cum i se porţionează produsul solicitat de el.De exemplu 2 porţii de rechin de câte trei sute grame fiecare sau muşchi de vită pentru biftec tartar. Succesul afacerii se bazează pe mai multe ipoteze: a. Laboratorul să fie organizat pe comenzi on-line de la mai multe

restaurante, direct de la masa clientului sau de acasă.b. Între momentul comenzii şi momentul în care produsele ajung la

client, preparate timpul să nu depăşească 45 - 60 de minute.c. Produsele odată aduse la masă (la client) este de preferat ca ele

să fie preparate lângă masă pe plite fierbinţi sau pe o masă separată, direct în faţa clienţilor de către chelner.

d. Folosirea unor tehnici de informare a clientului, cu privire la data sacrificării, data aprovizionării, condiţiile de transport şi depozitare, condiţii de creştere, firma furnizoare etc.

e. Foarte important este să se vadă pe internet, cine a comandat, cum se porţionează, cum se pregăteşte pentru transport, cine transportă şi în ce condiţii.



Pe lângă carne şi peşte se pretează la acest tip de comenzi şi fructe (zmeură, afine, etc.), legume (roşii, andive, salate etc.), dar şi anumite deserturi cu data de preparare în ziua respectivă (cremşnit, baclava, sarailie etc.).

7. Afacere la cheie: “Consultanţă on–line 24 h/24 h”

Este o afacere care se poate construi la cheie şi are la bază un grup de organizaţii care să permită în final posibilitatea de a răspunde la întrebări din domeniul de consultanţă economico-financiară 24 h din 24 h, 7 zile pe săptămână şi 365 de zile din an. Grupul de organizaţii ar trebui să cuprindă un ONG, ACEAR (ASOCIAŢIA CONSULTANŢILOR PENTRU EXPERTIZE ÎN AFACERI DIN ROMÂNIA), unul sau mai multe SRL-uri, şi foarte multe PFA-uri (persoane fizice autorizate).Executanţii ar trebui să posede cunoştinţe de conducere a organizaţiilor PECO (Permisul European de conducere al Organizaţiilor), care presupune absolvirea a 7 module de cunoaştere şi anume:

Modulul 1 - Limbă străină: engleza afacerilor care lărgeşte vocabularul specializat de afaceri. Limba engleză dezvoltă abilităţile de afaceri - de la engleza vorbita la telefon si scrierea de rapoarte simple (la nivelurile inferioare) şi până la prezentări de afaceri, munca în echipă şi negociere (la nivelurile avansate).

Modulul 2 - ECDL (European Computer Driving Licence) cu cele şapte nivele de cunoaştere59: Nivelul 1: Concepte de bază ale tehnologiei informaţiei, Nivelul 2: Utilizarea computerelor şi organizarea fişierelor (Windows), Nivelul 3: Procesare de text (Word), Nivelul 4 - Calcul tabelar (Excel), Nivelul 5: Baze de date (Access), Nivelul 6: Prezentări (Power Point), Nivelul 7: Informaţie şi Comunicare (Internet şi E-mail).

59 http://www.ecdl.org.ro/.



Modulul 3 - Legislaţie: Legea nr. 31/1990 a societăţilor comerciale, republicată şi actualizată în 2009, Codul Muncii actualizat, Legea nr. 85/2006 privind procedura insolvenţei, actualizată, Codul Fiscal actualizat, Codul comercial.

Modulul 4 – Înfiinţarea unei afaceri: Studiu de oportunitate, studiu de prefezabilitate şi fezabilitate, plan de afaceri, proiecte europene.

Modulul 5 – Gestionarea unei afaceri: Raport de gestiune, bilanţ, cont profit şi pierderi, situaţii financiare anexe, declaraţii.

Figura nr. 51: Platformă informatică

Modulul 6 – Reproiectarea unei afaceri: Analiza diagnostic,

Raportul de diagnosticare strategică, Raport de evaluare, Raport de

reproiectare managerială.

Modulul 7 - Închiderea unei afaceri: Lichidare, audit, fuziune,

divizare, etică, comunicare, conflicte.

În această fază am identificat o nişă în domeniul consultanţei

economice în oceanul roşu. Principala problemă în acest moment



este cum să transferi nişa din oceanul roşu într-o nişă în oceanul

albastru: preţ mare, fără concurenţă, activitate de viitor. Vela

strategică ne arată că din punct de vedere profesional grupul de firme

Econsulting este sub oferta concurenţei locale şi nu are nici o

perspectivă din punct de vedere naţional, regional sau internaţional.

Ar trebui găsite răspunsuri la întrebări fundamentale cum ar fi:

1. Angajaţilor le place ce fac?

2. Pot deveni într-o perioadă relativ scurtă cei mai buni în

domeniu?

3. Există un marcator, un indicator identificat care să arate

creşterea echipei din punct de vedere economic şi al

cunoştinţelor achiziţionate?

4. Respecţi criteriul “de două ori mai bine la jumătate de preţ”?

5. Ce poţi introduce în sistem astfel încât primele patru criterii

să fie uşor de realizat?

Pentru a încerca un răspuns pertinent la întrebările de mai sus, am

construit o schemă a criteriilor strategiei oceanului albastru, pe care

le prezint în figura nr. 52.

Succesul acestei afaceri depinde de mai mulţi factori pe care i-am

sintetizat astfel: preţ, viteză, calitate. În această triadă, cel mai

important factor este viteza. Desigur în condiţii de criză contează atât

preţul cât şi calitatea lucrărilor. În aceste condiţii reformulez cheia

succesului pentru această afacere: „lucrează şi noaptea ca să poţi

preda a doua şi la prima oră o situaţie verificată din punct de

vedere calitativ de un expert în domeniu”. Pentru prima formă a



situaţiei, se recomandă realizarea ei de un specialist în formare care

poate fi transformat treptat în „expert în domeniu”.




UTILITATE

Există o utilitate excepţională pentru cumpărător în ideea dumneavoastră de afaceri?

Lucrezi 24/24h;Ai calitate;Ai idei noi: documente pensie sau testament

PREŢ

Este preţul dumneavoastră accesibil, fără mari eforturi, pentru majoritatea cumpărătorilor?

Ai calculatoare, soft, telefon, fax achiziţionate;Ai forţă de muncă calificată;Ai clienţi fideli.

DA, dacă:

DA, dacă:

NU, reconsiderare

NU, reconsiderare

COST

Vă puteţi atinge ţinta legată de cost astfel încât să obţii profit la preţul strategic pe care le-aţi stabilit?

Ai stabilit modele de lucru;Ai strategie de promovare;Ai proceduri de corectare (ochi limpede)

ACCEPTARE

Care sunt obstacolele în acceptarea ofertei dumneavoastră în cazul actualizării ideii de afaceri?

Căutaţi soluţii din timp?

Mentalitatea angajaţilor cu privire la timpul de lucru;

Programul de pregătire continuă a angajaţilor.

O idee a oceanului albastru, viabilă din punct de vedere

comercial

DA, dacă:

NU, reconsiderare

DA, dacă ce schimbă:

NU, reconsiderare

Figura nr. 52 Criteriile strategiei oceanului albastru


Pentru a îndeplini criteriile strategiei oceanului albastru construiesc matricea EDDC (Elimină, Diminuează, Dezvoltă, Creează) şi Vela Strategică.

Tabelul nr. 45 Matricea Elimină – Diminuează – Dezvoltă – Creează, în cazul Yellow TailEliminăPlata lucrărilor în funcţie de timp;Telefoanele personale în timpul serviciului;Soft diferit pe calculatoarele firmei;Lucrări, acţiuni, vizionări personale, în timpul serviciului.

DezvoltăLucrări pe bază de modele.ACEARProgram de pregătire profesionala

DiminueazăDurata convorbirilor;Telefoane fără fond.

CreeazăSite firmăNoi colaboratoriNoi clienţiProcedurăVerificare lucrări

Nivel scăzut

Nivel înalt

Evaluări Evidenţă contabilă Audit Finanţări

IFN

Expertize

Lichidări

Doctorat Profit

Figura nr. 53: Vela strategică pentru servicii de consultanţăSursa: W. CHAN KIM, op. cit., pag. 36.



8. Inginerii financiare: „Casa în lei”

O problemă delicată în cazul unei firme apare atunci când îşi propune să rezolve două probleme:a. situaţia profitului nerepartizat;b. cazul în care în contul „CASA ÎN LEI” apar sume mari care de

fapt nu sunt, pentru că nu există documente justificative de cheltuieli60.

Soluţia clasică ar fi să plăteşti dividende, dar această operaţiune necesită plata impozitului pe dividend, care este 16% şi nu întotdeauna, o societate dispune de lichidităţi pentru plata impozitului pe dividend.O altă soluţie ar fi înregistrarea de cheltuieli cu servicii de management, consultanţă, asistenţă sau alte prestări de servicii. Înregistrarea cu cheltuieli de consultanţă necesită o abordare punctuală în conformitate cu prevederile din caseta: Cheltuieli consultanţă.

Caseta nr. 21: Cheltuieli consultanţă

“1. În conformitate cu prevederile art. 21 alin (4) lit. m) C. fisc., nu sunt deductibile cheltuielile cu serviciile de management, consultanţă, asistenţă sau alte prestări servicii pentru care contribuabilii nu pot justifica necesitatea prestării acestora în scopul desfăşurării activităţii proprii şi pentru care nu sunt încheiate contracte.

În situaţia în care serviciile de management, consultanţă, asistenţă sau alte prestări de servicii sunt executate în baza unui contract care cuprinde termenele de execuţie, serviciile prestate, precum şi tarifele percepute, urmând ca prestarea acestor servicii să nu fie doar necesară, ci şi efectivă, conform situaţiei de lucrări, potrivit prevederilor cuprinse în pct. 48 din Normele metodologice

60 Se ştie că nu mai există un plafon de 5000 lei, la soldul contului CASA



de aplicare a Legii nr. 571/2003 privind Codul fiscal, aprobate prin H.G. nr. 44/2004, aceste cheltuieli sunt deductibile.

a. Dreptul de deducere a TVA este supus unor condiţii analoge, potrivit art. 145 alin. (3) lit. a) C. fisc. Astfel, persoana impozabilă înregistrată ca plătitor de TVA are dreptul să deducă taxa aferentă prestărilor de servicii care i-au fost prestate sau care urmează să fie prestate de o altă persoană impozabilă, dacă bunurile sau serviciile achiziţionate sunt destinate în folosul operaţiunilor sale taxabile.

b. În cazul în care contractul pentru care contribuabilul invocă cheltuieli de intermediere şi consultanţă este încheiat cu persoane juridice care au calitatea de acţionari la aceeaşi societate unde şi prestatorul de servicii este acţionar, iar managerul este în acelaşi timp şi administrator, rezultă că aceste cheltuieli nu sunt justificate prin conţinutul lor economic efectiv, nefiind reală necesitatea contractării acestor operaţiuni.61

Prin cererea înregistrată pe rolul Curţii de Apel Constanţa la data de 22 noiembrie 2007, reclamanta SC H.S.C.H. SA Bucureşti a solicitat, în contradictoriu cu pârâtele A.N.A.F. şi, pe cale de consecinţă, şi a deciziei de impunere nr. 9515 din 21 decembrie 2006, emisă de pârâta D.G.F.P. Constanţa, precum şi exonerarea societăţii reclamante de la plata sumei totale de 596.957 lei, reprezentând impozit de profit în sumă de 247.144 lei, majorări, dobânzi şi penalităţi în sumă de 166.782 lei şi majorări, dobânzi şi penalităţi în sumă de 71.935 lei, aferente TVA, stabilite prin decizia de impunere.

Curtea de Apel Constanţa, Secţia comercială, maritimă şi fluvială, de contencios administrative şi fiscal, prin sentinţa civilă nr. 847/CA din 29 octombrie 2008, a respins acţiunea reclamantei ca

61 I.C.C.J., s. cont. adm. şi fisc., decizia nr. 4772 din 3 noiembrie 2009, în J.S.C.A.F. 2009, p.52



nefondată, reţinând că acesta nu a făcut dovada îndeplinirii cumulative a condiţiilor necesare pentru a beneficia de deducerea cheltuielilor cu serviciile de management, consultanţă, asistenţă sau alte prestări de servicii, câtă vreme nu s-a justificat necesitatea unor astfel de prestări de terţe persoane, fiind vorba despre o societate pe acţiuni, cu o multitudine de sedii secundare, care avea personal angajat de specialitate, inclusiv organe de conducere care au semnat toate contractile presupuse a fi încheiate prin interpuşi”.

Sursa: Daciana Elena Sîngeorzan, “Taxe şi impozite. Dobânzi şi penalităţi în materie fiscală. Practică judiciară”, Ed.. Hamangiu, Buc., 2011, pag. 12– 14

Important de reţinut din acest exemplu este că o cheltuială de consultanţă pentru a fi recunoscută trebuie să fie îndeplinite cumulativ, următoarele condiţii:1. existenţa unui contract de prestări servicii2. proces – verbal de predare – primire 3. factura4. un raport, un studiu care în partea de concluzii să arate ce efect a

avut studiul asupra beneficiarului (creştere de venituri, sau reducere de costuri)

5. raportul sau studiul să nu fie făcut de o persoană care face parte din acţionarii la aceeaşi societate unde şi prestatorul de servicii este acţionar, iar managerul este în acelaşi timp şi administrator.

Un eventual control de fond la o societate, în cazul în care identifică cheltuieli de consultanţă poate conduce la efecte foarte mari pentru o societate: amendă, TVA de plată, impozit pe profit de plată, accesorii (dobânzi, majorări, penalităţi).Orice control efectuat de o instituţie abilitată poate avea urmări deosebit de grave asupra agentului economic, inclusiv declararea în stare de faliment, ca ultimă formă de salvare a societăţii de la situaţia



de lipsă cronică de lichidităţi prin care trec majoritatea societăţilor din România în această perioadă de criză financiară.Contractul de prestări servicii este principala piesă în cazul unui studiu de consultanţă.Un model de contract simplificat de prestări servicii vă prezint în continuare.

CONTRACT DE PRESTĂRI SERVICIIÎncheiat astăzi ………….…..

I.PĂRŢILE CONTRACTANTE1.1. S.C. ………… S.R.L., cu sediul social în …………, înregistrată la Oficiul Registrului Comerţului sub nr. ………...., cod fiscal nr…., având contul nr. ……., deschis la …….…., reprezentată de …., cu funcţia de …., în calitate de prestator, pe de o parte, şi1.2.S.C....……… S.R.L., cu sediul social în …………, înregistrată la Oficiul Registrului Comerţului ………...., cod fiscal nr. …., având contul nr. .., deschis la ……., reprezentată de …., cu funcţia de………, în calitate de beneficiar, pe de altă parte, au convenit să încheie prezentul contract de prestări de servicii, cu respectarea următoarelor clauze:

II. OBIECTUL CONTRACTULUI2.1. Obiectul contractului îl reprezintă: ..........................................2.2. Prestatorul se mai obligă să efectueze şi ………………………

III. DURATA CONTRACTULUI3.1. Contractul se încheie pe o durată de …… începând de la data de …... şi până la data de ……...

IV. PREŢUL CONTRACTULUI4.1. Preţul prestaţiei este de ………………………..4.2. Preţul se va plăti în numerar/cu ordin de plată în contul prestatorului, la data de.......................

V. GARANŢII5.1. Prestatorul de servicii garantează pentru ……… în următoarele condiţii: …………….....



VI. OBLIGAŢIILE PĂRŢILOR6.1. Prestatorul de servicii se obligă:…..…………........................;6.2. Beneficiarul serviciilor se obligă: ............................….....…;

VII. ÎNCETAREA CONTRACTULUI7.1. Prezentul contract încetează de plin drept, fără a mai fi necesară intervenţia unui/unei tribunal arbitral/instanţe judecătoreşti, cu acordul părţilor, unilateral sau în cazul în care una dintre părţi:- nu îşi execută una dintre obligaţiile esenţiale enumerate la pct....…, din prezentul contract;- este declarată în stare de incapacitate de plăţi sau a fost declanşată procedura de lichidare (faliment) înainte de începerea executării prezentului contract;

VIII. FORŢA MAJORĂ8.1. Nici una dintre părţile contractante nu răspunde de neexecutarea la termen sau/şi de executarea în mod necorespunzător – total sau parţial – a oricărei obligaţii care îi revine în baza prezentului contract, dacă neexecutarea sau executarea necorespunzătoare a obligaţiei respective a fost cauzată de forţa majoră, aşa cum este definită de lege.

IX. LITIGII9.1. Părţile au convenit ca toate neînţelegerile privind validitatea prezentului contract să fie rezolvate pe cale amiabilă de reprezentanţii lor. În cazul în care nu este posibilă rezolvarea litigiilor pe cale amiabilă, părţile se vor adresa instanţelor judecătoreşti competente.

X. CLAUZE FINALE10.1. Modificarea prezentului contract se face numai prin act adiţional încheiat între părţile contractante.10.2. Prezentul contract a fost încheiat într-un număr de … exemplare, astăzi ….…, data semnării lui.PRESTATOR BENEFICIAR…………….. …………………..



9. Întrebări grilă pentru examen

1. Condiţie necesară, dar nu suficientă, în opinia lui Larry John, pentru a reuşi în afaceri, este:a. să realizezi numai datorii bune;b. de două ori mai bine la jumătate de preţ;c. afacerea să fie condusă de un lider de nivel V.

2. Cheltuială de consultanţă poate fi nerecunoscută dacă:a. nu există contract de prestări de servicii;b. există un raport de concluzii, în care se arată efectele

consultanţei;c. există proces – verbal de predare – primire a raportului

de consultanţă.

3. În opinia lui Larry John este obligatoriu:1. să nu transmiţi cunoştinţe,pentru a nu fi concurat;2. să împărtăşeşti cunoştinţe, dar condiţionat, pe bază de

contract de confidenţialitate;3. să împărtăşeşti cunoştinţe.

4. Printre IQ –urile financiare propuse de Jim Collins, menţionăm:a. cum să faci bani;b. cum să plasezi bani;c. cum să multiplici bani prin efectul de levier;d. nici un răspuns corect.

5. În bilanţul real al creditorului:a. ACTIV = PASIV;b. ACTIV < PASIV;c. ACTIV > PASIV.



LECŢIA A VII-A. STATISTICĂ PENTRU AFACERI

1. Obiective

2. Recapitulare

3. Tipuri de grafice

4. Indicatori statistici

5. Analiza de sondaj

6. Regresie, metoda celor mai mici pătrate

7. Afaceri exotice: Campion la box

8. Afaceri la cheie: Franciza

9. Inginerii financiare: „Ordine în curtea ta”



1. Obiective

După parcurgerea acestei lecţii vei şti:1. Formulele de calcul pentru indicatorii statistici semnificativi

pentru afaceri;2. Care sunt principalele tipuri de grafice cu ajutorul cărora să

convingeţi un investitor să finanţeze afacerea ta;3. Cum re realizează o analiză de sondaj şi cum se determină

eroarea medie de sondaj;4. Ce sunt indicii bursieri şi cum determini tendinţa de evoluţie a

unui indice bursier;5. Cum devii membru ACEAR?Obiectivul principal al acestei lecţii este să înveţi când este bine să investeşti pe o piaţă bursieră. Dintre obiectivele secundare ale acestei lecţii menţionez:1. Să înveţi să calculezi şi să utilizezi o medie (aritmetică,

geometrică, mediana, modulul);

Lecţia A VII-A. Statistică pentru afaceri 205


2. Să faci diferenţe între un indice Laspeyres şi un indice Paasche;3. Cum să foloseşti metoda celor mai mici pătrate în prognoza unui

indicator economic;4. Cum se descompune un indicator complex, cum ar fi cifra de

afaceri pe factori de influenţă.Cuvintele cheie ale acestei lecţii sunt: media, dispersia, Laspeyres, Paasche, substituţia în lanţ, restul nedescompus, Dow Jons, Nikey, ET 30, DAX 30, CAC 40.Într-o altă ordine de idei menţionez că această carte este scrisă sub egida ASOCIAŢIA CONSULTANŢILOR PENTRU EXPERTIZE ÎN

AFACERI DIN ROMÂNIA (ACEAR).2. Recapitulare

Scopul acestei cărţi este să te facă să înţelegi că după octombrie 2008, cunoştinţele antreprenoriale au devenit o necesitate, aşa cum o necesitate a devenit calculatorul, maşina, limba străină şi telefonul mobil. Schema cibernetică a traiului decent se prezintă în figura de mai jos:

Figura nr. 53: Schema cibernetică a unui trai decent

206 Lecţia A VII-A. Statistică pentru afaceri

Un telefon mobilUn calculatorCunoştinţe medii de

limbă străină şi calculator

Un cerc relaţional neactivat

posibilitate nelimitată de informare

CE AM?

Fondul de urgenţăFondul de confortMăresc venitul relativAlimentaţie echilibrată,

cinci mese pe ziInvestesc în educaţieDeschid o afacere

CUM FAC?

Să trăiesc decent, la pensie şi în viaţa activă

Să pot plăti cel mai bun doctor din România: avionul de Viena

Să călătoresc cel puţin o dată pe an într-o ţară străină

CE VREAU?

FEED BACK


Prin venit relativ înţeleg venitul exprimat în unităţi monetare şi timp. Astfel dacă câştigi în 50 de săptămâni lucrând 80 de ore pe săptămână, 20.000 de Euro se spune că este plătit cu un venit relativ de: 20.000Euro : 50săptămâni : 80ore/săptămână pe zi= 5Euro/oră.Dacă câştigi 10.000 Euro, lucrând 25 de săptămâno, 20 ore pe zi şi că eşti plătit cu un venit de 10.000 Euro atunci când venitul tău relativ este de 10.000: 25săptămâni : 20ore/săptămână pe zi = 20Euro/oră. Evident cea de a doua persoană va avea o probabilitate mai mare de a atinge obiectivele din schema cibernetică a traiului decent. În concluzie venitul tău trebuie orientat către obţinerea de venit relativ mare şi nu către venit mare lucrând 20 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână.3. Tipuri de grafice

Graficul este reprezentarea relaţiilor dintre variabile, sau altfel spus graficul este reprezentarea prin figuri geometrice, naturale sau simbolice a datelor cuprinse într-un tabel statistic. Transpunerea în grafice a datelor statistice constituie un mijloc de studiu avantajos deoarece oferă o vedere sintetică a fenomenelor studiate, înlesneşte comparaţii între fenomene, pune în evidenţă caracteristicile lor şi eventual conduce la descoperirea de anomalii, erori sau omisiuni în datele originale. Unele grafice îndeplinesc şi funcţia de calcul, cu ajutorul lor definindu-se mai simplu anumite valori statistice pentru care nu se cere o precizie prea mare. Reprezentarea grafică se poate face în coordonate rectangulare sau în coordonate polare.Coordonate polarePrin reprezentarea în coordonate polare se înţelege o reprezentare în coordonate raportate la o axă şi un pol situat pe axa Ox.

Figura nr. 54: Reprezentarea unui punct P în coordonate polare


F

X O

θ

P


Coordonatele polare ale unui punct P din plan sunt: - raza vectoare OP (F); - unghiul la centru < XOP (θ).

Tipuri de graficeGraficele utilizate pentru reprezentarea seriilor de repartiţie sunt numeroase şi depind de natura fenomenului studiat şi de scopul urmărit. În practică se utilizează, de obicei, următoarele:

1. DIAGRAGMA ÎN BATOANE (BARE). Fiecărei valori a variabilei înscrisă pe abscisă i se asociază o ordonată de lungime proporţională cu frecvenţa valorii. Lungimea ordonatelor (barelor) fac "fi", 1 dacă se consideră frecvenţele absolute, respectiv 100, dacă se consideră frecvenţele relative. Acest tip de diagramă este proprie variabilelor discrete (întregi).

Figura nr. 55: Digrama în batoane

2. DIAGRAMA CUMULATIVTĂ - este diagrama construită "în scară"; se trasează segmente de dreaptă de lungimi proporţionale cu frecvenţele, dar decalându-se progresiv în sus, astfel încât originea



fiecărui segment să se afle la nivelul extremităţii segmentului precedent. Segmentele verticale se unesc prin segmente orizontale.

Figura nr. 56: Diagrama cumulativă a născuţilor vii după rangul născutului viu

3. DIAGRAMA PRIN COLOANE (tuburi de orgă) - este reprezentarea unei serii sau repartiţii simple prin dreptunghiuri având bazele egale şi înălţimile proporţionale cu frecvenţele.

Figura nr. 57: Evoluţia numărului mediu al salariaţilor



4. DIAGRAMA CIRCULARĂ (în sectoare) în care repartiţia se reprezintă sub forma unui cerc divizat în sectoare având unghiurile la centru proporţionale cu frecvenţele.

Figura nr. 58: Structura populaţiei ocupate în activităţi neagricole, pe sexe, în anul 2008

5. DIAGRAMA PRIN SUPRAFEŢE. Diagrama este formată de obicei din pătrate sau cercuri având suprafeţe proporţionale cu valorile respective (vezi figura cu Densitatea populaţiei pe continente loc/kmp). Pentru construirea unei astfel de diagrame trebuie extrase rădăcinile pătrate ale valorilor seriei şi laturile pătratelor sau razele cercurilor se iau proporţional cu aceste rădăcini.



Figura nr. 59: Densitatea populaţiei pe continente (loc/kmp)

6. HISTORIOGRAMA (CRONODIAGRAMA) este reprezentarea grafică a unei serii cronologice bazată pe sistemul coordonatelor rectangulare. Pe axa absciselor se reprezintă anii (t) iar pe Oy valorile.

Figura nr. 60: HISTORIOGRAMA

7. DIAGRAMA SEMILOGARITMICĂ necesită o scară logaritmică şi o scară aritmetică. În general se utilizează pentru reprezentarea seriilor cronologice cu variaţii mari ale caracteristicii şi se construieşte cu scara logaritmică pe axa: Oy.



8. DIAGRAMA LOGARITMICĂ se realizează folosind două scări logaritmice. Se aplică frecvent la studiul elasticităţilor. Diagrama logaritmică este indicată atunci când y şi x prezintă amplitudini mari de variaţie cu cât se îndepărtează de origine.

9. HISTOGRAMA este un grafic al repartiţiei pe clase de valori, format dintr-o succesiune de dreptunghiuri alăturate, având suprafeţele proporţionale cu frecvenţele, în clase. Histograma se construieşte în coordonate rectangulare, unde pe axa absciselor se trec valorile variabilei care delimitează clasele, iar pe ordonată valorile frecvenţelor de clasă.

Figura nr. 61: Histograma repartiţiei notelor studenţilor de la I.S.E. Galaţi la examenul de statistică



10. POLIGONUL FRECVENŢELOR este graficul repartiţiei pe clase de valori, definit de o linie frântă care uneşte perpendicularele proporţionale cu frecvenţele, ridicate din centrele claselor înscrise pe axa absciselor.

11. DIAGRAMA INTEGRALĂ (CUMULATIVĂ) este linia poligonală obţinută prin unirea punctelor (x, f(x)) corespunzătoare extremităţilor claselor succesive. Se numeşte şi poligonul frecvenţelor cumulate.

A - poligonul frecvenţelor cumulate ascendente B - poligonul frecvenţelor cumulate descendente

Figura nr. 62: Diagrama integrală12. CURBĂ A FRECVENŢELOR. (CURBĂ DE REPARTIŢIE) este o curbă continuă către care tinde histograma (sau poligonul frecvenţelor) când intervalul de clasă este suficient de mic şi numărul de observaţii relativ mare.

Figura nr. 63: Curba frecvenţelor: repartiţia studenţilor pe note la examenul de statistică.


A B

Frecvenţe relative

cumulate 100%

Frecvenţe absolute cumulate

50%

4 5 9 10 Nota

Număr de studenţi în vară

în toamnă


13. DIAGRAMA POLARĂ (RADIALĂ) este diagrama construită în coordonate polare şi utilizată pentru reprezentarea variaţiilor unui fenomen.

14. DIAGRAMA TRIUNGHIULARĂ este diagrama alcătuită cu ajutorul unui triunghi echilateral, reprezentând un ansamblu de trei variabile a căror sumă este constantă.

15. DIAGRAMA ÎN Z este un grafic al unei serii cronologice lunare, reprezentând simultan: datele simple, datele cumulate, sumele (mediile) mobile pe 12 luni.

Figura nr. 64: Diagrama în Z a vânzărilor unui magazin cu amănuntul.

16. GRAFICUL GANTT este un grafic pentru a confrunta imediat programul stabilit pentru un lucrător, o echipă, o maşină, un atelier şi munca efectiv realizată în decursul unei perioade date. Graficul Gantt este constituit . dintr-o serie de coloane, fiecare corespunzând unei unităţi de timp lucrătoare şi având o lăţime proporţională cu cantitatea lucrului prevăzut. O linie orizontală în interiorul coloanei arată raportul între această cantitate şi cantitatea realizată.


ti

Mii lei vânzări zilnice vânzări cumulate medii mobile


Act

ivit

a

Descriere activitate

Tri

m. I

Tri

m. I

I

Tri

m.

Tri

m.

Responsabil

1 Renovare clădire Dir. Gen, Dir. Ec.

2 Achiziționare echipamente Dir. Gen., Dir. Ec.

3 Înființare firma, Licențe Dir. Gen., Ctb.

4 Recrutare personal Dir. Res. Umane

7 Studii de cercetare a pieței Dir. Gen., Dir. Mk.

9 Management şi coordonare Dir. Gen., Dir. Res. Umane

Figura nr. 65: Graficul GANNT

17. PIRAMIDA VÂRSTELOR - reprezentarea grafică a repartiţiei populaţiei după sex şi vârstă, cu ajutorul a două histograme.

Figura nr. 66: Piramida vârstelor18. GRAFICUL LUI LEXIS - reprezentarea grafică constă dintr-o reţea de paralele la un sistem obişnuit de axe rectangulare. Pe abscisă se trec datele observării, iar pe ordonată valori reprezentând durate de timp (vârsta, vechimea).

Figura nr. 67: Graficul lui Lexis


x

y

O

100

Populaţia feminină

Populaţia feminină

Vârsta

Xi Xi


19. CARTOGRAMA se construieşte pe fondul unei hărţi a unităţilor administrativ-teritoriale cercetate. Fiecare unitate este haşurată distinct, potrivit nivelului observat al caracteristicii în perimetrul respectiv şi în concordanţă cu grupele calitative distinse.

20. CARTODIAGRAMA presupune construirea în spaţiul fiecărei unităţi administrativ-teritoriale a unei diagrame statistice. Diagramele pot fi: coloane, cercuri, pătrate, sfere, puncte. Înălţimea fiecărei diagrame este proporţională cu mărimea fenomenului reprezentat la o scară convenabilă.

Figura nr. 68: Lungimea reţelelor de transport electricSursa: http://tzurca.weblog.ro/page/43/



Figura nr. 69: Numărul de spitalizări şi ponderea spitalizărilor în funcţie de profilul chirurgical sau non-chirurgical al secţiei, pe

judeţe, România, 2007Sursa: http://journal.managementinhealth.com/index.php/rms/

Figura nr.70: Numărul de spitalizări, pe localităţi, România 2007Sursa: http://journal.managementinhealth.com/index.php/rms/



4. Indicatori statistici

4.1. Media Media este expresia numerică a ceea ce este esenţial, tipic, obiectiv în cadrul unei colectivităţi statistice sub aspectul unei caracteristici. În practică întâlnim mai multe tipuri de indicatori medii dintre care cei mai importanţi sunt cei prezentaţi în continuare.

4.1.1. Media aritmeticăMedia aritmetică ( ) reprezintă valoarea care înlocuind toţi termenii

unei serii nu modifică nivelul lor totalizator şi se calculează ca suma valorilor raportată la numărul lor.

În cazul în care datele au fost sistematizate într-o serie de distribuţie de frecvenţe, în care valorile / centrele intervalelor de variaţie (

i) apar cu frecvenţele ni media aritmetică (numită şi medie

aritmetică ponderată) este:

4.1.2. Media armonicăMedia armonică ( ) este o medie de calcul cu aplicaţii speciale,

care se determină, pentru o serie de date cantitative, ca valoarea inversă a mediei aritmetice, calculată din inversele valorilor seriei. Aşadar media armonică simplă este:



Pentru o serie de distribuţie de frecvenţe, media armonică ponderată este:

4.1.3. Media pătratică

Media pătratică este tot o medie de calcul cu aplicaţii speciale şi

reprezintă valoarea care, înlocuind termenii seriei, nu modifică suma pătratelor lor. Aşadar:

Pentru o serie de distribuţie de frecvenţe, media pătratică ponderată este:

4.1.4. Media geometrică

Media geometrică ( ) se calculează ca rădăcina de ordinul n din

produsul celor n valori ale unei serii de date. Ea este deci, acea valoare care înlocuind termenii seriei nu modifică produsul lor:

Pentru o serie de distribuţie de frecvenţe, media geometrică se calculează ca:



4.1.5. Media cronologicăEste o formă transformată a mediei aritmetice, o medie generală compusă din medii parţiale.În cazul intervalelor de timp egale:

În cazul intervalelor de timp neegale:

4.1.6. MedianaMediana (Me) este un indicator mediu de poziţie care face parte din categoria cuantilelor. Ea reprezintă valoarea/varianta din mijlocul unei serii de date, serie în care observaţiile au fost ordonate crescător (sau descrescător).Dacă datele au fost sistematizate într-o serie de distribuţie de frecvenţe pe variante, pentru determinarea medianei vom calcula, mai întâi, frecvenţele cumulate (Fci). Prima frecvenţă cumulată mai mare decât (n+1)/2, adică mai mare decât locul medianei, ne indică varianta mediană.

Pentru o serie de repartiţie de frecvenţe pe intervale de variaţie (date de tip continuu), mediana se va încadra în intervalul median, primul interval cu frecvenţa cumulată mai mare decât locul (rangul, poziţia) medianei.



unde:xinf Me - reprezintă limita inferioară a intervalului median;hMe - reprezintă mărimea intervalului median;

- reprezintă locul medianei în serie;

FC(Me - 1) - reprezintă frecvenţa cumulată a intervalului anterior celui median;

nMe - reprezintă frecvenţa absolută a intervalului median.

4.1.7. ModululModul (M0) reprezintă valoarea cel mai des întâlnită într-o serie statistică sau cea care are cea mai mare frecvenţă de apariţie. În cazul seriilor de distribuţie de frecvenţe pe intervale de variaţie, determinarea modului presupune mai întâi, identificarea intervalului cu frecvenţă maximă (int M0). Apoi, modul se poate determina conform relaţiei:

în care:xinf Mo reprezintă limita inferioară a intervalului modalhMo reprezintă mărimea intervalului modald1 ,d2 se obţin din histogramă ca în figura următoare:



Figura nr. 71: Histograma - exemplu

4.2. Indicatorii variaţiei

4.2.1. Amplitudinea variaţieiAmplitudinea variaţiei (Ax) se calculează ca valoarea maximă minus valoarea minimă a variabilei:

În expresie relativă amplitudinea se calculează ca:

4.2.2. Abaterea medie liniarăO primă soluţie la care putem apela pentru a surprinde, printr-o singură măsură, întreaga împrăştiere din serie este să calculăm media abaterilor individuale. Dar, pentru că aceste abateri se compensează reciproc, trebuie să le considerăm în valoare absolută. Obţinem,

astfel, abaterea medie liniară ( ) calculată pentru o serie simplă:

iar în cazul unei serii de distribuţie de frecvenţe:



4.2.3. DispersiaDispersia (σx

2) se calculează ca media aritmetică a pătratelor abaterilor individuale ale valorilor de la tendinţa centrală (uzual de la medie). Pentru o serie simplă, formula dispersiei este:

iar pentru o serie de distribuţie de frecvenţe:

4.2.4. Abaterea medie pătratică (abaterea standard)În studiul variabilităţii datelor se foloseşte rădăcina pătrată a dispersiei, indicator numit abaterea medie pătratică:

pentru o serie simplă, iar pentru o serie de distribuţie de frecvenţe:

4.2.5. Coeficientul de variaţie



Pentru asigurarea comparabilităţii împrăştierii datelor se foloseşte expresia relativă a variabilităţii, coeficientul de variaţie:

Cu cât valoarea coeficientului de variaţie este mai mică, cu atât acest lucru semnifică o omogenitate crescută a datelor.

4.2.6. Momente4.2.6.1. IniţialePentru o serie simplă:

Pentru o serie de frecvenţe absolute:

4.2.6.2. OrdinarePentru o serie simplă:


Unde A – originea abaterilor

4.2.6.3. CentratePentru o serie simplă:


, ,



4.3. IndiciiIndicii sunt mărimi relative de dinamica sau de coordonare prin intermediul cărora se măsoară modificarea relativa în timp sau în spaţiu a unei caracteristici observate pe o unitate statistică, pe un grup de unităţi sau pe întreaga colectivitate studiată. Mai simplu, indicele este un raport dintre două niveluri ale aceleiaşi caracteristici înregistrate pentru două unităţi de timp sau de spaţiu.

4.3.1. Tipuri de indici – clasificareÎn teoria şi în practica statistică se operează cu o mare diversitate de indici. Principalele criterii de clasificare sunt:

4.3.1.1. După sfera de cuprindere:A. Indici individuali (i), când nivelul caracteristicii se referă la un singur element al colectivităţii. Corespunzător celor trei variabile menţionate mai sus, se pot calcula trei indici elementari:

Pornind de la relaţia , înseamnă că există relaţia:

unde:x – factorul calitativf – factorul cantitativ1 – perioada curentă0 – perioada de bazăCei mai utilizaţi indici elementari sunt:

Indicele elementar de preţ: , unde p - preţul

Indicele elementar al producţiei: , unde q - producţia



Indicele elementar al valorii producţiei:

B. Indicii sintetici – măsoară variaţia unui fenomen complex (compus din elemente ce nu pot fi comensurate nemijlocit adică din elemente nonaditive) în raport cu timpul, spaţiul sau o caracteristică oarecare. Forma generală a unui indice sintetic este aceea de indice agreat.Pot fi:Indici generali (totali) – construiţi pentru o colectivitateIndici parţiali (de grup) – construiţi pentru o subcolectivitate sau un grup.Un indice sintetic poate avea una din următoarele forme:

, pentru cazul aditiv

, pentru cazul nonaditiv

Pentru caracteristica calitativă x:

, pentru cazul aditiv

, pentru cazul nonaditiv

4.3.1.2. După perioada de comparaţieA. Indici cu bază fixă se obţin prin raportarea nivelului unui indicator în diferite momente sau spaţii, la aceeaşi valoare a indicatorului din perioada de bază:

Individual , unde t

Sintetic , p, unde t



B. Indici cu bază mobilă se obţin prin raportarea nivelului unui indicator la un anumit moment „t” la nivelul indicatorului la momentul „t-1” anterior:

Individual , unde t

Sintetic , p, unde t

4.3.1.3. După procedeul de calculA. Indici agregaţi presupun, în vederea obţinerii nivelului totalizator al caracteristicii, dacă valorile individuale nu sunt însumabile direct, pentru toate unităţile (agregare), folosirea unor coeficienţi care să permită agregarea, însumarea valorilor individuale.

sau

sau

B. Indicii medii care se calculează ca medie simplă sau ponderată a indicilor individuali şi pot fi: Indice mediu aritmetic; se calculează ca medie aritmetică simplă

sau ponderată a indicilor individuali Indicele mediu armonic; se calculează ca medie armonică simplă

sau ponderată a indicilor individuali Indicele mediu geometric; se calculează ca medie geometrică

simplă sau ponderată a indicilor individuali Indicele median; este dat de valoarea mediană a indicilor

individuali într-o repartiţie statistică a indicilor individuali cu valori aranjate în ordine crescătoare sau descrescătoare

Indicele modal; este dat de valoarea modală a indicilor într-o repartiţie statistică a indicilor individuali.



4.3.2. Indici sintetici Indicii sintetici (generali) se calculează la nivelul unor grupe sau la nivelul colectivităţii eterogene şi sintetizează variaţia medie a indicatorului studiat.

Construirea indicilor sintetici se poate realiza în următoarele variante:Sistemul de ponderare propus de Laspeyres (1864), presupune ca la construirea indicelui de grup al unui factor, ponderile sa figureze cu nivelul din perioada de bază.

unde:x – factorul calitativf – factorul cantitativ1 – perioada curentă0 – perioada de bază

Indicii de grup de tip Laspeyres calculaţi pe baza termenilor unei serii cronologice, sunt indici cu bază fixă şi ponderi constante, comparabile.

Sistemul de ponderare propus de Paasche (1874) presupune utilizarea ponderilor cu nivelul din perioada curentă. Indicii celor doi factori (variabile factoriale se prezintă astfel:

unde:x – factorul calitativf – factorul cantitativ1 – perioada curentă0 – perioada de bază

Sistemul de ponderare propus de Fisher porneşte de la unele limite ale indicilor de tip Laspeyres (învechirea ponderii) şi Paasche



(nu conduce la o serie de indici comparabili) şi de la faptul că nici unul nu satisface cerinţa de sistem:

El propune ca indicele variabilei calitative (X) şi a variabilei cantitative (F) să se calculeze ca o medie geometrică a indicelui de tip Laspeyres şi de tip Paasche:

Indicele Fisher satisface cerinţa de sistem şi valorile lui se încadrează în intervalul de variaţie a valorilor indicelui Laspeyres şi Paasche.

În practica statistică acest indice nu se utilizează în mod curent, în principal datorită informaţiilor reclamate – presupune cunoaşterea valorilor actuale pentru x1 şi f1.

Desigur, indicii calculaţi după cele trei variante de ponderare nu conduc la aceleaşi rezultate datorită ponderilor diferite utilizate.

În decursul timpului s-au propus şi alte modalităţi de alegere a ponderilor în vederea construirii indicilor de grup.

4.3.3. Metoda substituţiei în lanţMetoda substituţiei în lanţ presupune o anumită succesiune în modificarea factorilor, şi anume: mai întâi se modifică factorul cantitativ (se substituie cu ),

toţi ceilalţi factori rămân la nivelul din perioada de baza; un factor odată substituit, se implică în determinarea influenţei

celorlalţi factori cu nivelul din perioada curentă. ultimul factor care se modifică (se substituie) este cel calitativ.

Presupunând că factorii se substituie în lanţ, înseamnă că indicii factorilor se construiesc cu ponderi diferite, iar indicele variabilei complexe este egal cu produsul indicilor factorilor. Corespunzător,



modificarea absolută a variabilei complexe este egală cu suma modificărilor absolute determinate de factorii cuprinşi în analiză.

Dacă intre valorile înregistrate pentru variabila complexă (y i) şi factorii de influenţă (xi şi fi) există relaţia yi=xifi, influenţa factorilor după procedeul substituirii în lanţ se calculează conform relaţiilor: Influenţa factorului cantitativ (f) asupra modificării variabilei

complexe (yi):

Modificarea absolută pe seama factorului cantitativ rezultă din relaţia:

Influenţa factorului calitativ (x):

Modificarea absolută pe seama influenţei factorului calitativ:

Construirea indicilor factorilor cu ponderi diferite se concretizează în faptul că se verifică relaţia de sistem:

respectiv:

4.3.4. Metoda restului nedescompusMetoda influenţelor izolate ale factorilor (MIIF) sau metoda restului nedescompus (MRN) presupune că fiecare factor acţionează independent. Aceasta înseamnă că influenţa fiecărui factor se calculează pornind de la presupunerea că toţi ceilalţi factori rămân la nivelul perioadei de bază.



Indicii factoriali şi modificările absolute antrenate de fiecare factor se calculează pornind de la regula propusă de Laspeyres.

Procedând astfel, produsul indicilor factoriali şi, corespunzător, suma modificărilor absolute nu este egală cu modificarea totală a variabilei complexe. Ca atare, o parte din variaţia variabilei complexe nu se atribuie factorilor, parte denumită rest nedescompus.

Aplicarea acestui procedeu presupune parcurgerea a două etape: în prima etapă se calculează influenţele izolate ale factorilor; se

construiesc indici factoriali sau se determină modificările absolute folosind aceiaşi regulă de alegere a ponderilor (Paasche);

în a doua etapă se repartizează modificarea variabilei complexe determinată de modificarea concomitentă a factorilor (rest nedescompus).

Utilizarea acestui procedeu presupune, în cazul în care se implică doi factori de influenţă, determinarea a trei indici, respectiv a trei modificări absolute: Influenţa izolată a factorului cantitativ:

respectiv:

Influenţa izolată a factorului calitativ:

respectiv:

Influenţa modificării concomitente a factorilor (restul nedescompus):

respectiv:

Intre indicele variabilei complexe şi indicii factoriali există relaţia:



iar intre modificările absolute se verifică relaţia:

Aşa cum s-a menţionat, specific metodei indicilor este faptul că variaţia variabilei complexe se descompune în totalitate pe factorii de influenţă implicaţi în analiză. În situaţia a doi factori de influenţă, restul nedescompus trebuie repartizat pe cei doi factori de influenţă.

În legătură cu proporţia în care se repartizează restul nedescompus pe factori de influenţă, există următoarele posibilităţi: să se atribuie integral unui singur factor, caz în care se ajunge la

procedeul substituţiei în lanţ; să se repartizeze în mod egal pe factorii de influenţă; să se repartizeze în funcţie de ponderea influenţei izolate a

fiecărui factor în suma influenţelor izolate ale factorilor, varianta pentru care se optează cel mai frecvent în practică; proporţia în care se repartizează restul nedescompus pe cei doi factori de

influenţă se calculează astfel:

Influenţa totală a fiecărui factor asupra variaţiei variabilei complexe se determină pe baza relaţiilor:

Desigur, fiecare din cele două metode de descompunere are o serie de avantaje şi limite. Dezavantajele se amplifică în cazul ambelor procedee, odată cu creşterea numărului factorilor de influenţă. în cazul MSL este necesar să se separe factorii de influenţă după natura lor, iar în cazul MIIF creste numărul resturilor nedescompuse care trebuie repartizate pe factori de influenţă. 4.3.5. Indici bursieri



Indicii bursieri exprimă evoluţia cursului valorilor mobiliare pe o anumită piaţă. Semnificaţia indicilor este dată de structura acestora. Astfel, indicii din prima generaţie, în structura cărora se cuprind acţiuni ai căror emitenţi aparţin aceluiaşi domeniu de activitate (Dow Jones Industrials, Financial Times, Nikkei etc.), au o capacitate de informare limitată.

Indicii din generaţia a doua, denumiţi şi indici compoziţi (NYSE pe piaţa New - York-ului, FT-SE – 100 pe piaţa Londrei sau TOPIX pe piaţa japoneza), au un grad de relevanţă mai ridicat, datorită cuprinderii unui număr mai mare de firme aparţinând unor domenii de activitate diferite, inclusiv instituţii bancare, de asigurări, firme din ramura transporturilor, telecomunicaţiilor etc.

Alcătuirea indicilor din generaţia a doua s-a realizat pe baza unor cerinţe precum: a) selectarea eşantionului de firme incluse în structura indicelui bursier, ţinând seama de faptul că acesta trebuie să exprime evoluţia pieţei în general; b) atribuirea unei anumite importante prin:

pondere egală pentru toate valorile mobiliare din structura indicelui;

pondere cu capitalizare bursieră, adică ponderea titlului în structura indicelui este cu atât mai mare cu cat dividendele pe acţiune sunt mai ridicate;

fără pondere, prin luarea în considerare numai a cursurilor valorilor mobiliare;

c) alegerea datei de referinţă pentru care indicele se echivalează cu 100, 1.000 sau 10.000 puncte, în funcţie de reglementările pieţei. Indicele aferent oricărei alte perioade exprimă o creştere sau o diminuare faţă de perioada de bază.Criteriile de selectare a valorilor mobiliare ce compun indicele bursier sunt:

grad de capitalizare bursieră ridicat;



grad mare de dispersie, adică difuzia valorilor mobiliare în rândul deţinătorilor să fie foarte mare;

cotarea valorilor mobiliare să se realizeze prin sistemul bursei informatizate;

structura valorilor mobiliare ce compun indicele să urmeze repartiţia pe sectoare de activitate a titlurilor înscrise în cota oficială a bursei.

Introducerea unei valori mobiliare în structura indicelui reprezintă pentru emitent o consacrare, titlul respectiv fiind considerat o valoare sigură.Principalii indici bursieri sunt specifici pieţelor din Marea Britanie, Statele Unite ale Americii şi Japonia. În ultimii ani, însă, internaţionalizarea pieţelor bursiere a determinat apariţia şi utilizarea unor indici internaţionali.

Tabelul nr. 46 Principalii indici bursieri pe cele mai importante piețe mondiale

Nr

crt

Piața /

indicele

An

Caracteristici

Observații

Val

iniț

ială

Nr.

de

valo

ri

Neg

ocie

re

Mod de calcul

1.

New

York

(Dow

Jones)

1884 30

Media cursurilor celor

mai mari titluri

industriale americane.

Indică tendința de

pe Wall Street

2.

Tokyo

(Nikkei

225 -

Nikkei

Dow

Jones)

1983

1000

0

225

DA

Media aritmetică

ponderată pe baza

capitalizării bursiere.

Se modifică în mod

egal pentru aceeași

variație a cursurilor,

indiferent de

capitalizarea bursieră.

Reprezintă cca 50%

din capitalizarea

bursieră a primei

secțiuni a TCE.



Nr

crt

Piața /

indicele

An

Caracteristici

Observații

Val

iniț

ială

Nr.

de

valo

ri

Neg

ocie

re

Mod de calcul

3.

Londra

(FT30 –

ordinar

y

index)

30

Media geometrică a

cursurilor a 30 de

titluri tranzacționate

intens (”blue chip”).

Indicator

instantaneu

recalculat ori de

câte ori se produc

modificări în cursul

uneia din acțiunile

ce-l compun.

4. Frankfu

rt

(DAX

30) 1987

1000 30 DA

Media aritmetică

ponderată cu

capitalizarea bursieră

și volumul

tranzacțiilor (ține cont

de dividendele

vărsate).

Indicator

instantaneu de

referință pentru

urmărirea

tendințelor de pe

piața germană.

5.

Paris

(CAC

40)

1987

1000 40 DA

Media aritmetică

ponderată pe baza

capitalizării bursiere.

Indicator

instantaneu de

referință pentru

piața franceză.

Secretul la tranzacțiile pe bursă este EXPERIENȚA BURSIERĂ. Această activitate, de tranzacții nu se poate realiza de începători. De exemplu pentru tranzacții prin platforma FOREX, este indicat să te implici în tranzacții reale numai după cel puțin 6 luni de tranzacții DEMO pe http://www.easy-forex.com/.

5. Analiza de sondaj

Sondajul este o analiză care permite să identifici într-o afacere, care sunt cerinţele pieţei, astfel încât afacerea ta să aibă o probabilitate ridicată de succes. În „oceanul roşu”în care trăim, concurenţa este



acerbă şi din această cauză cercetarea de sondaj, care identifică oportunitatea unei pieţe suprasaturate de oferte, a devenit o necesitate, adică este obligatorie în afaceri.

Principalul instrument al analizei de sondaj este CHESTIONARUL, care trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe, dintre care cele mai importante sunt:1. să se adreseze unui eşantion reprezentativ;2. întrebările să fie concise şi clare şi fără posibilitate de

interpretare;3. să se rezolve într-un timp rezonabil (maxim 15 – 20 min.);4. inspectorul de interviu să aibă minime cunoştinţe de comunicare.

În cazul în care doriţi să aflaţi cea mai bună destinaţie a unui spaţiu comercial, un chestionar cu întrebările următoare ar putea conduce la o decizie rezonabilă.Chestionar pentru stabilirea destinaţiei unui spaţiu comercial:1. Locuiţi în zonă, adică la 10 minute de mers de jos, faţă de

acest loc? da; nu;

2. Puteţi exprima o părere cu ce tip de magazin lipseşte în această zonă:

piaţă de capital; alimentar; farmacie; covrigărie; florărie; altul şi anume ………………..

3. Sunteţi mulţumit de oferte de magazine din zonă: da; nu; da şi nu.

4. Cum consideraţi că ar trebui să arate un magazin în zonă: Aspectul exterior să fie îngrijit



Aranjamentul sediului să permită accesul facil la produse Echipamentele să fie moderne Toate cele de mai sus

5. Care caracteristică dintre cele cinci de mai jos este cea mai importantă pentru dvs.?:

Aspectul facilităţilor fizice, echipamentelor, personalului şi materialelor de comunicare ale companiei

Abilitatea magazinului de a executa serviciul promis în mod sigur şi corect

Disponibilitatea magazinului de a ajuta clienţii şi a oferi un serviciu prompt

Cunoştinţele şi amabilitatea angajaţilor magazinului şi capacitatea acestora de a transmite încredere

Atenţia individualizată pe care o acordă magazinul clienţilor săi.

6. Care este cea mai importantă a doua caracteristică dintre cele cinci menţionate mai sus?:

Prima A doua A treia A patra A cincea

7. Cât de mult aţi aştepta pentru a fi servit în magazin?: Servit imediat Maxim 5 minute Între 6 şi 10 minute Între 11 şi 15 minute Între 16 şi 20 minute Peste 20 de minute

8. În opinia dvs. care sunt motivele actuale pentru care trebuie uneori să aşteptaţi?:

Coadă Ritmul lent al angajaţilor Angajatul nu este în birou



Conversaţia angajatului cu colegii săi sau la telefon Altele şi anume ………………..

9. În opinia dumneavoastră care ar fi caracteristicile angajatului ideal al magazinului:

Îngrijit Corect Atent Expert Amabil Toate cele de mai sus Altele şi anume ………………..

6. Previziunea financiară a principalilor indicatori ai contului de profit şi pierdere - Previziunea cifrei de afaceri cu ajutorul regresiilor. Metoda celor mai mici pătratePreviziunea corectă a cifrei de afaceri este o etapă extrem de importantă în previziunea evoluţiei financiare a societăţii.Factorii care trebuie luaţi în considerare pentru estimarea volumului vânzărilor sunt: Efectele crizei economice se vor manifesta în România în

următorii 3 ani, cel puţin; Economia românească orientată spre consum traversează

perioada de recesiune în care suferă contracţii puternice; Se preconizează că după perioada de regres economic (care va

dura minim 3 ani), economia românească se va orienta către sectorul productiv. Se estimează că va urma o perioadă de creştere economică lentă pe fondul globalizării proceselor economice şi a relansării economice;

Previziunea cifrei de afaceri se poate realiza pe baza uneia din următoarele metode:Metoda regresiei liniareAnaliza de regresie este, în esenţă, o metodă pentru a permite predicţii, adică să estimăm o valoare a unei variabile Y atunci când dispunem de o valoare a variabilei asociate X.



Problema prezentată poate fi formulată matematic drept determinarea cantităţilor a şi b din ecuaţia Y = a + b X, unde: Y este valoarea prezisă (estimată) a variabilei dependente; a este termenul liber al dreptei de regresie (valoarea pentru X=0); b este coeficientul de regresie (cantitatea cu care se modifică Y

atunci când X se modifică cu o unitate); X este valoarea variabilei independente.

Metoda celor mai mici pătrate pentru estimarea parametrilor modeluluiduce la următorul sistem de două ecuaţii normale cu două necunoscute:

Se demonstrează că, prin metoda celor mai mici pătrate, se obţine:

şi

Pentru fiecare dintre elementele dependente de cifra de afaceri, trebuie estimaţi parametri regresiei liniare simple: Elementt=a+b·CAt, folosind valorile înregistrate până în

momentul realizării previziunii; prin extrapolarea legăturii de dependenţă (determinată prin

estimarea coeficienţilor regresiei), se determină valoarea estimată a respectivului element = a + b·CAprevizionată;



elementele independente de cifra de afaceri se vor previziona folosind alte informaţii.

Luând în considerare următoarele:- Efectele crizei economice.- Măsurile strategice planificate de societate

Tabelul nr. 47 Proiecţia cifrei de afaceri prin metoda regresiei liniare pe 10 ani pentru SC X SRL

xi = anul xi^2 yi=ca xiyi2005 1 1 513,626,985.00 513,626,985.002006 2 4 734,484,100.00 1,468,968,200.002007 3 9 1,014,508,826.00 3,043,526,478.002008 4 16 1,362,083,765.00 5,448,335,060.002009 5 25 1,742,169,392.00 8,710,846,960.002010 6 36 1,303,311,899.00 7,819,871,394.00

Total 21 91 6,670,184,967.00 27,005,175,077.00

(91*6.670.184.967,00)-(21*27.005.175.080,00)a= 379,791,955.79

(6*91)-(21*21)

(6*27.005.175.080,00)-(21*6.670.184.967,00)b= 209,115,868.23

(6*91)-(21*21)

22

2

ii

iiiii

xxn

yxxxya

22ii

iiii

xxn

yxyxnb

Tabelul nr. 48 Centralizare dateAn Cifra de afaceri Creştere absoluta în %

faţă de realizări (CA)

2010

coeficient a 379,791,955.79

coeficient b 209,115,868.23

2010 1,303,311,899.00

2011 1,843,603,033.43 41.46%

2012 2,052,718,901.66 57.50%

2013 2,261,834,769.90 73.55%



An Cifra de afaceri Creştere absoluta în %

faţă de realizări (CA)

2010


coeficient b 209,115,868.23

2014 2,470,950,638.13 89.59%

2015 2,680,066,506.36 105.64%

2016 2,889,182,374.60 121.68%

2017 3,098,298,242.83 137.73%

2018 3,307,414,111.07 153.77%

2019 3,516,529,979.30 169.81%

2020 3,725,645,847.54 185.86%

Metoda regresiei exponenţialeConsiderăm funcţia exponenţială de formă generală:

în care şi b sunt constante pozitive.Pentru un calcul comod al constantelor şi b se logaritmează funcţia

şi se determină constantele astfel ca eroarea să fie minimă.

Tabelul nr. 49 Proiecţia Cifrei de afaceri prin metoda regresiei exponenţiale pe 10 ani pentru SC X SRL



xi xi^2 yi=ca ln yi xi xilnyi2005 1 1 513,626,985.00 20.05700785 1 20.057007852006 2 4 734,484,100.00 20.41467891 2 40.829357812007 3 9 1,014,508,826.00 20.73767042 3 62.213011252008 4 16 1,362,083,765.00 21.03228154 4 84.129126182009 5 25 1,742,169,392.00 21.27839695 5 106.39198482010 6 36 1,303,311,899.00 20.98817448 6 125.9290469

Total 21 91 6,670,184,967.00 124.5082101 21 439.5495347

(91*124,508210144562)-(21*439,549534704039)A= 19.99720852 483,812,753.95

(6*91)-(21*21)

(6*439,549534704039)-(21*124,508210144562)B= 0.21547424 1.240450028

(6*91)-(21*21)

22

2 lnln

ii

iiiii

xxn

yxxxyA

22

lnln

ii

iiii

xxn

yxyxnB

xi xi^2 yi=ca ln yi xi xilnyi2005 1 1 513,626,985.00 20.05700785 1 20.057007852006 2 4 734,484,100.00 20.41467891 2 40.829357812007 3 9 1,014,508,826.00 20.73767042 3 62.213011252008 4 16 1,362,083,765.00 21.03228154 4 84.129126182009 5 25 1,742,169,392.00 21.27839695 5 106.39198482010 6 36 1,303,311,899.00 20.98817448 6 125.9290469

Total 21 91 6,670,184,967.00 124.5082101 21 439.5495347

(91*124,508210144562)-(21*439,549534704039)A= 19.99720852a=exp(A) 483,812,753.95

(6*91)-(21*21)

(6*439,549534704039)-(21*124,508210144562)B= 0.21547424b=exp(B) 1.240450028

(6*91)-(21*21)

22

2 lnln

ii

iiiii

xxn

yxxxyA

22

lnln

ii

iiii

xxn

yxyxnB

Obţinem următoarele rezultate centralizate:Tabelul nr. 50 Centralizare date

An Cifra de afaceri Crestere absoluta în %

faţă de realizari (CA)

2009


coeficient b 1.240450028

2010 2,186,413,128.20 67.76%

2011 2,712,136,226.93 108.10%

2012 3,364,269,459.67 158.13%

2013 4,173,208,146.73 220.20%

2014 5,176,656,164.06 297.19%

2015 6,421,383,285.63 392.70%

2016 7,965,405,078.91 511.17%

2017 9,880,686,956.21 658.12%

2018 12,256,498,415.27 840.41%

2019 15,203,573,807.09 1066.53%

2020 18,859,273,560.51 1347.03%

Metoda regresiei multiple



Această regresie se referă la funcţiile de mai multe variabile. Considerând o funcţie numerică de n variabile

şi un tip de funcţie analitică de n variabile care se aseamănă cu cea numerică, se pune problema determinării funcţiei analitice astfel ca ea să aproximeze cel mai bine funcţia numerică. În cazul în care din grafic se observă o tendinţă de evoluţie ce urmeazăaproximativ forma parabolei, modelul teoretic este:yˆ = a + bt + ct2 şi folosind criteriul de minimizare a sumei pătratelor abaterilor valorilor ajustate de la valorile observate, rezultă următorul sistem de 3 ecuaţii cu 3 necunoscute (a, b, c):

Prin alegerea convenabilă a valorilor de pe axa timpului avem

iar sistemul devine

Prin rezolvarea sistemului se găsesc valorile parametrilor a, b şi c şi funcţia de ajustare.Parabola are un singur punct de inflexiune (de maxim sau de minim).Din activitatea SC X SRL se cunosc următoarele date pentru perioada 2005-2010:Tabelul nr. 51 Date de pornire pentru estimările modelului de regresie multiplă



AnulCifra de afaceri

(y)

Număr personal

(x1)

Active

imobilizate (x2)

2005 513,626,985.00 1,487 107,310,111

2006 734,484,100.00 1,940 213,547,571

2007 1,014,508,826.00 2,551 329,941,050

2008 1,362,083,765.00 3,416 532,686,426

2009 1,742,169,392.00 3,715 855,695,732

2010 1,303,311,899.00 3,510 834,492,436

Ne propunem să estimăm parametrii modelului de regresie multiplă;Notăm cu:y = cifra de afaceri;x1 = numărul de salariaţi;x2 = valoarea capitalului fix (valoarea activului imobilizat).Ecuaţia de regresie este:

unde ŷ reprezintă valorile ajustate sau teoretice ale variabilei y în funcţie de cele două variabile factoriale x1 şi x2.Determinarea parametrilor modelului de regresie se face prin metoda celor mai mici pătrate:

Calculele ajutătoare pentru rezolvarea sistemului sunt prezentate în tabelul următor:Tabelul nr. 52 Calculele ajutătoare pentru determinarea parametrilor modelului de regresie



Anul

y x1 x2

x1^2 x2^2 x1x2 x1y x2ysute

de mil

lei

mii

sute

de mil

lei

2005 5.14 1.49 1.07 2.21 1.15 1.60 7.64 5.51

2006 7.34 1.94 2.14 3.76 4.56 4.14 14.25 15.68

2007 10.15 2.55 3.30 6.51 10.89 8.42 25.88 33.47

2008 13.62 3.42 5.33 11.67 28.38 18.20 46.53 72.56

2009 17.42 3.72 8.56 13.80 73.22 31.79 64.72 149.08

2010 13.03 3.51 8.34 12.32 69.64 29.29 45.75 108.76

Total 66.70 16.62 28.74 50.27 187.83 93.43 204.76 385.06

Tabelul nr. 53 Determinarea parametrilor modelului de regresie



Deci:

Se observă că la o creştere cu 1000 a numărului de salariaţi, cifra de afaceri va creşte cu 4,5569 sute de milioane lei, iar la o creştere a capitalului fix cu 100 sute de milioane lei, cifra de afaceri va creşte cu 0,0516 sute de milioane lei.

7. Afaceri exotice: “campion la box”

Câteva sporturi organizate pe categorii organizate pe clase de greutate cum ar fi boxul, aikido, tae-bo, judo, haltere, kickboxing chinezesc, etc. au o dispoziţie în regulament care prevede proba cu cântarul cu 24 de ore înainte de evenimentul sportiv. Dacă sportivul urmează un program ştiinţific de deshidratare înainte de proba cu cântarul şi reuşeşte să slăbească semnificativ până la intrarea în categorie urmat de un alt program de superhidratare în 24 de ore, atunci sportivul care va cântări semnificativ mai mult decât adversarul său va avea şanse semnificativ mai mari de a câştiga.Afacerea constă în instruirea antrenorilor de box, aikido, tae-bo, judo, haltere, kickboxing chinezesc, etc. în tehnici de deshidratare urmate de un program intensiv de rehidratare, astfel încât sportivii să crească în greutate fără să fie afectată sănătatea lor. Aceste afaceri, sub formă de consiliere pot reprezenta bune iniţiative de afaceri exotice.Un exemplu de a câștiga bani pe bază de cunoștințe se prezintă în caseta nr. 22.

Caseta nr. 22: Cheltuieli consultanţă

Să învingi jocul. nu să-l joci

În 1999, ceva vreme după ce mi-am lăsat şi cea de-a doua slujbă care nu mă împlinea, când mâncam tartine cu unt de arahide să mă consolez, am câştigat medalia de aur la Campionatele Naţionale de Kickboxing chinezesc.



Şi asta nu pentru că eram bun la dat cu pumnii şi cu picioarele, Doamne fereşte! Pare destul de periculos, având în vedere că am făcut-o din îndrăzneală şi am avut patru săptămâni de pregătire. Şi apoi, am un cap mare cât un pepene, o ţintă uşor de nimerit.

Am câştigat citind regulile şi căutând fisurile, dintre care iată două:

Cântărirea candidaţilor avea loc cu o zi înainte de competiţie. Folosind tehnice de deshidratare, pe care acum le predau halterofililor de elită, am pierdut 12,7 kg (28 livre) în 18 ore, am ajuns la 76,1 kg (168 livre) şi apoi m-am hiperhidratat înapoi la 87,5 kg (l931ivre). E greu să te baţi cu cineva care are trei categorii de greutate peste tine. Sărmanul tip.

Era o prevedere tehnică în regulament. Dacă un luptător cădea de pe platforma ridicată de trei ori într-o singură rundă, adversarul lui era declarat implicit învingător. Am decis să folosesc această tehnică, fiind singura mea tehnică, şi le-am dat brânci oamenilor de pe ring. După cum vă puteţi imagina, asta nu i-a făcut pe cei din juriu cei mai fericiţi chinezi pe care i-am văzut vreodată.

Rezultatul? Am câştigat toate meciurile prin knock-out tehnic (TKO) şi am plecat acasă campion naţional, ceva pe care 99% dintre cei care s-au antrenat între 5 şi 10 ani nu au fost în stare s-o facă.

Sursa: Timothy Ferriss, ”Săptămâna de lucru de 4 ore” Ed. Minerva, Buc., 2011, pag. 41-42



8. Afaceri la cheie

Franciza sau „cum vrei să faci avere prin tehnici descoperite şi testate de alții” este o formă modernă și eficientă de a câștiga bani. Federația Europeană de Franciză în Codul Deontologic European al Francizei, denumește franciza astfel:

Definiție: ”Franciza este un sistem de comercializare a produselor și/sau serviciilor și/sau tehnologiilor, bazat pe o colaborare strânsă și continuă între întreprinderi distincte și independente, sub aspect juridic și financiar – francizor – francizat.”62

Cu alte cuvinte franciza este un sistem complex în care deosebim cunoștințe de management, marketing, tehnologie, analiză financiară, etc., prin care francizorul dă dreptul francizatului să vândă bunuri, să presteze servicii sau să producă bunuri sub marca sa, în baza unui contract de franciză.

Cea mai cunoscută franciză este Mc`Donald`s, urmată de francize precum Pepsi-Cola, Coca-Cola, Pizza-Hut, KFC, Hilton, Carrefour, Yves Rocher și altele. În România, au pătruns francizori internaționali pe lângă care s-au dezvoltat francize locale cum ar fi: Gogoașa înfuriată, Ziua, Media Planing Group România, Depozitul de calculatoare, La Mama și altele.

Avantajele francizorului

a. intrarea pe noi pieţe, folosind resursele francizatului;b. profit suplimentar din taxe de franciză şi redevenţe;

62 Avocat Felicia Bejan, ” Franciza sau Cum sa faci avere prin metode testate de alții (ediția a 2-a, rev.)”, Ed. Rentrop & Straton Buc., 2007, pag. 41-42



c. diminuarea efortului financiar de publicitate pe baza francizaţilor;

d. venituri suplimentare din vânzarea know-how-ului către francizaţi (eventual şi mărfuri);

e. valorificarea energiei nou-veniţilor, motivaţi pentru dezvoltarea afacerilor;

f. formarea unui eşantion de oameni competenţi, cu cheltuieli minime.

Avantajele francizatului

a. deschiderea rapidă a unei afaceri;b. asistenţă tehnică şi comercială la preţ redus;c. grad ridicat de autonomie;d. avantaj semnificativ faţă de concurenţă prin valorificarea

numelui francizorului;e. posibilităţi de instruire a resursei umane, la francizor cu

costuri relativ mici;

Dezavantajele francizorului

a. nu orice francizat reprezintă un succes;b. majorarea profitului depinde fundamental de activitatea

francizatului;c. numele firmei poate fi pătat de francizat;d. vânzarea francizei la preţuri rea mici, măreşte riscul

financiar al francizorului;e. necesită personal suplimentar pentru identificarea de noi

francizaţi.

Dezavantajele francizatului

a. posibile costuri ridicate la intrarea în afacere;b. autonomie limitată la condiţiile francizorului;c. limitarea francizorului la activitatea sa, fără posibilitatea de a

vinde franciza în nume propriu;



d. greutăţi în majorarea ofertei de bunuri şi servicii (altele decât ale francizorului);

e. riscul închiderii rapide a afacerii la un control inopinat al francizorului (cu rezultate negative – nerespectarea contractului ).

Conceptul de franciză s-a dezvoltat îndeosebi în ultimele decenii, atât ca cifră de afaceri cât şi ca paletă de servicii şi produse (Tabelul 54).

Tabelul nr. 54 Tipuri de franciză

Nr. Crt.

Criterii de clasificare

Tipuri de franciză

1.

Domeniul de activitate în care este utilizată

Franciza de distribuţieFranciza de servicii

Franciza industrială

2.

Modalitatea de exploatare a francizei

Franciza monocelulară (directă)

Franciza pluricelulară

Franciza monocelulară multiplăFranciza de dezvoltare zonalăFranciza master (principală)

3.Obiectul francizei

Franciza de produs şi marcăFranciza afacerii (“business format franchising”)

4.Alte tipuri de franciză

Franciza încrucişatăFranciza stand (franciza “de colţ”)PolifrancizaFranciza internaţionalăPlurifranciza

Sursa: Felicia Bejan, op. cit., pag. 38

9. Inginerii financiare



Suntem tentaţi să căutăm soluţii de reducere a costurilor şi de creştere a eficienţei financiare, de cele mai multe ori ignorând ce se petrece în organizaţia pe care vrei să o conduci. Folosirea a două instrumente uşor de utilizat „chestionarul de eficienţă personală” şi „jurnalul de bord”, te va ajuta să înţelegi care sunt cauzele interne care conduc la ineficienţă.

9.1. Chestionar de „eficienţă personală”

Tabelul nr. 55 Chestionar de eficienţă personală

ÎntrebăriOpinia

angajatuluiOpinia

angajatoruluiDa Nu Da Nu

Când plec de la birou seara sunt destins şi mi-am terminat tot ce aveam de făcut.Când plec seara de la serviciu, biroul meu este aranjat şi nu am lăsat niciun document pe el.Când plec seara de la birou, planul de lucru pentru a doua zi este deja făcut.Când ajung dimineaţa la serviciu, îmi face plăcere să încep o nouă zi.Documentele mele sunt în ordine.Nu am niciun document inutil sau neactualizat.Găsesc orice document pe birou sau în calculator în 5 secunde.Răspund la toate solicitările (curier, e-mail, telefon etc.) în 24 de ore.Tot ce nu pot face în cele 24 de ore este planificat, iar respectivii interlocutori sunt informaţi asupra acestui plan.



Reuşesc să-mi îndeplinesc sarcinile în timpul de lucru normal.Sarcinile mele sunt îndeplinite în termenele stabilite.Păstrez o marjă de flexibilitate în agenda mea pentru a putea face faţă neprevăzutului.Colegilor mei le face plăcere să lucreze cu mine.Clienţii mei interni şi externi sunt mulţumiţi de calitatea, rapiditatea şi pertinenţa serviciilor mele.Total

9.2. Jurnal de bord

Jurnal de bordPentru a consemna şi a fi sigur că veţi da curs tuturor

solicitărilor

Cine? Tel/ AdresăSolicitar

eRăspuns/Acţiune

Ora

Luni zz/ll/aaaaArthur TAK

TP

022/9999999

Referinţe ABC SA

Trimis fax 11:20

CEA TP

26 Artois 75008

Cartea Kerry, 3x de trimis

Trimis 11:25

Gertrude B.

TP0123456789

Factura GC -38, de trimis

Email lui Giles la conta

11:30

Figura nr. 72: Exemplu de jurnal de bord



Jurnalul de bord este eficient dacă îl completăm şi mai ales, ţinem cont de o serie de mici trucuri de eficientizare a propriei activităţi, trucuri prezentate în caseta nr. 23: “Mici trucuri”.

Caseta nr. 23: Mici trucuri

Să învingi jocul. nu să-l joci

Folosiţi două culori: o culoare (albastru sau negru) pentru a nota solicitatorul, coordonatele şi cererea lui şi o altă culoare pentru a nota răspunsul pe care îl daţi dumneavoastră (în roşu, de exemplu). Veţi distinge mai uşor cererea de acţiunea dumneavoastră.

Subliniaţi foarte evident trecerea de la un solicitator la altul: o linie de demarcare la capăt pentru fiecare nou solicitator sau o linie de demarcare după fiecare solicitare etc.

Aceeaşi solicitare poate implica mai multe acţiuni scurte, de exemplu să cereţi informaţii altcuiva, să aşteptaţi un răspuns, să-l primiţi, să-l retransmiteţi. Menţionaţi fiecare etapă parcursă şi data acesteia. Când întreaga secvenţă este finalizată, şi aţi rezolvat complet solicitarea, faceţi un semn (roşu, de exemplu) pe marginea acesteia şi veţi şti că a fost tratată în întregime.

Folosiţi convenţii personale constante. Culorile pe care le folosiţi pot fi una dintre acestea. Prescurtările vă vor uşura luarea de notiţe. Ele trebuie să fie clare pentru a evita orice confuzii. De exemplu, TD pentru Telefon Dat, TP pentru Telefon Primit.

Când toate solicitările de pe pagină au fost rezolvate, adică aveţi un semn roşu în faţa fiecăreia, puneţi un OK într-un colţ de pagină (de exemplu în colţul exterior de jos). Acest lucru va însemna pentru dumneavoastră că totul este rezolvat.



Implicit, atunci când acest semn de OK nu va figura acolo, trebuie să ţineţi cont de o solicitarea care nu a fost rezolvată.

Dacă o solicitare presupune o înlănţuire de sarcini complexe şi mai lungi, redactaţi un plan de acţiune şi deschideţi un dosar printre dosarele dumneavoastră în curs de procesare. Indicaţi simplu în caietul dumneavoastră “Plan de acţiune făcut pe .................” şi puneţi un punct roşu pe margine. Rolul jurnalului dumneavoastră de bord va fi încheiat în privinţa acestei solicitări.

Notaţi-vă toate solicitările, chiar şi pe cele de ordin personal. Îmi amintesc de un reproş mai vechi al copiilor mei care m-a determinat să-mi folosesc jurnalul de bord şi pentru solicitările de ordin personal. Se întâmpla ca ei să mă sune în timp ce vorbeam la telefon cu un alt interlocutor. Le răspundeam repede: “Vorbesc pe o altă linie. Te sun în câteva minute”. Cealaltă conversaţie se prelungea, apoi se încheia. Îmi reluam activităţile şi uitam să o sun pe fetiţa mea! Frustrare pentru ea, sentiment de culpabilitate pentru mine. De atunci, nu mi se mai întâmplă acest lucru. Apelurile telefonice care se succed rapid sau chiar se intersectează şi vă obligă să vorbiţi la mai multe telefoane în acelaşi timp trebuie să vă fie înregistrate cu grijă ca să fiţi siguri că le veţi rezolva cum trebuie pe fiecare.

Uneori mi se pare practic să adaug câteva informaţii complementare. Astfel pun un mic “S” pe margine atunci când solicitarea a fost luată de secretara care mi l-a retransmis sau un alt semn pentru a preciza dacă este o solicitarea telefonică făcută în cursul unei şedinţe etc. Este un reminder în caz că am nevoie să văd de unde a venit solicitarea. Dumneavoastră hotărâţi care sunt detaliile necesare.



Dacă doriţi să vă folosiţi jurnalul de bord şi pentru alte solicitări decât cele exterioare, cum ar fi pentru alte acţiuni pe care le stabiliţi dumneavoastră înşivă aveţi grijă să le identificaţi cu un semn distinctiv. În ce mă priveşte, atunci când vreau să notez o sarcină nesolicitată de cineva, în locul liniei de demarcare de la începutul mesajului, îmi fac un pătrat. În felul acesta ştiu că este vorba de o acțiune iniţiată de mine.

Când terminaţi de preluat un mesaj, lăsaţi-vă suficient loc pentru a nota completări care ar putea apărea şi pregătiţi spaţiu pentru solicitarea următoare printr-o linie orizontală de separare sau o linie de demarcare pentru mesajul următor. Veţi evita astfel să vă chinuiţi să scrieţi completările cu litere foarte mici.

În fiecare din perioadele “Acţionaţi acum” sau “Poştă”, luaţi jurnalul de bord şi daţi acţiunilor notate rezolvarea necesară.

La sfârşitul fiecărei zile, atunci când faceţi bilanțul zilei şi vă pregătiţi pentru ziua următoare, verificaţi-vă jurnalul de bord. Este foarte uşor să uitaţi de o solicitare, mai ales atunci când aveţi multe şi interlocutorii dumneavoastră nu erau disponibili în momentul în care i-aţi căutat.

La fiecare sfârşit de săptămână atunci când vă faceţi planul săptămânal, obişnuiţi-vă să verificaţi dacă toate paginile din săptămâna respectivă au semnul OK în colţul paginii. Dacă nu, rezolvaţi sau planificaţi rezolvările care se impun.

Păstraţi jurnalele de bord terminate (cu toate foile completate) cât timp e nevoie în funcţie de tipul de activitate şi de nevoile dumneavoastră de a reevalua trecutul.

Mi-am dat seama că o solicitare riscă să fie uitată cu atât mai mult cu cât este mai puţin importantă. Mi se întâmplă uneori să îmi amintesc mai târziu de solicitări simple şi rezolvate



foarte repede şi să nu mai ştiu dacă le-am rezolvat sau nu. O verificare în jurnal mă lămureşte imediat.

Se întâmplă ca persoane, de bună credinţă sau nu, să spună că nu au primit răspunsul la o solicitare făcută. Jurnalul de bord vă permite să verificaţi cu precizie rezolvarea pe care aţi dat-o şi să examinaţi împreună cu interlocutorul dacă transmisia a fost de vină (o eroare de adresă electronică său poştală, de exemplu). Anumiţi interlocutori pot fi atât de prost organizaţi încât pierd ceea cea u primit şi nu îşi mai amintesc că le-aţi răspuns. Mi s-a întâmplat ca un interlocutor pe care nu îl cunoşteam încă să îmi ceară acelaşi document de trei ori în aceeaşi lună fără să îşi aducă aminte că l-a mai primit. A treia cerere era chiar formulată pe un ton de reproş şi nerăbdare. Jurnalul de bord mi-a fost de mare ajutor pentru a regăsi la ce date îi transmisesem şi ce anume îi transmisesem.

Sursa: Bruno Savoyat, ” Secretele eficientei - Cum să faci mai mult într-un timp mai scurt” Ed. IRECSON, Buc., 2007, pag. 108-111

10. Arborele aşteptărilor (Ce-am învăţat)

Arborele realizărilor este o modalitate de a intra în dialog cu cititorii şi constă în completarea tabelului următor şi transmiterea lui pe adresa: [email protected], cu scopul de a fi luate în vedere opinii ale cititorilor pentru ca o nouă ediţie a cărţii să fie mai bună.

Chestionar de evaluare




Vă rog să notaţi cu X fiecare aspect prezentat mai jos:

CRITERII DE EVALUARE

foa

rte

slab

slab

med

iu

bu

n

foa

rte

bu

n

Structura suportului de cursCalitatea expunerii (coerenţa, logica şi fluenţa)Utilitatea în viaţa reală a conţinutului informaţional prezentatEfortul profesorului de a face accesibile informaţiile prezentateCalitatea explicaţiilor furnizateReprezentativitatea exemplelor prezentatePrezenţa / punctualitatea la curs a profesoruluiObiectivitate în evaluarea studentuluiLegătura cu piaţa muncii a proiectului solicitatEvaluarea cursului în ansamblu

Aspecte pozitive legate de carte

Aspecte negative legate de carte



Sugestii privind îmbunătăţirea cărţii

Figura nr. 73: Chestionar de evaluare


1. Indicele Laspeyres se determină pe baza relaţiei:

a. ; b. ; c. .

3. Media aritmetică se determină astfel:

a. ;

b. ;

c. a şi b;

d. nici un răspuns corect.

4. Se recomandă realizarea de tranzacţii bursiere dacă:a. Nu ai experienţă, pentru a folosi „norocul începătorului”

b. Ai o mică sumă de bani pe care îți permiţi să o pierzi (tranzacţionezi cât poţi suporta să pierzi);

c. După o experienţă „DEMO” de minim 6 luni, pe FOREX (http://www.easy-forex.com/);


http://www.easy-forex.com/


d. b şi c;

e. nici un răspuns corect.

5. Principalul instrument al unei analize de sondaj este:e. chestionarul;f. chestionarul pe un eşantion reprezentativ;g. chestionarul realizat pe un eşantion reprezentativ

interpretat de un specialist în sondaje;h. nici un răspuns corect.

6. Printre cerinţele la care trebuie să răspundă un chestionar de analiză de sondaj, se numără:a. Să aibă maxim 5 întrebări;b. Întrebările să fie concise, clare, fără posibilitate de

interpretare;c. Inspectorul de interviu să fie o fată frumoasă.



Anexa nr. 1: Etapele şi documentele necesare înfiinţării unui PFA

Pentru înregistrarea ca Persoană Fizică Autorizată/II trebuie depuse la Registrul Comerţului următoarele documente: - cererea de înregistrare (original)63;- dovada verificării disponibilităţii şi rezervării firmei (original) –

se obţine la ORC;- carte de identitate (fotocopie certificată olograf de către titular

privind conformitatea cu originalul); - document care să ateste drepturile de folosinţă asupra sediului

profesional (original sau copie legalizată);- dacă este cazul, avizul privind schimbarea destinaţiei imobilelor

colective cu regim de locuinţă, prevăzut de Legea nr. 230/2007 (formular-tip);

- specimenul de semnătură al PFA (original) – se dă la ORC;- declaraţie-tip pe proprie răspundere care să ateste îndeplinirea

condiţiilor legale de funcţionare prevăzute de legislaţia specială din domeniul sanitar, sanitar-veterinar, protecţiei mediului şi protecţiei muncii – se dă la ORC;

- documentele care atestă pregătirea profesională, dacă aceasta este cerută, potrivit unor prevederi legale speciale (fotocopii certificate olograf) – diplome, certificate etc.;

- dacă este cazul, documentele care atestă experienţa profesională (fotocopii certificate olograf);

- dovezile privind plata taxelor/tarifelor legale: taxele de registru.

Acte doveditoare pentru sediul profesional (după caz) Dovada deţinerii cu titlu legal a spaţiului unde se va desfăşura activitatea de PFA /II se poate face cu următoarele acte:- contract de vânzare-cumpărare;

63 www.onrc.ro

260 Anexe


- contract de închiriere sau subînchiriere înregistrat la organele fiscale locale, în maximum 15 zile de la data semnării (conform Legii 181/1997);

- contract de asociere în participaţiune; - contract de leasing imobiliar; - contract de comodat/ de uz/ uzufruct şi copie a actului de

proprietate în baza căruia a fost făcut; - certificat de moştenitor; - extras din cartea funciară.

Cheltuielile legate de înregistrarea ca PFA sunt de aproximativ 160-200 lei (în funcţie de câte certificate constatatoare se eliberează).

Anexa nr. 4: Şi impozitele au o limită

“Ne aflăm împreună într-un avion care zboară spre Bali, cu ocazia unei excursii Mastermind, când avionul se prăbuşeşte în ocean în urma unei furtuni foarte violente. Deoarece ne abătusem de la ruta de zbor şi instrumentele încetaseră să mai funcţioneze, salvatorii care ne caută nu ştiu unde suntem şi presupun că am pierit. Din fericire, au supravieţuit toţi pasagerii cursei, adică vreo 20 de familii. Suim în bărcile de salvare şi vâslim până la o insulă nelocuită. Fiind atât de izolaţi şi complet expuşi elementelor naturii, începem repede să construim adăposturi şi colibe din palmierii şi bambuşii numeroşi care cresc pe insulă. Căutăm o sursă de dulce de apă şi găsim un izvor aflat la jumătatea versantul unui munte, la 30 de minute de mers pe jos de locul unde ne-am stabilit "tabăra". In ocean trăiesc crabi, peşti, scoici şi midii, iar insula abundă în palmieri şi pomi fructiferi, aşa că hrana nu ne lipseşte, dacă dăm dovadă de niţică ingeniozitate şi îndemânare.

Anexe 261


După pescuit şi cules de fructe, după consolidarea colibelor, aprinderea focului şi prepararea mâncării - după ce avem grijă de nevoile pentru supravieţuirea zilnică a familiilor noastre - , ne prăbuşim seara epuizaţi în paturile improvizate. Fiind un grup mic, descoperim repede că lucrând în colectiv putem fi ceva' mai eficienţi. De aceea începem să stabilim înţelegeri. Eu o să aduc apa şi lemnele de foc pentru familia mea şi a ta azi, dacă tu îmi vei repara acoperişul colibei. Iar mâine, în timp ce eu îmi voi petrece ziua săpând după scoici şi culegând nuci de cocos pentru familiile noastre, tu poţi să te ocupi de aprovizionarea cu apă şi lemne de foc. In felul acesta viaţa se îmbunătăţeşte, totuşi majoritatea continuă să-şi dedice aproape tot timpul nevoilor de supravieţuire zilnică. Într-o zi, pe când zăceţi complet epuizat după ce aţi lunecat din nou pe panta lungă de 30 de metri care suie la izvor, aveţi o idee sclipitoare. Ce-ar fi să construiţi un sistem de conducte din ţevi de bambus, cu care să aduceţi apa în tabără şi să scăpaţi astfel de transportul ei? Este o idee excelentă, exact genul de inovaţie care vă poate îmbunătăţi existenţa. Însă cum naiba veţi avea timp pentru un proiect atât de uriaş, când aveţi grijile hrănirii şi adăpostirii zilnice a familiei dumneavoastră? Decideţi să munciţi mai mult. În timp ce toţi dorm noaptea, dumneavoastră lucraţi două ore suplimentare, construindu-vă conducta. După săptămâni de eforturi teribile, terminaţi treaba. În seara respectivă, în jurul focului de tabără, îi chemaţi pe toţi membrii taberei şi le propuneţi următoarele: - Vă petreceţi fiecare dimineaţă escaladând cu greu muntele pentru a aduce apă. Eu am proiectat şi am construit o conductă care aduce apa direct în sat. Sunt dispus să fac troc cu apa ei, în schimbul peştilor, nucilor de cocos, veşmintelor şi altor produse ale muncii voastre.

262 Anexe


Putem negocia, pentru un schimb cinstit de valori. Voi aveţi de câştigat, fiindcă nu mai trebuie să petreceţi zilnic fiindcă nu mai trebuie să petreceţi o oră pentru a vă duce şi a vă întoarce de la izvor. Eu am de câştigat, fiindcă nu mai trebuie să petrec atâta timp pescuind, vânând şi culegând. Pentru voi este suficient să parcurgeţi cei câţiva metri de la coliba voastră la a mea şi să vă întoarceţi cu apă proaspătă de izvor. In schimbul utilizării conductei dumneavoastră, toate familiile acceptă să vă ofere 30 de minute de muncă (culegând fructe, pescuind, făcându-vă masaj etc.), pentru care capătă acces nelimitat la apă şi câştigă astfel o oră pe zi. In acelaşi timp dumneavoastră primiţi tot ce aveţi nevoie. Toţi au de câştigat, fiindcă această inovaţie v-a îngăduit să îmbunătăţiţi standardul traiului pentru întregul sat. Motivaţia dumneavoastră a fost una egoistă, însă toată comunitatea a beneficiat de pe urma ei. Dumneavoastră aţi fost creativ şi aţi depus eforturile suplimentare. Nu v-a fost uşor să transportaţi tulpinile de bambus pe munte, să le potriviţi şi să le etanşaţi, dar aţi avut ideea şi aţi întreprins sacrificiile necesare aplicării ei. Ideea dumneavoastră se dovedeşte a fi atât de plină de succes, încât vă treziţi cu un surplus de lucruri pe care le primiţi în urma trocului. De aceea, decideţi să deschideţi o prăvălie ,,7-Opt", care funcţionează în fiecare seară între orele 19 şi 20. Faceţi troc cu lucrurile pe care le aveţi în exces, schimbându-le cu altele. În acelaşi timp continuaţi să căpătaţi multe lucruri de pe urma trocului cu apa. În scurt timp, construiţi o anexă la colibă. Îi adăugaţi un living şi o verandă în spate. Pe viitor, aţi putea să amenajaţi o piscină. Culegeţi roadele muncii şi inovaţiilor dumneavoastră.

Anexe 263


Se poate observa că nimeni n-a fost silit să intre în acest schimb reciproc. Dacă oamenii nu doresc să vă ofere o jumătate de oră din timpul lor de muncă, ei pot continua să suie zilnic pe munte şi să-şi aducă apa. Desigur, nimeni nu procedează aşa, fiindcă ar fi o prostie - i-ar costa timp şi eforturi suplimentare. Inspirat de invenţia şi de iniţiativa dumneavoastră, vecinul Fred decide să folosească timpul pe care l-a economisit pentru că n-a mai trebuit să se ducă zilnic după apă şi să construiască o barcă dintr-un trunchi de copac scobit. Acum el poate naviga în apele adânci, unde trăiesc peştii mari. El improvizează un năvod din frunze de palmier şi prinde mai mulţi peşti simultan, în loc să încerce să-i vâneze pe rând cu ţepuşa pe cei puţini care ajung la mal. Fred are atât de mulţi peşti în plus cu care poate face troc, încât deschide „Pescăria lui Fred”, unde în fiecare seară se poate mânca peşte fript. Peşte e este delicios şi localul se transformă în principalul loc de atracţie săptămânal. Aglomeraţia este atât de mare, încât Fred o angajează pe doamna din coliba 6 să-l ajute la servit. După aceea îl angajează pe băiatul din coliba 11 să amestece băuturi din mango şi ananas. In scurt timp, 10 oameni din sat lucrează pentru el. Slujba aceasta de tip part-time le aduce câteva nuci de cocos în plus, pe care le pot folosi în trocurile cu alţii, pentru a obţine bunurile şi serviciile de care au nevoie. Localul lui Fred merge atât de bine, încât el mai deschide unul în capătul celălalt al satului. Ca fondator al primului lanţ de restaurante de succes pe de insulă, el devine orator motivaţional. Povestea succesului său "de la nimic, la bogăţie", care este la îndemâna tuturor, inspiră milioane (bine, bine ... zeci!) de oameni din toată lumea (bine, bine ... de pe toată insula!).

264 Anexe


Fred are acum atât de mult succes, încât poate să stea toată ziua fără să facă nimic. Împreună cu el proiectaţi un teren de golf, pentru a vă umple după-amiezile. El începe să cânte la tobe făcute din nuci de cocos, iar dumneavoastră obţineţi vopsele din fructe şi începeţi să pictaţi. Este începutul artelor pe mica dumneavoastră insulă. Sunteţi înconjurat de posibilităţi paradisiace. Desigur, celelalte familii, care încă n-au creat inovaţii care să le economisească timpul, văd lucrurile niţel altfel ... Oamenii aceia par să fi uitat că prin intenţiile voastre voi doi le-aţi economisit ore de timp şi de muncă. Vă văd tolăniţi în hamacuri, în vreme ce ei scurmă după hrană. Devin invidioşi şi ranchiunoşi, fiindcă nu-i corect". Ei convoacă adunarea întregii aşezări şi decid să aleagă un guvern. Unul dintre nemulţumiţi, Bud, candidează cu o platformă populistă "pentru oameni" şi este ales în mod zdrobitor: 98 contra 2. Imediat, Bud introduce un sistem socialist "pentru binele celor mulţi". Evident, el trebuie să se plătească pe sine şi de asemenea să angajeze inspectori pentru conducta de apă, funcţionari care să acorde permise de pescuit, îngrijitori care să măture noua primărie etc., aşa că se pun bazele unui sistem de impozitare a veniturilor. Locuitorii satului încep să murmure. Situaţia nu pare roză. Nu le place ideea de a plăti impozite.După aceea, noul primar anunţă că toată lumea are dreptul la apă şi la peştii mari, aşa că va naţionaliza conducta şi industria de pescuit. Guvernul vă confiscă conducta şi procedează la fel cu barca lui Fred. Acum sătenii încuviinţează. Ei înţeleg că nu vor mai trebui să vă dea dumneavoastră şi lui Fred o parte din munca lor. Guvernul le va asigura bunurile respective. Nu-i mai deranjează să-şi plătească taxele, fiindcă îşi dau seama că astfel pot accede la pungile bogaţilor.

Anexe 265


Acesta este începutul sfârşitului ... În acest scenariu, neinspiraţii insulari au "confiscat mijloacele de producţie" în numele poporului. Dacă v-aţi fi împotrivit, aţi fi fost închis sau executat ca "duşman al poporului". Turma ar fi fost încântată, fiindcă acum beneficiază de acces gratuit la apă şi la barca de pescuit. (Bineînţeles, accesul nu-i gratuit, dar, în schimbul taxelor, oamenii capătă mai mult decât plătesc, aşa că nu le pasă.) Totuşi ce se va întâmpla în continuare? Kathy, care avea o idee pentru a folosi energia solară şi eoliană în vederea producerii curentului electric, s-ar gândi: "De ce să mă mai obosesc?". Fernando, care avea o idee pentru un cojitor mecanic de nuci de cocos, ar putea gândi la fel. În mod firesc, ei ar conchide că munca suplimentară şi resursele pe care le-ar dedica inovaţiilor n-ar fi răsplătite niciodată, deoarece guvernul va confisca excesul creat de ei şi-l va redistribui leneşilor. Progresul şi inovaţiile ar înceta. Nu s-ar descoperi niciodată tratamente pentru boli, n-ar fi create niciodată invenţii şi viaţa ar continua să fie o luptă primitivă pentru supravieţuire. De fapt, deoarece nu există nici o recompensă pentru gândirea liberă, inovare sau iniţiativă, în cele din urmă micuţa comunitate s-ar diminua şi ar dispărea, sau ar fi sfâşiată de conflicte interne”.

Sursa: Randy Gage, op. cit., pag. 166 – 172

Anexa nr. 39: . Model pentru determinarea riscului de faliment la XTB – import export

1. Constatarea că societatea se înregistrează cu pierdere: În ultimele trei semestre de activitate: 15 puncte

266 Anexe


2. Calcul indicatorului: „perioada de rambursare a

datoriilor” pe baza relaţiei: pentru

ultimul exerciţiu financiar.

15 puncte

3. Calculul indicatorului: „perioadă de recuperare

a creanţelor” pe baza relaţiei

5 puncte

4. Calculul indicatorului: „grad de îndatorare” pe baza relaţiei:

Gr indat >50% → 15 puncte

5. Calculul indicatorului: „lichiditate patrimonială” pe baza relaţiei:

unde:Ac - Active circulante;Pi - Pierderea în ultimul exerciţiu financiar;Sfpv - Stocuri fără posibilitate de valorificare;Dts - Datorii pe termen scurt (mai mici de un an).

Lp<100% → 15 puncte

Total punctaj = 75 p => risc iminent de faliment

Anexe 267


Anexa nr. 40Bilanţul prescurtat la SC ECONSULTING SRL, la 6 luni 2011.

Denumirea elementului 12 luni 2010 6 luni 2011

A. Active imobilizate - total 113.266 88,895

B. Active circulante total 4.440 197.418

C. Cheltuieli în avans 480 0

D. Datorii ce trebuie plătite intr-o perioada de până la un an

210.189 220.834

E. Active circulante nete, respectiv datorii curente nete

-207.769 -23.416

F. Total active minus datorii curente -95.503 65.479

G. Datorii ce trebuie plătite intr-o perioada mai mare de un an

0 0

H. Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli 0 0

I. Venituri în avans 2.500 0

J. Capital şi rezerve 0 0

I. Capital, din care: 200 6.760

II. Prime de capital 0 147.674

III. Rezerve din reevaluare 0 0

IV. Rezerve 0 0

V. Profitul sau pierderea reportata 0 0

- sold C 0 0

- sold D 99.739 94.704

VI. Profitul sau pierderea exerciţiului financiar

5.036 5.749

- sold C 0 0

- sold D 0 0

Capitaluri total -94.503 65.479

268 Anexe


Bilanţul şi Contul de profit şi pierdere la SC ECONSULTING SRL, la 6 luni 2011.

Denumirea elementului6 luni 2010

6 luni 2011

Venituri din exploatare 100.805 73.492Cifra de afaceri netă 100.805 73.492Variaţia stocurilor de produse finite şi a producţiei în curs de execuţie

0 0

Producţia realizată de entitate pentru scopuri proprii şi capitalizată

0 0

Cheltuieli de exploatare 89.014 68.002Cheltuielile cu mat. prime şi mat. consumabile 9.994 12.459Alte cheltuieli externe (cu energia şi apa) 707 729Cheltuieli privind mărfurile 0 0Cheltuieli cu personalul 11.926 243Ajustări de valoare privind imobilizările corporale şi necorporale

24.782 25.914

Ajustări de valoare privind activele circulante 0 0Alte cheltuieli de exploatare 40.191 21.454Profitul sau pierderea din exploatare 11.791 5.490Venituri financiare 160 259Cheltuieli financiare 197 0Profitul sau pierderea financiară -37 259Profitul sau pierderea curentă 11.754 5.749Venituri extraordinare 0 0Cheltuieli extraordinare 0 0Rezultatul extraordinar 0 0Venituri totale 100.965 73.751Cheltuieli totale 89.211 68.002Profit/pierdere brută 11.754 5.749Cheltuieli cu Impozitul pe profit 3.253 0Profit net sau pierdere netă 8.501 5.749

Anexe 269


Bibliografie

1. Bruno Savoyat, ” Secretele eficientei - Cum să faci mai mult într-un timp mai scurt” Ed. IRECSON, Buc., 2007

2. Daciana Elena Sîngeorzan, “Taxe şi impozite. Dobânzi şi penalităţi în materie fiscală. Practică judiciară”, Ed.. Hamangiu, Buc., 2011

3. Dave Ramsey, „Transformarea financiară totală”, Ed. House of Guides, 2009

4. Felicia Bejan, ” Franciza sau Cum sa faci avere prin metode testate de alții (ediția a 2-a, rev.)”, Ed. Rentrop & Straton Buc., 2007

5. Gansky Lisa, „În reţea” Ed. Publica, Bucureşti, 2011

6. I.C.C.J., s. cont. adm. şi fisc., decizia nr. 4772 din 3 noiembrie 2009, în J.S.C.A.F. 2009

7. Jay Conrad Levinson, Guerrilla Marketing, Editura ASE World Enterprises, SC Ştiinţă & Tehnică SA, Tipărit la Tipocart Braşov, 1994

8. Jim Collins, „Excelenţa în afaceri”, Bucureşti, 2009

9. Larry John, „Gândeşte bogat ca să fii bogat, cele patru reguli de aur pentru a avea succes în afaceri”, Ed. Proeditura şi Tipografie, Bucureşti, 2006

10. Legea 85/2006 privind procedura insolvenţei, modificată prin Legea nr 169/2010

11. Randy Gage, „De ce să fi fraier, bolnav şi falit şi cum să ajungi deştept, sănătos şi bogat!”, Ed. Meteor Press, Bucureşti, 2009

270 Bibliografie


12. Robert Kiyosaki, “Şcoala de afaceri”, Ed. Curtea Veche, Bucureşti, 2008

13. Robert Kiyosaki, “Un IQ financiar mai bun”, Ed. Curtea Veche, Bucureşti, 2011

14. Robert Kiyosaki, “Un IQ financiar mai bun”, Ed. Curtea Veche, Bucureşti, 2011

15. Timothy Ferriss, ”Săptămâna de lucru de 4 ore” Ed. Minerva, Buc., 2011

16. W Chan Kim, Renee Mauborgne, „Strategia oceanului albastru” Ed. Curtea Veche, Bucureşti 2007

17. www.anaf.ro.

18. www.barterhouse.cl

19. www.bigcarrots.com

20. www.businesspartnerships.dobarter.com

21. www.caricaturi.ro

22. www.communityconnecttrade.com

23. www.ecdl.org.ro/.

24. www.expensure.com

25. www.journal.managementinhealth.com

26. www.kisskissbankbank.com

27. www.lendingclub.com

28. www.mybank.ro/persoane-fizice/asigurari/asigurari-de-viata

29. www.vidu.ro.

Bibliografie 271

carte 231,102011

Documents

Transcript of carte 231,102011