97CAPITOLUL 7.EVALUAREA PERSONALULUIO coordonat permanent a managementului resurselor umane o constituie aprecierea resurselor umane.7.1. CONCEPTUL DE EVALUARE A PERSONALULUIDup ce un angajat a prestat munca o perioad de timp, este firesc si necesar ca firma s fac o evaluare a acestuia.Evaluarea (aprecierea, dup unii autori) personalului se poate defini drept o procedur potrivit creia activitatea unui salariat (sau o realizare a acestuia) se analizeaz n mod obiectiv n comparaie cu un set de criterii (sau norme de msurare) care pot fi: cantitative, calitative, relative sau strict interpretative".Robert Bosquet definete evaluarea resurselor umane ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor ntr-un sistem de ierarhie managerial, privind comportamentul profesional al personalului firmei".Un al specialist francez, concepe evaluarea ca fiind operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse de colaboratori n scopul dicutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor".Indiferent de modul n care este definit, evaluarea resurselor umane trebuie s reprezinte, n esen, aprecierea global a activitii si comportamentului profesional al salariailor pe baza unor criterii care privesc: rezultatele obinute n munc; nivelul pregtirii; preocuparea pentru dezvoltarea cunotinelor; adeziunea la organizaie; calitile personale; respectarea legislaiei si a reglementrilor interne; pstrarea confidenialitii profesionale. Aceast apreciere se constituie ntr-o procedur de management menit s contribuie la cunoaterea, att a potenialului uman al organizaiei, ct si a fiecrui salariat, a contribuiei efective a acestuia la realizarea obiectivelor organizaiei, n plus, aprecierea resurselor umane constituie o preioas surs de informaii necesare conducerii (pentru stabilirea cerinelor de pregtire si perfecionare a personalului si pentru realizarea seleciei, promovrii si repartizrii obiective a fiecrui salariat n98Capitolul 7postul care corespunde cel mai bine calitilor sale) ct si salariailor (care cunoscndu-si rezultatele n comparaie cu criteriile de performant stabilite i vor cunoate mai bine lacunele n pregtirea profesional, perspectiva carierei profesionale, ansele de sporire a ctigurilor si i vor orienta mai bine eforturile n viitor).7.2. OBIECTIVELE EVALURII n unele organizaii managerii au obligaia s fac aprecierea personalului din subordine ntr-un mod formal. Aprecierea formal poate fi ns suplimentat printr-o apreciere informal; dar absenta unei evaluri formale nu trebuie s-1 mpiedice pe manager s ia n considerare sistematic performanta, pregtirea, plata sau disponibilitatea pentru promovare a angajailor. n mod inevitabil, evaluarea presupune un dialog ntre manager si subaltern. Aceasta nu doar pentru a asigura acurateea aprecierii, ci si pentru a permite ca orice aciune ulterioar s fie discutat si eventual agreat de ambele pri.Pentru ca evaluarea s fie eficace, trebuie ca managerul s aib clar ce ncearc s evalueze si de ce, adic s precizeze obiectivele urmrite. Nu are nici un rost s facem aprecieri doar de dragul aprecierii; acest fapt se poate dovedi o pierdere de timp si chiar contraproductiv.De aceea, o necesitate esenial este formularea unor obiective clare si compatibile cu sistemul de apreciere. Nu este suficient s alegem un obiectiv si s presupunem logic c ntregul sistem de apreciere se va structuram jurul su. Trebuie s ne asigurm c obiectivul este ntr-adevr realizabil si c sistemul de evaluare astfel conceput va facilita atingerea acelui obiectiv. Nu ne este de nici un folos s avem un sistem de apreciere bazat pe judeci ndoielnice, inconsistente si irelevante. ns oricare ar fi sistemul de evaluare, este necesar un efort intelectual considerabil (pentru a identifica obiectivul su exact si, modul de aciune necesar pentru atingerea acestuia) ct si mult rbdare pentru a determina formula de aplicare corespunztoare.Evaluarea resurselor umane poate urmri n principal urmtoarele obiective:a) Aprecierea performanelor reale ale angajailor organizaiei n scopul: identificrii potenialului real al acestora; evidenierii evoluiei realizate n perioada scurs de la evaluarea precedent; mbuntirii performantelor si eficacitii n munca lor curent; identificrii nevoilor de pregtire si perfecionare;Evaluarea personalului99-corelrii salariului cu nivelul performanelor (platan funcie de realizri,de merite)b)Stabilirea potenialului de conducere n vederea: identificrii persoanelor care posed un asemenea potenial; depistrii oportunitilor de dezvoltare a resurselor umane si elaborareaplanului de promovare; stabilirii cerinelor de perfecionare n vederea promovrii.c)Revizuirea periodic a salariului urmrind: diferenierea acestuia n raport cu nivelul performanelor; motivarea material adecvat a personalului;d)Informarea superiorilor asupra activitii salariailor n vedereafundamentrii si implementrii unor decizii de personal corecte privind:promovarea, retrogradarea, transferul sau concedirea.Multe organizaii obinuiesc s efectueze evaluarea resurselor umane la anumite intervale de timp (de regul semestrial sau anual). Uneori, aceast aciune este tratat cu superficialitate si din aceast cauz utilitatea ei este contestat. Mai mult dect a, obiectivele individuale pot fi n neconcordan cu cele ale grupului si aprecierile orientate pe performanele individuale pot duce la suboptimizri la nivelul sistemului.Dar soluia nu este renunarea la evaluri, ci nuanarea criteriilor si a modului de fixare a standardelor, care s fie axate nu pe obiective individuale mrunte si contradictorii, ci pe obiectivele organizaiei. Trebuie eliminat efectuarea precipitat" a evalurii la sfritul anului, introducnd un sistem care s asigure o evaluare continu, tot timpul anului.73. CERINELE UNEI EVALURI CORECTEEfectuarea unei evaluri corecte presupune ca sistemul de evaluare s ndeplineasc unele cerine metodologice i organizatorice: Nu trebuie pierdut din vedere obiectivul evalurii, ce a fost definit cuclaritate de la nceput. Procesul de evaluare si mijloacele utilizate trebuie bazate pe bunintenie, seriozitate, obiectivitate si competen. Evaluarea se face fa de criterii realiste i utile i nu prin comparaiecu ali angajai; criteriile trebuie s fie difereniate n funcie de naturaposturilor ncredinate respectivelor persoane, de potenialul unitii iobiectivele sale. Evaluarea trebuie s fie unitar, a n ceea ce privete criteriile ct sioptica celor care evalueaz; aceasta nseamn c pentru personalul de aceeaispecialitate sau care ndeplinete posturi identice este necesar s se aib nvedere aceleai criterii, utilizate n acelai mod.100Capitolul 7 Fiecare parte implicat n procesul de evaluare trebuie s cunoasc sis neleag sistemul de evaluare si pe ce criterii se face evaluarea; dacmanagerul tine numai pentru el criteriile si metodele de evaluare, angajaii nuvor avea sentimentul unei aprecieri corecte. De aceea, este necesar o atentpregtire si mediatizare a criteriilor si procedurilor de evaluare a performantelorn scopul prevenirii relaiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelorevalurii. Pentru a fi concludent, este necesar ca evaluarea s se efectueze peperioade suficient de lungi, n care angajatul respectiv se confrunt cuprincipalele probleme specifice postului respectiv, aprecierea reuind s reflecteastfel aspectele edificatoare ale activitii. Evaluarea trebuie s se bazeze numai pe informaii certe, verificate;informaiile ndoielnice, nesigure, trebuie respinse sau interpretate cu multcircumspecie. Metodele i procedurile de evaluare utilizate trebuie s aib n vederespecificul fiecrui post de munc, ntruct n evaluarea personalului, practic,nu exist dect cazuri particulare, de unde i necesitatea abordriidifereniate. Cunoaterea erorilor tipice de apreciere (si a cauzelor care le genereaz)pentru a putea evita producerea lor n procesul de evaluare. Calificativele acordate trebuie s ntruneasc cteva condiii eseniale: Validitate: calificativul acordat trebuie corelat cu comportamentulprofesional observat. Soliditate: calificativul acordat de persoane diferite trebuie s fiecomparabil cu calificativul acordat de aceeai persoan la diferitemomente. Relevant: comportamentul profesional sau calitile apreciatetrebuie s fie relevante si decisive pentru succesul ntr-un anumitpost. Discriminare: calificativele trebuie s deosebeasc efectiv angajaiin trei grupe: sub medie; medie; peste medie. Globalitate: calificativul trebuie s acopere toate aspectele ce in decomportamentul adecvat obiectivului evalurii.Evaluatorii trebuie s fie siguri c pe aceste calificative se poate conta. Inconsistenta lor poate aduce prejudicii grave si poate contribui la discreditarea schemei de evaluare; n plus, ea poate genera ostilitatea salariailor si a sindicatelor fat de sistemele de apreciere.Rezultatul evaurii trebuie comunicat si persoanei n cauz; comunicareatrebuie fcut cu tact, pentru a nu strni resentimente (n cazul aprecierilornefavorabile). Totodat se impune si transmiterea recomandrilor necesare nvederea mbuntirii situaiei existente.Evaluarea personalului101Calificativele se acord, de regul, de eful direct, sau de alte persoane care l cunosc bine pe salariat i munca acestuia, n funcie de aprecierile i calificativele acordate, managementul organizaiei va lua decizii de personal privind: repartizarea judicioas a personalului pe locuri de munc; acordarea de recompense sau aplicarea de sanciuni; promovarea n funcii superioare. n general, pot fi folosite cinci calificative: Foarte bun (excepional): angajatul este deosebit de bun n ndeplinireaatribuiilor specifice postului, n comparaie cu standardele de performantutilizate i cu restul personalului, se situeaz n primii 2-5%; Bun: performanta se situeaz la limitele superioare ale standardelor iale performantelor realizate de ceilali salariai; Satisfctor: performanta este la nivelul minim al standardelor saupuin deasupra lor; acesta este nivelul minim acceptabil al performantelor,ce trebuie atins chiar si de salariaii mai puin competeni sau lipsii deexperien; Slab: performanta este sub limita minim a standardului, existnd totuiposibilitatea mbuntirii performantelor ntr-un viitor apropiat; Foarte slab: performanta este cu mult sub standard, n acest caz, sepune problema dac angajatul mai poate evolua; dac nu, el nu va mai putea fimeninut n acel post.7.4. SISTEMUL I METODELE DE EVALUARESISTEMUL DE EVALUARE cuprinde dou componente: criteriile de evaluare i standardele de performant.7.4.1. CRITERIILE DE EVALUARECriteriile de evaluare sunt cerinele de performant ce trebuie ndeplinite de ocupantul unui post i fat de care se realizeaz aprecierea acestuia.Criteriile de avaluare vizeaz, fie rezultatele trecute, obinute ntr-o perioad determinat, fie potenialul de cretere n viitor.Pentru obinerea unor rezultate edificatoare n apreciere, criteriile de evaluare trebuie s ndeplineasc unele condiii:-s fie clar enunate (astfel nct s fie nelese att de evaluatori ctsi de cei evaluai) si precis formulate (s nu conin generaliti siambiguiti);-s fie n numr limitat; folosirea prea multor criterii de evaluareduce la obinerea unor valori medii n apreciere, a cror relevant este multdiminuat;102Capitolul 7 s fie msurabile i uor de observat, astfel nct contestartearezultatelor aprecierii s fie ct mai mult diminuat; s fie aplicabile tuturor angajailor care dein aceeai funcie sau funciisimilare si i desfoar activitatea n condiii comparabile.Alegerea criteriilor de evaluare presupune identificarea prealabil a celor mai importante trsturi de personalitate, atribuii si responsabiliti specifice fiecrui post. Identificarea ct mai corect a cerinelor de performant presupune elaborarea prealabil a unei liste cuprinznd obiectivele ce trebuie ndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi urmtoarele surse de informaii: cerinele clienilor; activitile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizaiei; responsabilitile sau obiectivele efului ierarhic; opiniile celor care execut activiti similare.Putem stabili drept criterii de apreciere: trsturile de personalitate (resursele energetice, aptitudini,comportament, caracter); competenta (capabilitatea de a exercita atribuiile specifice postului); caracteristicile profesionale (responsabilitate, disponibilitate la efort,autocontrol); orientarea spre excelent; preocuparea pentru obiectivele firmei; adaptabilitatea la post; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de echip; delegarea responsabilitilor si antrebarea personalului; comunicarea (receptarea si transmiterea informaiilor).Criteriile de evaluare trebuie cntrite " cu atenie, pentru determinarea importantei lor relative n ndeplinirea atribuiilor postului. (De exemplu, viteza de lucru a unei dactilografe poate fi de dou ori mai important dect corectitudinea scrierii si poate avea aceeai important cu punctualitatea la serviciu.)Performantele sunt aproape ntotdeauna multidimensionale. Profesorii, de exemplu, sunt evaluai de ctre studeni n funcie de trei dimensiuni ale performantei lor: calitatea predrii, corectitudinea evalurii lor la examen si comportamentul n relaiile profesor-student.Criteriile de apreciere pot viza rezultatele obinute de fiecare angajat (n cazul posturilor de execuie) sau de ctre grup / organizaie (n cazul managerilor).Evaluarea personalului

103Criterii de performan pentru managerul unei firme economiceDenumirea criteriilor Relaii de calcul Semnificaia simbolurilor

1 . Rata profitului P, p 100 Pk - profit brut; C - cifra deb r aafaceri

p~ ra

2. Profitabilitatea aciunilor D + Pp _ & , i oo D - dividende; P f. - prelevri din profit pentru fondul de investiii; Cs- capital social.

a Cs

3. Potenialul de dezvoltare/cretere P . + A - Cp pfl ' * 1 nn A - amortizri; C. - cheltuieli pentru investiii; Ac - active circulate; Ob - obligaii.ac - Ob =fond de rulment

V A-0, 10

4. Perioada de recuperare a creanelor D + Fp b " , a/ Dk - debitori; F - facturib nnancasate. D. + F = Creane0 n

1 re ~ C ^a

5. Perioada de rambursare a datoriilor P - b *365

r