CAPITOLUL X

Capitolul V

programarea agregat5.1. Consideraii teoretice5.2. Natura programrii agregate

5.3. Strategii pasive i active n programarea agregat

5.3.1. Strategiile pasive n programarea agregat5.3.2. Strategiile active n programarea agregat5.4. Metode utilizate n programarea agregat

5.1. Consideraii teoretice

Funcia managerial de previziune are ca scop definirea obiectivelor i determinarea viitoarelor performane ale sistemului productiv, nominaliznd sarcinile care decurg din acestea i dimensionnd resursele necesare pentru atingerea scopurilor propuse. Funcia de previziune managerial i aduce cea mai important contribuie la realizarea eficacitii manageriale, atributul critic al managementului, deoarece se relev priceperea cu care au fost analizate condiiile iniiale precum i abilitatea, justeea deciziilor adoptate. Problem pertinent este de a descoperi ce este bine, cum se face bine i de a concentra resursele i eforturile n aceast direcie.

Previziunea managerial conine dou componente majore: planificarea realizat n faza elaborrii strategiilor avnd ca scop materializarea unor obiective diferite de simpla extrapolare a prezentului n viitor, obinute ca urmare a unor modificri structurare, funcionale sau organizaionale i programarea care se refer la situaii i proceduri mult mai concrete utiliznd cei trei factori de baz ai sistemului productiv la transformarea planurilor strategice n aciuni concrete pe o durat limitat la maxim 18 luni. Tradiional, managerii se orienteaz spre abordarea i rezolvarea problemelor tactice implantnd n viitorul imediat experiena acumulat urmrindu-se n primul rnd realizarea eficienei, un randament ct mai ridicat.

Oricum, previziunea n ambele sale componente reprezint pentru sistemul industrial i manager:

un instrument de aciune pentru c etapizeaz logic i raional activitile pe care trebuie s le desfoare n prezent i n viitor att managerii ct i operatorii ntreprinderii;

un instrument de motivare, fiecare angajat regsind n documentele elaborate raiunea i justificarea aportului pe care l aduce la reuita de ansamblu;

un instrument de coeren, asigurnd alinierea eforturilor angajailor, compartimentelor sau nivelelor organizaionale la obiectivele stabilite.

5.2. Natura programrii agregate

Programarea agregat pe termen mediu, se realizeaz dup ce deciziile strategice au fost definite i adoptate: produsele, comenzile, tehnologiile, capacitile de producie, politica de aprovizionare i vnzare, fiind focalizat spre identificarea i dimensionarea resurselor necesare precum determinarea duratelor de execuie, pentru o perioad de timp cuprins ntre 1-18 luni.

Programarea agregat este regsit n lucrrile de specialitate ca PIC (Planul Industrial i Comercial) un element de baz n planificare, elaborat pe baza unui dialog constructiv ntre responsabilii comerciali, aprovizionare, producie, sub direct coordonare a top managerului, facilitnd orientarea alocrii principalelor resurse: fora de munc, capacitile, stocurile, programele de lucru etc. Planul industrial i comercial permite anticiparea global a problemelor poteniale, evideniind discrepana dintre previziunile, cererile nregistrate de sectorul comercial i capacitile disponibile ale ntreprinderii.

n cazul capacitilor insuficiente cele mai utilizate metode ale programrii agregate fac apel la:

ore suplimentare;

transferarea de personal din alte ateliere;

transferarea unor activiti spre alte ateliere;

angajare de personal;

subcontractarea;

programe de lucru i zilele libere;

achiziii de echipamente i maini.

n cazul n care capacitile ntreprinderii sunt excedentare, metodele programrii agregate conin aciuni direcionate spre:

reducerea programului de lucru;

transferarea personalului la alte locuri de munc;

ntreruperea temporar a contractului de lucru;

aciuni de promovare i reclam;

vnzri de utilaje, echipamente;

disponibilizarea personalului prin omaj.

Principalul obiectiv al programrii l reprezint minimizarea cheltuielilor totale n perioada de plan pentru care se realizeaz demersul. De asemenea i alte obiective, la rndul lor importante, pot fi luate n considerare:

reducerea fluctuaiei forei de munc angajate;

dimensionarea optim a stocurilor de produse finite;

realizarea unor standarde de performan la nivelul serviciilor oferite de sistemul industrial.

Prin demersurile iniiate n cadrul programrii agregate se caut s se identifice calea cea mai avantajoas prin care se pot satisface previziunile determinate prin diferite metode: ajustarea cantitii de produse realizate, utilizarea forei de munc n program suplimentar, politica de stocuri, subcontractare sau modificnd alte variabile controlabile. Deciziile programrii agregate se materializeaz n planuri lunare, trimestriale sau anuale lund n considerare fluctuaia cererilor, innd cont de resursele alocate i cele care mai pot fi atrase i utilizate n condiii normale sau extreme.

Pentru a nelege legtura programrii agregate cu celelalte componente ale previziunii manageriale precum i influena principilor factori interni i externi asupra tehnicilor de lucru utilizate a fost realizat o reprezentare modular (fig. 5.1.) care integreaz ntr-un tot unitar planificarea strategic, programarea tactic, planul director, programul de resurse necesare (MRP) i ordonanarea produciei.

Schema prezentat relev faptul c programarea agregat are ca scop identificarea politicii pe termen mediu n ceea ce privete metodele i tehnicile de organizare i coordonare a produciei previzionate innd cont de o serie de factori de influen: stocurile, programele de lucru, subcontractrile, angajrile de personal, metodele de lucru. n finalul demersului se determin natura i mrimea resurselor cu care vor fi elaborate planurile directoare n care vor fi specificate cantitile i termenele de realizare, planurile de cereri de materiale (MRP), vor fi elaborate graficele de aprovizionare i vor fi emise comenzile iar n final n etapa ordonanrii vor fi emise ordinele de lucru ctre operatori.

Se evideniaz c programarea agregat reprezint o continuare a planificrii strategice iar deciziile sale sunt direcionate nspre utilizarea judicioas a resurselor astfel nct cererile i previziunile pe perioada considerat s fie onorate n condiiile unor costuri ct mai reduse.

Fig. 5.1. Integrarea programrii agregate n procesul de planificare i programareOrizontul de timp la care se refer programarea agregat (fig. 5.2.) este limitat: o perioad de 3-18 luni, definit prin obiective concrete pentru care starea iniial, resursele i condiiile de mediu sunt identificate i dimensionate.

Figura 5.2. Procesul decizional n programarea agregat

Starea iniial (fig. 5.2.) este specificat prin mrimea principalelor resurse (fora de munc F0, capaciti W0, volumul produciei Po i nivelul stocurilor So, C1 reprezint previziunile care dau dimensiunea necesarului de produse pentru perioada urmtoare, iar printr-un proces de decizie se stabilete politica pe termen mediu cu privire la metoda de lucru efectiv aplicat astfel nct starea final, caracterizat prin parametrii W1, P1, i S1 s fie materializat cu costuri ct mai reduse. Stocul final proiectat S1 este determinat ca suma dintre stocul raportat din perioada precedent, producia P1 din timpul perioadei programate, din care se scad vnzrile V1 din perioada respectiv:

S1 = So + P1 V1 .

Programarea agregat reprezint un proces cu decizii secveniale, pentru c pentru perioadele imediat urmtoare sunt stabilite alte obiective i nivele de resurse, care impun noi programri cu acelai coninut.

n general, etapa programrii agregate trebuie s gseasc rspuns la o serie de probleme manageriale specifice:

cum trebuie utilizat stocul de produse finite pentru a putea satisface cererile suplimentare?

cum poate fi utilizat optim resursa uman de care dispune ntreprinderea i cum se poate asigura o stabilitate ct mai mare pentru personalul angajat?

cum trebuie utilizat fondul de timp astfel nct fluctuaiile de cereri s fie satisfcute cu cheltuieli minime?

politica de subcontractri este corect i conduce firma spre o situaie avantajoas n viitor?

poate preul, sau ali factori relevani ai programrii agregate, s influeneze cererea?

Dup cum am mai precizat primul rezultat al programrii agregate l constituie datele primare utilizate la planul director (PD) n care vor fi specificate cantitile, termenele i decalajele la care vor fi realizate comenzile lansate. Acest plan combinat cu nivelul stocurilor i innd cont de structura arborescent a produselor ce vor fi realizate, va conduce la elaborarea unui plan de cereri de materiale (MRP) n care se specific componentele produsului, cantitile necesare din fiecare reper sau materie prim i perioadele de timp n care acestea vor fi executate sau comandate. Datele astfel obinute se vor regsi ntr-un grafic de producie care va reprezenta documentul de baz al ordonanrii precum i ordinele de lucru ctre fiecare loc de munc i operator.

5.3. Strategii pasive i active n programarea agregat

Pentru realizarea obiectivului propus, n programarea agregat, se ajusteaz o serie de factori de influen: stocuri, capaciti, programe de lucru, nivelul resurselor umane utilizate, subcontractri. Factorii respectivi reprezint variabilele de lucru cu ajutorul crora se construiesc mai multe modele ale programrii agregate, soluiile identificate fiind fundamentate fie doar prin modelarea unui singur factor, caz n care s-a realizat o strategie pur, fie prin corelarea mai multor factori, dezvoltndu-se o strategie mixat. Lucrrile de specialitate nominalizeaz opt strategii pure din care cinci pasive, pentru c ele nu ncearc schimbarea cererii, doar eventual, realizeaz o absorbie a fluctuaiei cererii, i trei active prin care organizaiile influeneaz nivelul cererii, cutnd fie s egalizeze cererea cu oferta pe o perioad de timp, fie chiar s modifice cererea transfernd cantitile comandate n alte perioade de plan.

5.3.1. Strategiile pasive n programarea agregat

Cele mai utilizate strategii pasive sunt:

A. Modificarea nivelului de stoc. n cazul programrii agregate stocul reprezint cantitatea de produse finite existente n magazia de desfacere a ntreprinderii i care are ca scop satisfacerea cererilor suplimentare sau asigurarea livrrii la termenele stabilite a comenzilor lansate. Produsele existente n stoc conduc la o serie de cheltuieli specifice care se adaug cheltuielilor de producie: asigurarea produselor, transportul i manipularea, meninerea calitii prin condiii de depozitare adecvate, paza produselor, toate mrind i nivelul capitalului investit pentru realizarea bunurilor respective: o statistic american apreciaz c nivelul costurilor de stocare variaz n limita a 5-50% din costurile de fabricaie. Totui, dac ntreprinderea prevede c ntr-o perioad imediat urmtoare cererile vor crete, stocarea poate reprezenta o soluie favorabil, cheltuielile suplimentare cu stocarea putnd fi cu mult mai reduse dect abordarea unor politici de subcontractare sau impunerea unor programe suplimentare de lucru. Metoda gestiunii de stocuri se aplic mai ales n cazul produciei de mas. n decizia de a implementa programe agregate bazate pe stocuri trebuie s inem cont de faptul c metoda:

asigur un nivel constant al mrimii personalului operator i menine continuitatea activitilor productive;

genereaz costuri suplimentare pentru stocare care mresc cheltuielile totale, reducnd profitul i independena financiar a firmei.

B. Adaptarea mrimii forei de munc angajate la nivelul cererilor. Prin angajare sau disponibilizare, staff-ul ntreprinderii poate s alinieze capacitatea la nivel de operatori, principala surs de valoare adugat i de cheltuieli care pot fi optimizate, cu mrimea previziunilor i a cererilor pe perioada considerat. Desigur, msura are o serie de conotaii sociale nu totdeauna favorabile angajatului trebuind s i se asigure, conform teoriei excelenei n afaceri, siguran, protecie i continuitate n munc elemente care exclud din start o alternare frecvent a demersurilor de angajare i disponibilizare. De asemenea, orict ar prea de neverosimil, ntr-o economie de pia funcional angajarea presupune o serie de activiti suplimentare, costisitoare: anunuri, testri, selectri, specializri, antrenri, acomodri, care vor mri cel puin n etapa de angajare cheltuielile totale ale firmei. La fel n cazul disponibilizrilor, firma care renun la personalul muncitor trebuie s-i asume o serie de despgubiri pentru prejudiciul pe care-l creaz, nregistrnd o serie de cheltuieli suplimentare pentru reorganizarea procesului productiv datorit modificrii nivelului i structurii resurselor utilizate.

Metoda adaptrii mrimii forei de munc la nivelul cererilor se aplic atunci cnd matematic se poate demonstra c angajarea i disponibilizarea cost mai puin dect alte metode utilizate n programarea agregat, mai ales cnd pentru procesul de producie nu sunt utilizai operatori specialiti a cror pregtire profesional cost foarte mult i a cror contribuie este esenial i indispensabil n viitor.ntreprinderile cu producie sezonier (fabricile de zahr sau de uleiuri comestibile) precum i cele cu cereri fluctuante din construcii montaj aplic sistematic metoda adaptrii mrimii forei de munc. Nu trebuie ns neglijat nici imaginea negativ care se creeaz fa de organizaiile care recurg des i poate nejustificat la o astfel de metod.

C. Ajustarea nivelului de producie prin programe suplimentare sau reduceri ale timpului de lucru. Prin compensarea variaiei cererilor, glisarea programului zilnic sau sptmnal de lucru se poate menine la un nivel constant numrul personalului operator: dac ntr-o perioad de timp cererea crete, printr-un program suplimentar sau prin activiti planificate n zilele libere, se poate obine sporul de producie compensator; dac cererea scade prin limitarea temporar a activitii de producie la 4 sau 6 ore zilnic, se va realiza reducerea capacitii productive i implicit alinierea nivelului de producie la cerere. Ambele msuri genereaz cheltuieli pentru c programul suplimentar oblig la o salarizare majorat, iar reducerea programului de lucru impune pli compensatorii pentru prejudiciul pe care ntreprinderea l aduce angajailor prin msuri, care reprezint abateri de la angajamentele normale prevzute n contractul de munc.

Metoda utilizrii programelor de lucru suplimentare asigur flexibilitate programrii agregate, preia fluctuaiile sezoniere i evit cheltuielile efectuate pentru angajarea de noi operatori, dar din pcate, uneori este insuficient neputnd s asigure cererile spectaculoase pe care le pretind clienii i utilizatorii n anumite perioade.

D. Subcontractarea. Cantitatea de produse oferit de ntreprindere se poate mri prin subcontractarea unor activiti care se vor transfera spre execuie ctre alte firme ce dein tehnologia i resursele necesare realizrii reperelor, subansamblelor sau chiar a produselor finite ce fac obiectul contractelor cu clienii. Subcontractarea asigur preluarea unor comenzi suplimentare, peste capacitatea normal a firmei, dar ea conine i o serie de capcane deosebit de periculoase:

este posibil ca subfurnizorul s nu fac fa condiiilor calitative impuse produsului, iar imaginea firmei titulare de contract s fie puternic afectatde rebuturile subcontractorului;

este posibil ca subfurnizorul s nu i respecte angajamentele cu privire la termene i astfel contractul cadru s fie periclitat;

pentru ca subfurnizorul s realizeze activitile la un cost apropiat costului pe care-l realizeaz firma titular, n majoritatea cazurilor trebuie s fie ajutat, ndrumat, susinut, coordonat i motivat, acestea constituind activiti suplimentare pentru firma titular.

este posibil ca subfurnizorul, dup o perioad de colaborare s ia legtura direct cu clientul, devenind un concurent serios pentru firma titular.

ntr-o economie stabilizat de obicei subcontractarea cost mai mult dect execuia n propria ntreprindere, dar tendina de globalizare a economiei, cnd au aprut noi ofertani pe piaa forei de munc face ca subcontractorii s realizeze mai ales n condiiile n care repere i subansamble independente pot fi produse de firme cu costuri acceptabile, degrevnd capacitile ntreprinderii titulare de activiti de rutin, orientndu-le spre aciuni cu un coninut ridicat de tehnicitate, noutate i cu valoare adugat semnificativ. Metoda subcontractrilor este aplicabil cu succes i n cazul serviciilor.

E. Utilizarea operatorilor n program redus. Exist ntreprinderi, n special cele prestatoare de serviciile, n care intensitatea activitilor desfurate este foarte variabil pe parcursul unei zile lucrtoare: staii de benzin, restaurante, magazine, birouri, curtorii etc., iar procedurile specifice posturilor pot fi efectuate de ctre un personal fr pregtire de specialitate: studeni, casnice, pensionari. Contractele pentru program redus beneficiaz de o serie de faciliti fiscale (reduceri de impozite, scutiri de taxe) deloc neglijabile i evit salarizarea unor timpi mori, neproductivi. Metoda utilizrii operatorilor n program redus prezint i dezavantaje: scade calitatea i productivitatea activitilor desfurate, crete dificultatea ntocmirii orarelor de lucru pentru angajai, crete costul selectrii i specializrii viitorilor angajai, timpul redus de lucru creeaz o stare de nelinite i incertitudine, puin propice dezvoltrilor ulterioare.

5.3.2. Strategiile active n programarea agregat

Lucrrile de specialitate identific trei strategii active:

F. Influenarea cererii. Cnd cererea este redus ntreprinderea poat s iniieze aciuni de reclam, promovare, mrirea personalului din vnzare, reducerea preurilor, toate avnd ca scop creterea volumului comenzilor. Companiile aeriene i hotelurile au preuri reduse pentru serviciile oferite n weekend, societile de telefoane au tarife prefereniale noaptea sau n zilele de srbtoare, aparatele de aer condiionat sau frigiderele sunt mai ieftine iarna. Metoda influenrii cererii reprezint o materializare a conceptului de marketing creativ i trebuie utilizat cu precauie astfel nct cheltuielile suplimentare sau reducerile oferite s fie compensate prin mrirea volumului de cereri, implicit a veniturilor realizate.

G. Renunarea la comenzi. Comenzile returnate sunt angajamente contractuale pe care firma le-a acceptat dar care datorit numrului mare de comenzi sau a unor condiii extreme ca de exemplu cderi accidentale ale capacitilor productive nu le poate realiza n perioada respectiv. Dac clientul accept un nou termen pentru bunurile comandate sau dac renun fr pretenii compensatorii la comand, metoda poate fi considerat o strategie activ. Din pcate de cele mai multe ori se pierde clientul respectiv care este nemulumit de conduita adoptat i nu rareori trebuie s se suporte o serie de daune semnificative.

H. Mix-ul de produse i servicii. O firm care produce instalaii de aer condiionat utilizate vara va alterna producia cu instalaii de nclzit locuinele foarte solicitate iarna astfel nct s-i poat folosi raional i uniform capacitile pe toat durata anului. Mainile de curat zpada sau gheaa pot fi alternate cu mainile de tuns iarba, firmele de transport feroviar, auto, aerian sau naval pot asigura deplasarea persoanelor ziua i transporta mrfurile pe timpul nopii.

Scopul metodei este de a utiliza la maximum resursele ntreprinderii i de a asigura stabilitate n timp pentru personalul operator. n schimb, ea solicit aciuni strategice n cercetare i producie i focalizri multiple n marketing-ul produselor alternante. Metoda mix-ului de produse prezint un nivel de risc ridicat, necesit specializri multiple, i conduce la utilizarea parial a unor resurse (n special echipamente i utilaje).

Mixarea strategiilor n programarea agregat presupune combinarea a dou sau mai multe strategii pure, n fond utilizarea concomitent a mai multor variabile controlabile i obinerea unui plan fezabil i cu cheltuieli ct mai reduse. De exemplu: dac ntreprinderea, n aceeai perioad de timp utilizeaz subcontractri, menine produse finite n stoc i organizeaz activiti productive n program suplimentar, se poate considera c utilizeaz o strategie mixat. Mai multe variante de strategii mixate reprezint mai multe modele de programe agregate fiecare cu avantaje i dezavantaje specifice pe care conductorul trebuie s le ia n considerare. Totui, analiza i elaborarea de mixuri strategice n programarea agregat are o limit impus de costurile, demersurile i oportunitatea aplicrii, soluia adoptat reprezentnd o variant optimizat, acceptat att din considerente economice ct i sociale.

5.4. Metode utilizate n programarea agregat

Au fost elaborate mai multe tehnici de lucru n programarea agregat i ele se clasific dup cum urmeaz:

1. Metode intuitive

2. Metode grafice

3. Metode matematice: programarea liniar; regulile deciziei liniare; modelul coeficientului managerial; reguli de cutare a deciziei.

1. Metode intuitive. n cadrul unei ntreprinderi industriale fiecare departament i desfoar activitile cutnd s materializeze obiective derivate din obiectivul general al ntreprinderii, de multe ori contradictorii i putnd genera mici conflicte: producia dorete lansarea unui plan de producie continuu i favorabil operatorilor, desfacerea dorete execuia doar a anumitor produse i existena unui nivel de stocuri asiguratoriu, serviciul financiar dorete reducerea stocurilor i a costurilor etc. Datorit acestor mici conflicte trebuie construit un plan care s uniformizeze obiectivele i politicile compartimentelor funcionale ale ntreprinderii. Planul anual pe care l construiesc firmele ine cont de istoricul i dezvoltrile anterioare, i de tendinele de viitor determinate cu ajutorul prognozelor. Intuitiv, vechiul plan este ajustat n plus sau n minus n funcie de noile cereri previzionate. Dac planul vechi nu a fost bine construit, tot intuitiv, n noul plan se aduc modificrile pe care experiena staff-ului le consider necesare i asiguratorii.

2. Metode grafice. n esen n metoda grafic se lucreaz cu una sau cteva din variabilele prezentate, comparndu-se cererea previzionat cu capacitatea determinat. Metoda este popular, uor de nvat i permite vizualizarea rezultatelor care creeaz cadrul realizrii unor comentarii i analize n grup interdisciplinar. Din pcate, datorit aproximrilor fcute i a tehnicii destul de rudimentare nu se garanteaz formularea planului optim.

n general, metoda grafic poate fi modulat pe activiti specifice coninute n cinci etape:

1. Determinarea cererii previzionate pentru fiecare perioad considerat ca relevant n planul pe care vrem s-l realizm. Conine activiti specifice compartimentelor de cercetare-dezvoltare, marketing, comercial.

2. Determinarea capacitilor ntreprinderii n program normal, peste program i a nivelului de subcontractare pe care se poate conta. Compartimentul plan, producie, aprovizionare vor prelucra datele care relev nivelul de resurse existent.

3. Determinarea costurilor de prelucrare n timp normal sau suplimentar de angajare sau disponibilizare a personalului operativ, de stocare sau subcontractare a produciei. Prin anticipare aceste costuri pot fi determinate de compartimentele producie, aprovizionare i financiar sau se pot utiliza date orientative, furnizate de compartimentul contabilitate, cheltuielile efective pentru activiti similare din perioadele anterioare.

4. Definirea politicii ntreprinderii n privina personalului angajat, a stocurilor i a subcontractrilor. Reprezint decizii majore, la nivel de top manageri care pot elimina din start o serie de variante ale programrii agregate, uneori chiar i cea optim.

5. Dezvoltarea unor alternative de program agregat pe baza strategiilor pure sau a unor mixuri de strategii, examinarea costurilor totale i adoptarea variantei care va fi implementat.

Pentru a exemplifica modul n care se realizeaz o analiz de program agregat s presupunem c exist o firm care execut instalaii de dozaj rcoritoare pentru industria alimentar i dorete s implementeze un program agregat pentru produsul respectiv pe lunile ianuarie-iunie, cererile previzionate lunar fiind evideniate n tabelul 5.1., care reprezint, rezultatele activitilor desfurate pe care dorim s le materializm prin programul agregat.

Tabel 5.1.Portofoliul de comenzi

LunaCereriZile productiveCererea zilnic

Ianuarie 9002241

Februarie7001839

Martie8002138

Aprilie12002157

Mai15002268

Iunie11002055

Prin calcule simple se pot identifica principalele coordonate ale programului agregat.

Nivelul cererilor pe 6 luni: 6200 buc

Zile lucrtoare n 6 luni: 124 zile

Media solicitrilor zilnice = produse/zi.

Nivelul cererilor relevat n histograma din figura 5.3. comparat cu media solicitrilor zilnice ce poate fi considerat o capacitate medie zilnic etalon care ar asigura o producie ritmic i continu, evideniaz n prima faz, faptul c ntre cerere i nivelul produciei exist diferene n lunile ianuarie-martie cererile fiind mai mici dect capacitile productive, n timp ce n faza urmtoare aprilie-iunie cererile zilnice s fie net superioare capacitilor firmei.

Figura 5.3. Histograma cererilor previzionate i media solicitrilor zilnice

Se pot stabili mai multe politici pure sau mixate pentru ca cererile previzionate s fie echilibrate cu nivelul de producie, ns trebuie determinate costurile pe care le implic orice tip de demers.

Sintetic, n cazul prezentat, aceste date sunt:

Norma de timp pentru realizarea unei instalaii 1,6 h / produs

Retribuia orar al unui operator, n timp normal 5 u.m. / or

Retribuia orar a unui operator, n program suplimentar 7 u.m. / or

Cheltuielile cu salarizarea, n timp normal 8 u.m. / produs

Cheltuieli pentru salarizarea, n program suplimentar 11,2 u.m../ produs

Cost subcontractare 13 u.m. / produs

Cheltuieli cu stocarea lunar a unui produs 5 u.m. / produs

Cost pentru instruire, specializare nou angajat 10 u.m. / produs

Cost pentru disponibilizare personal15 u.m. / produs

Datele, aa cum sunt prezentate sunt antecalculate i reprezint costuri previzionate sau rezultate din documentele contabile, cheltuieli efective cu activiti similare din perioada imediat anterioar.

Prin strategiile de dezvoltare propuse de conducerea firmei se prevd i anumite linii directoare n construcia programelor agregat:

n privina personalului: de a menine stabil numrul persoanelor angajate i de a opera angajri sau disponibilizri doar dac pe termen lung nu este periclitat existena firmei;

n privina stocurilor: de a determina nivelul minim al stocurilor de produse finite care s asigure satisfacerea permanent i prompt a cererii previzionate;

n privina subcontractrii: firma va subcontracta cantitile pe care nu le poate executa n timp normal i suplimentar, efort pe care angajaii sunt de acord s-l realizeze pe perioade limitate de timp (max. 2-3 luni consecutiv, i nu mai mult de 50% din timpul normal zilnic de lucru). Salarizarea n timp suplimentar va fi cu 40% mai mare dect salarizarea n timp normal.

Se construiesc diferite variante de program agregat:

Varianta A. Se va menine constant numrul angajailor, nu se utilizeaz program suplimentar, se produc constant 50 instalaii/zi, nu se subcontracteaz produse sau subansamble, iar producia suplimentar realizat n anumite perioade se menine n stoc. Aceast variant se impune a fi analizat pentru c pe perioada de plan nivelul cererilor de 6200 produse este egal cu nivelul produciei realizate. Conform variantei propuse n primele trei luni firma acumuleaz marf n stoc pe care apoi o livreaz completnd producia realizat zilnic pn la nivelul cererilor. Stocul de nceput este zero, la fel i cel final la timpul terminrii perioadei de plan. Tabelar (tab. 5.2.) rezultatele acestei variante sunt:

Pentru cele 50 de produse realizate zilnic firma va lucra cu 10 muncitori, cifr rezultat dintr-un calcul simplu: cererea zilnic raportat la norma de timp aferent unui produs.

Numrul total de produse stocate raportat la o lun este de 1850 produse, iar stocul final este zero.

Costurile totale aferente variantei A:

Cheltuieli cu salarizarea n regim normal: 49.600 u.m.

Cheltuieli cu stocarea produselor: 1.850 x 5 9.250 u.m.

Alte costuri:

0

Total varianta A: 58.850 u.m.

Tabel 5.2.Varianta A de program agregat

LunaCerereProducieCheltuieli producieMrimea lunar a stoculuiStocul cumulatCheltuieli stocare

Ianuarie900110088002002001000

Februarie70090072002004002000

Martie800105084002506503250

Aprilie120010508400-1505002500

Mai150011008800-400100500

Iunie110010008000-10000

TOTAL6200620049600018509250

Varianta B. Analiznd previziunea lunii martie, o lun cu cerere redus, la doar 38 produse/zi, se constat c pentru realizarea nivelului respectiv sunt suficieni apte angajai n timp normal de lucru i un angajat cu o jumtate de norm zilnic. Cererile n surplus fa de nivelul capacitii stabilizat la 38 produse/zi se vor subcontracta lunar fr a se acumula stocuri. Tabelar rezultatele acestui mix strategic sunt:

Tabel 5.3.Varianta B de program agregat

LunaCerereProducieCheltuieli producieSubcontractareCheltuieli subcontractare

Ianuarie900836668864832

Februarie700684547216208

Martie8007986384226

Aprilie120079863844025226

Mai150083666886648632

Iunie110076060803404420

TOTAL6200471237696148819344

Costurile totale aferente variantei B:

Cheltuieli cu salarizarea a 7,5 angajai:37.696 u.m.

Cheltuieli cu subcontractarea:19.344 u.m.Total costuri varianta B:57.040 u.m.

Comparnd rezultatele variantei A cu varianta B rezult c varianta B este mai avantajoas economic ns este greu de crezut c firma va gsi un subfurnizor care s se angajeze la o colaborare foarte fluctuant: n luna martie doar 2 produse i n mai 664 produse.

Varianta C. Se decide ca nivelul forei de munc active s urmreasc prin angajri i disponibilizri cererile previzionate, n dorina de a realiza n perioada de plan toate cantitile n program normal de lucru fr a apela la politica de stocare.

Iniial, avem nevoie de 8 angajai care pot realiza, cu o mic abatere producia lunii ianuarie cele 20 de produse fiind executate n prima zi a lunii februarie. Tabelar, utiliznd costurile previzionate obinem:

Tabel 5.4.Varianta C de program agregat

LunaCerereProducieDife-renaCost producieCost angajriCost disponi-bilizriCost stocare

Ian. 900 880 (8 ang.)-207040

Feb. 700720 (8 ang.)+205760

Mar. 800840 (8 ang.)+406720200

Apr. 1200840 (8 ang.)-360672010x320

=3200

Mai 15001210 (11 ang.)-290968010x290

=2900

Iunie 11001300 (13,5 ang.)+250880015x250=

3750

TOTAL4472061003750200

n luna aprilie, pentru a executa 320 de produse n plus fa de capacitatea real vor fi angajai nc trei operatori. Costurile de angajare ridic, pentru cele 320 de produse, costurile totale la 10 u.m./produs. n luna aprilie pe lng cei 11 angajai care realizeaz 1210 produse, se mai angajeaz 2,5 operatori ce vor realiza 290 de produse. n luna iunie capacitatea de producie depete cererea cu 250 produse ceea ce impune o disponibilizare a 2,5 operatori, cu costurile suplimentare menionate.

Costurile totale aferente variantei C:

Costuri pentru producie n program normal:44.720 u.m.

Costuri pentru angajri: 6.100 u.m.

Costuri pentru disponibilizri: 3.750 u.m.

Costuri de stocare: 200 u.m.Total costuri varianta C: 54.720 u.m.

Aceast variant are rezultate economice bune dar este deficitar n ceea ce privete politica de personal: angajarea n luna aprilie a trei operatori, angajarea n luna mai a nc 2,5 operatori i disponibilizarea ultimilor n luna iunie nu reprezint o variant favorabil pentru motivarea personalului i imaginea firmei.

Varianta D. Firma stabilete ca surplusul de cereri s fie realizat cu aportul suplimentar al angajailor care doresc s presteze activiti peste programul de lucru. Firma va dezvolta un plan n care s combine pentru cei opt operatori programul normal cu programul suplimentar i cu existena unui stoc justificat care s asigure satisfacerea tuturor cererilor.

Tabelar (tabelul 5.5.), costurile acestor demersuri se prezint astfel:

Tabel 5.5.Varianta D de program agregat

LunaCerere Producie n timp normalDife-ren cerereProducie n timp suplimentarStocuriCosturi timp normal 8 u.m./prod Costuri timp

suplimentar 11,2u.m/prod.Costuri stocuri

Ian.900880 - 20 20 07040 224-

Feb.700720 + 20 - 205760-100

Mar.800840 + 40 601206720 672600

Apr.1200840 -36042018067204702900

Mai1500880-620440 070404928-

Iunie1100800-300300 064003360-

Total 6200 4960 1240320 39520 138881600

Dup cum uor se poate observa, n condiiile produciei suplimentare de maxim 50% din producia din timpul normal, n luna mai cele 620 de produse ca diferen de cerere pot fi satisfcute doar dac n lunile anterioare se realizeaz o producie pe stoc care va fi utilizat n luna mai. Stocul se mai formeaz i datorit faptului c cei opt operatori lucreaz n perioada de plan considerat tot timpul normal de lucru.

Costurile totale aferente variantei D:

Costuri cu producie n timp normal:39.520 u.m.

Costuri cu producie n timp suplimentar:13.880 u.m.

Costuri de stocare: 1.600 u.m.Total varianta D:55.328 u.m.

Rezultatele economice cele mai bune se vor obine aplicndu-se varianta C ns diferena dintre aceasta i varianta D este foarte redus; n plus varianta D asigurnd realizarea produciei la un nivel cantitativ constant, motiveaz angajaii prin ctiguri suplimentare i creeaz o imagine favorabil firmei.

Sintetiznd cele patru variante obinem urmtorul tabel (tabelul 5.6.) centralizator:

Tabel 5.6.Tabel centralizator cu costurile variantelor

Varianta

AVarianta

BVarianta

CVarianta

D

Cheltuielile cu salariile n program normal49600376964472039520

Cheltuielile cu salariile n program suplimentar13880

Cheltuielile cu subcontractarea19344

Cheltuielile cu stocarea92502001600

Cheltuieli cu angajarea6100

Cheltuieli cu disponibilizarea3750

Total58850570405477055328

3. Programarea liniar i algoritmul de transport. Dac au fost stabilite capacitile i previzionate cererile, se poate utiliza un tabel tipic metodei de transport care prin interaii i alocri succesive ne conduce la o soluie optim cu costuri minime. Metoda, formulat de E.H. Bowman este flexibil pentru c se pot utiliza succesiv sau simultan politicile deja nominalizate: lucrul n timp normal, n timp suplimentar, stocarea, subcontractarea. Pentru a rezolva prin algoritmul de transport o problem de acest tip este necesar ca cererea s fie egal cu oferta, echilibrul realizndu-se cu ajutorul unei coloane suplimentare n care se aloc capaciti nefolosite.

O firm care execut instalaii de ridicat a determinat urmtoarele caracteristici pentru producia i vnzarea pe lunile iulie, august, septembrie.

Tabel 5.7. Datele iniiale ale problemei

IulieAugustSeptembrie

Cereri previzionate1001200900

Capaciti

n regim normal

peste program800

100 800

100700

50

Subcontractri250 200200

Stoc de nceput100

Stoc final100

Costurile diferitelor politici adoptate sunt:

- producie n timp normal:

40 u.m. / instalaie

- producie n timp suplimentar: 50 u.m. / instalaie

- subcontractare:

70 u.m. / instalaie

- stocare instalaie/lun:

2 u.m. / instalaie

Tabel 5.8. Programul agregat prin algoritmul de transport

Cereri

OfertPerioada 1 IuliePerioada 2 AugustPerioada 3 SeptembrieCapaciti nefolositeTotal capaciti disponibile

Stoc de nceput0240100

100

PERIOADA 1 IulieTimp normal800404244800

Timp suplimentar5052100

100

Subcontractare2007250250

PERIOADA 2

AugustTimp normal80040800

Timp suplimentar10050100

Subcontractare100707250200

50

PERIOADA 3

SeptembrieTimp normal40700

700

Timp suplimentar5050

50

Subcontractare70200

200

STOC FINAL100

TOTAL CERERI10001200900100

n tabelul 5.8. a fost construit programul agregat al problemei manageriale. Pe orizontal au fost nominalizate perioadele de plan, fiecare cu cererile previzionate. Pe vertical se regsesc aceleai perioade dar sunt nominalizate i politicile posibil de adoptat fiecare cu oferta menionat n datele iniiale. n colul dreapta al fiecrei casete se regsesc costurile totale precum i politica adoptat. Astfel, dac n luna august sunt subcontracte 50 de instalaii care se vor livra ctre beneficiari n septembrie, la costul de 70 u.m./instalaie se adaug 2 u.m./instalaie pentru stocare.

Ca i n cazul algoritmului de transport clasic se va determina efortul financiar pentru politica adoptat.

EF = 80040 + 10050 + 20072 + 80040 + 10050 + 10070 + 5072 + 70040 + 5050 + 20070 = 14 3.500 u.m.

Soluia se poate optimiza: subcontractnd n august nc 50 de produse se poate renuna la 50 de produse subcontractate n iulie i utilizate n august. Se reduc din efortul financiar 100 u.m.

PLANIFICARE STRATEGIC

PRODUSE

PROCESE

PIAA

NEVOI SOCIALE

CERCETARE

PROIECTARE

TEHNOLOGIE

PROGRAMAREA AGREGAT

A

PRODUCIEI

CERERI

PREVIZIUNI

OPERATORI

MATERIALE, MATERII PRIME

STOCURI

SUBCONTRACTRII

CAPACITILE FIRMEI

PROGRAME DE LUCRU

PLAN DIRECTOR

Cantiti, termene, decalaje

PLAN CERERE MATERIALE

MRP

Grafice, comenzi

SPECIFICAIA

PRODUSELOR

STOCURI

COMENZI N LUCRU

ORDONANARE

Prioriti, ordine de lucru

PROCES DE DECIZIE

Starea iniial

F0, W0, P0, S0

Obiectivul (Starea final) F1,W1, P1, S1

Previziuni (C1)

Factori de influen

Metode de programare

Media cererilor

(Capacitatea medie)

41

39

38

57

68

55

Ian

Feb

Mar

Apr

Mai

Iun

20

10

30

70

60

50

40

Luna

Cereri previzionate

PAGE 82

_1096702481.unknown