Capitolul 6. Controlul - funcţie a managementului operaţional al producţiei

Cuprins

6. Controlul - funcţie a managementului operaţional al producţiei.................................281

6.1. Conceptul de control..................................................................................................281

6.2. Tipologia controlului din unităţile industriale.........................................................285

6.3. Controlul producţiei...................................................................................................288

6.3.1. Controlul cantitativ al producţiei.......................................................................288

6.3.1.1. Conceptul de control cantitativ....................................................................288

6.3.1.2. Obiectul activităţii de control cantitativ.....................................................289

6.3.1.3. Forme şi metode utilizate în urmărirea şi controlul îndeplinirii programelor de producţie.........................................................................................292

6.3.1.4. Mijloacele tehnice folosite în controlul îndeplinirii programelor de producţie.....................................................................................................................295

6.4. Unitatea metodelor şi tehnicilor de management operativ al producţiei, în cadrul unităţii industriale.............................................................................................................302

Teste grilă..............................................................................................................................308

279

Obiective:

Parcurgerea acestui capitol contribuie la: cunoaşterea trăsăturilor specifice ale controlului în general şi ale controlului

îndeplinirii sarcinilor de producţie în special; opţiunea asupra unei forme, tehnici sau metode de control al cantităţii în

raport de condiţiile de producţie; actualizarea sarcinilor programate în raport de performanţele înregistrate; înţelegerea unităţii dintre “programare-lansare-control” şi folosirea aspectelor

benefice ale acesteia.

280

6. Controlul - funcţie a managementului operaţional al producţiei

6.1. Conceptul de control.

Controlul constituie un proces care contribuie la îndeplinirea eficientă a obiectivelor

unei organizaţii.

A controla, ca funcţie a conducerii operative a producţiei, înseamnă a stabili standardele

pentru a măsura progresul în realizarea obiectivelor, de proiectare a sistemelor

informaţionale de reacţie (informare, avertizare), de comparare a performanţelor

(realizărilor) cu standardele prestabilite (programate), de determinare a abaterilor şi de

măsurare a semnificaţiei acestora, în vederea luării măsurilor de folosire eficientă a

resurselor organizaţiei.

O acţiune bine pregătită (programată) presupune un volum redus de corective, dar

controlul are, în orice situaţie, un caracter obiectiv, ciclul previziune, programare, control se

prezintă în Fig. 6.1.

Se poate considera că procesul de control constă în trei etape principale:

1. Stabilirea standardelor;

2. Măsurarea performanţei;

3. Introducerea măsurilor de corecţie.

1. Standardele, în sens larg, reprezintă caracteristici ale unui proces (produs) care sunt

reglementate, prescrise anterior desfăşurării acestuia, care vizează volumul de muncă sub

aspect cantitativ şi calitativ într-un interval de timp. De asemenea, acestea pot fi reguli care

descriu modul de desfăşurare a unei operaţii, timpul şi resursele necesare.

Standardele sunt de două categorii: de management (în domeniul previziunii, organizării

etc.) şi tehnice.

Rezultă că un standard este un element de referinţă cu care este comparat rezultatul.

Totuşi, rezultatul are un caracter unidimensional.

281

Un rezultat de producţie poate astfel să se refere la volumul de fabricaţie, termene,

costuri. Numărul de elemente de luat în considerare poate deveni rapid prohibit şi sarcina de

control imposibilă. Se impune o selecţie din ansamblul elementelor. Pentru a face alegerea

care va permite stabilirea standardelor sunt, în general, folosite mai multe reguli.

282

283

În primul rând, standardul trebuie elaborat în funcţie de rezultatul scontat. În al doilea

rând, standardul trebuie raportat la un element important a cărui existenţă condiţionează

succesul ansamblului. În al treilea rând, standardul trebuie să fie o sinteză a mai multor

elemente pentru a evita o dispersie a atenţiei pe care beneficiarul ar putea fi obligat să o dea

unor informaţii multiple. În sfârşit, trebuie stabilit un dispecer precis pentru fiecare standard.

Acest lucru determină dispecerul să organizeze o acţiune rapidă şi adecvată. În afara

acestor reguli se impun două remarci. Mai întâi, trebuie să fie acceptate o anumită libertate

de acţiune şi o supleţe; abordarea standardelor pentru a lua în considerare condiţiile

schimbătoare în care se poate găsi o operaţie. Totuşi, deşi flexibil, standardul nu trebuie în

orice caz să varieze fără un motiv întemeiat, pentru a nu se prejudicia controlul însuşi. A

doua remarcă este legată de utilizarea unor standarde calitative. Elementele calitative cum ar

fi satisfacţia muncitorilor, permit influenţa asupra acţiunii corective şi stabilirea unui

răspuns adecvat. Sub forma standardului, greu de stabilit, elementele calitative contribuie în

mod apreciabil la control, oferind un ajutor important înţelegerii şi desfăşurării operaţiilor.

Problema reală de interpretare care îl determină pe dispecer să privilegieze numai

elementele cuantificabile în detrimentul variabilelor calitative este nefavorabilă

întreprinderii.

2. Măsurarea performanţei constă din compararea realizărilor cu standardele cu

ajutorul unor metode, instrumente sau mijloace adecvate. Această etapă de control

presupune corelarea a “ce este” şi ceea ce “trebuie să fie”. Dacă ceea ce rezultă din

comparaţie nu se încadrează în limitele acceptate se impun măsuri de corecţie.

3. Introducerea măsurilor corective se desfăşoară în raport de nivelul standardului,

precizia măsurării, interpretarea dată cauzelor abaterilor. Corectivele pot fi gândite în avans

sau în mod operativ, prin analiza cauzelor care le-au generat.

În raport de etapa procesului de producţie, controlul poate fi de recepţie, control

interfazic sau interoperaţional şi control final.

În raport de momentul desfăşurării controlului acesta poate fi: preventiv, direct (on line)

şi postoperativ sau final.

Există diferite acţiuni corective. Prima este relativă la modificarea obiectivului şi

influenţează astfel indirect o modificare a planurilor. A doua acţiune vizează să modifice

rezultatul proiectat (cazul controlului anticipat) sau să influenţeze rezultatele viitoare (cazul

284

controlului a posteriori). În sfârşit, a treia posibilitate constă în a nu face nimic; o diferenţă

între obiectiv şi rezultat putând fi datorată numai unui fenomen conjunctural.

6.2. Tipologia controlului din unităţile industriale.

1) O primă distincţie se poate face între controlul din unităţile “clasice” şi cele

“cibernetice”.

După orientarea clasică, o organizare “bună” trebuie să vizeze simplitatea structurilor şi

să favorizeze controlul. Pentru aceasta, parcelizarea sarcinilor combinată cu un sistem

formal de autoritate şi de responsabilitate trebuie să permită o desfăşurare precisă a muncii.

În acest spirit se dă o atenţie deosebită detectării erorilor şi corectării lor atunci când au

apărut. Suportul acestui control - sistemul de informare contabilă - îşi va găsi sursele numai

în observaţiile cifrate. Opus acestei orientări este ceea ce am numit controlul din unităţile

cibernetice. Conform acestei abordări, se construiesc organizaţii compuse din unităţi

autocontrolate cu ajutorul unor verigi retroactive de informaţie. Aceste unităţi descoperă

necesităţile de corecţie şi iniţiază realizarea automată a acesteia. În aceeaşi ordine de idei se

plasează şi controlul euristic, conform căruia unitatea a fost construită astfel încât să

găsească soluţii pentru problemele cu care se poate confrunta. Este vorba despre un control

implicit foarte diferit de cel al orientării clasice care este rigid şi tradiţional.

Astfel, în funcţie de tipul de unitate şi de circumstanţe va predomina o formă de control

asupra alteia. Oricare ar fi situaţia, un fapt pare totuşi că se verifică: necesitatea obligaţiei de

a controla. Există o relaţie de cauză-efect între recurgerea la control şi buna funcţionare a

unităţii. Totuşi, dincolo de avantajele pe care controlul le poate prezenta pentru eficacitatea

funcţionării, aceasta trebuie să aibă caracteristici precise şi să îmbrace forme diferite.

Operaţiile repetitive, specifice în general proceselor de transformare ca cele privind

materiile prime, energia sau informaţia, favorizează folosirea unor proceduri, programe,

politici al căror scop esenţial este să faciliteze controlul minimizând costurile şi riscurile de

eroare. Astfel, imediat ce se descoperă o depărtare între obiectiv şi rezultat, se organizează o

acţiune corectivă conform unei politici prestabilite.

2) O altă grupare a controlului poate fi controlul operaţional şi controlul strategic.

După natura sarcinii controlate, după importanţa obiectivului urmărit, după gradul de

repetitivitate al operaţiilor, este necesar să se folosească moduri de corecţie adaptate. Astfel,

285

controlul operaţiilor repetitive va fi diferit de controlul proiectelor (operaţii unice), el însuşi

diferit de controlul resurselor (umane, financiare, tehnice), diferit, de asemenea, de controlul

strategiei (sau controlul realizării obiectivelor generale ale unităţii şi al politicilor sale de

punere în practică).

Opus controlului operaţiilor repetitive se găseşte controlul proiectelor. Într-un proiect în

care obiectivul este general clar definit, ceea ce este important este ca sarcinile să fie

îndeplinite în limitele resurselor disponibile. În acest spirit, controlul se va efectua după

două dimensiuni: timpul şi resursele. Construirea unei rachete este un proiect al cărui timp

de realizare este unul dintre elementele critice. Pentru a controla acest element, este necesar

în primul rând să fie divizat proiectul în etape intermediare; în al doilea rând, să se

definească ordinea etapelor pentru a determina sarcinile care pot fi realizate paralel; în al

treilea rând, să se repartizeze un dispecer fiecărei grupe; în al patrulea rând, să se stabilească

resursele necesare şi timpul lor de achiziţie; în sfârşit, în al cincilea rând, să se evalueze

timpul de îndeplinire a fiecărei etape ca şi datele precise ale realizării lor.

Pentru a controla timpul sunt folosite, în general, două metode: diagramele Gantt şi

Pert. Diagramele Gantt, binecunoscute dispecerilor de producţie, permit să se vizualizeze

avansarea lucrărilor comparată cu previziunile. Metoda Pert este o metodă de optimizare

care permite să se minimizeze timpul total de realizare a proiectului şi să se pună în evidenţă

rezervele de timp la nivelul unor activităţi necritice.

De asemenea, resursele necesită un control adecvat. După natura lor, caracteristicile

procesului de corecţie vor fi diferite. Astfel, pentru controlul resurselor de inovaţie cum este

cercetarea, este necesar un control simplu care lasă o libertate apreciabilă acţiunilor de

corecţie. În schimb, controlul resurselor financiare, fie că este vorba de investiţii sau de

cheltuieli, face apel la un suport precis şi cuantificat.

3) Una din cele mai frecvente structurări a controlului este controlul anticipat şi

controlul a posteriori.

Diferitele tipuri de control se pot articula în trei mari categorii: controlul anticipat,

controlul “totul sau nimic” şi controlul “a posteriori”. În controlul anticipat, care este adesea

prezentat ca fiind una dintre condiţiile unui management de calitate, se prezic rezultatele şi

se face acţiunea corectivă înainte ca operaţia să fie în întregime terminată. În controlul “totul

sau nimic”, mai uşor de realizat dar mai formalizat, operaţia nu se poate face decât după ce a

trecut cu succes prin procesul de filtraj. De exemplu, în anumite procese de producţie,

calitatea unui produs este verificată pentru fiecare etapă de fabricaţie. Produsul nu poate

trece la etapa următoare dacă nu a primit “semnul verde” al controlului de calitate. În

286

controlul “totul sau nimic”, determinarea punctelor de verificare este foarte importantă. În

sfârşit, în controlul “a posteriori”, cunoscut întreprinderilor sub formă de control bugetar,

rezultatele sunt comparate cu standardele, după ce sarcina a fost îndeplinită. Acum nu mai

este vorba să se anticipeze evoluţia anumitor elemente sau să se filtreze diferitele etape ale

unui proces, ci să se verifice dacă rezultatele sunt conform cu obiectivele.

Astfel, în acest tip de control, nu se va încerca să se influenţeze desfăşurarea operaţiei în

curs ci să se amelioreze funcţionarea activităţilor viitoare.

Pentru a fi pe deplin profitabilă, măsurarea rezultatului trebuie să aibă anumite

caracteristici. Aşa cum ne putem aştepta, ea trebuie mai întâi să fie utilă, adică să fie

adaptată dispecerului respectiv pentru a-i determina un comportament adecvat acţiunilor pe

care unitatea vrea să le realizeze. Apoi, ea trebuie să fie fiabilă. Pentru a putea face

comparaţii în timp, este necesar ca rezultatele să fie măsurate omogen. Această condiţie,

îndeplinită în general de standardele “cantitative”, pune problema când se folosesc standarde

“calitative”. Într-adevăr, procedeele de măsură, pentru acest tip de standard, nu sunt definite

îndeajuns sau, cel puţin, sunt supuse unor manipulări diferite. De asemenea, măsurarea

rezultatului trebuie să fie actuală. O cifră de afaceri cunoscută cu un an mai târziu nu

prezintă nici un interes şi poate să ducă, în plus, la efecte negative care apar în acţiunile

corective prost adaptate. În sfârşit, acţiunea trebuie să fie economică. Există un cost al

informaţiei. În anumite circumstanţe, a măsura totul şi a măsura perfect este inutil. Trebuie

să fie găsit un echilibru corect între a măsura prea mult şi nu destul, reţinând ca singur

criteriu costul informaţiei şi utilitatea sa.

287

6.3. Controlul producţiei.

Controlul producţiei implică controlul cantităţilor de produse, controlul calităţii şi

controlul costurilor, care toate sunt corelate între ele.

6.3.1. Controlul cantitativ al producţiei.

6.3.1.1. Conceptul de control cantitativ.

Existenţa controlului cantitativ este influenţată sau chiar determinată de sistemul de

programare utilizat de unitatea economică. Astfel, a controla cantitativ producţia înseamnă a

controla fluxul de fabricaţie, ceea ce presupune programe detaliate, până la nivelul

operaţiilor.

Programele de producţie, oricât de raţional sunt întocmite, se limitează la proiectarea

coordonării curente a desfăşurării proceselor de producţie şi definesc sarcinile ce urmează a

fi executate, diferenţele de reper, operaţie, maşini şi zile calendaristice.

Ansamblul de informaţii cuprinse în documentele de lansare în fabricaţie are calitatea

unor dispoziţii scrise, date executanţilor pentru realizarea sarcinilor cuprinse în program.

Practica a demonstrat că, oricât de bună ar fi organizarea programării, chiar dacă la

stabilirea obiectivelor au fost luate în considerare toate variaţiile ce pot surveni în cursul

desfăşurării activităţii tehnico-productive, apare o serie de perturbări generate de cauze ce nu

pot fi estimate la început.

Aceasta presupune urmărirea şi controlul calitativ al producţiei pentru a se lua deciziile

menite să ducă la obţinerea rezultatelor prestabilite.

Din cele prezentate rezultă că urmărirea şi controlul cantitativ al îndeplinirii

programelor de producţie constă în culegerea, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor

primare cu privire la funcţionarea utilajelor şi desfăşurarea procesului de producţie, în

scopul de a evidenţia stadiul în care sarcinile de producţie lansate în fabricaţie au fost

executate.

Subactivitatea de urmărire şi controlul cantitativ al sarcinilor de producţie reflectă

concret modul în care se execută şi progresează producţia programată şi lansată în fabricaţie.

Pentru a se realiza obiectivele de bază ale acestei subactivităţi este necesar a compara

continuu sarcinile programate cu cele realizate.

288

În sfera de activitate a urmăririi producţiei se include şi coordonarea mişcării muncii

între locurile de muncă, precum şi preîntâmpinarea apariţiei unor dereglări în procesul de

producţie.

Conceptul de “urmărirea şi controlul cantitativ al îndeplinirii programelor de producţie”

se regăseşte în literatura de specialitate şi sub denumirea de “control cantitativ al

producţiei”.

Circuitul informaţional strict al datelor cu privire la programarea producţiei cuprinde:

fluxul informaţional descendent, care informează organele operative şi executanţii direcţi

asupra sarcinilor de executat şi fluxul informaţional ascendent care informează factorii de

conducere asupra modului cum s-au executat sarcinile de producţie. În timp ce fluxul

informaţional ascendent formează obiectul urmăririi şi controlului îndeplinirii sarcinilor de

producţie.

O direcţie importantă în organizarea urmăririi şi controlului producţiei este înlocuirea

sistemului orizontal de informare şi raportare cu cel piramidal sau selectiv.

Acest lucru presupune o selecţionare atentă a informaţiilor care să permită eliminarea

celor inutile, nesemnificative sau paralele care măresc inutil volumul de date, răpesc mult

timp culegerea, prelucrarea şi transmiterea lor şi, în final, diminuează gradul de operativitate

făcând ca datele furnizate să nu mai aibă capacitatea de a înlesni intervenţia promptă a

conducerii operative.

În condiţiile metodei recomandate trebuie să se acorde maximum de atenţie produselor

cu cicluri şi costuri mari care se pot determina prin supunerea întregului nomenclator de

fabricaţie testului preferenţial tip ABC.

Această modalitate de urmărire presupune, de asemenea, luarea deciziilor de reglare şi

corelaţie a programelor de producţie la nivelul managementului operativ şi al execuţiei în

condiţiile respectării resurselor alocate. În acest mod se scurtează timpul de eliminare a

factorilor perturbatori şi cel de reglare a sistemului producţiei.

Toate aceste cerinţe pot fi îndeplinite prin operaţionalizarea metodei de management

prin excepţii. Fazele acestei metode, şi anume măsurarea, selecţia, observaţia, comparaţia şi

acţiunea, pot fi considerate în totalitate paşi ai funcţiei de control din oricare unitate.

6.3.1.2. Obiectul activităţii de control cantitativ.

289

Obiectul activităţii de control cantitativ are o dublă semnificaţie. Acesta poate fi:

sarcina de producţie

locul de muncă

Această concepţie se prezintă în Fig. 6.2.

În felul acesta urmărirea şi înregistrarea simultană a datelor oferă informaţii cu privire la

stadiul îndeplinirii programului de producţie, al respectării termenelor de execuţie, precum şi

la gradul utilizării capacităţii de producţie.

Alături de mersul producţiei este urmărit şi modul cum sunt utilizate mijloacele de

muncă în procesul de producţie.

Într-o serie de ramuri industriale, cum sunt metalurgia feroasă şi neferoasă, chimia,

energetica, etc., numeroşi parametri ce caracterizează evoluţia şi desfăşurarea procesului de

producţie sau prin intermediul aparatelor speciale, aceştia fiind transmişi factorilor de

decizie. Astfel, se oferă posibilitatea intervenţiei rapide în cazul apariţiei unor anomalii cu

privire la mersul normal al producţiei. În ce priveşte industria prelucrătoare, evidenţa

încărcării utilajului de producţie se face pe documente specifice care trebuie ţinute la zi şi

completate în mod riguros.

290

Fig.6.2

291

6.3.1.3. Forme şi metode utilizate în urmărirea şi controlul îndeplinirii programelor de producţie

În organizarea subactivităţii de urmărire şi control cantitativ al îndeplinirii programelor

de producţie se folosesc două forme, şi anume:

urmărirea pe orizontală;

urmărirea pe verticală

Urmărirea pe orizontală are ca obiect un produs, indiferent de unitatea structurală de

producţie (secţie, atelier) în care se află. Urmărirea pe verticală are ca obiect o singură

unitate structurală de producţie (secţie, atelier) şi o multitudine de produse. Alegerea uneia

sau alteia din cele două forme se face pe baza condiţiilor de fabricaţie (tipul de producţie,

procesul tehnologic, nomenclatura de fabricaţie, etc.).

În practica economică din întreprinderile industriale întâlnim şi o formă mixtă.

Urmărirea şi controlul cantitativ se poate face după mai multe metode:

urmărirea şi controlul cantitativ al producţiei pe bază de program-grafic;

urmărirea şi controlul cantitativ al producţiei pe bază de documente;

urmărirea şi controlul cantitativ al producţiei pe bază de stocuri.

Este raţional ca toate metodele prezentate să se bazeze pe aplicarea concomitentă a

următoarelor principii:

a. consemnarea stadiului de execuţie a produselor la un loc de muncă

sau altă subunitate structurală de fabricaţie;

b. în raport de nivelul programat;

c. pe acelaşi suport informaţional (document, grafic etc.);

d. în raport de variabila timp.

Urmărirea şi controlul cantitativ al producţiei pe bază de program grafic constă în

urmărirea sarcinilor în ordinea în care figurează în program, pe baza aceloraşi grafice care

au servit la previziune, prin descrierea nivelului realizat alături de către cel programat.

Graficul cel mai utilizat este cel de tip Gantt, tabelar (Fig.6.3) şi cumulativ (Fig.6.4).

Prod Luna Octombrie Noiembrie Decembrie

292

I.T. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

R IT

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

C 10

15

20

25

30 35 40 45 50

55

60

65

5 10

15

R IT

6 6 6 6 7 7 7 8 6 6 6 6 7 7 7 7

C 6 12

18

24

31

38 45 53 59 65

71

77

84

7 14

21

R IT

2 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2

C 2 4 6 8 11

14 17 21 23 25

27

29

32

2 4 6

R IT

3 3 3 3 4 4 4 5 3 3 3 3 4 3 3 3

C 3 6 9 12

16

20 24 29 32 35

38

41

45

Fig. 6.3. Graficul tabelar

90 80 70 60 50 40 30 20 10

P1 I.T. 5 5 5 5 5 5 5 5C 5 10 15 20 25 30 35 40

P2 I.T. 6 6 6 7 7 7 8 8C 6 12 18 25 32 35 42 55

nivel produse programatenivel produse realizate

Fig. 6.4. Graficul cumulativ

293

În anumite condiţii pentru produse complexe cu cicluri mari se recomandă utilizarea, de

asemenea, a graficelor reţea (Fig.6.5).

Toate aceste tipuri de grafice redau în mod sintetic evoluţia fenomenelor la scara

timpului. Avantajul folosirii unor astfel de grafice constă în faptul că uşurează şi accelerează

studiul fenomenelor economice, căutarea tendinţelor şi stabilirea anomaliilor, precum şi

pregătirea deciziilor.

Elementele de calcul principale necesare întocmirii graficelor de urmărire a producţiei

sunt: timpii normaţi pe operaţii şi elementele componente ale produselor (piese, repere,

subansamble etc.), ciclurile de fabricaţie, tipul mişcării obiectelor muncii între locurile de

muncă (paralel, succesiv, mixt), mărimea loturilor de produse şi disponibilul de timp al

maşinilor şi utilajelor.

Urmărirea şi controlul cantitativ al producţiei pe bază de documente constă în folosirea

documentelor economice de execuţie care stau la baza declanşării fabricaţiei, în notarea

gradului de îndeplinire a sarcinilor de producţie.

Indicatorii urmăriţi sunt aceiaşi ca în documentele de lansare, respectiv cantitatea

programată, termenul de execuţie, durata operaţiilor şi ciclurile de fabricaţie.

294

Aceste documente se centralizează pe repere, subansamble, produse sau pe comenzi. În

acest fel se obţine o situaţie sintetică a realizărilor.

Este de menţionat faptul că atât programele grafice cât şi documentele de execuţie se

completează cu realizările numai de către personalul însărcinat cu urmărirea îndeplinirii

programelor de producţie şi nu de către executatnt.

Urmărirea şi controlul cantitativ al îndeplinirii sarcinilor de producţie pe bază de stocuri

se aplică produselor fabricate în serie care sunt alcătuite dintr-un număr mare de repere,

piese, etc. care se produc “pentru stoc”, iar montajul urmează a se alimenta din aceste

stocuri, după o curbă de consum bazată pe o planificare riguroasă sau după o curbă

determinată prin metode de simulare.

Această situaţie este frecvent întâlnită în practică atunci când consumul de elemente

componente pentru asamblarea produselor se desfăşoară în ritm neîntrerupt, în timp ce

execuţia acestor elemente se face în mod discontinuu pe loturi de fabricaţie.

În majoritatea întreprinderilor, subsistemul de urmărire şi control cantitativ al

îndeplinirii programelor se desfăşoară pe comenzi, prin intermediul dispecerilor

coordonatori din cadrul serviciului, programarea, pregătirea şi urmărirea producţiei. Aceştia

asigură principalele informaţii în cadrul şedinţelor operative desfăşurate zilnic, care au drept

scop coordonarea şi reglarea procesului de fabricaţie. Această concepţie de urmărire şi

control este expusă în Fig. 6.6.

Modalitatea de urmărire prezentată se caracterizează prin inoperativitate, informaţiile

oferite pentru reglarea procesului de producţie fiind incomplete, incorecte şi neactuale.

Urmărirea pe bază de evidenţe şi note scrise ale dispecerilor culese pe fluxul de fabricaţie

este nu numai tardivă dar şi dăunătoare din punct de vedere al continuităţii asistenţei tehnice,

deoarece şedinţele operative zilnice, de minimum o oră, imobilizează în administraţie cadre

tehnice de producţie cum ar fi: şefii de secţie, ateliere etc.

6.3.1.4. Mijloacele tehnice folosite în controlul îndeplinirii programelor de producţie

Mijloacele tehnice utilizate în domeniul urmăririi şi controlului cantitativ al îndeplinirii

programelor de producţie pot fi clasificate în patru grupe, aşa după cum urmează:

instalaţii de comunicaţie şi semnalizare;

295

instalaţii de semnalizare cuplate cu mijloace de control asupra funcţionării

utilajelor care asigură producţia;

instalaţii de înregistrare, colectare şi transfer al datelor privind evidenţa

operativă a producţiei;

sistem informatic de conducere operativă a producţiei.

Instalaţiile de comunicaţie şi semnalizare permit stabilirea legăturilor dintre unităţile de

producţie şi punctele de coordonare a acestora, pe bază acustică, fonică sau vizuală.

Instalaţiile de legătură cu factorii de decizie şi execuţie cele mai folosite sunt reţelele

telefonice obişnuite sau speciale.

Reţelele telefonice speciale de dispecerizare realizate cu ajutorul comutatorului de

dispeceri uşurează foarte mult urmărirea producţiei întrucât abonaţii reţelei sau simultan cu

mai mulţi dintre aceştia, intră în legătură, fără intervenţia telefonistului.

Cu ajutorul acestei reţele telefonice se pot obţine consfătuiri de dispeceri cu

conducătorul secţiilor şi atelierelor de producţie fără ca aceştia să se îndepărteze de la locul

de muncă.

Întreprinderile mari din ţara noastră folosesc metoda managementului operativ al

producţiei prin instalaţiile radio-tehnice de emisie-recepţie, numite “tele-speaker”.

Ca mijloace rapide de legătură se mai pot folosi în mod curent sistemele telex, fax,

poştă pneumatică etc.

Reţelele de telecomunicaţii sunt cuplate, de multe ori, cu panouri de semnalizare

luminoasă.

Instalaţiile de televiziune industrială permit, de asemenea, urmărirea directă a

desfăşurării procesului de producţie în punctele “cheie” ale întreprinderii, intervenindu-se

operativ ori de câte ori apar factori perturbatori ai continuităţii procesului de producţie.

Instalaţii de semnalizare cuplate cu mijloace de control asupra funcţionării utilajelor şi

serviciilor care asigură producţia.

Colectivul de dispeceri din cadrul compartimentului de P.P.U.P., ca o componentă a

subsistemului de management operativ al producţiei, rezolvă situaţii de avarie dar şi

activităţi prospective cum ar fi asigurarea programului de producţie cu resursele necesare şi

controlul utilizării eficiente a acestora.

296

În acest scop în practica economică se pot utiliza mijloace care, pe baza solicitării

maşinilor (consumul de curent electric; presiunea, etc.) pot măsura intensitatea funcţionării

utilajelor sau, dimpotrivă, staţionarea acestora. La maşinile cu caracter de automate sau

semiautomate aceste instalaţii pot fi cuplate şi cu aparate de înregistrare a numărului de

produse executate.

Ca exemple de asemenea instalaţii putem indica următoarele: procesograf,

produktograph, productron, centraliograf, sistemul zuse, etc., care se utilizează curent în

multe ţări.

Aceste instalaţii permit evidenţierea riguroasă a numărului orelor de funcţionare sau de

nefuncţionare pe cauze la nivelul fiecărui utilaj, pentru anunţarea serviciilor

corespunzătoare.

Folosirea acestor mijloace este superioară dacă se corelează starea utilajelor cu gradul

de îndeplinire a programelor de producţie.

297

Eficienţa introducerii acestor instalaţii se cuantifică prin reducerea stagnărilor în

funcţionarea utilajelor, creşterea timpului tehnologic al acestora şi reducerea timpului

auxiliar, posibilitatea efectuării unor analize detaliate a stagnărilor tehnico-organizatorice, pe

cauze.

Instalaţii de înregistrare, colectare şi transfer al datelor privind evidenţa operativă a

producţiei.

Colectarea datelor se poate face printr-un sistem de claviatură existent la nivelul

centrelor efectorii.

Firmele I.B.M., Olivetti, Siemens şi altele produc pe scară largă astfel de instalaţii care

permit transmiterea informaţiilor la centrele de calcul şi la scurt timp după primirea acestora,

intervenţia operativă în cadrul subunităţilor de fabricaţie, în cazul apariţiei abaterilor faţă de

programele de producţie.

Eficienţa folosirii acestor instalaţii este apreciabilă deoarece se afirmă că din totalul

cheltuielilor de conducere operativă a producţiei, ponderea celor de evidenţă operativă este

cuprinsă între 30% şi 40%.

Sistemul informatic de management operaţional

Scopul folosirii echipamentelor electronice de calcul în procesul managementului

operativ al producţiei este crearea unui sistem informatic integrat de dirijare a activităţilor de

producţie pe baza unui singur sistem de date de intrare şi prin corelarea tuturor agendelor de

conducere într-un ansamblu coerent.

Baza normativă pentru un astfel de sistem integrat este sistemul datelor de intrare.

Un volum important al acestor date se referă la proiectarea constructivă şi tehnologică a

produselor. În prezent, o serie de produse au un caracter de dezvoltare sau de prototip. În

acest caz, frecvenţa modificărilor impuse de factori interni sau externi întreprinderii capătă

dimensiuni ce necesită un volum important de muncă. De asemenea, modificarea normelor

la produse are un efect propagat care generează o muncă amplă.

Un prim sistem integrat al conducerii operative a producţiei se referă la elaborarea

programelor de desfacere, producţie şi aprovizionare tehnico-materială.

În pasul următor se pot elabora programele de producţie operative în corelaţie cu

gestiunea stocurilor, mărimea capacităţilor de producţie şi asigurarea cu forţă de muncă.

298

Asigurarea funcţionalităţii acestor sisteme impune folosirea pe scară largă a terminalelor

la nivelul compartimentelor funcţionale cum ar fi constructorul sau tehnologul şef, dar şi a

subunităţilor structurale de fabricaţie.

Se creează astfel bazele teleprelucrării care reprezintă o tehnică caracterizată prin

utilizarea serviciilor unui sistem de calcul de către mai mulţi utilizatori din locuri diferite şi

la distanţă, transmiterea informaţiilor realizându-se prin intermediul sistemului de

telecomunicaţii.

Avantajele teleprelucrării sunt:

a) exploatarea optimă a sistemului de calcul datorită accesului multiplu a mai mulţi

utilizatori;

b) cheltuieli de investiţii mai reduse pentru utilizatori;

c) permite aplicarea modului de lucru conversaţional şi interactiv, ceea ce implică

asistarea lucrărilor în timpul execuţiei.

Se poate sublinia faptul că eficienţa folosirii sistemelor informatice în activitatea de

management operativ al producţiei este determinată de factori cum ar fi: modificările

survenite în contractele încheiate, modul de aprovizionare şi calitatea materiilor prime,

organizarea locurilor de muncă, calificarea personalului corelată cu fluctuaţia şi disciplina în

muncă, posibilităţile de cointeresare şi/sau cooperarea în producţie, starea şi limitele

tehnologice ale utilejelor etc. Toţi aceşti factori se caracterizează, în prezent, prin

“fluiditate”, ceea ce limitează în mod relativ şi realizările informatice prin unele unităţi

economice.

Mijloacele tehnice propuse pentru urmărirea producţiei sunt o realitate practică şi în ţara

noastră. Astfel, în industria textilă şi de stofe se utilizează sistemul de urmărire automată,

control şi sintetizare a parametrilor producţiei (SICAP).

Sistemul de urmărire propus a rezolvat una din principalele probleme ale informaticii -

culegerea automată a datelor în momentul apariţiei lor. Instalaţia SICAP este off line, iar

prelucrarea lor automată în vederea obţinerii unor informaţii de sinteză făcându-se cu

ajutorul echipamentelor electronice.

299

Funcţiunile realizate cu sistemul de urmărire automată, control şi sintetizare a

parametrilor producţiei sunt:

1. Urmărirea instantanee a funcţionării utilajelor:

a) Oferă posibilitatea urmăririi la un punct central a funcţionării fiecărui utilaj

de producţie;

b) Execută continuu supravegherea ansamblului de fabricaţie şi semnalizează

automat utilajele oprite pe o cauză codificată pe durata staţionării;

c) Indică şi înregistrează automat procentul de maşini în funcţiune în fiecare

moment, diagrama furnizată prezentând evoluţia în timp a randamentului întregii secţii.

2. Culegerea automată a datelor de producţie:

a) execută periodic şi la cerere culegerea automată a datelor pentru urmărirea

stadiului de realizare a producţiei şi prezintă aceste informaţii;

b) execută periodic şi la cerere culegerea automată a datelor necesare

identificării cauzelor de staţionare;

c) execută continuu supravegherea ansamblului de fabricaţie şi culege automat

date asupra evenimentelor aleatoare ce condiţionează direct procesul de producţie;

d) înregistrează automat prezenţa muncitorilor la locul de producţie şi

fluctuaţia de muncitori în timpul schimbului.

3. Prelucrarea datelor de producţie, cu ajutorul echipamentelor electronice:a) Prin prelucrarea periodică a datelor se obţin informaţii sintetice asupra

dinamicii realizării programului de producţie. Ansamblul informaţiilor determinate în

procesul de management operativ al fabricaţiei este prezentat în tabloul de bord;

b) Pentru prelucrarea staţionărilor se obţin informaţii asupra utilajelor

staţionate şi a cauzei de staţionare;

c) Prin prelucrarea “evenimentelor aleatoare” se obţin informaţii de sinteză cu

privire la folosirea utilajelor, evidenţiindu-se producţia realizată pe zone, zilnic şi cumulat,

abaterile zilnice de la program, staţionarea utilajului în timp pe cauze;

d) Prelucrarea evenimentelor aleatoare face posibilă calcularea salariului

muncitorilor pe schimb şi lunar;

e) Prin prelucrarea datelor de producţie este posibilă obţinerea situaţiei zilnice

privind realizarea programului pe sortimente.

300

4. Afişarea informaţiilor de management operativ al fabricaţiei pe tabloul de bord al

secţiei:

a) tabloul de bord este citit periodic şi informaţiile sunt afişate, pe baza

principiului managementului prin excepţii, următoarele informaţii fiind necesare în procesul

de conducere operativă a fabricaţiei:

- fiecare utilaj cu realizări sub program;

- fiecare grupă de maşini (zona) cu producţie (cumulat) sub program;

- programul “la oră” al ansamblului urmărit;

- realizările “la oră” - cumulate - ale ansamblului urmărit;

- diferenţa (±) a producţiei realizate faţă de program.

5. Afişarea unor informaţii “de excepţie” în secţiile de producţie. Simulatorul cu

poziţionarea pe tabloul de bord “a grupelor de maşini” zonelor sub program semnalizează cu

ajutorul unor panouri optice instalate în hala de producţie:”grupa de maşini sub program”.

Extinderea utilizării mijloacelor tehnice arătate în practica economică a unităţilor

noastre poate constitui o constantă a gândirii economice care eficientizează întregul proces

de management operativ al producţiei industriale.

Pe baza sistemului prezentat în mod sintetic se pot propune experimentări şi în alte

ramuri prelucrătoare.

Implantarea sistemului propus are implicaţii în studiul muncii şi organizării locului de

muncă, în special cu privire la problemele legate de relaţia “om-maşină”, care permit

urmărirea variaţiei factorilor de influenţă a procesului, corelarea dintre aceştia şi cu mărimile

finale cum sunt: coeficientul folosirii fondului de timp disponibil, norma de producţie,

tariful orar.

Locul de muncă fiind celula sistemului productiv, îmbunătăţirea funcţionării acestuia

poate produce eficientizarea întregului sistem. În cadrul locului de muncă sunt reuniţi factori

ca mijloace de muncă, forţa de muncă şi produse care constituie baze de programare,

organizare, coordonare, antrenare şi control pentru întregul proces productiv.

La nivelul locului de muncă se găsesc reunite informaţiile primare care caracterizează

consumurile de materiale, utilaje, manoperă, producţie realizată, elemente care stau la baza

evidenţei financiar-contabile. Aceste informaţii plasate pe ramura de conexiune inversă, în

urma centralizării şi prelucrării lor adecvate, pregătesc deciziile de corectare şi continuare a

activităţii productive.

301

Folosirea mijloacelor tehnice în activitatea de control cantitativ al întreprinderii

programelor de producţie s-a concretizat în efecte cuantificabile cum ar fi: creşterea

volumului fizic al producţiei, reducerea costului, sporirea profitului.

De asemenea, apar următoarele efecte benefice: îmbunătăţirea activităţii personalului de

management operativ al producţiei prin obligarea la evidenţă riguroasă, depistarea operativă

a factorilor perturbatori, perfecţionarea coordonării compartimentelor din unitate şi

obţinerea datelor necesare analizelor de mare profunzime.

6.4. Unitatea metodelor şi tehnicilor de management operativ al producţiei, în cadrul unităţii industriale.

Managementul operativ al producţiei, ca proces de stabilire conştientă şi de atingere a

obiectivelor operaţionale cu ajutorul a cinci funcţii manageriale de bază utilizând resursele

materiale (utilaje, materii prime) şi forţă de muncă, care au un conţinut unic în oricare

unitate industrială, indiferent de tipul de producţie al acesteia, tipologia produselor fabricate

şi tehnologiile de execuţie.

Deşi metodele şi tehnicile de management operativ sunt specifice unui tip de producţie,

produsului sau lucrării executate, tehnologiei de fabricaţie, odată precizate aceste condiţii,

instrumentele de management operaţional au un caracter unitar la nivelul celor cinci funcţii.

Astfel, în condiţiile producţiei de unicate, cu produse complexe, prevederea

(programarea) se bazează pe devansări calendaristice finalizate cu verificarea existenţei

factorilor de producţie la nivelul obiectivelor operaţionale (derivate de ordinul II).

Organizarea ca funcţie a managementului operativ, se concretizează în constituirea

grupelor omogene de maşini (a celulelor flexibile de fabricaţie) sau a liniilor tehnologice

polivalente.

Coordonarea presupune calculul parametrilor de management operativ şi, în primul

rând, al duratei ciclului de producţie, precum şi corelarea calendaristică a subunităţilor de

fabricaţie pe baza devansărilor, determinate în prima funcţie.

Antrenarea asigură declanşarea fabricaţiei la nivelul subunităţilor şi contribuie prin

organizare şi afectarea eficientă a lucrărilor de mare complexitate, la executanţi de înaltă

calificare.

302

Momentele de lansare în fabricaţie sunt determinate pe bază de devansări, structurate în

programele de producţie sau graficele de execuţie.

Controlul se desfăşoară pe baza datelor calendaristice din programele de producţie sau a

graficelor de execuţie cu dublu nivel: programat şi îndeplinit.

Metodele din sistemul de producţie trebuie să se bazeze pe principiul “cerere-tragere” a

produselor de la centrele de fabricaţie anterioare celui de montaj, ordine de fabricaţie

primind doar ultimul centru (montajul).

Această concepţie de bază a metodei J.I.T. (just in time) se deosebeşte de sistemul clasic

de “împingere” a produselor executate, fără a interesa dacă ele intră în fabricaţie sau

magazie.

Fiecare produs este executat pentru a satisface o cerere care vine de la următorul loc de

muncă.

Această metodă de management operativ al producţiei presupune gruparea operaţiilor

similare în vederea scurtării timpilor de aşteptare. Orice activitate din întreprindere este

dictată de secţia finală.

Procesul de fabricaţie trebuie raţionalizat, simplificat prin eliminarea stocurilor dintre

unităţile structurale de fabricaţie şi a stocurilor de produse finite, producându-se şi livrându-

se produse doar la cererea unui beneficiar (consumator).

Deoarece orice produs (piesă) este executat doar într-o cantitate bine determinată şi

neexistând stocuri intermediare, rebuturile pot compromite producţia zilnică şi pot conduce

la propunerea de utilizare în plan local a programării în amonte şi nu în aval, a metodei

C.P.M., bazată pe termene minime şi nu maxime, a graficelor Gantt, ciclogramă sau PERT,

elaborate pe baza termenelor finale de execuţie, a celor de livrare sau generic a momentelor

zero.

Constituie un principiu al managementului operativ, precum cel al cunoaşterii generale,

declanşarea acţiunilor de dirijare a fabricaţiei, pornind cu momentele finalizatoare către cele

de începere.

Concepte cheie

Standard, performanţă, abatere, corectiv, excepţie, control cantitativ, formă de urmărire, metoda de control cantitativ, mijloc tehnic de control cantitativ.

303

Întrebări pentru autoevaluare

1. Analizaţi următoarea gândire a unui dispecer coordonator dintr-o unitate industrială:

“Nu există programarea ci reprogramarea producţiei, aceasta este problema esenţială a

activităţii mele”.

2. Puteţi concepe un sistem de control în afara standardului? Explicaţi afirmaţia sau

negaţia.

3. Ce înţelegeţi printr-un sistem informaţional de reacţie în controlul producţiei?

4. În ce constă urmărirea în timp util? Dar cea în timp real?

5. Prezentaţi un exemplu practic de folosire a “metodei excepţiilor” în domeniul

M.O.P.

6. Controlul este sarcina unui compartiment funcţional din unitatea industrială sau a

executanţilor direcţi?

7. Ce principii utilizaţi în conceperea şi folosirea documentelor dintr-un sistem

informaţional de control al producţiei?

8. Ce forme de urmărire a producţiei cunoaşteţi şi care sunt deosebirile dintre acestea?

9. Descrieţi câteva condiţii de producţie dintr-o secţie de fabricaţie. Ce metodă de

control cantitativ recomandaţi?

10. Care sunt principalele grupe de mijloace tehnice de control cantitativ? Alegeţi o

grupă şi cercetaţi condiţiile în care se pot implementa aceste mijloace.

Studiu de caz

Managerul Ionescu T.

Departamentul “Control”

Ionescu T. se plimba gânditor prin biroul său, fredonând un cântec pentru a se

destinde. Se simţea ca un străin de când, cu patru săptămâni în urmă, fusese angajat ca

manager al departamentului “Asigurarea calităţii”.

În ultima săptămână plecase într-o deplasare pentru a participa la un seminar foarte

interesant intitulat “Calitate 95”, organizat de manageri din firme productive.

Nu se gândise până acum ce presupune o astfel de funcţie într-o unitate ce îşi fabrică

produsele cu ajutorul a 1200 salariaţi.

304

La întoarcerea de la seminar “se lovise nas în nas” cu Popescu I., subordonatul său

imediat, întrebându-l cum au mers treburile cât a lipsit din unitate. Răspunsul a fost:”Oh,

bine” , urmat de un zâmbet larg.

Ionescu nu-l cunoştea foarte bine pe interlocutorul său, de aceea nu a ştiut dacă acest

răspuns ar trebui să-l liniştească sau dacă trebuia să continue discuţia. Nu ştia prea bine cum

ar trebui să-şi abordeze colegul pentru a crea o relaţie de bună colaborare, în condiţiile în care

venirea lui pe actualul post îi oprise celuilalt posibilitatea de a promova.

Este adevărat însă că el nu dorise înlăturarea celuilalt, a cărui evaluare a fost de genul:

“cunoştinţe tehnice şi practice excelente în domeniul calităţii, calităţi manageriale mediocre”.

Ionescu T. a decis să insiste şi l-a rugat pe Popescu să-i povestească ce s-a întâmplat în

mod exact. Răspunsul lui Popescu a fost următorul:

“Oh, o problemă urgentă legată de funcţionarea liniei de asamblare. A fost depistată o

zonă unde presiunea înregistrată de-a lungul liniei a fost mai mare sau chiar foarte mare,

comparativ cu ce ar fi trebuit să fie. Dar, problema a fost rezolvată imediat. Am avut şi până

acum probleme cu noul echipament, în sensul că am găsit din când în când, zone cu presiuni

mai ridicate decât cer standardele. Vasilescu A., inspectorul liniei a susţinut că ar trebui oprită

linia, pentru a face o verificare a acesteia şi a depista problemele. Însă Gheorghiu O., maistrul

din zona cu pricina, i-a explicat că sarcinile de producţie sunt mult prea mari pentru a risca

oprirea producţiei, chiar şi în cazul unei rate mai mari a rebuturilor.

După ce ne-am sfătuit, am hotărât că este preferabil să trimitem un specialist care să

regleze linia în timpul funcţionării ei decât să sistăm fabricaţia”.

Ionescu nu a reacţionat în nici un fel, deoarece nu ştia dacă este o problemă gravă sau

nu, nefiind încă familiarizat cu tehnologia de fabricaţie, dar în acelaşi timp s-a gândit la ce

discutase cu directorul general la angajare. Acesta îi atrăsese atenţia, în mod direct, asupra

“problemei calităţii” şi asupra atitudinii existente în cadrul firmei.

Cuvintele directorului au fost: “Trebuie să îmbunătăţim calitatea, deoarece costul

noncalităţii este foarte mare şi, Ionescule, ai întregul meu sprijin pentru a găsi o soluţie!

Vreau să te ocupi personal de aceste probleme deoarece vreau să stopez cercul vicios,

calitate-productivitate-fluctuaţie de personal”.

Îşi dădea seama foarte bine că departamentul de asigurare a calităţii era tratat cu prea

puţină consideraţie, în special de personalul productiv.

Simţea că era timpul să ia măsuri, dar nici n-ar fi vrut să rişte “un război” cu cei din

departamentul producţie.

305

Fiind îngrijorat de toate aceste probleme, Ionescu şi-a amânat alte întâlniri, pentru a

discuta cu câteva persoane şi a lua o hotărâre.

În urma discuţiilor avute a tras următoarele concluzii:

1) De la compartimentul “Resurse umane” a aflat că operatorul care se ocupa de

funcţionarea liniei tocmai fusese transferat de la compartimentul “Transport intern”, neavând

o calificare propriu-zisă, fiind învăţat de maistru să pună linia în funcţiune şi să o

supravegheze. când mecanicul şef a testat presiunea liniei, operatorul nu a fost de găsit,

auzind de problema respectivă de la maistru, care i-a arătat şi materialele rebutate.

2) De la compartimentul de întreţinere şi reparaţii a aflat că actualul echipament, care

crea probleme privind presiunea, fusese achiziţionat acum doi ani, pentru a fi folosit la

fabricarea altui produs. Acesta fusese adaptat liniei, în urmă cu şase luni, timp în care au fost

necesare douăsprezece intervenţii pentru a-l repara sau regla.

Echipamentul fusese adaptat de personalul de la întreţinere şi reparaţii, deşi iniţial nu

fusese conceput pentru produsele curente.

Pentru aceasta, cei de la întreţinere şi reparaţii au fost nevoiţi să proiecteze o piesă

specială.

Nu exista nici un fel de programare a intervenţiilor tehnice pentru această piesă, iar

componentele acesteia fuseseră înlocuite în ultimele şase luni de trei ori.

Timpul de nefuncţionare al acestei piese a ajuns la 15% din timpul disponibil al liniei.

3) De la compartimentul aprovizionare-desfacere a aflat că dispozitivul care permitea

fixarea etanşă a piesei a fost obţinut într-un interval record din cauza comenzii date în ultimul

moment.

Specialiştii firmei găsiseră o soluţie pentru a evita fisurarea prea rapidă a

dispozitivului, dar nu reuşiseră soluţionarea problemei în totalitate. Personalul de la

aprovizionare îi spusese lui Ionescu că aveau de gând să discute această problemă la

următoarea întâlnire cu furnizorul care le proiectase produsul.

4) De la serviciul de proiectare a produselor a aflat că linia, cu toate deficienţele

semnalate, era considerată un pas important în creşterea volumului producţiei şi, deci, un

avantaj în faţa concurenţilor.

5) De la managerul compartimentului producţie a aflat că problemele liniei erau

cunoscute, inclusiv maistrului care coordona linia. Funcţionarea liniei cu “aşa-zisele”

probleme a permis obţinerea unui volum de producţie record, care a sporit prestigiul

compartimentului, maistrul liniei depăşind şi sarcinile asumate.

306

În momentul în care Ionescu discuta cu managerul producţiei, acesta i-a arătat decizia

de promovare a maistrului liniei de asamblare.

Deşi aflat sub presiune datorită cerinţelor managerului general care dorea o

permanentă îmbunătăţire a costurilor şi a termenelor de livrare (pentru a crea un avantaj

competitiv) directorul producţiei i-a mărturisit lui Ionescu că-i împărtăşeşte temerile în ceea

ce priveşte utilizarea acestui gen de improvizaţie la linie.

7) Managerul compartimentului de marketing i-a spus că punerea în funcţiune a liniei

a ajutat la lăsarea în urmă a competitorilor principali.

În prezent, a fost lansată o puternică campanie promoţională pentru a mări încrederea

clienţilor potenţiali şi actuali în produsele firmei.

Ca rezultat al acestei campanii, competitorul avea de făcut faţă unei avalanşe de cereri.

Linia trebuia să funcţioneze în aceste condiţii, mai mult ca oricând, chiar dacă calitatea

produselor obţinute pe această linie nu se ridica la nivelul calitativ al altor linii.

“Avem nevoie de o pătrundere mult mai masivă pe piaţa produselor de înaltă

tehnologie”.

În urma acestor discuţii, Ionescu a început să-şi pună o serie de întrebări. Ceea ce îl

îngrijora cel mai mult era siguranţa liniei. Nu-şi putea da seama cât fusese hazard până acum

în funcţionarea liniei fără probleme şi cât reuşise maistrul să elimine “căderile”.

{tia de la compartimentul producţie că testele făcute arătau că presiunea înregistrată

de-a lungul liniei nu era periculoasă, dar specialiştii recunoscuseră că nu utilizaseră metode

de testare complexe, ci doar simple verificări.

“Am putea lăsa totul ca până acum, sperând că nu erau decât probleme inerente

procesului de producţie”. În timp ce-şi lua micul dejun se gândea la evenimentele dimineţii.

Săptămâna trecută, la seminar, se vorbise despre “rolul calităţii, productivitate şi

calitate, realizarea unei noi atitudini”, dar nu-i spusese nimeni ce are de făcut în astfel de

situaţii.

Renunţase la o slujbă foarte bună pentru a lucra în această unitate, gândindu-se că

firma acordă o importanţă deosebită calităţii şi acceptase această provocare.

Ceruse şi un salariu egal cu cel al managerului compartimentului de producţie,

marketing, proiectare produse şi era subordonat managerului general.

Deocamdată nu ştia cum e mai bine să reacţioneze, ce era mai bine să facă.

Întrebări:

1) Ce probleme apar în domeniul calităţii în cadrul unităţii?

307

2) Ce ar trebui făcut pentru îmbunătăţirea managementului calităţii?

3) Ce ar trebui să facă Ionescu?

Teste grilă

1. În raport cu etapa procesului de producţie, controlul poate fi: a) preventiv, control interfazic, postoperativ;b) de recepţie, control interfazic şi control final;c) direct, preventiv, postoperativ;d) preventiv, direct şi final;e) de recepţie, preventiv, on line, final.

2. Care sunt etapele procesului de control?a) stabilirea standardelor, măsurarea performantelor, compararea standardelor cu

performanţele;b) măsurarea datelor obţinute, introducerea măsurilor de corecţie;c) stabilirea standardelor, măsurarea performanţelor, introducerea măsurilor de corecţie;d) măsurarea performantelor, introducerea măsurilor de corecţie teoretice;e) introducerea datelor, măsurarea datelor obţinute, compararea datelor teoretice cu cele

obţinute.

3. În raport de momentul desfăşurării controlului, acesta poate fi:a) control interfazic şi control final;b) preventiv, direct, control interfazic şi control final;c) preventiv, direct şi postoperativ;d) de recepţie, control interfazic şi control final;e) preventiv şi final.

4. În organizarea subactivităţii de urmărire şi control cantitativ al îndeplinirii programelor de producţie, se folosesc următoarele forme:a) urmărirea pe verticală şi pe orizontală;b) urmărire pe bază de stocuri şi de program grafic;c) urmărirea pe bază de documente şi program grafic;d) pe bază de program grafic;e) urmărirea pe bază de documente.

5. “Standardele”, în cadrul procesului de control, pot fi:a) tehnice;b) calitative, cantitative, tehnice, de management;c) de managementd)calitative, cantitativee) de management (în domeniul previziunii, organizării) şi tehnice.

6. Politicile operaţionale cu privire la calitate pot fi:1) de prevenire;

308

2) de inspecţie;3) tehnice;4) manageriale;5) mari;6) economice;7) discrete.

Care din combinaţiile de mai jos sunt adevărate:a) 1,2,3,4,5;b) 1,2,6,7,5;c) 3,4,5,6,7;d) 2,4,5,6,7;e) 1,2,3,6,7.

7. Urmărirea şi controlul cantitativ se pot face după mai multe metode:a) pe bază de program grafic, pe bază de documente, pe bază de stocuri;b) pe bază de program grafic, urmărire pe orizontală, pe bază de stocuri;c) pe bază de stocuri, pe bază de documente, urmărire pe verticală;d) urmărire pe verticală, urmărire pe orizontală, pe bază de program grafic;e) pe bază de program grafic, pe bază de documente, urmărire pe verticală, urmărire pe

orizontală, pe bază de stocuri. 8. Metodele de urmărire şi control cantitativ al producţiei se bazează pe următoarele principii:a) în raport cu variabila cantitate, pe diverse suporturi informaţionale;b) în raport cu nivelul programat, consemnarea stadiului de execuţie a producţiei la mai

multe subunităţi structurale de fabricaţie;c) pe acelaşi suport informaţional, în raport cu variabila timp;d) consemnarea stadiului de execuţie a produselor la un loc de muncă, în raport de variabila

timp, pe acelaşi suport informaţional, în raport cu nivelul programat;e) consemnarea stadiului de execuţie a producţiei la mai multe locuri de muncă, în raport de

nivelul programat, pe acelaşi suport informaţional.

9. Avantajele teleprelucrării sunt:1. culegerea automată a datelor de producţie;2. cheltuieli de investiţii mai reduse pentru utilizatori;

3. exploatarea eficientă a sistemului de calcul datorită accesului multiplu al mai multor utilizatori;

4. citirea periodică a tabloului de bord;5. permite aplicarea modului de lucru conversaţional şi interactiv, ceea ce implică asistarea lucrărilor în timpul execuţiei.

a) 1, 2, 3;b) 2, 3, 4;c) 3, 4, 5;d) 1, 2, 5;e) 2, 3, 5.

10. Funcţiunile realizate cu sistemul de urmărire automată, control şi sintetizare a parametrilor producţiei pot fi:1. Urmărirea în timp real a funcţionării utilajelor;

2. Afişarea informaţiilor de management operaţional al fabricaţiei pe tabloul de bord al secţiei;

309

3. Exploatarea optima a sistemului de calcul datorită accesului multiplu al mai multor utilizatori;

4. Cheltuieli de investiţii mai reduse pentru utilizatori;5. Culegerea automată a datelor de producţie;

6. Înregistrarea automată a procentului de maşini care nu funcţionează;7. Prelucrarea datelor de producţie cu ajutorul echipamentelor electronice;

8. Afişarea unor informaţii “de excepţie” în secţiile de producţie.Care sunt funcţiunile reale ale sistemului de urmărire automată şi control?

a) 1, 2, 3, 4, 6;b) 3, 4, 5, 7, 8;c) 1, 2, 5, 7, 8;d) 2, 4, 7, 6, 8;e) 2, 3, 4, 6, 8.

11. Funcţia de culegere automată a datelor de producţie realizată de sistemul de urmărire automată a producţiei oferă:a) posibilitatea urmăririi funcţionării fiecărui utilaj de producţie la un punct central ;b) culegerea automată a datelor cu privire la evenimentele aleatoare care condiţionează

direct procesul de producţie;c) posibilitatea supravegherii continue a fabricaţiei semnalizând automat utilajele oprite;d) posibilitatea afişării informaţiilor de management operaţional al fabricaţiei pe tabloul de

bord al secţiei;e) posibilitatea prelucrării datelor de producţie cu ajutorul echipamentelor.

12. Funcţiunea de urmărire instantanee a funcţionării utilajelor oferă:a) înregistrarea automată a prezentei muncitorilor la locul de producţie;b) date care ajută la calcularea salariului muncitorului pe schimb;c) posibilitatea urmăririi la un punct central al funcţionării fiecărui utilaj de producţie;d) informaţii cu privire la realizarea programului de producţie;e) înregistrarea fluctuaţiilor de muncitori în timpul schimbului.

13. Controlul cantitativ al producţiei presupune a) stabilirea abaterilor ; b) măsuri de reglare; c) performanţe; d) sisteme informaţionale de reacţie; e) compararea standardelor cu performanţele.

14. Stocul de alarmă care se afla la un moment dat în magazie se determină cu relaţia:a) Sa= SM – Lş1 – (Tc/Ta)ţ;b) Sa= SM – ş1 – (Tc/Ta)ţ;c) Sa= SM – Lş1 – (Ta/Tc)ţ;d) Sa= SM + Lş1 – (Tc/Ta)ţ;e) Sa= SM – Lş1 + (Tc/Ta)ţ ;

unde: Sa = stocul de siguranţă SM = stocul maxim L = mărimea lotului de fabricaţie Tc = ciclul de fabricaţie a unui lot de piese de mărime L Ta = timpul de aprovizionare cu un nou lot de produse în momentul "atingerii" stocului

de siguranţă

310

Raspunsuri:Numar

intrebareRaspuns corect

Numarintrebare

Raspuns corect

Numarintrebare

Raspuns corect

1 b 6 e 11 b2 c 7 a 12 c3 c 8 d 13 a4 a 9 e 14 b5 e 10 c

311