CAPITOLUL III

CAPITOLUL IIIDescrierea implementarii alternativei strategice selectate

Implementarea alternativei strategice include:

1. crearea unui sediu n alt ar membr UE, trimiterea unui team leader care s formeze o echip tnra dinamic care s impun repede produsele pe pia.

Costuri de iniializare evaluate la 200.000 .

2. angajarea mai multor oameni calificai care s se ocupe de vnzare chiar dac pentru acest lucru va trebui s importe fort de munc de pe alte piete folosind o firm de HEADHUNTING internaional.

Costuri iniiale 10.000 .

3. pregtirea firmei pentru invazia firmelor din UE prin ncercarea de extindere maxim la nivel naional aceasta presupunnd crearea de noi sedii i de noi canale de distribuie.

Costuri evaluate 90.000 .

4. angajarea de noi specialiti pe domeniul de marketing

Costuri iniiale 10.000

5. oferirea de training activ actualilor angajai pentru obinerea unui boost de performan intern.

Costuri evaluate 15.000

6. perfecionarea activitaii comerciale prin internet

Costuri evaluate 22.000

Total costuri evaluate: 347.000

Creditele se vor contracta de la o banc din exteriorul tarii datorit dobnzilor mai mici practicate de acestea la rambursare i datorit faptului existentei unei perioade tampon pn la nceperea rambursrii pe baza unui proiect de dezvoltare pe o perioada de 5 ani.Perfectionarea activitatilor de Recrutare si Selectie presupune adoptarea unei serii de masuri pentru imbunatatirea rezultatelor.

A. Recrutarea din sursele interne, in special prin promovare , nu trebuie abandonata dar candidatii care urmeaza a fi promovati trebuie supusi unu examen de selectie bine pus la punct, trebuie evaluata corect atat activitatea dinaintea promovarii cat si cea in postul in care a fost promovat.

B. Stabilirea prin decizii tactice acel posturi sau domenii in care firma trebuie sa apeleze la recrutarea externa pentru a impulsiona activitatea firmei si pentru a avea acces la noi tehnici si metode, mai ales manageriale. Prin aceasta trebuie sa se renunte la obiectivitatea art 32 din contractul colectiv referitoare la prioritatile in angajare care pe termen lung poate avea repercursiuni asupra modernizarii apratului de conducere, alinierii la standardele internationale, reducerea eficientei, cresterea fluctuatiei personalului si expune firma unor acuzatii de discriminare.

C. Cautarea unor surse externe care sa ofere un numar cat mai mare de candidati pentru posturile vacante. In aceasta idee se poate apela la presa scrisa prin publicarea unor anunturi astfel concepute incat sa atraga pe de o parte un numar mare de candidati, si pe de alta parte sa atraga acei candidati care sa sa corespunda cerintelor firmei, din cadrul lor putandu-se realiza o selectie eficienta.

D. Infiintarea unui atelier scoala care sa permita pregatirea angajatilor. Aceasta este una dintre necesitatile cele mai arzatoare ale firmei tinand cont de faptul ca muncitorii care se angajeaza nu sunt obisnuiti cu masinile electronice cu care este dotata firma, din aceasta cauza productivitatea lor nu este buna, pe de alta parte sunt afectate atat buna functionare a utilajelor cat si calitatea produselor. Tinand cont de faptul ca firma lucreaza cu materiale de import pentru produse de export pierderile datorita rebuturilor sunt foarte mari.

Masura aceasta va fi dezvoltata in cadrul perfectionarii pregatirii personalului.

Pentru imbunatatirea evalauarii activitatii salariatilor si folosirea eficienta a informatiilor pe care aceasta le ofera, din studiul literaturii de specialitate se pot extrage urmatoarele recomandari privind masuri, tehnici si metode, ce consider ca pot fi folosite cu succes in oricare intreprindere de pe piata romaneasca ce incearca introducerea unui Management al Resurselor Umane cat mai eficient si eficace.

A. Adoptarea unei metodologii formalizata si standardizata de realizare a evaluarii salariatilor in cadrul intreprinderii. Se poate propune o asemenea metodologie, urmand urmatoarele etape:

- definirea obiectivelor evaluarii: recompense, pregatire,promovare, planificare, concediere-retinere;

- stabilirea politicilor de evaluare, a momentelor, periodicitatea, stabilirea persoanelor responsabile;

- pregatirea si mediatizarea cat mai eficienta a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare;

- stabilirea a ceea ce trebuie si urmeaza sa se evalueze: rezultatele, comportamentul sau potentialul;

- determinarea criteriilor de evaluare

- stabilirea standardelor de performanta, a nivelului dorit si asteptat

- alegerea metodolelor si tehnicilor de evaluare;

- evaluarea propriu-zisa;

- sintetizarea si analiza informatiilor culese

- stabilirea modalitatilor de mediatizare a rezultatelor pentru a evita nemultumirile sau reactiile de adversitate;

- identificarea cailor de imbunatatire a performantelor si comportamentului;

- consilierea si sprijinirea celor ce performante slabe.

B. Folosireascalelor de evaluarecare se bazeaza pe atribuirea de calificative conform standardelor de performanta, care reprezinta nivelul dorit de performante. Principiul de baza al acestor scale consta in evaluarea angajatilor separat in raport cu fiecare caracteristica profesionala printr-un set de caracteristici specifice ca de exemplu: cantitatea muncii, calitatea ei, pregatirea profesionala, cunostintele, comportamentul, initiativa, disciplina.

C. Folosirea de metode comparative de evaluare a performantelor. Acestea constau in compararea performantelor unor angajati in raport cu performantele altora sau in evaluarea acestora in raport cu performantele obtinute.

D. Folosirea testelor de aptitudini, personalitate sau performanta. Acestea pot fi folosite in special in evaluarea posibilitatilor de promovare a personalului sau identificarea necesitatilor de pregatire si perfectionare a acestuia. Este recomandat ca ele sa se aplice in corelare cu celelalte metode.

E. Introducerea Managementului prin Obiective. Acesta accentueaza necesitatea evaluarii performantei prin intermediul rezultatelor, si creste motivarea angajatilor. Aceasta metoda incurajeaza inovatia, creativitatea, permite masurarea usoara a rezultatelor si compararea lor cu obiectivele, permite imbunatatirea performantei individuale, asigura o coordonare mai buna, permite asumarea responsabilitatii si participarea angajatilor.

F. Folosirea unor metode alternative de evaluare, care chiar daca pot fi susceptibile de o anumita subiectivitate, uneori pot avea rezultate demne de luat in considerare:

- evaluarea de catre subalterni directi;

- autoevaluarea;

- evaluarea de catre egali.

G. Utilizarea rezultatelor evaluarii performantelor in realizarea obiectivelor stabilite anterior. Trebuie ca managementul firmei sa tina cont de rezultatele evaluarii in acordarea recompenselor, in stabilirea necesitatilor de perfectionare a angajatilor, pentru luarea deciziei de concediere sau retinere mai ales in cazul restructurarilor.

H. Pregatirea cadrelor din cadrul departamentului de personal pentru a putea realiza o activitate de evaluare eficienta. Acestia trebuie sa cunoasca tehnicile si metodele de evaluare, sa cunoasca modul de aplicare al acestora si modalitatea de interpretare si folosire a informatiilor.

I. Gasirea unei modalitati de mediatizare a modalitatilor de evaluare si a modului de utilizare a rezultatelor astfel incat sa nu dea posibilitatea manifestarii unor reactii de nemultumire sau aversiune. Pentru aceasta este nevoie pe de o parte sa se modifice fluxurile si unele circuite informationale ale sistemului informational, precum si sa se stabileasca o persoana de legatura intre evaluatori si salariati care sa asigure o prezentare cat mai comprehensibila a activitatii, si care sa aplaneze eventualele conflicte care pot aparea.

De la lansarea primei reele de computere ARPANET in 1968 predcesoarea reelei actuale internetul a cunoscut o adevarat explozie n ultimele dou decenii mare parte din aceasta datorndu-se comerului electronic.