Capitolul 8 Modele de Schimbare a Culturii Organization Ale

8/7/2019 Capitolul 8 Modele de Schimbare a Culturii Organization Ale

1/43

Model de analizi schimbare a culturii

organizaionale n Romnia

Moto:

Trebuie sdevenim schimbarea

pe care dorim so vedem.

Mahatma Gandhi

Analiza i schimbarea culturii organizaionale reprezint procese ce pot avea un impact major asupra funcionalitii i performanelor uneifirme. Cunoaterea caracteristicilor culturii organizaionale i a modalitilorprin care acestea pot fi modificate, astfel nct s se asigure o congruen ctmai mare ntre elementele culturii firmei, nevoile i aspiraiile salariailoriobiectivele firmei reprezint o cerin de baz pentru succesul unuimanager.

n prezent, ntr-o lume caracterizat printr-un dinamism accentuat,succesul este strns legat de leadership-ul, viziunea, inspiraia i dedicareamanagerilor, a liderilor, a celor ce i asum responsabilitatea adoptrii unordecizii i a derulrii unor programe de schimbare ce implic att partearaional, ct i pe cea emoional, sentimental a membrilor organizaieiconduse.

Pentru ca aceste demersuri s se bucure de rezultatele scontate este

necesar utilizarea unor metodologii bine fundamentate. n continuareprezentm o astfel de metodologie (vezi figura 8.1) ce are n vedere analizai schimbarea culturii organizaionale din cadrul firmelor.

8.1 Identificarea necesitii auditrii culturii organizaionale

Cultura organizaional este un concept complex, un rezultat alinteraciunii umane de lung durat ce are loc ntre membrii unei


2/43

Cultura organizaionali managerial

colectiviti. Cultura organizaional influeneaz nu numai valorile,aspiraiile i atitudinile managerilor ci i deciziile pe care acetia le iau.Evoluiile rapide i complexe pe care le nregistreaz mediul extern al

organizaiei, creeaz presiuni deosebite asupra managerilor, care trebuie sacioneze rapid n vederea armonizrii cerinelor mediului cu scopurile icapacitatea intern a organizaiei.

Pentru a aciona corespunztor, managerii trebuie s fie capabili ssesizeze i s defineasc ct mai bine situaia ce necesit luarea unor deciziicu caracter profilactic sau corectiv i care s fie operaionalizate cu ajutorulsistemelori procedurilor existente. Apar ns situaii n care capacitatea depercepere i de aciune a unui manager sau lider, determinate de

personalitatea, cunotinele i experiena acestuia s nu mai poat fisuficiente, cel puin ntr-o prim faz, fapt ce determin ca problemarespectiv s se acutizeze, cu apariia de noi disfuncionaliti.

n realizarea unui audit al culturii organizaionale o parte importantdin acesta estefocalizat pe conexiunile puternice existente ntre culturaorganizaional i performanele firmelor, considerndu-se cperformanele deriv din tipul de cultur pe care managerii, liderii reuesc s

o formeze i s o promoveze.Analiza culturii organizaionale este impus de cele mai multe ori denivelul performanelor nregistrate de o organizaie. Atunci cnd acesteasunt considerate nesatisfctoare sau se sesizeaz posibilitatea obinerii unorrezultate superioare celor precedente, a existenei unor resurse insuficientvalorificate, un rspuns privind cauzele ce determin situaia respectivpoate veni din specificul cultural al organizaiei.

Necesitatea evalurii prin prisma eficacitii i eficienei

organizaionale i are sursa n dou elemente majore: identificarea componentelor culturale care nu mai corespund

cerinelor interne i externe ale organizaiei, i care creeaz sursede ineficacitate prin mesajele sau constrngerile pe care leimpune;

evaluarea gradului de deschidere a culturii organizaionale ctreelementele de noutate, indiferent de domeniul de manifestare:

managerial, economic, tehnic, cultural, social etc.


3/43

Model de analizi schimbare a culturii organizaionale n Romnia

Concluzii corespunztoare

Necorespunztoare

Identificarea necesitii analizei diagnostica culturii organizaionale

Stabilirea obiectivelori ariei de cuprinderea studiului

Pregtirea analizei diagnostic

Colectarea datelori identificareasimptomelor semnificative

Analiza datelor

Intern: Valori,simboluri,mituri etc.

Elaborarea planului i a programului pentru schimbareaculturii organiza. aionaleorganizaionale

Comunicarea schimbrii i motivarea personalului

Introducerea schimbrilor: valori, simboluri,comportamente etc asociate cu schimbri n sist. de

management

Instituionalizarea schimbrilor

Monitorizarea i evaluarea culturii organizaionale

Extern: Percepiaculturii organizaionalela clieni, furnizori, etc.

Fig. 8.1 Model de analizi schimbare a culturii organizaionale


4/43


Dinamica mediului n care evolueaz organizaiile le oblig s-iamplifice capacitatea de previzionare i adaptare la schimbrile ateptate.

Rezultatele slabe obinute de membrii unei organizaii poate fi un semnalputernic c elementele ce in de cultur nu mai sunt de natur s capacitezepotenialul salariailor, s creeze un mediu favorabil creativitii, colaborrii,ci ele ncep s se manifeste ca un factor de blocaj.

Din punct de vedere managerial, se poate considera c evaluareaculturii organizaionale este important prin prisma urmtorilor factori:

gradul de realizare al obiectivelor organizaionale; capacitatea de susinere a unui sistem organizaional intern, bine

articulat i funcional;

influena exercitat asupra capacitii de adaptare a organizaiei lamediul extern.

n acest sens, studierea culturii organizaionale i raportarea sa laobiectivele strategice ale organizaiei reprezint preocupri ce se ntlnescpe o scar tot mai larg, att la nivelul teoreticienilor, ct i al practicienilor

din domeniul managementului.Atracia vine de la caracterul complex al acestui concept de natur s

ofere rspunsuri specialitilor, la o gam divers de fenomeneorganizaionale. Sparrow i Gaston1 consider c nevoia de evaluare aculturii a crescut i aceast tendin este de durat deoarece:

anii 90 au reprezentat o modificare continu i de substan anaturii i tipurilor de organizaii, cu apariia unor concepte noi deafaceri, derularea diferit a proceselor de management i deexecuie, schimbarea contractelor psihologice dintre salariai iorganizaie;

organizaiile au devenit mai flexibile, cu graniele ierarhicetradiionale tot mai erodate, ceea ce are o importan crescnd

1 Sparrow, P., R., Gaston, K.: Generic Climate Maps: A Strategic Application of ClimateSurvey Data?, Journal of Organizational Behaviour, No.6, 1996


5/43


fiind modificate percepiile i viziunea liderilor, ct i a celorlalisalariai;

organizarea i coordonarea activitilor organizaiilor par snecesite o amplificare a utilizrii de cunotine psiho-sociologice,astfel nct s se poat asigura valorificarea la maximum apotenialului uman existent.

Evaluarea culturii organizaionale i msurarea distanei dintresituaia doriti cea existent se dovedete a fi un instrument util i atractivpentru dezvoltarea organizaionali pentru procesele de schimbare.

8.2 Stabilirea obiectivelor i ariei de cuprindere a studiului

Stabilirea obiectivelori ariei de cuprindere a studiului este o etapdeosebit de important, pentru c n funcie de deciziile ce se adopt acumeste proiectat ntreaga cercetare.

n consecin, se impune o analiz atent a factorilor ce audeterminat declanarea acestui studiu i s se identifice modalitile cele maibune prin care rezultatele acestei cercetri vor putea fi valorificate. Se va

avea n vedere impactul pe care deciziile i aciunile viitoare pot s le aib,avnd ca fundament informaiile furnizate de auditarea culturiiorganizaionale.

nainte de a se trece la stabilirea obiectivelor este necesar definireatermenului de cultur, astfel nct toi factorii de decizie implicai nstabilirea obiectivelor, i ulterior n realizarea auditului, s dea aceeaiinterpretare, acelai coninut, conceptului de cultur organizaional.

Principalele obiective ce sunt stabilite pentru o astfel de auditare

pot viza:

identificarea i analiza valorilor, simbolurilor, comportamenteloretc. predominante n organizaie i care au influenat pozitiv saunegativ performanele organizaiei;

evaluarea intensitii i impactului componentelor culturii asupraatitudinilori comportamentelor personalului;


6/43


identificarea tendinelor de evoluie a specificului culturiiorganizaionale a firmei respective;

stabilirea gradului de congruen ntre specificul culturiiorganizaionale i obiectivele strategice i tactice ale perioadeiurmtoare;

determinarea schimbrilor ce se impun pentru a se ajunge la tipulde cultur organizaional dorit;

identificarea unor prghii, a unor instrumente culturale care s-iajute pe manageri s direcioneze potenialul resurselor umanectre obiectivele stabilite prin strategiile si politicileorganizaionale.

Fr ndoial c toate acestea sunt subordonate creteriifuncionalitii organizaiei, a obinerii de performane i a creriifundamentului pentru o dezvoltare competititv a organizaiei.

Pe lng obiectivele principalele care s fie urmrite de astfel deevaluri pot fi avute n vedere i o serie de elemente secundare precum:

identificarea elementelor culturale ce pot contribui la construireadiferitelor grupuri, echipe pentru soluionarea unor probleme cucare se confrunt firma;

sprijinirea echipelor pentru a armoniza diferite schimbristrategice i structurale, accentund partea de valori, de atitudinii comportamente;

stabilirea elementelor culturale ce influeneazi sunt influenatede schimbrile tehnologice i schimbrile generate n procedurilede munc. Se evideniaz importana clientului, rolul calitii produselor, serviciilori a interaciunii cu clientul astfel nctsatisfacia acestuia s fie maxim, aspecte ce presupun o culturde firm orientat puternic ctre pia;

identificarea similaritilor i diferenelor, ct i a potenialelorprobleme ce pot aprea n colaborarea cu diferite organizaii saupersoane, provenind din alte culturi i cu care organizaia studiati propune s colaboreze n viitor.


7/43


n funcie de obiectivele auditului stabilite de ctre managementul denivel superior al firmei, se trece la delimitarea ariei de cuprindere astudiului.

Este necesar ca aria de cuprindere a studiului s fie binedimensionat pentru a se evita pericolele ce pot apare n acest moment:

dac aria de cuprindere nu este suficient de cuprinztoare, atuncio serie de elemente valoroase pot fi pierdute, sau atinse doartangenial, fr a se reui s se surprind fidel caracteristicile unorfenomene organizaionale;

dac aria de cuprindere este foarte extins n comparaie cuobiectivele stabilite, atunci ne vom confrunta cu o prelungiremare a perioadei de realizare a auditului, cu necesitatea unuinumr mai mare de persoane implicate, ceea ce se vor reflecta intr-un cost mai ridicat al acestuia.

n funcie de obiectivele stabilite, de complexitatea studiului, putemopta pentru una din urmtoarele variante:

studii ce vizeaz cultura din ntreaga firm; studii ce se adreseaz doar unor subculturi organizaionale; studii ce au n vedere doar anumite forme de manifestare a culturii

organizaionale (ex.: valori, simboluri, comportamente etc.).n msura n care este posibil se recomand s se utilizeze o abordare

comparativ a culturii organizaionale, utiliznd dou sau mai multe firmecu profil similar, iar aria de cuprindere s fie cultura de ansamblu a firmeirespective.

Utiliznd comparaii cu alte culturi organizaionale, cercettorii imanagerii vor putea mai uor s reliefeze specificul culturii organizaionalerespective, dar mai ales, s furnizeze recomandri privind remodelareaacesteia, pentru consolidarea ei sau pentru transformarea ntr-o culturorganizaional puternic, orientat ctre performan.


8/43


8.3 Pregtirea analizei diagnostic

Este o etap pregtitoare, n care sunt definitivate principalele

aspecte necesare derulrii n bune condiiuni a auditrii culturiiorganizaionale.O faz important din aceast etap este reprezentat de stabilirea

echipei ce va realiza auditarea. n practic, se ntlnesc trei modaliti deconstituire a echipelor ce desfoar astfel de activiti, n funcie de loculde unde provin auditorii:

echipe formate cu specialiti din cadrul firmei. Au avantajul csunt familiarizai cu condiiile din firm, sunt cunoscui de ctrepersonalul acesteia. Dezavantajele sunt c, uneori, sunt prini nrutini nu pot sesiza anumite aspecte importante, ct i faptul cpersonalul poate avea anumite reineri de a se manifesta critic fade anumite aspecte ce nu le convin n firm;

echipe formate cu specialiti din afara firmei. Avantajul acestoraeste c privesc obiectiv activitile i relaiile din cadrul firmei i,

n acelai timp, inspir mai mult ncredere cu privire la pstrareacaracterului de confidenialitate a informaiilor obinute. Ca undezavantaj major poate fi necesitatea alocrii unei perioade maimari de timp pentru familiarizarea echipei cu specificul firmei, cti faptul c pot pierde anumite nuane ale fenomenului analizatdatorit necunoaterii adecvate a unor evenimente din firm;

echipe mixte, ce includ att persoane din interiorul cti dinexteriorul firmei. Este modalitatea ce ncearc s reuneasc

avantajele modelelor prezentate mai sus, concomitent cudiminuarea dezavantajelor asociate.

Stabilirea unei persoane de legtur ntre echipa de auditare, nspecial cnd aceasta este alctuit doar din persoane din exteriorulorganizaiei, i managementul de nivel superior, este recomandabil s aibloc imediat dup formarea echipei, astfel nct s existe o bun comunicarentre prile implicate n proces, iar accesul la informaiile solicitate s fie

mai rapid.


9/43


Urmtorul pas este reprezentat de familiarizarea echipei cuorganizaia respectiv. Acest lucru se realizeaz prin intermediul maimultor modaliti: vizite n compartimentele i seciile firmei, locurilor ce

sunt destinate anumitor activiti social-culturale, prin discuii cu personalde pe diferite nivele ierarhice, studiul documentelor organizatorice, amaterialelor promoionale etc.

Mai mult dect att, se impune ca auditul cultural s se desfoareconform unuiplan de aciune, propusde echipa de cercetare i aprobat demanagementul de nivel superior al firmei i care s includ obiectivelestabilite, modalitile de aciune, compartimentele implicate, responsabilii iexecutanii, termenele iniiale i finale, resursele necesare i o rubric pentru

observaii, n care s poat fi notate comentariile cu privire la diferite situaiiaprute.

Aceasta se constituie ntr-o bun ocazie pentru a se verifica n cemsur sunt asigurate condiiile necesare (umane, materiale, informaionale,financiare) desfurrii n bune condiii a acestei aciuni.

Un aspect important l reprezint informarea personalului dinntreaga firm despre activitatea de auditare ce va avea loc i de faptul c ei

sunt solicitai s participe direct la derularea acestuia, prin informaiile pecare le pot furniza, prin comentariile privind anumite situaiiorganizaionale.

Pentru a stabili ce instrumente de studiu sunt considerate cele maiadecvate pentru situaia respectiv i obiectivele stabilite i a definiconinutul acestora, este nevoie ca echipa de auditare s organizeze ctevantlniri cu principalii stakeholderi ai firmei. Rolul acestor ntlniri este dea sesiza n ce msur acetia sunt familiarizai cu conceptele ce vor fi

utilizate pe parcursul cercetrii, ct i de a descoperi care sunt domeniilemajore de interes ale acestora i care au fost poate omise de ctre echipa deinvestigare.

Un alt rol major al acestor ntlniri cu reprezentani aistakeholderilor din interiorul i exteriorul firmei este de a sesiza care esteatitudinea acestora i sprijinul manifestat fa de activitatea de amploare ceva avea loc. Este important ca acetia s perceap utilitatea acestui demers


10/43


i s considere c este o aciune a crei rezultate le va putea rspunde maibine n viitor la satisfacerea obiectivelor fiecruia dintre ei.

Pe baza informaiilor acumulate, echipa de cercetare stabilete o

nou abordare a fenomenelor investigate, prin introducerea sau excludereaunor metode sau instrumente noi, prin modificarea coninutului acestora sau prin alocarea unui timp mai mare pentru familiarizarea subiecilorinvestigai cu cercetarea proiectat. Un pas important l reprezint istabilirea eantionuluii a modalitilor de alegere a acestuia, pentru a seasigura informaii reprezentative pentru analiza propus.

Noua abordare este discutat ulterior cu managementul de nivelsuperior al firmei pentru a se stabili forma final a auditului, aspectele ce

vor fi investigate i aria de cuprindere a studiului. Este recomandabil s secerceteze doar acele domenii pentru care managerii i manifest dorina dea interveni. Altfel, realizarea unei analize complexe a crei rezultate nu vorfi luate n considerare n aciunile viitoare, vor nsemna o irosire de resursect i generarea unui sentiment de frustrare pentru toi cei implicai ncercetarea respectiv.

Tot acum se definitiveaz i obiectivele stabilite pentru auditul

cultural cti coninutul termenului de cultur.Urmtoarea faz din aceast etap este reprezentat de testareametodelor, instrumentelor utilizate n cercetarea proiectat. Se poate apelala o gam divers de metode i tehnici pentru investigarea culturiiorganizaionale cum ar fi interviul, discuiile panel, chestionarul, observareadirect, cercetarea clinic etc.

n funcie de modul de comportare al subiecilor investigai, acomentariilor acestora, a observaiilor fcute de cercettori, are loc

definitivarea instrumentelorce vor fi utilizate pentru colectarea datelor deal cei inclui n anchetele i observaiile stabilite.

Pentru ca auditul cultural s aib succes, este nevoie camanagementul de nivel superior s afieze sprijinul su totali o mare

implicare n aceste activitipe tot parcursul desfurrii acestuia.


11/43


8.4 Colectarea datelor i identificarea simptomelor semnificative

Colectarea datelor este etapa ce va furniza materialul necesar

analizei culturii organizaionale i a recomandrilor pentru remodelareaacesteia.O prim faz este reprezentat depregtirea climatuluin care se va

desfura cercetarea propriu-zis. Se are n vedere explicarea, din nou, autilitii auditului cultural, insistndu-se asupra avantajelor pe care acesta lpoate aduce att organizaiei ct i subiectului investigat. Sunt prezentate imetodele de cercetare utilizate ct i rolul pe care l va avea persoanaconvocat.

n aceast faz sunt accentuate i garaniile privind confidenialitateainformaiilor, a faptului c persoana nu va avea de suferit dac are oabordare critic sau relateaz anumite evenimente organizaionale maidelicate, dar cu mare semnificaie pentru investigaia aflat n derulare. Dealtfel li se va aduce la cunotin c datele vor fi prelucrate n mod statistic,asigurndu-se anonimatul respondentului. Este important s se creeze oatitudine destins, care s favorizeze dialogul sincer dintre prile implicate.

Colectarea datelor propriu-zis are loc n funcie de metodelestabilite n fazele anterioare. Acestea pot fi:

- interviurile, se utilizeaz n special pentru obinerea de informaiide la persoanele cu rol important n viaa organizaiei i care pot avea unimpact mare asupra etapelor ulterioare auditului cultural, n special n fazade remodelare a culturii organizaionale i n introducerea celorlalteschimbri, asociate cu aceasta. Interviurile mai pot fi utilizate i pentru

investigarea unor situaii delicate din viaa organizaiei, sau a unor elementeculturale ce prezint un interes deosebit pentru cercettori;

- observrile directe,sunt realizate de ctre specialitii antrenai nauditarea culturii organizaionale i se bazeaz pe monitorizarea modului ncare se desfoar activitile n firm, a comportamentului salariailor, alimbajului utilizat, a modului de rezolvare a unor probleme etc. Pe bazadatelor culese se poate alctui un profil cultural al unor persoane sau grupuri

de salariai din cadrul firmei. O variant a observrii directe este


12/43


reprezentat de observrile instantanee,ce au specific faptul c ele surprinddoar momente de scurt durat din viaa firmei, iar informaiile colectatesunt mai puin afectate de modificarea comportamentului salariailor datorit

faptului c acetia tiu c sunt observai;- chestionarele, sunt utilizate pentru a colecta datele ce nu necesito interaciune direct a cercettorului cu fiecare dintre subiecii investigai.Este recomandabil ca aceste chestionare s cuprind diferite tipuri dentrebri, care s-l ajute pe respondent s ofere categoriile de informaiiateptate de cercettori.

Pot fi astfel utilizate ntrebri cu mai multe variante de rspuns, dincare respondentul s aleag anumite alternative; ntrebri nchise, care s

determine subiectul respectiv s-i precizeze poziia fa de un anumiteveniment sau situaie. Pot fi introduse i cteva ntrebri deschise, care sofere posibilitatea participanilor s-i exprime punctele de vedere, utiliznd proprii termeni pentru descrierea unui fenomen organizaional. Nu esteindicat s se foloseasc ntrebri dirijate, care s sugereze un anumit rspunscelui chestionat, pentru c rezultatele vor fi distorsionate.

La distribuirea chestionarelor se precizeaz i termenul la care

personalul trebuie s le restituie completate, ct i procedura de colectare aacestora. Chestionarele pot fi colectate direct de ctre echipa de cercetare,sau prin intermediul unei persoane din firm, special desemnat pentruaceasta.

Unii specialiti chiar recomand ca chestionarele s fie nmnatepersoanelor ce le vor completa, n cadrul unor plicuri cu numele acestora,astfel aciunea s aib un caracter personalizat i s reflecte atenia pe care oacord managementul i echipa de cercetare acestei aciuni. Chestionarele

vor fi returnate fie n plicuri nenominale, fie fr plicuri, pentru a se asiguraanonimatul celor investigai. Aceasta depinde de modul de proiectare acercetrii, stabilite anterior.

- cercetarea clinic, are n vedere participarea efectiv a unormembri ai echipei de cercetare la activitile desfurate n cadrul firmei. Eiparticip la studierea unor probleme, la desfurarea unoredine, ncercnds fie percepui ca nite colegi ai celor studiai, dorind astfel s triasc


13/43


direct, s experimenteze personal activitile i climatul organizaional,pentru a-l putea nelege exact.

Personalul participant la acest tip de observaii este reprezentat de

cei din afara organizaiei, care doresc s se familiarizeze cu elementeleorganizaionale, cu participanii la studiu sau cu potenialii furnizori deinformaii prin implicarea lor efectiv n viaa firmei, prin interacionarea cusalariaii organizaiei pe o perioad mai mare de timp i n care abordareapredominant s fie informal.

n vederea desfurrii unei cercetri clinice, echipa stabilete caresunt obiectivele specifice acesteia i elaboreaz un plan de aciune pentruperioada considerat. Perioadele utilizate n astfel de cercetri pot diferi de

la cteva sptmni la cteva luni, n funcie de obiectivele stabilite, decomplexitatea organizaiei, de gradul de deschidere a culturiiorganizaionale ctre noii venii etc. Deosebit de important este modul ncare se face introducerea membrilor echipei n cadrul colectivelor n care ivor desfura activitatea astfel nct s nu fie percepui ca spioni i sexiste astfel o reacie de respingere a acestora.

Principalul avantaj al metodei este c permite o imersiune a

cercettorilor n specificul activitilor organizaionale, ei avndposibilitatea nu doar de a nregistra mecanic nite informaii mai mult saumai puin formale transmise de diferii interlocutori, ci de a tri efectiv operioad de timp n climatul organizaional respectiv, de a interacionadirect i informal cu componenii organizaiei. Se creeaz n acest mod posibilitatea ca specialitii din echip s identifice elementele culturiiorganizaionale mult mai aproape de formele lor reale de manifestare.

Dezavantajul principal are n vedere timpul ndelungat necesar

obinerii de informaii prin aceast metod i a resurselor alocate pentruaceasta. Mai mult existi riscul ca unii cercettori s se implice foarte multn diferite evenimente organizaionale iar evalurile realizate s aib un gradmare de subiectivitate.

Pe lng metodele amintite, datele pot fi culese i prin discuii de tip panel, unde particip mai muli cercettori i intervievai; prin observaiidirecte etc.


14/43


Pe msur ce datele sunt colectate, ncepe construirea bazei de date.Acestea sunt introduse n formate prestabilite folosindu-se un soft adecvat isunt pregtite pentru analizele ulterioare.

Datele culese n aceast etap provin din dou surse diferite:

interne, n care sunt investigai stakeholderii din cadrul firmei:proprietari, manageri, lideri de sindicat, ali salariai. Elementeleinvestigate se refer la formele de manifestare a culturiiorganizaionale precum valori, simboluri, comportamente,ritualuri, ceremonii, istorioare etc. ct i la modul de desfurare aunor activiti ce sunt de natur s contribuie la modelarea culturii

organizaionale (ex.: modul de concepere i funcionare asistemului motivaional, modul de realizare a controlului etc.);

externe organizaiei, pentru aceasta fiind contactai diferii clieni,furnizori, reprezentani ai autoritilor locale, a comunitii locale. a. Se dorete a se investiga modul n care cultura firmei esteperceput n cadrul interaciunilor dintre componenii firmei ipersoanele din afara acesteia.

n cazul n care datele sunt considerate insuficiente sau fr relevanaateptat, cercettorii au dou posibiliti: fie s reitereze anumii painecesari pentru colectarea informaiilori s insiste n zonele care nu le-aufurnizat n cantitatea i calitatea ateptat, fie s revizuiasc obiectivelestabilite i aria de cuprindere a studiului proiectat.

n final, se elaboreaz o list2 cu simptomele semnificative, pozitivei negative, ce vizeaz cultura organizaional. Pentru aceasta se utilizeaz omachet de forma urmtoare:

Simptome semnificative

Tabel 8.1

Nr.crt.

Simptome pozitive Simptome negative Observaii

0 1 2 3

2 Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Bucureti, Editura Tribuna

Economic, 2001, p. 151


15/43


8.5 Analiza datelor

Este etapa n care se valorific datele culese n etapa anterioar. La

momentul nceperii acesteia, toate datele provenite din chestionare,interviuri sau alte metode utilizate pentru culegerea acestora, trebuie s seafle introduse n baza de date.

Pentru facilitarea identificrii i analizei datelor cu ajutorul softurilorspeciale, se recomand ca fiecrei categorii de date s i se asocieze unanumit cod sau subcod, n funcie de gradul su de agregare.

Rezultatele pot fi analizate procentual, artndu-se proporia celorcare au optat pentru anumite variante de rspuns, sau ca o medie a notelor

obinute de un anumit articol.Pe lng aceste forme se poate utiliza i analiza pe baz de corelaii

ntre fenomenele investigate, sau alte metode statistice multivariate. Pentruserii de date statistice se pot utiliza indicatori precum dispersia, abatereamedie ptratic etc.

Este important s fie subliniate care sunt caracteristicile culturalecare au nregistrat cele mai mari, mai mici sau mai variate punctaje din

cadrul investigaiilor desfurate. Pentru o analiz concludent serecomand utilizarea unei abordri comparative care s evideniezeaspectele similare ct i cele specifice ale culturii organizaionale analizate,fa de cele din firme cu profil asemntor de activitate, din ar i/saustrintate.

O atenie mare trebuie s fie acordat i modului de prezentare arezultatelor analizei, n funcie de specificul persoanelor crora se adreseazi de obiectivele urmrite. Printre cele mai uzitate forme sunt tabelele de

valori i graficele de diferite forme i culori, care s poat permite o citire iinterpretare rapid a informaiilor furnizate de aceste instrumente.


16/43


8.6 Stabilirea punctelor slabe, forte i a recomandrilorpentru remodelarea culturii organizaionale

Auditul culturii organizaionale se finalizeaz cu stabilireapunctelor forte, a punctelor slabe i a recomandrilor.Este deosebit de important ca punctele slabe i forte s fie abordate

n relaie cu cauzele ce le determin, cu efectele propagate direct i indirect,att n cadrul culturii organizaionale, ct i a organizaiei n ansamblul su.

Punctele slabe sunt evideniate primele, analizndu-sedisfuncionalitile existente n cadrul culturii organizaionale, aleorganizaiei, care au o determinare cultural i este de natur s creeze

bariere, sau s mpiedice sub diferite forme funcionalitatea normal aorganizaiei i obinerea performanelor ateptate.

Ca termen de comparaie se pot considera situaia anterioar dinorganizaie, situaia din organizaii similare, dar competitive, cerinelemanagementului tiinific etc.

Pentru evidenierea relaiilor de tip cauz-efect, se pot utilizaurmtoarele machete3:

Puncte slabeTabel 8.2

Nr. crt. Puncte slabe Termen decomparaie

Cauzeprincipale

Efecte Observaii

0 1 2 3 4 5

Pentru punctele forte se procedeaz similar ca la punctele slabe.Accentul este mutat ns pe acele atuuri, pe elementele favorizante aleculturii organizaionale care sprijin procesele de schimbare, de introducere

a elementelor de noutate, indiferent de domeniu, pe elementele culturale cedirecioneazi susin personalul ctre realizarea obiectivelor stabilite prinstrategiile i politicile organizaionale.

Termenele de comparaie la care se poate apela sunt asemntoare cucele de la puncte slabe, iar macheta utilizat permite deasemenea oprezentare logic a relaiilor cauzale pentru domeniul analizat.

3 Nicolescu, O., Verboncu, I.: Metodologii manageriale, Bucureti, Editura Tribuna

Economic, 2001, p. 151


17/43


Puncte forte

Tabel 8.3

Nr.crt.

Puncte forteTermen decomparaie

Cauzeprincipale

Efecte Observaii

0 1 2 3 4 5

Recomandrile pot s vizeze aspecte care s contribuie laconsolidarea culturii existente sau s aib n vedere remodelarea total sauparial a culturii organizaionale. Este important s se stabileasc aceleelementele care prin schimbare pot avea un mare impact asuprafuncionalitii i performanelor organizaiei, pe diferite orizonturi de timp.

n acest scop, recomandrile vor fi axate asupra cauzelor care

genereaz efecte negative sau pozitive, i nu asupra acestora din urm.Altfel, exist pericolul ca disfuncionalitile constatate s reapar dup operioad mic de timp, sub diferite forme i chiar cu o intensitate mai maredect n etapa precedent.

Recomandri

Tabel 8.4

Nr.

crt. Recomandri

Cauze avute

n vedere

Resurse

necesare Efecte Observaii

0 1 2 3 4 5

Ca urmare a analizei datelor, se elaboreaz astfel, o prim form aconcluziilor cercetrii. Aceast form se recomand a fi discutat cumanagerul general al firmei, cu directorul de personal i chiar cu alimanageri de nivel superior ai firmei.

n faza urmtoare, echipa de cercetare va elabora o situaieinformaionalce se va adresa participanilor la cercetare, ct i celorlalisalariai care nu au participat direct la investigaii i n care vor fi prezentatesintetic datele nregistrate precum numrul respondenilor, gradul decompletitudine a chestionarelor, o serie de concluzii preliminare, ct iaciunile ce se vor desfura n continuare.

Prin aceast aciune se urmrete asigurarea unei transparene mari a

procesului de auditare, ctigarea ncrederii salariailor i obinerea


18/43


sprijinului acestora pentru activitile viitoare. Aceste rezultate pot fi afiate pe panourile informaionale existente n firm, pe Intranet sau pot fiprezentate de ctre efii diferitelor subdiviziuni organizatorice.

Pentru definitivarea punctelor slabe, forte i a recomandrilorpotfi utilizate dou scenarii principale:

-definitivarea acestora de ctre echipa de cercetare n colaborare cumanagementul de nivel superior al firmei, fr a mai implica i personalulde pe alte nivele ierarhice. Dac se consider necesar, exist posibilitatea caechipa de cercetare s solicite noi informaii sau chiar s reevaluezeobiectivele iniiale, plecnd de la rezultatele obinute;

-solicitarea unor propuneri scrise din partea unor colective dincadrul firmei care analizeaz rezultatele iniiale prezentate de ctre echipade cercetare, sub coordonarea unor manageri. Pe baza acestor propuneri suntulterior definitivate concluziile auditului de ctre echipa de cercetare imanagementul de nivel superior al firmei.

n strns legtur cu rezultatele auditrii se contureaz viziuneaasupra schimbrilor necesare din cadrul culturii organizaionale i asupra a

ceea ce trebuie s fie organizaia. Viziunea reprezint concepia liderilordespre ceea ce este n prezent organizaia, cum ar trebui s arate peste unanumit interval de timp i care este drumul ce trebuie urmat pentru a trecede la situaia existent la cea dorit.

Fenomenul de schimbare i realiniere a valorilor la noile cerine alemanagerilor sunt strns legate de capacitatea managerilor/liderilor de adezvolta o viziune organizatoric puternic, atractiv pentru membrii firmei.Viziunea este astfel, un set de valori bine individualizate ce se dorete a fiadoptate i aplicate n viaa organizaiei, ntr-o anumit perioad de timp.

Managerii de nivel superior, liderii, cei care iniiaz schimbrilemajore din cultura firmei trebuie s fie capabili s perceap ce esteimportant pentru organizaie n viitor i s canalizeze atenia tuturor ctredirecia dorit.

n sensul de mai sus, managerii au nevoie de construirea uneiimagini mentale asupra poziiei dorite i posibile a firmei ntr-o perioad de

timp viitoare. Viziunea managerial poate fi relativ vag, ca o declarare a


19/43


unei imagini dorite, fr prea multe elemente clare sau poate fi prezentatprecis sub forma misiunii organizaiei.

Un aspect interesant este faptul c viziunea nu vine neaprat de la

lider, personal, sau de la o anumit persoan. De cele mai multe ori,viziunea este construit de manager sau de lider, pe baza viziunilor, aimaginilor despre viitor exprimate de o varietate mare de persoane.

Un lider adevrat este cel care tie s asculte, s culeag elementelede valoare de la cei din jurul su i s le articuleze ntr-o manier personalca viziune final, pe care, n etapele urmtoare, prin diferite mecanismeinformale i formale o va legaliza i instituionaliza n interiorul firmei.

Pentru a-i construi viziunea liderii se concentreaz intens asuprainformaiilor legate de trecut, prezenti de alternativele privind situaia

viitoare a firmei.n procesele de schimbare a culturii organizaionale i de construire a

noii viziuni a firmei, liderii ncearc s ofere rspunsuri la unele ntrebri degenul:

ce s-ar ntmpla dac organizaia ar funciona n continuare la fel,fr schimbri majore?

care sunt indicatorii de performan importani n prezent i nviitori cum pot fi ei msurai?

care sunt principalii stakeholderi n prezent i n viitor i cumevolueaz interesele acestora fa de organizaia mea?

ce elemente culturale favorizeaz/defavorizeaz evoluia firmei? cum pot modifica evenimentele viitoare, din plan intern i extern,

n favoarea organizaiei?Viziunea firmei reprezint declaraia fundamental a valorilor,

aspiraiilor i obiectivelor acesteia. Este un apel la minile i inimilormembrilor si. Valorile organizaionale sunt n centrul culturiiorganizaionale i ofer anumite alternative de aciune n timp ce eliminaltele. Ele trebuie s fie stabilite, meninute ori schimbate n raport cunecesitile organizaiei, pstrndu-i ns identitatea.

ntr-o firm, viziunea managerial apare atunci cnd, n anumite

circumstane, exist indivizi care simt c pot face diferena ntre ceea ce este


20/43


n prezent i ceea ce poate fi organizaia n viitor. Ei acioneaz norganizaie cu mult vigoare i entuziasm. Prin visele lor, prin mesajeletransmise membrilor organizaiei, noii membri ncearc s obin sprijinul

unui numr ct mai mare de susintori n firm.Scopul lor este de a-i determina i pe ceilali membri ai grupului de ale mprti ideile despre situaia viitoare a organizaiei, despre drumul pecare s-l parcurg mpreun, de a-i focaliza ctre un el comun ce este,ulterior, detaliat n obiective precise.

Pentru dezvoltarea viziunii cu privire la situaia dorit a firmei,managerii, liderii, parcurg urmtoarele etape:

fundamentarea viziunii organizaionale; definitivarea viziunii organizaionale; comunicarea viziunii organizaionale; obinerea angajamentului pentru noua viziune din partea

potenialilor susintori organizaionale.n mesajele ce nsoesc comunicarea viziunii privind schimbarea, a

viitorului dorit, se fac frecvente referiri la valori precum implicare,

entuziasm, mndrie, sacrificiu, solidaritate etc. Liderii accentueaz ideea cei doresc s-i implice i pe ceilali n noul succes al firmei, s contribuie lael i s beneficieze consistent de noile rezultate.

Viziunea pentru schimbare este apanajul managementului de nivelsuperiori, n special, a managerului general. Aceast viziune strategic vafi concretizat n planul de aciune pentru remodelarea culturiiorganizaionale.

8.7 Elaborarea planului i a programului

pentru remodelarea culturii organizaionale

Se consider c o cultur organizaional puternic este o sursimportant pentru obinerea unor performane remarcabile de ctre firme.Dar pentru ca acest lucru s se ntmple, este nevoie ca culturaorganizaional s fie n consonan cu strategia i politicile firmei, care,


21/43


mpreun, s rspund ct mai bine att condiiilor externe, din mediul deafaceri, ct i condiiilor interne ale organizaiei.

De aceea planul de remodelare a culturii trebuie s fie bine

armonizat cu strategia global a firmei ct i cu strategiile i politicilepariale, astfel nct, mpreun, s poat genera o cretere a competitivitiifirmei cu efecte concrete n planul rezultatelor obinute. Concret planul deaciune trebuie s acorde atenie urmtoarelor elemente strategice4:

- misiunea firmei, reprezint prima component a strategiei ce reflectscopurile fundamentale i filozofia organizaiei cu privire la raiuneapentru care aceasta a fost creat i a relaiilor dintre organizaie i

mediul extern acesteia. Aici ntlnim pentru prima dat, n modformalizat, valorile pe care i bazeaz existena firma respectiv,valori ce sunt adevrate ghiduri de comportament pentru toisalariaii acesteia.Misiunea se constituie ntr-o declaraie a rolului pe care organizaia

l dorete s-l aib n cadrul societii, reflectare a credinelor, valorilor inormelor membrilor si, precum i a ncrederii n capacitile acesteia de a-

i realiza scopurile propuse.Pentru a fi viabil ea trebuie s ia n considerare ateptrile iinteresele diferitelor categorii de stakeholderi cu care organizaia respectivinteracioneaz, att direct ct i indirect. Se poate afirma c prin misiune sedeclar oficial identitatea organizaiei i rolul pe care aceasta i-l propunes-l interpreteze n cadrul societii.

- obiectivele fundamentale,sunt elemente concrete ce i au originea ndeclararea scopurilor fundamentale ale organizaiei, precizate n formularea

misiunii. Acestea au o contribuie decisiv la clarificarea prioritilor pentruorganizaie i la articularea unui limbaj comun, cu aceleai semnificaiipentru toi membrii acesteia, indiferent de poziia ierarhic sau de situareageografic (pentru unitile cu dispersie teritorial).

Obiectivele fundamentale, ce vizeaz orizonturi mari de timp(peste doi ani) i sunt precizate distinct n strategie, vor fi defalcate pe

4 Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementului Organizaiei, Bucureti,Editura Tribuna Economic, 2001, p. 105 - 111


22/43


categorii de obiective inferioare (derivate de gradul 1, derivate de gradul 2,specifice i individuale)ce se vor regsi n diferite politici sau planuri deaciune pentru organizaia n cauz.

Obiectivele fundamentale (mpreun cu celelalte categorii deobiective) reprezint un ghid de aciune, o direcie de urmat pentrucomponenii organizaiei, realizarea lor nsemnnd punctul terminus pentruo etap din viaa organizaiei. Totodat se elimini conflictele poteniale cepot apare ca urmare a faptului c resursele limitate ale organizaiei se alocn funcie de anumite criterii i nu de altele, c exist anumite sisteme iproceduri de lucru etc.

-opiunile strategice, reprezint abordrile majore, cu implicaiiasupra coninutului unei pri apreciabile din activitile firmei, pe bazacrora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelorstrategice;

-resursele necesare operaionalizrii, se mpart pe patru maricategorii: materiale, umane, informaionale i financiare;

-termenele strategice,care delimiteaz perioada de operaionalizare astrategiei i care precizeaz momentul declanrii i finalizrii opiunilor

strategice majore;-avantajul competitiv al firmei, respectiv realizarea de ctre aceasta aunor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare alemajoritii concurenilor.

Elementele strategice menionate se detaliaz n planuri i programece devin instrumente manageriale ce vizeaz supravieuirea i dezvoltareafirmei pe termen mediu i scurt. n acest cadru cunotinele, abilitile

membrilor grupului, modalitile de rezolvare a unor probleme, relaiile cese stabilesc ntre acetia n procesul realizrii acestor obiective, devin parteintegrant a culturii organizaionale i este transmisi celorlali sub diferiteforme, att prin intermediul unor canale formale ct i informale.

Planul de remodelare a culturii organizaionaleva trebui s coninobiectivele urmrite, formele de manifestare ale culturii organizaionale,modalitile de aciune pentru schimbarea acestora, termenele iniiale, finale

i intermediare, resursele necesare i o rubric pentru observaii, n care s


23/43


poat fi notate comentariile cu privire la diferite situaii aprute. Planul deremodelare a culturii organizaionale se va subordona prin coninutul suelementelor principale stabilite prin strategie, astfel nct operaionalizarea

planului de aciune s poat s contribuie la realizarea obiectivelor deansamblu ale firmei. Orizontul de timp avut n vedere de un astfel de planeste de pn n doi ani, iar aciunile prevzute a fi realizate sunt obligatoriipentru membrii organizaiei.

Pentru a putea fi concretizat planul de aciune este necesarelaborarea unor programe de aciune care s detalieze coninutul planuluide aciune la nivel de sptmni i zile i care s devin veritabileinstrumente manageriale n procesul de schimbare pentru managerii de pe

diferite niveluri ierarhice. Un astfel de program de aciune se poate regsisub urmtoarea form:

Program de aciune

Tabel 8.5

Nr.

crt.

Obiec-

tive

Acti-

viti

Departa-

mente impli-

cate

Respon-

sabil

Execu-

tani

Resur-

se

Ter-

mene

Indica-

tori pt.

evaluare

Obs.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Schimbrile preconizate n cultura organizaional vor trebui s fiensoite de schimbri importante i n sistemul de management al firmei,astfel nct modificrile introduse s poat s fie susinute de noileconcepii, comportamente i mecanisme organizaionale.

Modificrile n sistemul de management vor avea n vedere cele patru subsisteme: metodologic, decizional, informaional i organizatoric.

Planificarea acestor dou categorii de schimbri va fi realizat cu atenie,analizndu-se impactul pe care modificarea unora dintre parametriiorganizaionali l are asupra elementelor culturale i viceversa.

Un aspect important n aceast etap l constituie i identificarea factorilor cheie pentru schimbare. Acetia vizeaz resursele materiale,informaionale, umane i financiare, care pot juca un rol deosebit nschimbrile preconizate. Cu ct este mai mare decalajul dintre situaia doriti situaia existent, cu att trebuie s fie acordat o atenie mai mare


24/43


factorilor ce se pot dovedi critici pentru derularea n bune condiii a planuluide schimbare.

Dintre factorii ce pot contribui substanial la accelerarea sau frnarea

procesului de schimbare putem meniona liderii informali din principalelesubdiviziuni organizatorice care vor fi afectate de schimbare. Identificareaacestora i atragerea lor pentru a susine planul de remodelare a culturiiorganizaionale, va avea un aspect benefic i va conduce la un consum maimic de resurse pentru ntregul proces de schimbare a culturiiorganizaionale.

8.8 Comunicarea schimbrilor preconizate

i motivarea personalului

Acestea reprezint procese ce condiioneaz decisiv succesuldemersurilor iniiate cu privire la remodelarea culturali care se impun a fiderulate permanent n cadrul firmei pe tot parcursul acesteia. Ele vornregistra o intensitate mai mare n timpul perioadelor de criz ce pot apreape parcursul efecturii modificrilor, ct i n perioada imediat urmtoare

soluionrii acestora.Managerii i ali lideri implicai n schimbarea culturiiorganizaionale trebuie s aib n vedere dou aspecte majore:

comunicarea noilor elemente culturale: credine, valori,comportamente etc. i schimbrile asociate din cadrul sistemuluide management al firmei;

motivarea membrilor organizaiei s le accepte ca fiindelementele corecte ce i poate sprijini n activitatea lor i nrelaiile interumane din organizaie.

Procesul de comunicarea cultural se poate realiza prin canaleformale i informale; deosebit de important este credibilitatea acesteia. Ocomunicare eficace este de natur s contribuie la o internalizare ct mairapid a valorilor promovate de noii lideri.

Comunicarea se poate realiza verbal i nonverbal, bilateral sau

multilateral. O comunicare verbal direct este recomandat pentru a


25/43


transmite n mod corect informaii i intenii, valorile i ateptrilemanagerilor fa de salariai. Comunicarea non-verbal este de natur ssprijine declaraiile verbale, mai mult sau mai puin oficiale, a membrilor

organizaiei, transmind n acelai timp atitudini i comportamente ce sedoresc a fi ntlnite la publicul int.Printre avantajele comunicrii directe, dintre managementul de nivel

superiori celelalte categorii de salariai, putem meniona c prin mesajeleverbale, managerii i exprim i i argumenteaz mai bine inteniile,apelnd la o gam larg de abordri: promisiuni, ameninri, ntrebri,ordine etc., avnd i posibilitatea primirii unui feed-back rapid la coninutulmesajelor transmise.

Alte modaliti de comunicare a schimbrilor propuse pot fireprezentate de afie postate pe panourile de afiaj intern ale firmei, publicarea n ziarul firmei, trimiterea unor scrisori sau e-mail-uripersonalului sau publicarea pe site-ul firmei.

O atenie major este necesar s acorde managementul de nivelsuperior, modului n care sunt concepute mesajele ce vizeaz informaiidespre procesele de schimbare proiectate, astfel nct coninutul mesajelor

s poat fi descifrat corespunztor de ctre receptorii de informaii.n procesul schimbrii, salariaii evalueaz n permanen ceea ce lise cere s fac, eforturile solicitate de trecerea la noua situaie i ctigurilepe care le vor obine atunci cnd vor ajunge acolo. Practic, ei interpreteazacest proces ca un proces de renunare n care ei sunt obligai s renune la oserie de condiii, de repere familiale, pe care i le-au construit de-a lungultimpului i s le nlocuiasc cu alte elemente despre care nu tiu aproapenimic i nici cum le poate rspunde nevoilor pe care ei le au.

De aceea, pe baza sistemelori mecanismelor formale sau informaleutilizate, este de dorit ca managerul, liderul s concretizeze cu fapte ceea cedeclar, astfel nct, prin exemplu personal, s se constituie ca un simbol alschimbrilor introduse, accentundu-se avantajele noii situaii pentru toistakeholderii firmei.

nc din faza de proiectare a schimbrilor, personalul trebuieimplicat n conturarea modificrilor propuse i determinat s neleag

avantajele aduse de noul sistem ce urmeaz a fi implementat. Este important


26/43


s fie create i operaionalizate diferite mecanisme motivaionale care srecompenseze performanele i eforturile celor ce se implic n remodelareaculturii organizaionale. Se pot avea n vedere elemente de motivare

material (prime, bonusuri, promovare etc.), ct i elemente de motivaremoral-spiritual (recunoaterea contribuiei personale, titlu onorific,scrisoare de mulumire etc.)

8.9 Introducerea schimbrilor culturii organizaionale valori,simboluri, comportamente etc. asociate cu schimbriledin sistemul de management al firmei

Esteetapa n care se operaionalizeaz msurile stabilite prin planulde remodelare a culturii organizaionale. Este o etap care valorificrezultateleprovocrii modului tradiional de rezolvare a problemelor.Dupce au fost puse sub semnul ntrebrii capacitatea unor lideri, a unor proceduri clasice de a soluiona adecvat problemele existente, salariaiisunt dirijai ctre construirea unei alte realiti organizaionale.

Pentru introducerea schimbrilor preconizate se poate opta pentru

dou variante:

introducerea treptat, succesiv a schimbrilor organizaionale; introducerea brusci n bloc a acestora.Pentru succesul schimbrilor din cadrul culturii organizaionale este

necesar s fie luate n considerare premisele acestora. Conform luiNicolescu O5. (1999), acestea sunt:

diversificarea fr precedent a organizrii firmelor implicschimbri majore n cultura lor organizaional;

subordonarea schimbrilor culturii organizaionale strategieifirmei;

corelarea schimbrilor culturii organizaionale cu faza ciclului devia al firmei;

5Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Bucureti, Editura Economica, 1999, p. 426


27/43


luarea n considerare n fundamentarea i operaionalizareaschimbrilor culturii organizaionale att a elementelor umanecontiente, ct i a celor din subcontient;

armonizarea schimbrilor culturii organizaionale cu schimbrilen organizarea formal a firmei; fundamentarea schimbrilor organizatorice pe un program coerent

i cuprinztor, ce vizeaz toate nivelurile, componentele iformele de manifestare ale culturii organizaionale;

abordarea nvrii organizaionale, ca fundament al schimbrilororganizaionale;

schimbrile culturii organizaionale prezint ntotdeauna oimportant dimensiune etic ce trebuie luat n considerare;

utilizarea n firm de tehnici de organizare ce corespundspecificului culturii organizaionale;

dirijarea schimbrilor culturii organizaionale de manageri, careposed leadershipul i celelalte abiliti necesare, n specialcompetena cultural.

Un lucru ce se ntmpl adesea, atunci cnd au loc schimbri majore

i se promoveaz o nou viziune organizaional este aceea a apariiei unorlideri noi ce se bazeaz pe sistemele de valori recent introduse.Pe fondulincapacitii vechilor lideri de a soluiona prin utilizarea procedurilorstabilite anterior, problemele aprute, se creeaz oportunitatea apariiei unorali lideri care doresc s-i utilizeze cunotinele, experiena, pentru arezolva problemele organizaiei i eventual de a ocupa o nou poziie nierarhia managerial.

Pentru a aduce o schimbare n cultura organizaional, aceti liderivor afia pregnant propriile valori, perspective, simboluri, prezumii, oviziune nou care s ofere posibilitatea testrii i validrii unor alternativenoi, n concordan cu noua viziune oferit de managementul de nivelsuperior al firmei. Apare astfel un conflict ntre promotorii noului tip deculturi cei care doresc s menin, fie din inerie, fie din anumite interese,cultura anterioar. Aceste conflicte se pot ntinde pe perioade mai scurte sau


28/43


mai lungi i au o intensitate ce depinde de viteza i capacitatea cu careliderii implicai rezolv problemele aprute.

Rezultatele conflictului sunt de natur s creeze noi disfuncionaliti

pe termen scurt deoarece aceia care pierd vor avea resentimente fa dectigtori i vor ncerca s nu adere la noile simboluri i valori, ncercnduneori chiar s mpiedice difuzarea acestora. De multe ori, cei care pierd icontinu s s-i manifeste ostilitatea fa de ctigtori ajung n situaia, fiede a pleca din proprie iniiativ, fie de a fi concediai.

Pentru ca schimbrile introduse s nceap s fie cu adevrat nsuitede ctre membrii organizaiei ele trebuie s fie validate prin modul derezolvare a problemelor de ctre noul lideri obinerea unor rezultate

pozitive.Procesul de introducere a unor credine, valori, comportamente,

proceduri noi, este nsoit de multe ori de o anumitrezisten la schimbare,generat de ineria organizaionali/sau interesele unor membri ai grupului.

Pentru ca procesul s se desfoare cu o vitez i intensitate maimare este necesar existena a dou condiii:

-problema aprut, criza manifestat, s fie rezolvat cu procedurileintroduse recent iar lucrurile s intre ntr-o stare de normalitate,fr presiuni fizice sau psihice asupra membrilor colectivitii;

-rezolvarea crizei s fie atribuit noului lider, care s fie perceput cacel mai n msur s contribuie n viitor la soluionarea diferitelorprobleme organizaionale.

n acest context, sarcina liderului de a consolida propriile simboluri,valori, proceduri etc. n cadrul organizaiei i de marginalizare sau chiar de

eliminare a rivalilor si este mult uurat, liderul bucurndu-se de susinereaunui numr important de membri din organizaie.

Conducerea schimbrilor prin propriul exemplu este unul dintreinstrumentele cele mai puternice prin care un lider poate s-i impunviziunea. n momentele dificile ale tranziiei ctre situaia dorit, manageriii ali lideri sunt n permanen evaluai de ctre colegi i subordonai pentrua vedea, a descifra mesajele transmise de acesta dincolo de declaraiile

formale.


29/43


Schimbrile n sistemul de management pot viza ansamblul su, saunumai anumite componente ale sistemului metodologic, decizional,informaional sau organizatoric. Acestea sunt schimbri n concordan cu

strategiile i politicile firmei, de natur s faciliteze i s consolidezeremodelarea culturii organizaionale a firmei.

8.10 Instituionalizarea schimbrilor organizaionale realizate

Urmtoarea etap ce va fi parcurs este de a se crea anumitemecanisme care s susin i s promoveze noua viziune. Pentru a-iconsolida autoritatea, managerii, liderii, trebuie afieze i s susin noile

simboluri, credine, valori, modele de comportament etc.Un exemplu de mecanism ce vizeaz cristalizarea noii culturi este

practica de a angaja numai persoane care s fie considerate potrivite pentruaceasta, ct i concedierea sau determinarea, prin diferite forme, a prsiriide bun voie a organizaiei de ctre cei ce nu recunosc i nu ncearc s seintegreze n noile condiii. Apar astfel diferite structuri noi cu scopul de asusine dezvoltarea culturii organizaionale, cele mai multe avnd iniial un

caracter mai formalizat, astfel nct ele s fie cunoscute i preluate de cimai muli membri ai grupului.Cultura organizaional care este promovat de conducerea firmei

trebuie s-i dovedeasc viabilitatea pe msur ce organizaia evolueaz ncontinuare i se confrunt cu situaii mai mult sau mai puin dificile. Esteimportant ca cultura organizaional s fie n concordan cu strategiaelaborati s favorizeze realizarea att a obiectivelor fundamentale ct i acelorlalte categorii de obiective.

n acest scop se va aciona astfel nct ca membrii organizaiei saccepte ct mai repede noile valori, simboluri i comportamente, s leconsidere adecvate pentru funcionalitatea acesteia i s se identifice cuacestea. De aceea, managerii trebuie s ncerce s minimizeze ct mai multcondiionarea unor comportamente dorite de existena unor structuri sausisteme puternic formalizate (ex.: sistemul de recompense/penalizri,sistemul de control etc.). Se evit astfel procesul de justificare a unor


30/43


comportamente ce apar a fi impuse (ex.: Lucrez aa, dar nu pentru c eucred c este bine aa, ci pentru c mi este impus!).

O dat cu dezvoltarea organizaiei pe baza liniilor directoare trasate

de manageri, are loc i o consolidare a situaiei organizaiei i o internalizaredin ce n ce mai mare a valorilor i principiilor promovate de noul lider.Membrii organizaiei neleg c merit s acioneze i s reacioneze nconformitate cu noile reguli i, dup un timp, elementele acestei noi culturincep s par vechi, de cnd lumea, i s ghideze evoluia organizaieipn la un nou ciclu de schimbare a acesteia.

Pentru instituionalizarea schimbrilor organizaionale, Fombrun6propune parcurgerea urmtorilorpai:

asumarea deplin de ctre manageri i ceilali lideri implicai, aresponsabilitii pentru schimbrile introduse;

meninerea unor legturi strnse cu toi stakeholderii firmei, pe totparcursul procesului de remodelare a culturii organizaionale;

ndeprtarea managerilor care nu se aliniaz la noile valori icondiii promovate prin programul de schimbare;

numirea unor manageri noi, care s contribuie la promovarea iconsolidarea schimbrilor realizate;

reorganizarea activitilor i reproiectarea unor sisteme care spermit o monitorizare i un control mai bun a activitilor nperioada imediat urmtoare schimbrilor realizate;

identificarea i penalizarea prompt a abaterilor de la normele deconduit stabilite, ct i recompensarea celor care ncep s obinperformane apelnd la noile proceduri de lucru;

ajustarea permanent a elementelor organizaionale pentru arspunde ct mai bine cerinelor mediului de afaceri; accentuareaabordrii prospective n activitile firmei.

Dorim s amintim faptul c schimbarea culturii organizaionale nuimplic automat i schimbarea liderilor, a managerilor, cu toate c n acest

6 Fombrun, C., Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Boston, HarvardBusiness School Press, 1996


31/43


caz schimbrile pot fi mai profunde. Procesul de schimbare a culturiiorganizaionale poate fi condus i de ctre echipa care conduce organizaia,dar este bine ca cei ce iau aceast decizie s coopteze i specialiti din afara

instituiei, care s fie mai puin prini de rutina activitilor din organizaiarespectiv.

8.11 Monitorizarea i evaluarea schimbrilor implementate

Monitorizarea schimbrilor introduse este o activitate ce trebuie sse deruleze pe tot parcursul procesului de introducere a schimbrilororganizaionale, ct i ulterior acestora.

Pe parcursul introducerii schimbrilor, att a celor privind culturaorganizaional ct i a celor din sistemul de management se va acordaatenie tendinei unora dintre membrii organizaiei de a se ntoarce, nmomentele dificile, la vechile practici organizaionale, ceea ce ar puteacompromite sau ngreuna substanial procesul de schimbare organizaional.

Dac situaia nu este ns soluionat adecvat se poate produce oerodare a simbolurilor, valorilor sau comportamentelor sau a structurilor ce

se doresc a susine noua cultur. n cazul n care liderii organizaiei nu vorputea sau nu vorti s le consolideze, acestea vor tinde s fie modificate penite coordonate care s nu mai corespund obiectivelor iniiale stabilite.

Evaluarea se va realiza periodic i va corespunde fie unor anumiteintervale de timp bine stabilite de ctre echipa de consultani imanagementul firmei, fie se va efectua dup introducerea unor schimbriimportante, care afecteaz substanial organizaia i componenii acesteia.

Evaluarea succesului schimbrilor introduse prin planul de

remodelare a culturii organizaionale poate avea n vedere gradul deacceptare al unor noi simboluri, tipul de atitudine i comportamentpredominant, colaborarea ntre membrii organizaii, modul de interaciunecu persoane din exteriorul organizaiei, creativitatea, implicarea personaluluii, n primul rnd, nivelul performanelor obinute de ctre membriiorganizaiei.

n funcie de rezultatele nregistrate managerii organizaiilor

respective iniiaz msuri de ajustare a disfuncionalitilor aprute,


32/43


ncercnd s elimine sau s diminueze cauzele ce genereaz puncte slabe is amplifice cauzele ce genereaz puncte forte n cadrul organizaiei.

8.12 Avantaje i limite ale modelului

n prezent, se apreciaz adesea, de ctre specialitii n management,c firmele ce beneficiaz de culturi organizaionale puternice obinperformane superioare celorlali competitori.

Una dintre cauzelea majore ale acestui fenomen este aceea c, acesteculturi tind s omogenizeze, s direcioneaze i s energizeze membriifirmei ctre atingerea unor obiective specifice. Lucrul ns adevrat, doar n

msura n care aceste obiective reprezint obiective importante ale firmei,stabilite n strategii i politici att la nivelul global, ct i parial, pefunciuni sau pe alte considerente.

Performana nu va fi stimulat dac atitudinile, comportamentele imetodele utilizate n afaceri nu sunt corelate cu nevoile reale ale firmei iale personalului su.

Prin prisma elementelor menionate , ct i a prezentrii modelului n

paragrafele anterioare se pot observa o serie de avantaje i limite nfuncionarea modelului propus.Un avantaj major al acestui model o reprezint viziunea sistemic n

care a fost construit. Modelul de analiz i schimbare a culturiiorganizaionale ia n considerare la un nivel nalt, interdepenele existententre organizaie i mediul n care aceasta evolueaz.

Modelul prezentat are la baz o metodologie complex, cu etape ifaze riguros structurate, dar care permit o utilizare facil a acestuia.

Structura logic de concepie i aplicare este uor de neles i de construitpe baza acesteia planul concret de aplicare ntr-o organizaie.

Modelul poate fi aplicat cu succes n firmele de dimensiuni mijlociii mari, cu sisteme bine formalizate i cu un numr de personal ridicat, ceeace determin o interaciune mai intens ntre persoane cu un anumit specific.

Legat ns de precedenta observaie, putem afirma c, o altcaracteristic important, poate fi considerat flexibilitatea ridicat a

modelului, reflectat n posibilitatea de adaptare la specificul unor


33/43


organizaii ce evolueaz n diferite domenii de activitate, au dimensiunidiferite sau difer prin alte caracteristici.

Multidimensionalitatea modelului, reflectat n luarea n considerare

nu doar a elementelor de ordin cultural, ci tratarea lor prin prisma legturilorcare exist ntre acestea i elementele de ordin managerial, economic,tehnologic, social etc. este o alt caracteristic a acestui elaborat.

Modelul poate fi utilizat n varianta integral, sau poate fi utilizatmodular, n cadrul anumitor programe de analiz sau schimbare i n cadrulunor etape diferite de derulare n care se afl programul respectiv. Modelul propus poate fi utilizat astfel de sine-stttor sau n combinaie cu altemodele de schimbare sau de reproiectare a unor elemente organizaionale.

Modelul prezentat pune la dispoziia cercettorului sau practicianuluii o serie de instrumente de lucru, ce pot fi utilizate pe parcursul utilizriiacestei metodologii de analizi schimbare a culturii organizaionale.

Prin utilizarea acestei metodologii, managerii pot iniia analize ischimbri majore n cultura organizaional astfel nct s asigure premisefavorabile elaborrii i aplicrii de strategii i politici organizaionale, ori decte ori este necesar, pentru a satisface corespunztor interesul clienilor,

acionarilor, salariailori altor stakeholderi reprezentativi.Modelul prezentat se concentreaz pe rezultatele finale, pe gradulde realizare al obiectivelor i consider cultura organizaional ca unuldintre factorii importani ce contribuie la eficacitatea i eficienaorganizaional.

Ca principale limite putem s considerm urmtoarele aspecte:

prezentare nc insuficient de clar a relaiilor, a legturilor dintretipul de cultur organizaional i performanele organizaiei, nspecial cele financiare;

instrumentarul de lucru este nc redus i nu ofer suficientevariante de lucru astfel nct s dea posibilitatea celor implicai dea obine informaii cu acuratee referitoare la fenomenele culturaleinvestigate;


34/43


insuficienta stabilire a unor indicatori, a unor parametriorganizaionali care s poat avertiza managerii unei organizaiide apariia unor disfuncionaliti n cadrul acesteia;

mecanismele de control n diferitele etape de aplicare ametodologiei nu sunt suficient de riguros definite i se bazeazfoarte mult pe experiena managerilor sau a celor implicai naceste programe de analizi schimbare.

Avnd n vedere elementele menionate, avantajele i limitelemodelului, putem s considerm c el se constituie ntr-un instrumentimportant de lucru pentru specialitii interesai i implicai n programele deanaliz i schimbare organizaional i, n special, a celor din domeniul

culturii organizaionale.Se impune n acest context, ca managerii s-i dezvolte o serie de

abiliti privind conducerea unui mediu multicultural, care s le permitconstruirea unui mediu favorabil manifestrii diversitii culturale iobinerii efectului de sinergie, prin antrenarea la un nivel nalt a tuturormembrilor organizaiei n viaa acesteia.

Capacitatea de a conduce ntr-un mediu multicultural presupune s

reueti s recunoti modalitile prin care aceast diversitate mbogeteconinutul i natura relaiilor din firm, a rezultatelor acesteia. Construireaunei culturi organizaionale puternice nu nseamn renunarea la elementeleculturale individuale, ci ea solicit recunoaterea valorilor eseniale alefirmei, aa cum rezult din viziunea i misiunea firmei.

8.13 Remarci finale

Cultura organizaional este unul dintre subiectele cele mai desabordate n domeniul managementului, comportamentului organizaional,sociologiei etc. datorit impactului pe care aceasta l are asuprafuncionalitii i performanelor unei organizaii. Majoritatea dezbaterilorsunt focalizate asupra capacitii acestui fenomen organizaional de acontribui substanial la evoluia competitiv a firmei prin mobilizarearesurselor acesteia i, n special, a resursei umane.


35/43


Chiar dac exist nc o diversitate de opinii asupra definirii culturiiorganizaionale, specialitii sunt de acord asupra marii pri a constitueniloracesteia, avnd n centrul acestora valorile fundamentale ale firmei i care i

ajut s neleag ce atitudini i comportamente sunt acceptate i care nu.ntr-o firm unde exist o cultur organizaional puternic, cu valoriclare, bine structurate, cu formele de manifestare ale sale direcionate ctreperforman, managerii vor putea valorifica elementele culturale nurmtoarele direcii:

proiectarea, promovarea i aplicarea unei viziuni comune cu privirela locul, rolul i performanele organizaiei;

amplificarea contientizrii impactului pozitiv pe care l au valorilei normele ntr-o organizaie;

mbuntirea climatului de munc i amplificarea performanelorsalariailor;

promovarea i armonizarea iniiativelor individuale cu munca nechip la toate nivelele ierarhice;

accelerearea procesului decizional i sporirea gradului de asumarearesponsabilitilor de ctre salariai;

amplificarea eficacitii comunicaiilor ntre i n cadrul echipelor;creterea sensibilitii i interesului salariailor pentru adoptarea

unor simboluri, valori i norme comportamentale specifice;

amplificarea avantajului competitiv i mbuntirea performanelorla toate nivelele ierarhice datorit motivrii mai bune astakeholderilor i prin luarea n considerare la un nivel nalt a

elementelor culturale, la nivel de individ, grup, organizaie i mediude afaceri.Prin prisma elementelor prezentate se poate observa c schimbarea

culturii unei firme este un proces lung i dificil i care necesit eforturi iresurse substaniale. Aa cum este reliefat n modelul prezentat, remodelareaculturii unei firme ncepe cu identificarea nevoii de schimbare i apoievolueaz ntr-o perioad de tranziie, n care se urmrete s fie introduse


36/43


noile credine, valori, atitudini i simboluri, n concordan cu viziuneamanagerilori obiectivele organizaionale.

Succesul acestor schimbri depinde n mare msur de implicarea

managerilor de pe diferitele nivele ierarhice, dar n special amanagementului de nivel superior, ct i de viteza i gradul de internalizarea noilor valori i comportamente.

Modelul de analizi schimbare a culturii organizaionale prezentateste un model ce poate fi aplicat cu succes n cadrul firmelor romneti dediferite dimensiuni, n diferite domenii de activitate, reprezentnd ometodologie ce poate fi utilizat de teoreticienii i practicienii preocupai de

domeniul managementului, a comportamentului organizaional ct i ainterdependenelor existente ntre cultura organizaional i managementulfirmelor.


37/43


Studiu de caz

Cultura organizaionali managementul schimbrii

A. Descrierea activitii

Este o frumoas zi de mai, numeroase persoane se plimb alene pe bulevardele nsorite, doar directorul general Avronescu Decebal (AD) aremai multe griji dect oricnd. Societatea pe care o conduce,S.C. Electroinvest S.A., cu vechi tradiii n industria electrotehnic dinRomnia, este considerat de mult timp reprezentativ pe plan naional.Produsele sale foarte diverse, mergnd de la aparatur audio i video pentrupopulaie i pn la componente electronice pentru tablourile de bord aleavioanelor romneti sau comutatoare i conectoare electrice pentruindustria energetic erau foarte apreciate i cutate pn n 1989, n specialn rile membre CAER.

Dup 1989 aceast firm s-a confruntat cu schimbri tehnologiceimportante i o reducere dramatic a ciclului de via al produselor.Pierderea unor piee importante n anii urmtori, diminuarea constant a

activitii din unele ramuri industriale, ce reprezentau parteneri tradiionali(ex.: industria aeronautic), intensificarea concurenei n special din parteaunor firme strine, au creat numeroase probleme pentruS.C. Electroinvest S.A. att din punct de vedere al vnzrii produselor, ct ial costurilor de producie.

Pentru a eficientiza activitatea firmei i a iei din criza n care se aflaaceasta, echipa managerial a hotrt, n urma unor analize efectuate cu

dou luni n urm, s aplice urmtorul plan de aciune, structurat pe treietape principale:

- divizarea societii S.C. Electroinvest S.A. n dou unitidistincte, una care s cuprind producia, iar cealalt, distribuiaproduselor;

- organizarea pe centre de profit i restructurarea celor dousocieti noi;

- privatizarea acestora.


38/43


B. A fi sau a nu fi ... divizareSistemul de distribuie al acestei firme a fost creat n perioada

1982-1986 i cuprinde: parcul auto, un sistem de depozite situate n

principalele zone industriale ale Romniei i un lan de magazine deprezentare i vnzare a propriilor produse. Acest sistem implic costuriapreciabile de transport, depozitare, cu stocurile existente etc.

De la nfiinare, distribuia a fost plasat n subordinea directoruluide producie. Aceasta explic n bun msur de ce primele tensiunigenerate de acest plan de aciune apar ntre directorul de producie,Anghelescu Florin (AF) i eful sistemului de distribuie, Dobranite Anca(DA).

AF se opune vehement acestei idei de divizare, deoarece el considerc doar aceast ntreprindere, Electroinvest, poate susine un sistem dedistribuie care s asigure suficiente stocuri pentru ca potenialii clieni spoat gsi oricnd n magazine produsele de care au nevoie.

Directorul era de prere c distribuitorii independeni vor cere doarcantiti mici de produse pe care s le vnd, deoarece nu au capaciti maride depozitare i nici for financiar deosebit. Iar toate acestea, concluziona

AF, vor influena negativ activitatea firmei, conducnd la o scdere i maimare a produciei.n schimb, DA era o partizan a acestei divizri, deoarece considera

c cele dou organizaii vor beneficia de o flexibilitate mai mare, decapacitate superioar de a se adapta cerinelor mediului de afaceri, de a-idiversifica baza de clieni, furnizori i stakeholderi n general. DAconsider c:

- firma de distribuie va putea presta servicii pentru numeroasefirme i diferite ca obiect de activitate;

- firma de producie va putea s ajungi la ali clieni dect ceitradiionali, prin utilizarea unor distribuitori noi, ce au propriilesisteme de relaii.

Cu toate c era o situaie neplcut, directorul general (AD) dorea caaceast divizare s fie una eficace pentru toate prile implicate, care s

funcioneze fr un ctigtor i un perdant, ambele firme noi urmnd s


39/43


ctige din aceast operaiune. Se considera recomandabil ca ntr-o primfaz ambele uniti s-i menin o bun parte din arhitectura iniial,urmnd ulterior a se trece la reorganizarea pe centre de gestiune i

privatizare, n condiiile meninerii i dezvoltrii de relaii de cooperare pebaze noi, de competitivitate.Un aspect major de clarificat ct mai repede se refer la stafful, la

managementul celor dou societi comerciale ce se vor forma. Cine le vaconduce? Vor pleca persoane de la firma-mam la firma de distribuie?Cum? Vor fi numii? Pe baz de voluntariat? Sau la firma de distribuie vorfi promovai anumii manageri din interior, iar alii vor fi nou angajai?

n rndul salariailor se percepea o anumit stare de nemulumire

ndreptat ctre echipa manageriali n special ctre AD. Unii salariai sesimeau trdai i abandonai. Numeroi ani li s-a vorbit despre solidaritate,ataament fa de firmi loialitate. Unde sunt acum toate acestea?

Existau ns i persoane care se bucurau de aceste evenimente,vznd n ele o oportunitate pentru avansare i ctiguri suplimentare. Darcel mai pregnant sentiment se dovedea a fi, aa cum reieea din discuiile cusalariaii, cel de nesigurani confuzie.

Personalul acuza echipa managerial c aceasta este maipreocupat de ctiguri imediate dect de supravieuirea i dezvoltarea petermen lung, deoarece las fiecare firm la discreia altor parteneri deafaceri. De asemenea, se putea observa i o anumit stare de nervozitate nrndul clienilor, deoarece nu tiau n ce msur i sub ce form vor fiafectai de noile schimbri.

C. Managementul schimbrii

Situaia produs putea s creeze un adevrat haos n firm i deaceea trebuia acionat cu pruden. n mod firesc, existau numeroase aspectede ordin managerial i cultural de rezolvat, astfel nct noua identitateorganizaional s fie stimulativ, generatoare de energii pozitive pentrufiecare dintre cele dou firme nou create.

Pentru conducerea schimbrilor s-a creat un Consiliu Directorpentru Administrarea Divizrii (CDAD) format din conducerea actual a

societii-mami din potenialii conductori ai firmei de distribuie. Acest


40/43


consiliu trebuia s gestioneze activitile principale ce vizau divizarea i snu lase impresia c este vorba de dorinele sau interesele a 2-3 persoanedin firm, ci c reprezint ntr-adevr o soluie viabil, de ieire din situaia

nefavorabil n care se afla de mult timp S.A. Electroinvest.Principalele preocupri ale CDAD vizau:

mbuntirea situaiei financiare, n special prin recuperareacreanelor;

nfiinarea noilor organizaii; consolidarea activitilor acestora.Pentru funcionalitatea acestui consiliu au fost create dou echipe delucru ce erau focalizate pe urmtoarele aspecte:

sprijinirea formrii celor dou firme cu un management nou, cares nceap s-i asume responsabilitatea pentru fiecare firm;

asistarea firmelor pentru a-i construi propria identitateorganizaional-cultural;

asigurarea fiecrei firme cu personalul de care are nevoie dinsalariaii existeni.

Pentru a administra ct mai corect aceste schimbri i a scurta perioada de tranziie, firma Electroinvest S.A. a apelat i la o firm deconsultan pentru a realiza un audit managerial i cultural i a elaborampreun un plan de msuri.

Directorul general AD: avem dou modaliti de a realiza aceastoperaiune: Prima - s ne micm repede, s realizm divizarea i apoi s

consolidm, s reorganizm i s curm fiecare n parte propriaorganizaie de balastul inerent n astfel de situaii. A doua - s ncercm srezolvm nti cea mai mare parte a problemelor care apar i apoi sdivizm. Aceasta poate nsemna ani! Eu, personal, prefer prima variant!

Era necesar ns, aa cum au sugerat consultanii cooptai, s secunoasc tipul de cultur predominant n firm, msura n care favorizaschimbarea i reaciile din partea salariailor. Era important de tiut ce

gndeau ei, care le erau prioritile, cu ce probleme se confruntau i cum s


41/43


le abordeze. Unul dintre consultani preciza: Trebuie s fim contieni c n proces sunt implicai oameni cu variate personaliti, sentimente diferitei comportamente eterogene corespunztoare modului n care ei se simt

afectai de aceste schimbri.Unul dintre ingineri declar: Ideea de divizare a reprezentat un oc

cultural pentru firma noastr. Ne-am trezit n situaia n care dintr-o firmmare s crem dou uniti mai mici. Pentru noi era o mndrie c lucrmntr-o firm puternic, cu tradiie, de dimensiuni mari. Dar am dat creditmanagerilor notri pentru a merge nainte.

D. Cultura organizaional pro sau contra schimbrii?Una dintre problemele importante ce trebuiau depite era aceea a

existenei n cadrul firmei a unei culturi de dependen. Aceasta a fostcreat, meninut i dezvoltat n special de gradul ridicat de centralizare,numrul mare de niveluri ierarhice, precum i de slaba ncurajare asubordonailor de a avea iniiative sau de a participa la luarea deciziilor.

Situaia respectiv era favorizati de mediul dinamic i n continu

schimbare n care evolua firma. Acest aspect determina salariaii s seconcentreze n special ctre interior, s consolideze relaiile dintre ei i scaute s dovedeasc c rolurile pe care le au ei sunt foarte importante pentrufirm.

Cu toate c se afla n pragul unei perioade de criz, personalul nuprea c are fora de a se sesiza i a lua n considerare cerinele i presiunilepieei i de a se focaliza pe nevoile reale ale firmei.

Faptul c, exceptnd o singur dat, n 1992, cnd au fost

disponibilizai aproximativ 12% din salariai, nu s-a mai recurs la aceastmsur, c nu au existat greve sau alte presiuni asupra managementului, adeterminat dezvoltarea unor sentimente de dependeni protecie reciproc.

O atare situaie a favorizat ntronarea unei stri de spirit relativcomodi pasiv, att din partea managerilor ct i a celorlali salariai, faptce s-a repercutat ntr-o diminuare continu a performanelor firmei.

Chiari n aceste condiii, managementul se simte oarecum nesigur

i acioneaz ca i cum s-ar simi vinovat c ncalc regulile unui contract


42/43


nescris, ncheiat cu salariaii. Aceasta este una din cauzele principale aleoptrii nti pentru divizare i apoi pentru restructurare, astfel nct fiecareechip managerial s aib responsabilitate doar pentru o parte din viitoarele

disponibilizri.Pentru diminuarea tensiunilor sociale se dorete ca, n urmaacceptului FPS, toate persoanele disponibilizate s primeasc compensrilestabilite conform actelor normative n vigoare.

n acelai timp se manifesti o presiune a sindicatului care se vedeaastfel slbit i care acuz managementul c este neloial i c nu a acionatechitabil, deoarece nu li s-a cerut prerea, ci doar au fost informai dedecizia adoptat de echipa managerial de ncepere a procesului de divizare-

-restructurare-privatizare.De asemenea, starea de animozitate era alimentat i de faptul c

salariaii simeau c trebuie s concureze ntre ei pentru posturile din celedou firme. Este un moment dificil, deoarece, la puin timp dup aflareamodului n care se va realiza schimbarea, au aprut atitudini icomportamente de tipul noi-ei, avnd astfel loc o scindare uman, oseparare evident a unora fa de alii, total opus perioadei anterioare, cnd

n unitate nu se vorbea dect de noi.Existau acum i probleme de autoritate deoarece ntr-o astfel decultur de dependen, este dificil ca oamenii s se confrunte cu noiprobleme, s le caute soluii, ei prefernd s le paseze pe verticala sistemuluiefilor. Majoritatea managerilor nu aveau capacitatea de a delega, fiindobinuii ca cei din subordine s execute aproape necondiionatinstruciunile primite. O astfel de situaie este generatoare de confuzie idetermin o modificare a statuturilor i rolurilor deinute de salariai, n

special de managerii de nivel mediu i superior, facilitnd apariia de situaiiconflictuale.

Subiecte pentru discuii

1. Identificai elemente ale culturii organizaionale la S.C.Electroinvest S.A. Precizai principalele dou puncte forte i dou puncte


43/43


slabe ale culturii organizaionale ale acestei firme i cauzele care legenereaz.

2. n ce moment al procesului pe care firma S.C. Electroinvest S.A.

intenioneaz s-l parcurg (divizare-reorganizare pe centre de gestiune ++restructurare-privatizare) considerai oportun un audit al culturiiorganizaionale? De ce?

3. Dac ai fi n locul directorului general AD, cum ai aciona nviitor pentru dezvoltarea culturii organizaionale a firmei nou create?

Capitolul 8 Modele de Schimbare a Culturii Organization Ale

Documents

Transcript of Capitolul 8 Modele de Schimbare a Culturii Organization Ale