127CAPITOLUL 8.PREGTIREA PROFESIONALASchimbrile cvasipermanente din mediul ambiant al organizaiei provoac noi exigene n coninutul posturilor de munc i necesit dezvoltarea altor competene. Cunotinele fiind din ce n ce mai puin stabile, potenialul de competene a organizaiei este mereu n transformare, n revalorizare.Pregtirea personalului devine n viitor o miz si un factor al schimbrii, pe punctul de a fi considerat, de ctre responsabilii compartimentelor de resurse umane ca fiind preocuparea lor prioritar n anii '90.8.1. PREGTIREA CA VECTOR AL DEZVOLTRII ORGANIZAIEIPregtirea este unul din mijloacele cele mai eficace pentru a depi incertitudinile legate de dezvoltarea organizaiilor. Drept urmare, schimbrile tehnologice si organizaionale sporesc deficitele de calificri, dar fac s apar si unele excedente, ceea ce duce la adaptri multiple si permanene.Experiena a dovedit c pregtirea este un veritabil vector al dezvoltrii firmei, iar nivelul de pregtire al resurselor umane este un factor decisiv al performanei ntreprinderii. Astfel, o cercetare desfurat n ntreprinderi aparinnd aceleiai ramuri industriale din Marea Britanie si Germania a relevat urmtoarele: nivelurile sczute ale instruirii si competenei tehnice n ntreprinderile britanice au drept consecin o productivitate cu 60% mai redus fa de cea din ntreprinderile germane, precum si produse de calitate sczut, ceea ce i-a obligat pe productorii englezi s abandoneze segmentul de pia care solicita produse de nalt calitate si s se concentreze pe o producie de mas, de o calitate mai slab. Realizarea unei producii de mas este ntr-adevr o strategie care vizeaz supravieuirea prin reducerea costurilor, folosind o for de munc cu calificare relativ redus, organizat n principal pe principii taylorise. ns n condiiile actuale, multe firme sunt obligate s concureze prin calitate si nu prin pre, iar pregtirea personalului este un mijloc de mbuntire a calitii.Pregtirea profesional a personalului poate fi considerat o form de investiie care joac un rol vital n maximizarea potenialului resurselor umane.128

Capitolul 8Pregtirea constituie pentru salariaii ncadrai n posturi cu sarcini repetitive si neinteresante, o speran de a accede n locuri de munc deosebite, mai complexe si n general mai calificate. Permitndu-le s se adapteze si s dobndeasc noi competente, pregtirea le ofer salariailor perspectiva unui veritabil orizont profesional.Pregtirea profesional este un proces de instruire ,pe parcursul cruia indivizii dobndesc cunotinele teoretice si practice necesare exercitrii n mod ct mai eficace a unei profesii. Ea trebuie s determine creterea performantelor salariailor si s fac posibil adaptarea acestora la schimbrile structurale, sociale si tehnologice.Literatura de specialitate cuprinde o mare diversitate de definiii ale conceptului de pregtire profesional. Majoritatea consider c procesul de pregtire profesional este alctuit din dou componente: formarea si perfecionarea.Formarea este activitatea desfurat n scopul nsuirii de cunotine teoretice si deprinderi practice, de un anumit gen si nivel, n msur s asigure ndeplinirea calificat de ctre lucrtori a sarcinilor ce le revin n exercitarea, n procesul muncii, a unei profesii sau meserii.Perfecionarea este activitatea cu caracter preponderent informativ n vederea lrgirii si actualizrii cunotinelor, dezvoltrii aptitudinilor si modelrii atitudinilor necesare angajailor n vederea creterii nivelului calitativ al activitii lor profesionale, potrivit cerinelor crescnde generate de progresul tiinific si tehnic si de introducerea acestuia n activitatea practic.Formarea si perfecionarea profesional se ntreptrund, uneori fiind dificil de a se face o distincie clar ntre ele. De aceea, considerm c este util o specificare a activitilor care intr n alctuirea celor dou componente ale procesului de pregtire profesional:Formare

Perfecionare Calificare Acumulare de experien prinactivitate practic nsusirea unei noi meserii

nsusirea de ctre lucrtori (dejacalificai ntr-un anumit domeniu) aunor noi cunotine, priceperi sideprinderi fcnd parte din coninutulmeseriei Policalificare Specializare Recalificare Actualizarea cunotinelor (informare profesional)Pregtirea profesional129Pregtirea profesional a resurselor umane nu este o activitate opional; ea trebuie s fie considerat si tratat de ctre managementul firmei ca un instrument vital, capabil s aduc servicii deosebite, un spor de randament si de calitate.Rezultatele activitii de pregtire a resurselor umane depind de atitudinea conducerii, de interesul si receptivitatea cu care aceasta este abordat. Pregtirea nu trebuie tratat ca o activitate periferic si nici nu trebuie realizat ca un scop n sine, ci ca o activitate cu o finalitate cert: maximizarea potenialului resurselor umane. n primul rnd, conducerea firmei trebuie s fie contient si convins de necesitatea pregtirii personalului si s o sprijine efectiv. Asigurarea unui climat favorabil studiului continuu si sistematic, n scopul creterii permanente a nivelului profesional al salariailor este esenial pentru reuita acestei aciuni.Apoi, pregtirea profesional nu trebuie tratat ca o activitate ce privete n principal persoanele care urmeaz programul de pregtire, ci ca un instrument de management. Conducerea firmei trebuie s fie contient c ridicarea nivelului profesional al angajailor este una din cele mai importante sarcini ce-i revin, ntruct nivelul pregtirii salariailor hotrte nivelul si calitatea activitii conduse. De aceea, toi managerii trebuie s fie n permanent interesai si preocupai s-si ndrume subordonaii s aplice n practic cunotinele asimilate si s le transmit cunotine noi; astfel, pregtirea devine o activitate continu, permanent si nu o aciune izolat si ocazional. n sfrit, conducerea firmei trebuie s tie c succesul programelor de pregtire profesional depinde de: corelarea programelor de formare si perfecionare cu planul dedezvoltare n perspectiv al firmei, care determin necesitile de recrutare sipregtire a forei de munc si obiectivele specifice fiecrei aciuni n parte; metodele si tehnicile de pregtire si perfecionare folosite.8.2. PROCESUL DE PREGTIRE PROFESIONALFiind un proces dirijat n concordant cu obiectivele si nevoile organizaiei, pregtirea profesional parcurge o metodologie specific ale crei etape sunt:A. Identificarea nevoii de pregtire n practic aceast aciune se poate suprapune evalurii performantelor salariailor; diferentele dintre nivelul de performant necesar si cel real pot indica o nevoie de pregtire profesional.Cel mai frecvent, identificarea nevoilor de pregtire se fundamenteaz pe analiza fiecrui post.Analiza postului trebuie s nceap cu descompunerea principalelorStarea actual

Starea doritrezultatele organizaiei cunotinele actuale performana individual

obiectivele organizaiei

cunotinele cerute

standardele de performanIndivid/ \Analiza planurilor strategice

Analiza planului resurselor umane

Cerceta de pr profeL rea nevoii egtire ional' ~--. Aprec perform ierea antelor Analiza postului

l00Fig. 8.1. - Schema nevoii de pregtire profesionalPregtirea profesional131atribuii (ndatoriri) cuprinse n fia postului n sarcini de munc detaliate; apoi sunt precizate nsuirile pe care lucrtorul trebuie s le aib pentru a le putea ndeplini (cunotine si experien, aptitudini, caliti intelectuale, competent, standarde de performant). Aceste date vor fi comparate cu cele rezultate din aprecierea performantei individuale si de grup. Analiza continu cu studierea planurilor strategice ale firmei si a planurilor privind resursele umane. Stabilirea nevoii de perfecionare se realizeaz prin valorificarea tuturor informaiilor obinute prin aceste metode, precum si a celor referitoare la eficacitatea diferitelor forme de pregtire. n identificarea nevoilor de pregtire profesional a angajailor, managerii trebuie s ia n consideraie si modificrile din structura postului, care ar necesita pregtire suplimentar, chiar dac acum ocupantul postului are un nivel de performant corespunztor.Modificarea politicii organizationale, a structurii sau activitilor are n mod invariabil implicaii n sfera pregtirii profesionale. Impactul schimbrilor tehnologice, mai ales n domeniul prelucrrii automate a datelor, va genera si el nevoi permanente de pregtire profesional, n plus, preocuprile pentru pregtirea angajailor n vederea promovrii, nasc noi nevoi de perfecionare.Disponibilitatea, ca si capacitatea salariailor de a coopera la implementarea schimbrilor, poate fi influenat n mod considerabil de msura n care au fost pregtii pentru a face fat schimbrii. Din nefericire, msura n care managerii sunt contieni de necesitatea identificrii nevoilor de pregtire profesional a personalului variaz mult.Conducerea firmei trebuie s procedeze cu atenie pentru a identifica realist nevoile de formare si perfecionare profesional. Nevoia de pregtire poate fi foarte uor folosit ca argument fals pentru a explica performante deficitare. Mai mult, slabele performante nu sunt ntotdeauna datorate individului implicat; ceea ce la prima vedere poate prea o caren profesional, la o examinare mai atent s-ar putea s fie un caz care necesit modificarea condiiilor de munc, amendarea unor politici sau chiar achiziionarea unor calificri speciale. Managerii trebuie s fie realiti cnd apreciaz dac o anumit persoan trebuie s beneficieze de pregtire si pentru faptul c nainte de a avea de ctigat de pe urma investiiei n formarea si perfecionarea profesional, aceasta reprezint o aciune costisitoare.Pentru determinarea cerinelor individuale si colective de pregtire se pot folosi cteva metode si mijloace: analiza activitii angajatului, a comportamentului su, a capacitiisale de a rezolva diferite probleme complexe, a modului cum i organizeazmunca, a performantelor sale n comparaie cu standardele; interviul; ancheta efectuat pentru consultarea unui grup de munc132Capitolul 8-lista de control, care cuprinde tematica detaliat a unor programe deformare i perfecionare ce se intenioneaz a se organiza, angajaii trebuind sindice temele care i intereseaz;-folosirea consultanilor externi (specialiti n probleme de formare si perfecionare) care utilizeaz n interveniile lor, interviuri, chestionare, organizeaz dezbateri, fac anchete etc.-fiele de apreciere anual.B.Elaborarea planului i programelor deformare i perfecionare apersonaluluiPlanul elaborat pe ansamblul organizaiei constituie sinteza programelor individuale de formare si perfecionare ale angajailor. Fundamentarea planului de pregtire necesit parcurgerea a trei faze: analiza cerinelor de formare si perfecionare; stabilirea obiectivelor programului (amplificarea capacitii de realizarea sarcinilor; executarea unor lucrri specifice; ndeplinirea unor sarcini noi;mbuntirea capacitii de comunicare; pregtirea unor schimbri etc.); precizarea modalitilor si aciunilor necesare realizrii acestor obiective.C.Derularea programelor de pregtireProgramele de pregtire prin care un angajat al organizaiei poate trece succesiv sunt: Program de formare pe postul ocupat; Program de perfecionare pe postul ocupat;-Program de perfecionare n vederea promovrii ntr-un post superior.Organizarea unui program de formare sau de perfecionare cuprindeurmtoarele aciuni: pregtirea, care const n: comunicarea obiectivelor programului;stabilirea planului tematic; precizarea duratei si a locului de desfurare;stabilirea metodologiei de desfurare; convocarea participanilor; asigurareamijloacelor audio-vizuale si a materialelor didactice necesare; identificareametodelor si tehnicilor de pregtire ce vor fi utilizate; nominalizarea persoanelorcare vor coordona instruirea; desemnarea instructorilor. desfurarea, care cuprinde: coordonarea cursurilor si derulareaacestora, ndrumarea participanilor, aplicarea diferitelor metode active deinstruire.-finalizarea, respectiv aprecierea cursanilor, evaluarea programului de pregtire si identificarea necesitilor de mbuntire.D.Controlul programelor de pregtireConst n msurarea abaterilor (de la obiectivele stabilite) nregistratePregtirea profesional133pe parcursul derulrii programelor de pregtire i, pe aceast baz, evaluarea eficacitii programelor respective.Controlul se desfoar continuu, n trei perioade: pe parcursul derulrii programului, avnd un caracter corectiv; la sfritul programului, cnd are un caracter constatativ, urmrind sevidenieze nivelul de cunotine dobndit de participani; n perioada ulterioar ncheierii programului, cnd are ca obiectevaluarea modificrilor nivelului de competent, a aptitudinilor si atitudinilorparticipanilor la program.E. Evaluarea programelor de pregtire profesionalEvaluarea este deseori dificil, ntruct este greu de stabilit obiective msurabile si de cules informaii relevante privind rezultatele nregistrate, n mod frecvent, pentru aprecierea programelor de pregtire profesional se recurge la: investigarea impresiilor participanilor la pregtire; testarea nivelului de pregtire al cursanilor; observarea schimbrilor de comportament la locul de munc n urma efecturii pregtirii; evaluarea eficientei activitii de pregtire prin compararea costurilor cu efectele obinute.83. METODE I TEHNICI DE FORMARE I PERFECIONAREMetodele si tehnicile de formare si perfecionare utilizate n programele de pregtire profesional, sunt numeroase; alegerea unei anumite metode depinde de obiectivele urmrite, de mrimea si componenta grupului ce va urma pregtirea si de rezultatele financiare disponibile pentru aceast activitate.Problema care trebuie tratat cu atenie de ctre organizatorii pregtirii, nainte de demararea programului, este identificarea acelor metode si tehnici care corespund cel mai bine cerinelor de pregtire profesional a organizaiei si care pot fi utilizate concret si eficace prin implicarea activ a participanilor.83.1. METODE DE FORMARE (PREGTIRE) PROFESIONAL n funcie de locul unde se desfoar, formarea profesional poate fi:a)Formare n afara organizaieiEste asigurat de instituii specializate (centre de formare) n care sunt organizate cursuri de calificare, avnd scopul de a califica n diferite meserii un anumit numr de persoane.b)Formarea n cadrul organizaieiPrincipalele metode de formare n cadrul organizaiei sunt:-Calificarea la locul de munc, mbin pregtirea teoretic (cursuriintensive de 120-180 ore) cu formarea practic, prin munc, timp de 6-9 luni.134Capitolul 8La ncheierea stagiului, se susine examen de verificare a cunotinelor asimilate n vederea acordrii certificatului de calificare n meseria nsuit.-/ mtruirea (iniierea) la locul de muncEste o metod utilizat pentruacumularea de cunotine si dobndirea de aptitudini practice de ctre personalulrecrutat n vederea angajrii n locuri de munc temporare, (n uniti cu activitatesezonier, n turism, comer, construcii, agricultur eto.) sau n posturipermanente cu un grad redus de dificultate a sarcinilor.Instruirea la locul de munc derulat n mod sistematic, trebuie s parcurg etapele: prezentarea i discutarea procesului de munc de ctre specialistul ndomeniul respectiv; demonstraia practic efectuat de ctre specialistiil-insructor; lucrul individual (desfurat de persoana care instruiete) subndrumarea instructorului; evaluarea corectitudinii i performanelor obinute de persoana carese instruiete (aprecierea se face de ctre specialistul care a efectuat instruirea)Instruirea trebuie s se prezinte ca o relaie direct (ntre insructorul-specialis si persoana care se instruiete) lipsit de formalism, prin care se pot obine rezultate bune, (dac persoana care instruiete are motivaia, calitile si cunotinele necesare) deoarece corecia erorilor se face pe loc si se lucreaz cu cazuri reale (concrete) si n condiii reale.Pe parcursul instruirii trebuie asigurat ndrumarea permanent a fiecrei persoane si controlul procesului de pregtire, urmrind evoluia asimilrii cuno stinelor si deprinderilor necesare. Trebuie asigurat fiecrei persoane instruite posibilitatea de a nainta nr-un ritm propriu, instructorul trebuind s se adapteze particularitilor individuale ale persoanelor. i nu trebuie scpat din vedere c procesul de instruire trebuie condus de oameni care cunosc temeinic materialul de predare din tematica stabilit, tiu cum s instruiasc, doresc si le place s fac acest lucru.83.2. METODE I TEHNICI DE PERFECIONARE n funcie de locul de desfurare, perfecionarea profesional a personalului poate fi:a) Perfecionare la locul de munc, care include: Demonstraia, n cadrul creia se explic si se arat cum trebuieexecutate diferite lucrri sau operaii noi sau cu un grad ridicat de dificultate / ndrumarea, care se realizeaz prin discuii, avnd drept scoptransmiterea de informaii suplimentare, necesare ndeplinirii unor sarcini;gradul de nsuire a informaiilor se verific prin evaluarea performanelorpersoanelor aflate sub ndrumare.Pregtirea profesional135-Rotaia pe posturi, presupune trecerea unui angajat prin mai multeposturi, din acelai compartiment sau din compartimente diferite.Acesta metod urmrete amplificarea dirijat a experienei salariatului si identificarea postului n care performantele sale ar putea fi maxime.Metoda este util att pentru pregtirea personalului de execuie ct si a managerilor.-Coaching-ul reprezint abordarea pozitiv privind rolul managerilorn performanta angajailor. O astfel de abordare se justific prin aceea c unmanager este pltit pentru rezultatele pe care le obin subordonaii si; prinurmare, rolul de coacher este la fel de important n activitatea unui manager casi rolul de planificator, organizator, decident. Trebuie, ns, fcut precizarea:coaching-ul nu este identic cu controlul.Coaghing-ul este o metod de mbuntire a performantei pe post prin ncurajarea angajatului s-si asume responsabilitatea pentru propriile performante, n timpul coaching-ului, angajatul este tratat de ctre manager ca un partener n atingerea obiectivelor organizaiei. eful direct este cea mai indicat persoan pentru coaching. Managerul - coacher ndeplinesteurmtoarele roluri: consilier, mentor, tutore; el trebuie s manifeste permanent ncredere n angajat, pe care urmrete s-1 aduc la nivelul optim de performant, fr a-1 supune coercitiei.Activitatea de coaching const n:-analiza performanei angajatului, a condiiilor n care aceasta se obine;-discuia angajat - coacher pentru soluionarea problemelor deperformant.Analiza performanei anagajatului se face prin compararea performantei sale efective cu standardele de performant prestabilite.Analiza de tip coaching presupune aflarea rspunsurilor la cteva ntrebri: ce anume din comportamentul angajatului provoac lipsa deperformant?; merit aceast problem cheltuirea de timp si efort?; este angajatul contient c performanta sa este necorespunztoare?; tie el ce trebuie s fac?; exist aspecte care determin lipsa de performant, dar care scap puteriide control a angajatului?; n caz c subordonatul tie c trebuie si vrea s-si ameliorezeperformant, dispune el de cunotinele, abilitile, competentele necesare?.Dac dup etapa de analiz nu au putut fi nlturate cauzele problemelor si non-performanta exist, are loc discuia coacher-angajat care are ca scop implicarea angajatului n rezolvarea problemei de performant. Aceast discuie se realizeaz n cinci pai:136Capitolul 8 obinerea confirmrii din partea angajatului privind existenta ipersistenta problemei; discutarea soluiilor alternative de rezolvare a problemei; ajungerea la un acord mutual privind aciunile necesare pentrusoluionarea problemei; urmrirea si evaluarea n timp a rezultatelor obinute; recunoaterea (pe msur ce apar) a progreselor nregistrate de angajat. Mentoring-ul. Poate cea mai plastic definiie a acestei metode estedefiniia dat de Dicionarul explicativ al limbii romne" pentru cuvntulmentor: altoi dintr-o plant btrn, grefat pe o plant tnr, pentru a-itransmite acesteia nsuirile sale".Mentorul are rolul de a furniza sprijinul de care are nevoie colegul mai tnr, ajutndu-1 s neleag mai bine organizaia, oferindu-i oportuniti pentru a-si demonstra calitile, pentru a fi cunoscut si apreciat. Un astfel de program trebuie legat de strategia general a firmei, pentru c fr acordul si implicarea managerilor de nivel nalt nu vom avea mentori.La fel de necesar pentru succesul unei astfel de aciuni este si implicarea voluntar a celui ce trebuie s nvee, precum si stabilirea unui program riguros (obiective clare, program de instruire, proceduri de comunicare, monitorizare si evaluare). Participarea, n grup, la soluionarea unor probleme complexe, aredrept scop confruntarea participanilor cu probleme reale, nemaintlnite pnatunci, n felul acesta, ei au posibilitatea s propun soluii, s elaboreze variantede aciune, s aleag soluia optim si s o implementeze, n plus, participaniinva si vor ti cum s abordeze n viitor probleme similare. / ncredinarea unei sarcini- se poate folosi n ncheierea unui program de instruire pentru a testa cunotinele nsuite si pentru a-i ajuta pe cursanis le aplice la situaia concret de la locul de munc.De asemenea, managerii pot ncredina (prin delegare) sarcini subordonailor; primind pe aceast cale noi responsabiliti si competente subalternii i pot nsui noi deprinderi si cunotine profesionale si i lrgesc experiena.-Participarea la edine. Considernd edina ca o activitate n echip,n cadrul creia au loc schimburi de informaii, de idei si opinii asupra moduluide soluionare a problemelor, participanii au posibilitatea s cunoasc si altedomenii dect cele cu care se confrunt n mod curent. Ei i pot forma, astfel,o imagine mai complex despre firm si despre problemele acesteia.Participarea lacomitete-junior". Firmele americane folosesc pentru pregtirea profesional a tinerilor manageri asa-numitele comitete - junior". Acestea nu au caracter executiv, rolul lor fiind de investigare si analiz. Comitetele-junior" i aleg singure subiectele de investigaie si, pe bazaPregtirea profesional137cercetrilor, propun unele recomandri pentru conducerea firmei. Eficienta acestor comitete depinde de seriozitatea si de competenta membrilor, dar si de interesul cu care conducerea firmei recepteaz soluiile si propunerile avansate.b) Perfecionarea n afara locului de munc se poate realiza prin:Cursuri de pregtire organizate de instituiii de nvmnt superior.Unele organizaii asigur unora din angajaii lor stagii de perfecionare, de durate diferite, n cadrul instituiilor de nvmnt suprior (cursuri postuniversitare de un an; doctorat; cursuri de perfecionare de 1-3 luni la instituii specializate). Aceste stagii nseamn un beneficiu att pentru individ ct si pentru firm: se nate si se ntreine loialitatea fat de firm si se formeaz un corp de angajai excelent pregtii, capabili de realizri importante si disponibili pentru responsabiliti sporite.Prelegeri. Acestea presupun un transfer de informaii (avnd un coninutsi o durat determinat) ctre un auditoriu.Inconvenientul acestei tehnici este c indiferent de calitile vorbitorului, participanii la prelegere rein doar o mic parte din informaiile transmise. Cercetrile efectuate n S.U.A. au demonstrat c dup o prelegere de dou ore, asculttorii rein 10-20%, din ceea ce a fost expus, din care, dup trei luni uit 70%. n cazul n care materialele au fost prezentate vizual se retine cam 50%. Iar nvatul prin studiul individual permite reinerea a 90% din volumul informaiilor.O condiie esenial pentru eficacitatea prelegerii solicit ca aceasta s nu depeasc durata de 30-40 minute si s nu conin prea multe informaii; trei idei noi, nelese si reinute de auditoriu reprezint un rezultat mulumitor.Iniierea programat, n care cursanilor li se transmit informaiisecveniale (sub forma unor teste scurte) n mod progresiv (n etape). Dupfiecare etap se pun ntrebri pentru a se verifica dac au fost nsuite informaiile(cunotinele) transmise; dac rspunsurile date la ntrebri confirm acest lucru,se trece la urmtoarea etap, cuprinznd o alt secven (modul) de cunotine(informaii).Iniierea programat este o metod modern care, ns, necesit cheltuieli mari cu elaborarea materialelor necesare.Simpozioanele pot aborda o gam larg de probleme. Ele se organizeazpentru grupuri de cel mult 20 de persoane (un numr mai mare de participaninu este un cadru propice de participare activ la dezbateri).Simpozionul este o metod mai eficace dect prelegerea, (datorit participrii directe, active a membrilor grupului la discuii), dar mai costisitoare (necesit timp mult, putnd dura cteva zile).Organizatorii simpozionului trebuie s se asigure c cel care va conduce simpozionul trebuie s fie bine pregtit, trebuind s fac fat oricror ntrebri.138Capitolul 8 Metoda rezoluiilor este folosit doar pentru perfecionarea cadrelormanageriale si const n simularea amnunit a abordrii unor probleme cucare se pot confrunta managerii n soluionarea corespondentei pe care o primesc.Prelucrarea materialului ncredinat spre soluionare si adoptarea unor msurisi soluii (inclusiv pentru scrisori si memorii) reprezint coninutul acesteimetode. Dup soluionarea corespondentei se procedeaz la justificarea sianalizarea msurilor preconizate prin rezoluiile adoptate. Metoda studiilor de caz reprezint descrierea istoriei unei ntmplri,sau a unei grupe de circumstane concrete, revelatoare pentru producerea uneisituaii, cu scopul diagnosticrii cauzelor care au determinat-o.Cazurile sunt de proporii si complexiti diferite, n concordant cu nivelul ierarhic si experiena grupului care se perfecioneaz. Metoda se poate aplica individual sau n grup, pentru dezvoltarea capacitii de analiz, diagnosticare si rezolvare a problemelor prin stabilirea conexiunilor ntre fapte ,identificarea problemei, examinarea de soluii alternative si a consecinelor acestora.Obiectivul principal al utilizrii acestei metode nu const n gsirea soluiei", ci n exersarea de ctre participani a cunotinelor teoretice privind rezolvareaprobelemelor, susinerea (argumentarea) punctului propriu de vedere, stimularea spiritului de colaborare (lucrul n echip) si verificarea capacitii de a face fat unor situaii.Studiul de caz este o metod de perfecionare foarte rspndit si agreat, ntruct ofer participanilor posibilitatea de a-si exprima liber opiniile, fiind scutii de presiunea evenimentului n sine.Dezavantajele acestei metode (accentul pus pe trecut, limitarea cmpului de analiz la faptele care sunt redate n text, aceast redare neputnd fi niciodat exhaustiv) se pot nltura prin utilizarea unor cazuri vii", cu care se confrunt cursanii n organizaia lor.Metoda de nvare din aciune" (action - learning). Face parte dincategoria studiilor de caz vii.Participanii sunt rugai s selecteze o problem din organizaia lor, s scrie un studiu de caz asupra problemei alese, dup care se reunesc n grup cu ceilali participani care au probleme similare si dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei. Pe lng faptul c, n acest fel, ei i dezvolt un mod structurat de tratare a problemelor, au ocazia de a-si mprti experiena, de a nva unul de la altul.Action - learning se folosete cu precdere pentru pregtirea managerilor. Aceast metod se bazeaz pe principiul c cel mai eficient mod de a nva s acioneze ca un manager este acionnd, nu ascultnd prelegeri despre cum trebuie s acionezi.De asemenea, metoda ia n considerare faptul c una din cele mai dificilePregtirea profesional139sarcini ale unui manager const n producerea schimbrii, fapt ce presupune s convingi ali manageri si subordonaii s adopte un alt mod de a lucra. Dei metoda se concentreaz asupra dezvoltrii abilitilor de a aciona efectiv, ea nu ignor nevoia de cunotine sistematice privind tehnicile relevante. La baza acestei metode stau urmtoarele ipoteze'. un manager autentic, cu experien, are curiozitatea s cunoasc moduln care lucreaz ali manageri; a nva despre sine este un lucru dificil, pentru c poate afecta imagineasi ncrederea n propria persoan, dar aceast ameninare" poate fi diminuat(cnd te auto-examinezi ca subiect ntr-un studiu de caz) si deci poate fi eliminatbariera care se opune nvrii; oamenii nva cel mai bine cnd fac ceva si cnd se simt rspunztoripentru ceea ce fac; procesul de nvare este mai profund cnd individul se implic total:intelectual, emoional, fizic; nimeni altcineva nu poate s tie mai bine ce a nvat un individ, dectel nsui. Metoda jocului de roluri este folosit pentru a dezvolta si consolidaaptitudinile necesare n situaiile care presupun relaii interpersonale(intervievare, vnzare, conducerea unui grup de munc etc.)Cursanilor li se prezint toate informaiile referitoare la firm si apoi interpreteaz" anumite roluri (prin aciuni si decizii simulate) dup modelul desprins din activitatea organizaiei, ocazie cu care se auto-descoper si nva un anumit comportament.Spre exemplu, acelai cursant poate interpreta o dat rolul" managerului si apoi rolul" liderului de sindicat; cu aceast ocazie el poate s-si examineze att modul propriu de a aciona pe postul su, dar poate s neleag mai bine si punctul de vedere al adversarului".Eficacitatea acestei metode va spori considerabil dac interpretrile diferitelor roluri sunt nregistrate pe o caset video si apoi analizate mpreun cu trainerul (instructorul).-Simulrile combin cele dou metode anterioare pentru a obine situaiict mai apropiate de realitate. i aceste metode sunt destinate dezvoltrii abilitiide rezolvare a problemelor, cu deosebirea c vizeaz n principal deciziile deconducere a afacerilor.Un tip mai deosebit de simulare l reprezint metoda in-basket exer-cise ", care este o simulare n timp real. Folosit pentru dezvoltarea abilitilor de a stabili prioriti, a planifica, a colecta informaiile relevante si a lua decizii, aceast metod se aplic astfel:-se cere participantului s porneasc de la ipoteza c a fost promovat peun post de conducere si i se dau informaii privind noua sa funcie,140Capitolul 8compartimentul pe care l conduce, personalul din subordine, relaiile interne, strategie, obiective, activiti, relaii cu sindicatele etc. se nmneaz cursantului o map care conine diferite documente (carese pot gsi n mod normal pe masa de lucru a unui manager): rapoarte, scrisori,notie, relatarea unor apeluri telefonice primite etc. i se cere s parcurg, s organizeze, s stabileasc prioritile si s iadeciziile pe care le consider necesare; dup expirarea timpului alocat, se evalueaz activitatea desfurat sise comunic rezultatele. n evaluarea final se puncteaz att calitatea deciziilor, ct si msura n care subiectul a reuit s trateze setul de probleme critice".Metodele de modelare a comportamentului au fost dezvoltate ca urmare a constatrii c nvarea noilor comportamente este condiionat de modelele " pe care le descoperim observnd comportamentul celorlali.Aceste metode au urmtorul coninut: modelare: cursanii urmresc un film care prezint comportamentul pecare trebuie s si-1 nsueasc si, eventual, comportamentul diametral opus; descompunerea modelului n puncte de nvat": sub moderareatrainerului are loc o discuie privind elementele cheie ale comportamentului -model; memorizarea i reinerea comportamentului: cursanii dezbat punctele-cheie si interpreteaz" ntr-un joc de roluri comportamentul respectiv; feed-back: trainerul analizeaz performantele atinse, comunicobservaiile sale (pozitive si negative) cursanilor, cu accent pe punctele lorforte; transfer, cursanii sunt ncurajai s practice noul comportament la loculde munc. Metoda grup T" (training senzitiv). Conceput pentru ameliorareamuncii de grup, metoda pune accent pe modul concret n care un grup de muncanalizeaz problemele, ia decizii, rezolv problemele, soluioneaz conflictele.Prin aceast metod se urmrete sporirea senzitivittii grupului (abilitatea de a percepe corect reaciile celorlali la comportamentul propriu), a capacitii de a diagnostica natura relaiilor interne, a abilitii de a se comporta n funcie de situaie. Trainerul explic pentru nceput obiectivele programului, expune problemele de comportament care apar ntr-un grup, permind grupului s-si urmeze propria dinamic. Membrii grupului sunt lsai s reacioneze ct mai natural, s-si exprime prerea fat de comportamentul celorlali. Nu este ntotdeauna uor ca participanii s accepte comentariile celorlali, dar pe msur ce se dezvolt grupul-T, creste si nelegerea despre laturile ascunse ale propriului comportament.-/ nvarea la distanrii curs de nvmnt la distant tipic const n:Pregtirea profesional141 un pachet de curs: ghidul i calendarul cursului, modulele de curs, cri,brouri, casete audio si casete video, dischete, broura lucrrilor); tutoriale - ntlniri ale grupei de cursani cu tutorul (de obicei campatru ntlniri pe parcursul a 6 luni, ct dureaz fiecare din cursurile menionate); scoal rezidenial (dou zile si jumtate); sistemul de ajutor pentru cursant pe toat durata cursului; sistemul de evaluare (lucrri de evaluare, feed-back, examenul final); certificarea cursurilor.Cursantul primete pachetul de curs si studiaz unde, cnd si cum vrea, dar trebuie s predea lucrrile la datele stabilite, s participe la tutoriale (facultativ), s participe la scoal rezidenial si la examen.Exist un punctaj minim care trebuie depit de media lucrrilor, examen si media final (lucrri plus examen), pentru a primi certificatul de curs.8.4. EVALUAREA PROGRAMELOR DE PREGTIRE PROFESIONALActivitatea de evaluare const n colectarea sistematic de informaii descriptive, aprecieri, opinii care s ofere o imagine ct mai clar asupra modului n care s-au defsurat programele, pentru a putea lua decizii privind alegerea, adoptarea, modificarea / continuarea programelor si pentru a analiza comparativ rezultatele obinute cu obiectivele stabilite prin planul de pregtire.Evaluarea programelor de pregtire este necesar deoarece confer credibilitate aciunilor de formare si perfecionare, evidentiindu-le utilitatea, n primul rnd, managerii trebuie s cunoasc rezultatele programelor de pregtire, deoarece acestea au necesitat angajarea unor cheltuieli, care trebuie s fie justificate printr-o contribuie favorabil la rezultatele firmei. n al doilea rnd, evaluarea programelor de perfecionare se impune pentru a evidenia importanta aportului pregtirii personalului la prosperitatea firmei si pentru a evita marginalizarea acestei activiti n perioadele critice n evoluia firmei, cnd conducerea acesteia poate fi tentat s reduc, sau chiar s suprime, bugetul destinat formrii si perfecionrii personalului.Cel mai folosit model de evaluare este modelul Kirkpatrick care propune urmtoarele criterii de evaluare: Reacia (percepia) participanilor la program care poate fi evaluatprin investigarea impresiilor cursanilor. Cu ajutorul chestionarelor se obininformaii si aprecieri referitoare la: utilitatea pregtirii; cadrul n care s-adesfurat instruirea; n ce msur le-au fost satisfcute ateptrile si cerinelede pregtire; ce propuneri de mbuntire sunt necesare. / nvareq care indic dac participanii au nvat ceea ce trebuiau snvee potrivit obiectivelor programului. Aceasta se poate determina prin testarea142Capitolul 8cursanilor; n acest mod, se poate aprecia gradul de nsuire a cunotinelor predate n cadrul programului. Testarea nu ofer indicaii cu privire la capabilitatea de a aplica cunotinele teoretice n practic. Modificarea comportamentului la locul de munc, relev msura ncare participanii la stagiul de pregtire aplic n practic cunotinele transmise.Transferul n activitatea pe post a cunotinelor dobndite se determin prinobservarea schimbrilor n comportamentul cursanilor la locul de munc, caurmare a efecturii stagiului de pregtire. Rezultatele n ameliorarea prformantelor cursanilor si a organizaieica urmare a derulrii programului. Aprecierea rezultatelor difer n funcie deobiectivele programelor, de specificul acestora si de categoriile de personalcrora li se adreseaz.Astfel, pentru executani, efectele pot fi performantele realizate (productivitatea, nivelul calitativ al activitii, procentul de depire a normei etc.) dup absolvirea programului, comparativ cu performantele realizate anterior participrii la pregtire.Pentru specialiti, rezultatele pot consta n calitatea soluiilor oferite, nivelul economiilor realizate prin aplicarea acestor soluii.Pentru manageri, efectele perfecionrii pot consta n mbogirea cunotinelor, ameliorarea comportamentului, dezvoltarea aptitudinilor manageriale etc., efecte extrem de greu, dac nu chiar imposibil de cuantificat.Evaluarea aportului programelor de pregtire a personalului n ameliorarea performantelor firmei este un proces dificil, care presupune colectarea si prelucrarea de date economice, financiare, de productivitate etc., iar o cuantificare exact nu este posibil ntruct este foarte greu de msurat greutatea specific pe care un program de training o care n mbuntirea rezultatelor obinute.Aprecierea unui program de pregtire este complet numai dac se iau n considerare si aspectele legate de eficiena si utilitatea programului.-Evaluarea eficienei programului de pregtire se face prin comparareaeforturilor (costurilor) solicitate de pregtire cu efectele (rezultatele) obinute.La capitolul costuri includem: cheltuielile privind instructorii (salarii, transport, cazare); salariile pltite angajailor care se instruiesc; producia nerealizat ca urmare a scoaterii din producie a personalului care particip la programul de pregtire.La capitolul rezultate trebuie s lum n apreciere: creterea produciei (vnzrilor) ca urmare a mbuntirii procedurilor si metodelor de lucru folosite; ameliorarea calitativ a produselor si/sau serviciilor ca urmare a dezvoltrii priceperii si abilitilor lucrtorilor ct si a perfecionrii sistemului de organizare; reducerea posturilor si a activitilor cu caracter birocratic; mbuntirea cooperrii interpresonale si a climatului organizational.Pregtirea profesional143- Evaluarea utilitii programului de pregtire pune accentul pe efectul (n termeni monetari) programului asupra performantei i comportamentului angajailor. Cel mai cunoscut model de evaluare a utilitii trainingului este modelul Brodgen-Cronbach-Gleser:U = (N) (T) (d) (DS) - C unde:U - reprezint utilitatea trainingului N - numrul de cursaniT - timpul pentru care se ateapt ca beneficiile s persiste d - diferena ntre performanta pe post a celor care au urmat cursul si acelor care nu 1-au urmatDS - valoarea n uniti monetare a performantei pe post a angajailor care nu au participat la program (exprimat n uniti de deviere stan dard)C - costul programului de trainingDup cum se poate observa, unii termeni sunt direct msurabili (N, C, d), ceilali trebuind s fie estimai.Nu putem ncheia subiectul privind evaluarea programelor de pregtire fr a face o recomandare specialitilor din cadrul departamentului resurselor umane: atunci cnd doresc s evalueze un program, trebuie mai nti s consulte n prealabil managerii firmei asupra aspectelor care i intereseaz n legtur cu acest program si abia dup aceea trebuie ales un model adecvat de evaluare.