Capitolul 10

185

CAPITOLUL 10.

CONFLICTELE ORGANIZATIONALE

Organizaţia reuneşte în grupuri de muncă indivizi cu personalităţi, mentalităţi, educaţie, sisteme de valori si comportamente diferite. De aceea, menţinerea unei armonii perfecte nu poate fi decât o iluzie, î n orice organizaţie apar si se manifestă diferite conflicte, dezacorduri si contradicţii ca urmare a faptului că pe baza condiţiilor concrete apar diferite idei, tendinţe si interese în legătură cu soluţionarea diferitelor probleme, de natură tehnică, economică, organizatorică si socială. Competiţia si cooperarea se realizează, oriunde si oricând, pe fondul unor elemente conflictuale, cu amplitudini si evoluţii diferite de la un caz la altul.

Conflictul este o componenţă a vieţii de grup; iar apariţia conflictelor trebuie privită ca o stare firească, în cea mai mare parte inevitabilă.

10.1. ABORDĂRI ŞI CONCEPŢII PRIVIND CONFLICTELE ORGANIZATIONALE

Prezentat iniţial înţr-o lumină nefavorabilă, termenul „conflict" are o conotaţie negativă. Când cadrul de desfăşurare a conflictului este locul de muncă, acest termen este total dezagreabil; el poate aduce după sine un climat de lucru nefavorabil, sancţiuni sau chiar concedieri.

î n această accepţiune ponflictui a fost definit ca o stare tensională (nelinişte; ostilitate; rezistenţă; agresiune deschisă; opoziţie; interacţiune antagonică) ce apare atunci când două sau mai multe părţi din cadrul organizaţiei trebuie să intre în interacţiune pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie si a realiza un obiectiv sau a soluţiona o problemă si când:

- interesele lor sunt diferite;- acţiunile unei părţi determină reacţii negative la alţii;- părţile se acuză reciproc, fiind incapabili să soluţioneze controversa.Părţile aflate în conflict îşi influenţează colegii, colaboratorii sau prietenii,

care fie că se alătură grupului, fie rămân în expectativă. Aţâţa timp cât conflictul rămâne nerezolvaţ, performanţele organizaţiei sunt afectate, iar relaţiile de muncă ale celor implicaţi direct (si prin extensie, ale întregului grup), sunt deteriorate.

186 Capitolul 10

Privitor la rolul pe care conflictele îl au în cadrul organizaţiilor, părerile sunt divergente, existând abordări si concepţii diferite.

• Concepţia managementului clasic.H. Fayol, F. Taylor si M . Weber au fost cei dintâi care au abordat în

lucrările lor, semnificaţia cooperării pentru eficacitatea activităţii manageriale.Abordarea clasică a conflictului interpersonal sau intergrupuri consideră

că apariţia acestuia se datorează exclusiv unor disfunctionalităti în mecanismele organizaţiei, încălcării unor principii si reguli ale managementului ştiinţific.

Pentru aceşti clasici ai managementului, declanşarea şi derularea conflictelor era percepută ca extrem de dăunătoare, consumatoare de energie si de timp, subminând coordonarea si determinând, în consecinţă, diminuarea eficientei. (De exemplu, conflictul dintre compartimentele „Producţie" si „ Aprovizionare " pot conduce la o reducere a volumului activităţii pe ansamblul firmei.)

• Concepţia comportamentalăAdepţii acestei scoli de management acceptă existenţa conflictului ca

pe un f apt inevitabil. Conflictele apar chiar si în cadrul celor mai solide familii. Cu atât mai mult, în grupurile organizationale pot apare conflicte între angajaţii care au legătură cu obiectivul urmărit de manager. Ceea ce trebuie să îl preocupe pe manager nu este eliminarea cu orice preţ a tuturor conflictelor, ci doar a acelora care se dovedesc reale obstacole în calea realizării obiectivelor. Ş i ce mai trebuie să îl preocupe este temperarea conflictului, atunci când consideră că a luat o amploare prea mare, ameninţând prin aceasta realizarea performantei propuse.

Mai mult decât atât, se consideră că unele surse si niveluri ale conflictelor se dovedesc benefice, întrucât confruntarea si dezacordul pot deveni instrumente de stimulare a inovaţiei si schimbării.

î n concluzie, problema reală ce trebuie pusă în discuţie nu este cea a conflictului în sine, ci aceea a modului în care el poate fi canalizat si direcţional, deoarece printr-o manevrare abilă, chiar si conflictul potenţial distructiv si costisitor pe plan economic, poate fi transformat, putând aduce avantaje în plan organizational.

• Teoria interacţionistăMai radicală decât concepţiile anterioare, această teorie abordează

conflictul ca.promotor al schimbării şi progresului („Conflictul este sămânţa din care răsare şi apoi creşte progresul").

Specialiştii nord americani, adepţi ai acestor teorii, consideră că pentru viata organizaţiilor conflictele inter-personale reprezintă o necesitate. Conflictele sunt fluidul vital al organizaţiilor solide, cu un climat stimulativ, aflate în expansiune. Conflictele stimulează creativitatea, încurajează inovaţiile si autodepăsirea.

Conflictele organizaţionale 187

Un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor organizaţionale si a pregăti terenul pentru schimbare. Conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putând conduce la un comportament creativ.

Conflictul inter-grupuri poate duce la creşterea coeziunii grupului si a loialităţii dintre membrii lui; grupul devine astfel mai bine organizat, crescând capacitatea sa de orientare în vederea îndeplinirii obiectivelor.

Realitatea relevă că fiecare organizaţie îşi are propriul nivel optim de con-flict care stimulează activitatea si poate fi pus în corelaţie cu performanta pozitivă. S-a constatat că atunci când nivelul conflictelor este prea scăzut, acesta semnalează o stare de apatie si dezinteres general; inovaţia nu se produce, schimbarea se realizează greu, iar organizaţia se adaptează cu mare dificultate la mediu. O perpetuare a acestei situaţii poate pune sub semnul întrebării însăşi supravieţuirea organizaţiei. Pe de altă parte, un nivel prea ridicat al conflictelor poate conduce la aceleaşi situaţii limită. Conflictele prea frecvente, de amplă intensitate, care antrenează ambiţii si patimi reflectă neconcordanta de interese, incompatibilitatea caracterelor, un management defectuos. Exemplul cel mai concludent este cel al conflictelor de muncă între patronat si sindicate, care provoacă întreruperi ale producţiei, pierderea clienţilor si considerabile pierderi financiare.

Corelaţia dintre nivelul performantelor în organizaţie si starea conflictuală în cadrul grupului poate fi prezentată sub formă grafică cu ajutorul unei curbe care ilustrează că performanta managerială înregistrează o evoluţie până când atinge un punct optim (B), în funcţie de evoluţia stării conflictuale, după care urmează o descreştere, pe măsură ce se amplifică starea conflictuală.

Nivelulperformanţelororganizaţiei

î nali

Nivelul conflictelor organizaţionale (starea conflictuală)

Scăzut sau inexist

Optim I nalt

188 Capitolul 10

Relaţia directă nivelul conflictelor - starea conflictuală şi implicaţiile asupra organizaţiei pot fi exprimate sintetic în cele trei situaţii (A, B, C) astfel:

Situaţia Nivelul Implicaţii asupra organizaţiei Nivelul

conflictelor performantelor

A Scăzut sau NEGATIVE. Slabă adaptare la mediu. Scăzut

inexistent Capacitate de înnoire redusă. Creativitate la nivel minim, Apatie. Stagnare.

B Optim POZITIVE. Dinamism şi interes ridicat î nalt

pentru realizarea obiectivelor. Preocupare pentru inovare şi schimbare. Creativitate şi adaptare rapidă la schimbările mediului.

C î nalt NEGATIVE. Risipă de energie şi timp. Scăzut

Orientare exclusivă către anumite interese sau obiective. Dereglarea activităţilor. Coordonare dificilă. Stare de haos. Dimi- nuarea eficientei.

Trebuie făcută menţiunea că în abordarea conflictelor organizationale se constată o diferenţă apreciabilă între teorie si practică. Deşi teoria confirmă că funcţionarea corectă a organizaţiilor presupune o anumită rată (considerată normală) a contradicţiilor si conflictelor, atitudinea majorităţii practicienilor este de a elimina conflictele organizationale.

Această contradicţie a fost sintetizată de către A. Maslow astfel: „în general, managerii de nivel superior apreciază valoarea conflictelor şi a competiţiei. Ei sunt de acord că acestea sunt un ingredient necesar în viata organizaţiei, î nsă acţiunile lor demonstrează o preferinţă pentru evitarea conflictelor ori de câte ori este posibil". Această atitudine ambivalenţă este explicată de specialişti prin câteva argumente:

- toleranta foarte redusă la conflict a unor oameni; pentru aceştiaconflictele si contradicţiile nu fac decât să le slăbească puterea de muncă sisă-i demoralizeze;

- comportamentele si valorile tolerante si anticonflict au determinăriprofunde, legate de caracteristicile de personalitate ale indivizilor, de mediulfamilial din care provin, de valorile culturale, etice si religioase. Prin educaţiatradiţională conflictele părinti-copii sau dintre copii au fost sistematic descurajatesi aplanate. Ş coala promovează ideea ordinii, a disciplinei si rigorii în procesuleducaţional. Dar în mod deosebit, doctrinele religioase sunt întemeiate petolerantă, linişte si pace sufletească;


- în marea majoritate a cazurilor competenta managerială este evaluatăşi recompensată prin lipsa conflictelor.

Odată intrate în componenta culturii organizaţiei, valorile anti-conflict tind să descurajeze si să elimine toate divergentele, î ntr-o asemenea viziune generală si tradiţională, armonia, satisfacţia si liniştea sunt atribute ale unui climat apreciat ca pozitiv, în timp ce conflictul, nemulţumirea si dezacorduil sunt cotate (în bloc) ca surse de disfunctionalităti. Această concepţie ţinând de teoria si practica timpurie a managementului (care consideră conflictul ca având un caracter disfunctional, fiind un rău care trebuie înlăturat cât mai repede posibil) este perimată, î n ultimii ani, concepţia privind conflictul organizational a fost substanţial reconsiderată; noua concepţie consideră conflictul ca ceva inevitabil, iar sarcina managerului este de a-1 stăpâni, de a-1 soluţiona într-un mod care să contribuie la creşterea performantelor organizaţionale.

10.2. TIPURI DE CONFLICTE

Conflictele organizaţionale sunt numeroase si diverse. De aceea o clasificare a acestora, apare necesară si utilă.

a) Din punct de vedere al efectelor pe care le au asupra evoluţiei activităţii organizaţiei, conflictele pot fi:

- Conflicte funcţionaleSe manifestă ca o confruntare de idei între indivizi sau grupuri, care

stimulează ameliorarea activităţii prin soluţii mai bune problemelor care le-au generat si contribuie la creşterea performantei organizaţiei. Cazurile cele mai frecvente sunt contradicţiile ce apar între persoane sau compartimente care participă la realizarea unor obiective comune; acestea pot fi de acord cu obiectivele urmărite, dar pot intra în conflict în privinţa modalităţilor de realizare a acestora.

Conflictele funcţionale fac ca indivizii si organizaţiile să devină mai cre-ative si mai productive, împiedică situaţiile de stagnare, elimină tensiunile, facilitează efectuarea schimbărilor, asigură o motivaţie superioară personalului, contribuie la creşterea gradului de organizare, coeziune si loialitate a grupului. De aceea, conflictele funcţionale sunt considerate deosebit de utile organizaţiilor, fiind apreciate ca o tensiune creativă si dinamizatoare a energiilor individuale si de grup.

- Conflicte disfuncţionaleî n această categorie intră orice contradicţie, confruntare sau interacţiune

între persoane ori grupuri, a căror desfăşurare împiedica realizarea obiectivelor organizaţiei. Conflictul de muncă intervenit între conducere si sindicate si materializat în grevă (parţială sau totală) reprezintă un astfel de conflict disfunctional.

190 Capitolul 10

î ntrucât absorb energiile individuale şi organizaţionale şi le canalizează spre obiective diferite de ale organizaţiei, conflictele dişfunctionale se mani-festă ca tensiuni negative, cu efecte distructive, atât pentru indivizi cât şi pentru organizaţie (reducerea eficientei, scăderea câştigurilor, diminuarea forţei com-petitive, pierderea clienţilor etc.)- Dacă din punct de vedere teoretic această delimitare a conflictelor (în funcţionale şi dişfunctionale) este perfect valabilă şi utilă, pe plan practic o asemenea departajare este mai delicată. Deseori conflictul pozitiv şi funcţional se poate transforma în negativ şi dişfunctional. Ceea ce îngreunează şi mai mult gestionarea acestor energii este faptul că, momentul în care un conflict pozitiv se transformă în negativ este, de cele mai multe ori, imposibil de anticipat spre a putea fi prevenit. Acest punct de cotitură este influenţat de numeroşi factori: contextul; starea emoţională a indivizilor; gradul de coeziune al grupului; toleranta la conflict şi la stres. Frecventa şi intensitatea cu care conflictele funcţionale se transformă în dişfunctionale cât şi vulnerabilitatea la conflictele dişfunctionale sunt dependente de tipul organizaţiei (De exemplu, organizaţiile sportive profesioniste, politia, pompierii sunt mult mai vulnerabile la conflictele dişfunctionale decât spitalele, universităţile, institutele de cercetări etc.)

b) Din punct de vedere al subiecţilor aflaţi în conflict (al sferei de cuprindere) există următoarele tipuri de conflicte:

-Conflict intrinsec individului, care apare atunci când un individ nuştie cu precizie ce trebuie să facă şi ce anume se cere de la el, când cerinţelemuncii pe care trebuie ş-o presteze sunt în contradicţie cu alte cerinţe sau cuvalorile proprii, sau când individul consideră că munca pe care o desfăşoarăeste sub posibilităţile şale. O astfel de stare stimulează acutizarea celorlaltecategorii de conflicte.

-Conflict interpersonal, instalat între doi sau mai mulţi indivizi careaparţin aceluiaşi grup, fie sunt situaţi în grupuri (formale sau informale) diferite.De regulă, asemenea animozităţi sunt cauzate de diferentele de personalitatesau apar şi se amplifică datorită unor stări afective negative (antipatie, invidie,dispreţ, ură etc.)

-Conflict între indivizi şi grupuri are de multe ori la bază relaţiileinterperşonale tensionate, existente între indivizi şi grupuri.

-Conflict între grupuri (formale sau informale), are de regulă un caractercomplex, atât datorită genezei şi cauzelor apariţiei lui cât şi prin efectele pecare le poate angrena şi metodele manageriale ce trebuie folosite pentrusoluţionare.

Acest tip de conflict constituie cel mai frecvent tip de conflict organizational. Multiplicarea energiilor negative, a animozităţilor, a tensiunilor la scara grupului solicită în cel mai înalt grad abilitatea managerului pentru a le deturna de la tendinţa distructivă şi a le canaliza spre creativitate, idei noi şi


soluţii constructive. De aceea, „stingerea" unor astfel de conflicte intră în competenta managerilor superiori.

Conflictele între grupuri apar adesea între sectoarele funcţionale si cele de producţie sau între conducerea administrativă si sindicate.

c) Din punct de vedere al conţinutului lor, conflctele se pot împărţi îndouă categorii: conflicte esenţiale (de substanţă) si conflicte afective.

- Conflictele esenţiale (de substanţă) sunt provocate de existentă unorobiective diferite si se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indiviziiîşi satisfac propriile necesităţi prin intermediul grupului. Reducerea stărilorconflictuale se obţine prin orientarea acţiunii grupului spre acele obiective carepermit realizarea unui consens; si cu cât obiectivul este mai clar definit, maiconcret, cu atât şansele de soluţionare a conflictului sunt mai mari.

Atunci când realizarea obiectivului presupune competiţia pe baza standardelor de performantă, (iar grupurile aderă la un astfel de sistem), starea conflictuală poate conduce la progresul organizaţiei, dezacordurile si contradicţiile stingându-se pe măsură ce se ating diferite praguri de satisfacţie individuală. (Este cazul conflictelor de muncă dintre administraţie si sindicate, care se atenuează pe măsura ameliorării performantelor organizaţiei.)

O formă aparte a conflictelor esenţiale o constituie conflictul dintre generaţii. Deşi fără prea mare consistentă la nivelul macro-grupurilor, cu caracter eterogen, el se manifestă în grupurile de mai mici dimensiuni si derivă din modul de abordare a problemelor, din metodele folosite, sau din esenţa si rapiditatea schimbărilor. Acest tip de conflict este mai puternic în organizaţiile cu un sistem de conducere autoritar, în care cei care deţin posturile de decizie cheie îşi impun propriile raţionamente, având drept argument experienţa si vechimea îndelungată; deciziile se adoptă empiric, prin raportare la situaţiile trecute, schimbările sunt lente si neesentiale, iar promovarea se face o dată cu înaintarea în vârstă si nu pe baza competentei (care deţine un rol minor în prefigurarea carierei).

- Conflictele afective sunt generate de stări emoţionale care vizeazărelaţiile interpersonale. Starea de suspiciune, ostilitatea, antipatia, diferentelede educaţie, de caracter si comportament sunt, de regulă, sursele acestui tip deconflict.

d) î n funcţie dedurata şi modul de evoluţie, se disting trei tipuri deconflicte:

- Conflictul spontan. Este declanşat de cauze aleatorii, apărute brusc.Gama de situaţii care pot provoca astfel de conflicte este largă, de la situaţiileexcepţionale si până la problemele curente, cotidiene. Apariţia si evoluţia acestorconflicte ţin de ineditul uman si de aceea ele sunt greu de prevăzut. De obicei,conflictele spontane sunt de scurtă durată si se manifestă la nivel interpersonal.

- Conflictul acut. Este generat de cauze evidente si are o evoluţie scurtă,

192 Capitolul 10

dar cu manifestări intense. Grevele ocazionale, provocate de nemulţumiri salariale ori de condiţiile de lucru reprezintă un astfel de conflict. Posibilitatea de le preveni si stopa este sporită în comparaţie cu celelalte categorii de con-flict.

-Conflictul cronic. Este provocat de cauze ascunse, care ţin de laturasecretă a personalităţii (ambiţii, dorinţa de putere, inamicitii, ranchiună, vechirăfuieli etc.) Acumulate si combinate în timp, aceste cauze, greu de depistat,generează conflicte mocnite, cu evoluţie lentă si de lungă durată. Sunt maifrecvente la nivel interpersonal, dar se pot dezvolta si între compartimente,grupuri informale, conducere si sindicate.

103. CAUZELE GENERATOARE ALE CONFLICTELOR

Există mai multe cauze care contribuie la declanşarea conflictelor organizationale. Investigaţiile referitoare la cauzele conflictelor au condus la o relativă diferenţiere a acestora în ceea ce priveşte conflictele interpersonale si între grupuri.

103.1. CAUZE ALE CONFLICTELOR INTERPERSONALE

La nivel interpersonal, cauzele cele mai frecvente, care concură la apariţia conflictelor sunt:

a) Diferenţele personale: Conflictele provenite din diferentele personale sunt poate cel mai greu de rezolvat. Oamenii sunt diferiţi, iar deosebirile dintre ei, care pot contribui, adesea, la generarea conflictelor sunt numeroase:

-Diferenţe în pregătirea profesională, capacitatea de muncă şirezistenţa la efort

Aceste diferente sunt inerente în orice organizaţie si conduc la suprasolicitarea unor angajaţi competenţi si laboriosi prin repartizarea unor sarcini si obligaţii suplimentare (depăsindu-se sfera lor de atribuţii) si subsolicitarea altor salariaţi, mai puţin capabili profesional. La început, dorind să facă dovada capacităţii lor profesionale angajaţii sârguinciosi acceptă cu satisfacţie si încredere sarcinile suplimentare, ulterior cu resemnare, pentru ca apoi, perpetuarea acestei nedreptăţi să provoace un justificat sentiment de re-voltă; conflictul apare firesc, prin comparaţia muncii depuse de angajatul com-petent cu munca omologilor lui.

-Diferenţe în percepţii şi aşteptăriVenind într-o nouă organizaţie, un individ aduce cu el o experienţă

anterioară, obişnuinţe deja formate si nevoi specifice. Din acest motiv, interpretarea dată evenimentelor, relaţiile cu ceilalţi si aşteptările proprii diferă considerabil de la individ la individ. Ceea ce pentru ceilalţi poate fi corect,


pentru un individ poate fi incorect si imoral.- Diferenţe de personalitate şi stil de muncăOrganizaţiile nu au ajuns încă la o asemenea abilitate în selecţia

personalului încât să se asigure nu numai o compatibilitate a angajatului cu postul, dar si o compatibilitate interpersonală în cadrul grupurilor formale. Astfel, în mod obişnuit, în cadrul acestor grupuri se regăsesc indivizi cu personalităţi (temperamente, resurse energetice, aptitudini, caractere si comportamente) diferite. Alături de extravertiţi (sanguini si colerici), persoane deschise, comunicative, dinamice, optimiste, se vor afla introvertiţii (melancolici si flegmatici), interiorizaţi, lenţi, metodici, pesimişti.

Trăsăturile de personalitate generează stiluri de muncă si de stabilire a relaţiilor diferite. O persoană dinamică, cu un mod de lucru bine organizat, adeptă a relaţiilor deschise, cordiale, va sfârşi prin a fi iritată de o alta care lucrează lent, greşeşte frecvent si care nu comunică; dacă cele două persoane se vor situa pe poziţia şef - subordonat, conflictul este iminent.

Pe de altă parte, orice persoană are tendinţa de a dezavua un comportament opus comportamentului propriu. O persoană dinamică si productivă va fi permanent iritată dacă este obligată să lucreze cu o alta având un randament redus si incapabilă să ducă o lucrare până la sfârşit. Este sigur că ineficientul este la rândul lui, exasperat de capacitatea de muncă si metoda celuilalt, iar conflictul poate izbucni oricând.

Nu de puţine ori, în componenta organizaţiilor se regăsesc angajaţi cu comportamente dificile, care în timp ajung „angajaţi-problemă". î n opinia experţilor în comportament antisocial, oamenii cu adevărat dificili sunt rari. î n schimb, oricine poate avea, la un moment dat, un comportament (conduită) dificil; aşadar, ar fi o greşeală să se confunde un om dificil cu o conduită dificilă. Studii recente arată că doar 6% din angajaţi suferă de „ sindromul antipaticului pur-sânge",în timp ce 94% din aceştia doresc cu adevărat să fie acceptaţi de grup. Câteva tipuri de comportamente dificile, uşor de recunoscut în practică sunt: irascibilul; cusurgiul; văicăretul; bârfitorul; încurcă-lume; încăpăţânatul; flecarul. Toate aceste tipuri comportamentale dificile pot provoca deseori conflicte, ca urmare a reacţiilor emoţionale pe care le generează.

b) Cauze legate de executarea sarcinilor de serviciu care apar în cazurile când:

- angajatul nu este convins de necesitatea si utilitatea executării uneisarcini sau de modul de efectuare stabilit;

- managerul ia decizia fără participarea persoanei sau grupului interesat,deşi aceştia au o mare experienţă practică si competentă în domeniu;

- lipsa de claritate în fixarea atribuţiilor si sarcinilor, fapt ce poate ducela interferenţe si tendinţe de extindere a prerogativelor unor persoane în daunaaltora.

194 Capitolul 10

c) Cauze generate de modul de evaluare a activităţii personaluluiLipsa unor criterii, a unor standarde sau deprinderi speciale ale

managerului de a aprecia activitatea diferiţilor angajaţi poate provoca nemulţumiri si contradicţii. Pentru cei mai mulţi lucrători, evaluarea meritelor, acordarea calificativelor si recompenselor se cuvine a fi făcută nu atât pe baza calităţilor lor profesionale si generale, sau prin comparaţie cu alte persoane, ci a comparării rezultatelor individuale cu exigentele si sarcinile ce le revin pe postul respectiv.

î n acest sens, practica trebuie să concure la formarea convingerii că nu este suficient ca un angajat să-si creeze o imagine de „om capabil", întrucât mai devreme sau mai târziu, lucrătorii care obţin rezultate bune, prin muncă stăruitoare si permanentă vor fi promovaţi, iar recompensele lor vor fi mai mari.

Stimulentele si sancţiunile, ca efort al evaluării activităţii oamenilor sunt de foarte mare importantă. Fiecare apreciere nefondată, subiectivă, este resimţită ca nedreaptă, fapt ce provoacă deseori apatie si dezinteres pentru muncă, repulsie fată de organizaţie si adversitate fată de conducerea acesteia.

d)Cauze datorate dificultăţilor personale sau vieţii de familieRezolvarea birocratică a problemelor personale ale angajaţilor, forma

autoritară a discuţiilor, neacordarea cu calm a explicaţiilor necesare, fac ca salariaţii mai timizi, care nu-si pot formula ferm solicitările să plece de la conducere nemulţumiţi, cu problema nerezolvată sau incomplet rezolvată; iar acest fapt se va repercuta în rezultatele activităţii lor si în atitudinea fată de organizaţie si conducerea ei.

De asemenea, o serie de împrejurări nefericite din viata de familie (dezmembrare, boală, deces, copii dificili etc.) influenţează negativ randamentul si calitatea muncii angajatului; în asemenea cazuri, lipsa de înţelegere (din partea managerului) pentru problemele dificile pe care le traversează subordonatul, poate avea drept consecinţă fie căderea acestuia într-o stare depresivă, fie manifestarea lui agresivă.

e) Diferenţierile ierarhice accentuateExistenta unui număr mare de niveluri ierarhice, accentuat diferenţiate

prin simboluri ale puterii (birou separat, cu anticameră si linie telefonică di-rectă, spaţiu de parcare rezervat, maşină la dispoziţie din partea firmei etc.), precum si niveluri de salarizare exagerat diferenţiate pot constitui frecvente si puternice surse de conflict. Fiecare angajat va urmări o poziţie superioară si mai multă putere în cadrul organizaţiei; el îşi va orienta acţiunile cu prioritate în direcţia ascensiunii sale în ierarhie, neglijându-si problemele si sarcinile proprii, ceea ce va da naştere, inevitabil, conflictelor.

f) Comunicarea defectuoasăO categorie destul de frecventă de conflicte poate apare din cauza proastei


comunicări, deficienţelor din sistemul informaţional, determinând o informare deficitară. Un mesaj important poate ajunge cu întârziere, o instrucţiune a şefului poate fi greşit înţeleasă, folosirea unui limbaj prea specializat poate duce la interpretări personale, sau factorii de decizie pot să ajungă la concluzii diferite pentru că folosesc surse de informare diferite.

Oferirea unor informaţii insuficienţe, trunchiate sau folosirea unor metode, mijloace si canale de transmitere inadecvate, proasta circulaţie a informaţiilor din cauza organigramelor supraîncărcate la nivelurile ierarhice inferioare, inabilitaţea factorilor decizionali în asigurarea „transparenţei" manageriale, sunt manifestări specifice care pot conduce la o comunicare defectuoasă, î n astfel de situaţii, singura cale de soluţionare a conflictului o reprezintă cooperarea, care permite fiecărei părţi să afle poziţia si argumentele celeilalte părţi, să găsească cele mai acceptabile soluţii, schimbând în mod deschis si sincer informaţii relevante si descoperind cauzele reale ale conflictului. Schimbul de informaţii permite fiecărei părţi să aibă acces la raţionamentele si cunoştinţele celeilalte, iar neîncrederea, confuzia si neînţelegerile putând fi diminuate în mod sensibil.

Deoarece comunicarea defectuoasă nu afectează puternic sistemul per-sonal de valori (ca în cazul cauzelor legate de diferenţele personale) confruntările tind să fie mai puţin emoţionale. Deîndaţă ce dificultăţile de informare au fost înlăturate, părţile pot rezolva conflictul cu minimum de resentimente.

g) Incompatibilitatea cu funcţiaConflictele generate de incompatibilitatea cu funcţia, cu rolul deţinut în

cadrul organizaţiei, sunt alimentate de particularităţile personale cât si de o informare deficitară. Pe de o parte, individul aduce cu sine, din organizaţia unde a lucrat anterior pattern-uri funcţionale si comportamentale care pot fi diferite de cele existenţe în organizaţia unde lucrează în prezent, putând apare conflicte între el si ceilalţi componenţi ai compartimentului de muncă. Pe de altă parte, sursele diferite de informaţii specifice fiecărui individ si compartiment, precum si orientările diferite ale acestora (satisfacţia clienţilor, calitatea produselor, sporirea eficienţei, respectarea prevederilor legale etc.) determină apariţia unor conflicte. Acest gen de conflicte poate fi uşor rezolvat prin intervenţia unui factor de decizie superior care trasează obiectivele fiecărui compartiment / individ si canalizează excesul de zel si personalitate pe un făgaş constructiv.

h) StresulO altă sursă majoră de conflicte este stresul. Conflictele generate de

diferenţele personale si incompatibilitatea rolurilor sunt exacerbate de un mediu stresant. Stresul face să scadă încrederea reciprocă, să crească eţnocenţrismul, si să reducă participarea la procesul de luare a deciziilor. Acestea sunt condiţii ideale pentru apariţia conflictelor interpersonale.

196 Capitolul 10

O importantă sursă de stres o constituie incertitudinea. Când salariile, îndatoririle, strategia firmei, poziţiile ierarhiei se schimbă foarte des, apar frustrări, angajaţii nereusind să se adapteze schimbărilor cu aceeaşi rapiditate cu care acestea se produc.

Acest gen de conflicte sunt frecvente în economiile în tranziţie, unde se aplică programe de reformă profundă, generatoare de schimbări majore. Sunt conflicte foarte puternice, care dispar pe măsură ce schimbările sunt asimilate si intră în obişnuinţă, iar nivelul de stres scade.

i) Hărţuirea sexualăHărţuirea sexuală reprezintă o sursă destul de comună de conflicte

interpersonale în cadrul organizaţiilor. Deşi veche de când lumea, ea s-a impus atenţiei specialiştilor doar în ultimile două decenii.

Pe plan teoretic, deşi se constată absenta unui cadru conceptual unic, recunoscut si acceptat, cât si a unei cercetări paradigmatice, există totuşi o multitudine de încercări de a defini si delimita hărţuirea sexuală ca o prob-lemă a vieţii organizaţiei. Una din tendinţele cele mai evidente este de a aborda hărţuirea sexuală ca pe o problemă de rol; în această accepţiune, hărţuirea sexuală la locul de muncă se declanşează când un bărbat consideră că rolul sexual al femeii este superior rolului ei de lucrător. Cercetări empirice privind hărţuirea sexuală a femeii la locul de muncă dezvăluie că aceasta este rezultat al preponderentei rolului sexual exprimat prin aşteptări bazate pe sex, irelevante si nepotrivite la locul de muncă.

Edgar Schein menţiona încă din 1978 că stereotipiile privind rolul sexual afectează deciziile de selecţie si evaluare a performantei reale a femeii la locul de muncă. Femeile supuse hărţuirii sexuale înregistrează un nivel ridicat al distresului, cu simptome psihice si psihologice, însoţite de dereglări ale performantei în muncă, î nsă teama provocată femeii de abuzul de putere tipic hărţuirii sexuale face ca acest conflict să nu se manifeste în mod deschis.

j) SexismulO altă sursă de conflict este sexismul. Această practică include orice

situaţie în care există un tratament diferenţiat al sexelor prin care se promovează o discriminare economică si socială. Spre exemplu, un şef care îşi selectează colaboratorii numai din rândul bărbaţilor respingând tinerele femei (pe considerentul că acestea se căsătoresc, au copii, si nu-si pot îndeplini corespunzător sarcinile de serviciu) este un practicant al sexismului.

1032. CAUZE ALE CONFLICTELOR DINTRE GRUPURI

î n cadrul organizaţiilor pot interveni conflicte între grupurile formale si între acestea si grupurile informale. Cele mai frecvente cauze ale conflictelor intergrupuri sunt:


a) Existenţa unor obiective diferiteî n cadrul organizaţiilor, grupurile tind să devină specializate si să se

diferenţieze ca scopuri, obiective si personal, î ntre compartimentele specializate ale organizaţiei se dezvoltă adesea conflicte generate de obiectivele parţiale urmărite de acestea, chiar si atunci când se urmăresc aceleaşi scopuri organizaţionale. Spre exemplu, între serviciile „Producţie", „Aprovizionare" si „Costuri" care trebuie să colaboreze la înnoirea unor produse si reducerea preturilor, pot interveni uşor conflicte de obiective; soluţiile tehnice spectaculoase, dar prea costisitoare avansate de serviciul „ Producţie " pot con-duce la o depăşire a plafonului costurilor si la o schimbare totală a strategiei de aprovizionare.

î n general, conflictele determinate de existenta unor obiective diferite sunt alimentate si de alte condiţii, între care, cel mai frecvent, apar alocarea resurselor si sistemele de evaluare si recompensare. Cu cât resursele alocate (financiare, materiale, umane, informaţii) sunt mai limitate, cu atât diferentele de obiective apar mai evidente, iar intensitatea conflictelor mai mare.

Sistemele de evaluare si recomense pot amplifica si ele conflictele, în cazul când evaluarea si recompensarea se fac luând în apreciere doar performantele proprii ale unor grupuri; ceea ce se uită în acest caz este faptul că nici o performantă de grup nu poate fi plasată în afara organizaţiei, întrucât ea este totdeauna obţinută cu sprijinul indirect al celorlalte grupuri.

î n aceeaşi ordine de idei, procedeele de evaluare si recompensare a performantelor diferitelor grupuri pot intensifica sau atenua starea de conflict; de regulă cu cât managerii de nivel superior reliefează mai mult performantele anumitor compartimente, ale căror obiective sunt diferite de ale altora, cu atât mai repede se ajunge la un conflict acut.

b) Schimbările în structura organizatoricăAstfel de schimbări pot stimula conflictul prin instalarea stării de

nesiguranţă, prin redimensionarea puterii si prin schimbarea modului de subordonare.

c) Diferenţele în percepţieDe obicei, diferentele în percepţie însoţesc diferentele în obiective.

Apartenenţa la un anumit grup formal (compartiment), creează o serie de stereotipii în gândire care pot genera conflicte, susţinute de diferente de statut si clişee mentale aplicate altor compartimente, funcţii sau persoane. De exemplu, există în practica întreprinderilor tradiţia de a considera că sectoarele de cercetare sunt mai prestigioase decât cele de producţie. De asemenea, chiar în condiţiile în care diferentele de statut dintre diverse grupuri (compartimente) sunt neglijabile, fiecare grup va încerca să le exagereze, peiorativ, pe ale altora; astfel se pot auzi frecvent expresii cu caracter globalizator ca: „toţi cei de la contabilitate sunt nişte birocraţi" sau „ toţi cei promovaţi în funcţii de conducere

198 Capitolul 10

devin aroganţi şi agresivi"Â n condiţiile în care diferenţele dintre grupuri sunt amplificate, iar sţereoţipiile sunt consolidate, relaţiile inter-grupuri se deteriorează, iar conflictele se dezvoltă.

d)Interdependenţele structuraleMunca devine interdependenţă atunci când două sau mai multe

componenţe ale structurii formale (posturi, funcţii si compartimente) depind una de alta pentru a-si putea rezolva sarcinile. Tendinţa de creştere a dimensiunilor organizaţiei face ca numărul dependenţelor reciproce să se multiplice, iar pericolul conflictului potenţial să crească progresiv.

î n practica organizaţiilor apar zilnic conflicte între compartimente, deşi acestea ar trebui să colaboreze perfect, întrucât de această colaborare depinde însăşi realizarea obiectivelor organizaţiei. Conflictele între compartimente ex-istă sub formă latenţă, ca o consecinţă a modului de proiectare a structurii, manifestându-se cu o intensitate mai mare sau mai mică în funcţie de importanţa deciziei ori problemei ce trebuie realizată în comun de compartimentele care acţionează în interdependenţă.

Relaţiile dintre compartimentele unei organizaţii pot fi afectate de reacţiile unor compartimente faţă de necesităţile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaţii sau de atitudinea membrilor unui compartiment faţă de celelalte compartitmenţe si membrii acestora, î n aceste cazuri, conflictele inter-grupuri se manifestă prin filtrajul sau blocarea informaţiilor, prin supraevaluarea necesităţilor proprii (cu scopul de a limita posibilităţilor celorlalte compartimente), precum si prin lipsă de încredere si comunicare insuficientă.

e) Normele culturale şi sistemul de valori- Normele culturale pot determina aţâţ cauzele ce pot declanşa un con

flict cât si modalităţile de desfăşurare ale acestuia. Aşa se explică faptul că înJaponia, unde predomină virtuţile culturii confucianiaste (muncă asiduă, acţiuneîn colectiv si respect pentru autoritate), un comportament conflicuial este maipuţin acceptabil. Managerii japonezi acordă mai multă atenţie armoniei grupuluichiar decât performanţelor individuale; de aceea posibilitatea apariţieiconflictului este mult mai redusă decât în ţările anglo-saxone sau în ţările deorigine latină unde sunt dominante alte norme culturale si o altă atitudine faţăde conflict, iar acceptarea confruntărilor în cadrul organizaţiilor se pune în alţitermeni.

- Sistemul de valori poate genera conflicte vizând îndeosebi aspecteleetice, probitatea morală si corectitudinea cu care este exercitată puterea în cadrulorganizaţiei. Astfel de diferende afectează aţâţ alegerea obiectivelor cât si ametodelor. Acest tip de conflict are, probabil, cea mai largă răspândire în ţărileposţ-comunisţe, în care sistemul de valori se conturează cu mare dificultate,dintr-o mixtură de principii si metode preluate din valorile democraţiei si din


practicile comuniste, în funcţie de propriile raţionamente, pe care factori de decizie încearcă să le impună, prin forţă, celeilalte părţi. Confruntarea se derulează după principiul „care pe care", iar orice încercare de soluţionare a conflictului seamănă mai degrabă cu un „dialog între surzi".

Pe fondul incompetentei, lipsei de viziune si inadaptibilitătii la schimbări, unii manageri, cu amplă experienţă decizională în sistemul totalitar, recurg fie la metode si practici autoritare, preluate din arsenalul dictaturii si promovate în forţă, fie, din dorinţa supravieţuirii pe post, promovează măsuri populiste (salarii mari, premii, sporuri, angajări de personal), f ară a lua în considerare contextul economic si repercusiunile acestor măsuri asupra evoluţiei viitoare a firmei, î n ambele cazuri, apar conflicte disfunctionale cu urmări asupra viabilităţii si competitivităţii firmei.

f) Interesele grupurilorO altă sursă de influenţare a conflictului o constituie interesele grupurilor.

Diferenţierea intereselor de grup se reflectă în modul în care satisfacţia unui grup antrenează insatisfacţia altuia. Interesele si standardele înalte pot duce, în funcţie de nivelul conflictului de interese, fie la confruntare, fie la colaborare. Dacă interesele sunt neînsemnate, confruntarea este mai redusă, după cum mai redusă este si posibilitatea de apariţie a conflictului.

g)Dependenţa de resurse limitateFiecare organizaţie are un acces limitat la resurse (băneşti, materiale,

personal, spatii destinate activităţii etc.). De aceea, dezvoltarea unor componente structurale (compartimente, activităţi) afectează posibilităţile de extindere a celorlalte. Ca urmare a alocării resurselor pe componente structurale, apar si cauzele generatoare de conflicte.

h) Nemulţumirea f aţă de statutul social şi profesionalî n cadrul organizaţiilor, unele grupuri au un statut social si profesional,

considerat de ceilalţi angajaţi, mai elevat;, acest lucru poate constitui o altă cauză de conflict structural. De exemplu, relaţiile dintre compartimentele de producţie si administraţia multor firme se exprimă prin interacţiuni si sentimente ce definesc o stare conflictuală. Managerii de producţie consideră că persoanele din conducerea administrativă încearcă să le submineze autoritatea si să le limiteze libertatea de acţiune, că au o viziune lipsită de perspectivă, nu înţeleg esenţa problemelor si au tendinţă de a trata birocratic problemele si a le complica. Pe de altă parte conducerea administrativă con-sideră că managerii din producţie opun rezistentă inovării, solicită o autonomie exagerată, nu cooperează cu conducerea administrativă, ignorându-i în mod deliberat sfaturile, solicită sprijin numai în cazuri extreme, iar când se produc greşeli iremediabile consideră că vinovaţi sunt doar conducătorii din administraţia firmei.

200 Capitolul 10

10.4. DINAMICA ŞI CONSECINŢELE CONFLICTELOR

De obicei, conflictele organizaţionale nu apar brusc; ele înregistrează o evoluţie în timp, care marchează o acumulare treptată a stărilor tensionale, î n dinamica lor, conflictele parcurg cinci stadii:

-Starea latentă a conflictului, î n acest stadiu există condiţiile declanşăriiconflictului, fără însă ca acestea să fie sesizate. Caracterul limitat al resurselor,dorinţa de autonomie, neconcordanta dintre scopurile personale si cele aleorganizaţiei, inacceptarea controlului, starea de declin a organizaţiei sunt cauzecare pot influenta instalarea conflictului latent.

- Conştientizarea conflictului. Acum conflictul este cunoscut, înţelessi recunoscut de către cei implicaţi în conflict sau de către alte persoane dinafara grupurilor sau persoanelor implicate. Ţelurile divergente nu genereazăconflictul decât în momentul în care această divergentă este sesizată.

Conflictul conştientizat este încă într-o fază incipientă, când părţile nu au reacţionat încă afectiv. Mai întâi apare sentimentul de opresiune; ameninţările sunt percepute, dar ele nu sunt considerate ca fiind suficient de importante pentru a lise acorda atenţie. Odată focalizată atenţia asupra acestor stări, situaţia conflictuală este resimţită, recunoscută si începe să-i preocupe pe toţi cei implicaţi în conflict.

Conflictul conştientizat nu devine întotdeauna conflict resimţit. Oamenii pot să nu fie de acord cu privire la o problemă, dar aceasta nu generează în mod automat, resentimente sau ostilitate.

-Acutizarea stării conflictuale constă în accentuarea stării tensionale.Conflictul este inevitabil, dar el nu a fost încă declanşat.

-Declanşarea conflictului, î n acest stadiu, conflictul se manifestă făţişsi devine vizibil chiar si pentru cei neimplicati direct în conflict.

-Sfârşitul conflictului. Acum are loc schimbarea condiţiilor iniţiale,care au declanşat conflictul; noile condiţii create permit fie cooperarea, fie vorduce la declanşarea unui nou conflict.

Desigur, această succesiune a stadiilor ciclului conflictual are doar un caracter teoretic - metodologic; în realitate, conflictul este un proces cu o dinamică complexă si care poate evolua în forme extrem de diversificate. De pildă, este posibil, ca în unele cazuri, conflictul să se stingă înainte de a atinge ultimul stadiu al modelului prezentat. De asemenea, este posibil ca nu toate părţile aflate în conflict să se găsească concomitent în aceeaşi stare conflictuală.

î n privinţaconsecinţelor conflictelor, trebuie făcută distincţia între efectele produse de conflictele funcţionale si cele disfunctionale; în timp ce conflictele funcţionale sunt motivante si generatoare de idei, favorabile creativităţii si schimbării, conflictele disfunctionale conduc la o irosire de


energie, de timp şi bani, greu de cuantificat cu exactitate şi rareori recunoscută ca risipă de către protagonişti.

Consecinţele conflictelor disfuncţionale constau în: animozităţi, resentimente, teamă, insatisfacţii, frustrare, absenteism, stres, randament scăzut şi adesea părăsirea locului de muncă.

• î n cadrul grupului specialiştii în comportamentul organizational identifică o serie de consecinţe ale conflictelor disfuncţionale care produc modificări în interiorul grupului. De regulă, aceste modificări se instalează ca urmare a continuării sau escaladării unor conflicte acute ori cronice, concretizându-şe în:

- Creşterea coeziunii grupului. Conflictul, ameninţările externe fac camembrii grupului să abandoneze temporar diferentele de opinii şi să devinămult mai ataşaţi grupului. Diferendele interne tind să se estompeze. Statutul demembru al grupului devine o ţintă de atins deoarece aceasta oferă siguranţaputerii prin număr. Membrii grupului sunt mai uniţi, coeziunea creşte pentru aputea riposta atacului grupului advers sau pentru a ataca ei înşişi.

- Apariţia unui lider autoritar, î n mod paradoxal în timpul intensificăriiconflictelor, grupurile sunt dispuse să tolereze o conducere mai autoritară.Membrii grupurilor resping liderii democratici, care practică stiluri consultative şi solicită un lider puternic şi autoritar. Grupul devine mai bine structuratşi organizat.

Exemplele de lideri sindicali incisivi şi de o virulentă extremă, apăruţi în România începând cu anul 1990 se explică şi prin dorinţa unor grupuri de presiune, formate în interiorul organizaţiilor sindicale, care au propulsat în fată asemenea persoane, care să le impună prin forţă interesele.

- Concentrarea asupra activităţii şi sarcinilor grupului. De regulă, întimpul conflictelor, membrii grupului sunt mult mai exigenţi cu munca pe careo desfăşoară, î n acelaşi timp, atenţia membrilor grupului se focalizează peatingerea obiectivului major. Scad preocupările pentru satisfacerea intereselorproprii în favoarea obiectivelor şi activităţilor de grup.

- Amplificarea loialităţii, î n condiţii de conflict fiecare grup pretinde dela membrii săi mai multă loialitate şi supunere, pentru a se clădi un „front comun ".Grupul solicită tuturor membrilor şase conformeze la normele şi regulile grupului.î ntrucât obiectivele şi interesele grupului le prevalează pe cele individuale, seaşteaptă ca fiecare să tindă să devină mult mai loial grupului. Iar un comportamentcare să probeze loialitate faţă de grup presupune abandonarea intereselor personaleşi substituirea lor cu interesele grupului. Solicitând loialitate, grupul recurge laconstrângeri asupra membruilor săi; astfel, chiar şi menţinerea unor relaţiiinformale cu membrii grupului advers poate fi etichetată ca lipsă de loialitate şisancţionată cu excluderea din grup a unor membri.

202 Capitolul 10

- / ntre grupurile aflate în confliclpot apare consecinţe cu efecte negative asupra întregii organizaţii, întrucât fiecare grup percepe celălalt grup ca peun inamic. Printre astfel de consecinţe, cel mai frecvent se întâlnesc:

- Percepţiile eronate, î n timpul conflictului, în cadrul fiecărui grup seinstalează o serie de convingeri greşite. Fiecare grup tinde să prezinte amplificatpropria importantă si dezvoltă (prin persuasiune) o opinie proprie exagerat defavorabilă privind rolul pe care îl are pentru bunul mers si chiar, pentrusupravieţuirea organizaţiei. Performantele sunt supraestimate, orgoliile suntactivate, iar membrii grupului încep să aibă distorsiuni de percepţie, conturândo imagine deteriorată a realităţii. Ei tind să sesizeze numai părţile bune alepropriului grup, negându-i slăbiciunile; percep doar părţile negative ale celuilaltgrup, negându-i forţele. Fiecare grup este capabil să-si dezvolte un stereotipnegativ al grupului cu care se află în conflict.

Ceea ce se uită este faptul că nici un grup nu este mai important decât altul si că numai împreună pot realiza performantele organizaţiei.

- Polarizarea opiniilor, valorilor şi atitudinilorSituaţia de conflict oferă grupului ocazia de a-si exercita presiunea asupra

celor care au alte idei si planuri decât cele ale grupului. Iar comparaţiile dintre propunerile, soluţiile, mentalităţile proprii grupului si cele ale grupului advers sunt lipsite de obiectivitate, întrucât grupurile se identifică exclusiv cu ideile susţinute. Membrii grupului tind să asculte doar ceea ce corespunde poziţiei lor si stereotipului creat de ei. Fiecare grup ascultă atent si îi aprobă doar pe reprezentanţii proprii; când îi ascultă pe reprezentanţii celuilalt grup, o fac doar pentru a le găsi greşeli. Astfel, lipsurile proprii sunt prezentate în lumină favorabilă, în timp ce propunerile celorlalţi sunt eliminate cu aversiune pătimaşă. Atunci când grupurile se întâlnesc în vederea tratativelor se observă cu uşurinţă că părţile comune sunt trecute cu vederea, în timp ce deosebirile sunt în perma-nent scoase în relief. Particularităţile si avantajele poziţiei proprii sunt scose în evidentă în timp ce ale adversarului sunt ignorate. Ca urmare, are loc o concentrare a părerilor, valorilor si atitudinilor.

Potrivit acestei polarizări, există compartimente si unităţi eficiente si ineficiente, conducători competenţi si incompetenţi, î ntrebarea care frământă grupurile este „pe ce poziţie se situează fiecare?"

Gândirea polarizată duce la simplificarea problemelor, la abordarea lor într-un stil antagonic. Rupţi de realitate, oamenii nu mai urmăresc lichidarea conflictului ci înfrângerea, eliminarea adversarului.

- Deteriorarea comunicaţiilor. Este evidentă mai ales în cazul în carerealizarea sarcinilor necesită ca grupurile respective să-si furnizeze reciprocinformaţii. Grupurile aflate în conflict tind să limiteze sau să filtreze informaţiilefurnizate adversarului fără a conştientiza că asemenea atitudine are consecinţeasupra altor sectoare si, prin efect propagat, chiar asupra propriilor performante.


10.5. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ORGANIZAŢIONALE

Managementul conflictelor constituie una dintre cele mai interesante componente ale managemtnului resurselor umane, implicând cunoaşterea aspectelor comportamentelor individuale si de grup si având o semnificaţie aparte pentru practica conducerii.

î n principiu ^nanagementui conflictelor presupune cunoaşterea si operationalizarea metodelor adecvate de soluţionare a disputelor, contradicţiilor si dezacordurilor din cadrul organizaţiilor.

Este important si necesar ca managerii să cunoască gama posibilităţilor de tratare si stăpânire a conflictelor organizaţionale. Ei trebuie să ştie si să fie convinşi că managementul conflictelor necesită o abordare contextuală a acestora, luând în apreciere si analiză condiţiile si situaţiile concrete (contextul) în care ele se produc. Cunoscând esenţa si cauzele proprii conflictelor, managerii pot preîntâmpina sau (după caz) pot tempera si orienta desfăşurarea conflictelor în cadrul unor limite controlabile.

î n această accepţiune, managementul conflictelor apare ca un proces al cărui conţinut include o succesiune de acţiuni menite să identifice cauzele confruntărilor si găsirea soluţiilor de eliminare a tensiunii. Aceste acţiuni se derulează în următoarea ordine succesivă:

- Identificarea precisă a subiectului disputei. Are un rol esenţial,soluţionarea oricărui conflict plecând de la cunoaşterea exactă a subiectuluisău si de la cauzele care îl alimentează. Un conflict imprecis definit, ale căruicauze sunt neclare, nu va putea fi „tratat" corespunzător iar găsirea soluţiilorde eliminare a tensiunii va avea puţine şanse de reuşită.

- Analiza prealabilă a tipului de conflict, a conjuncturii specificeapariţiei lui, precum si a posibilelor consecinţe ale soluţionării sale.

- Selectarea metodei adecvate pentru rezolvarea disputei. Manageriitrebuie să fie conştienţi că nu există metode perfecte de soluţionare a conflictelorsi nici reţete de rezolvare a disputelor cu aplicabilitate universală; ceea ce trebuiesă facă este să încerce să aleagă cea mai potrivită metodă de soluţionare pentrufiecare tip de conflict.

- Restrângerea terenului de dispută şi extinderea posibilităţilor derezolvare, î n soluţionarea unui conflict, aceste două aspecte se găsesc într-orelaţie de interconditionare. î ngustarea terenului de dispută este la fel de importantă ca lărgirea gamei posibilităţilor de soluţionare, î ngustarea spectruluidivergentelor înseamnă limitarea la acele aspecte specifice, a căror soluţionareeste realizabilă, permitându-se identificarea unui număr mai mare de soluţionăriparţiale, î n acest caz poate fi aplicată tehmcsrelaxării limitate care constă înrealizarea unor înţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fiseparate de aspectele generale si mai importante ale disputei, ale căror soluţionări

204 Capitolul 10

sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situaţie de conflict total, fără alternative de rezolvare, la o dispută cu o gamă mai largă a posibilităţilor de soluţionare, care pot fi profitabile pentru ambele părţi.

Dacă cele două părţi nu pot ajunge la un acord, ele pot apela la un terţ, care să asigure medierea, concilierea sau arbitrajul.

î n soluţionarea conflictului, implicarea managerului este, deseori, hotărâtoare; intervenţia lui trebuie să ia în considerare trei niveluri de implicare:

- nivelul strategic, care vizează stabilirea exactă a obiectivului urmărit;- nivelul tactic, care presupune alegerea corectă a metodei de soluţionare;- nivelul operaţional, care urmăreşte aplicarea metodei alese si acţiuni

concertate spre soluţionarea disputei, fără a scăpa din vedere obiectivulurmărit.

Aşa cum am mai afirmat, pentru manager, esenţială este alegerea corectă a metodei de soluţionare a disputei, adică a metodei adecvate fiecărei situaţii conflictuale. Pentru aceasta el trebuie să cunoască o cât mai largă paletă de metode pe care, apoi să aibă priceperea si tactul de a le aplica cu succes. De aceea, consider că este utilă o prezentare a metodelor de soluţionare a conflictelor cu cea mai largă utilizare; cu precizarea că alegerea si aplicarea fiecărei metode trebuie să se facă în funcţie de contextul situaţiei conflictuale.

Luând în apeciere gradul de satisfacere a intereselor părţilor aflate în dispută, sunt cunoscute cinci metode de soluţionare a conflictelor (prezentate în tabelul de mai jos) aplicabil în diferite situaţii contextuale.

Metoda Gradul desatisfacere a

intereselor părţiloraflate în conflict

Situaţii contextuale

Evitare Managerul este

necooperant. Ignoră problema conflictuală sau evită (neagă) abordarea ei. Interesele ambelor părţi sunt neglijate.

-Problema nu este importantă sau alte problemeau devenit importante şi presante.-Nu există nici o posibilitate de a-si satisfaceinteresele.-Declanşarea unui conflict este mai plauzibil decâtrezolvarea problemei.-Pentru a permite oamenilor aflaţi în dispută să secalmeze si să-şi formeze o perspectivă mai clarăasupra desfăşurării evenimentelor.- Sunt necesare informaţii suplimentare.-Alte persoane pot rezolva conflictul înţr-un modmai convenabil.- Problemele par a fi simptomatice.

Confruntare

Colaborare

Compromis

Aplanare

Managerul este necooperant. E hotărât să realizeze propriile interese în dauna celeilalte părţi.

Managerul este cooperant şi încearcă să satisfacă interesele ambelor părţi

Este o cale de mijoc, între cooperare şi satisfacerea exclusivă a intereselor proprii. Ambele părţi au interese nesatisfăcute în

Managerul este cooperant şi dispus să satisfacă interesele celeilalte părţi, în dauna propriilor interese.

-1 n problemele vitale pentru firmă, când manageri sunt convinşi că punctul lor de vedere este cel corect.- Când rapiditatea luării deciziei este de o maximăimportantă.- î n probleme importante, care impun aplicarea unoracţiuni nepopulare (restructurarea activităţii,reducerea numărului de personal, introducerea unorreguli disciplinare ferme).- î mpotriva persoanelor care profită de atitudineatolerantă a conducerii (aplicarea unor măsuri desancţionare, concedieri etc.)

- Combinarea opiniilor contrare.- Când obiectivul propriu este de a învăţa,soluţionând probleme.- Găsirea unor soluţii care să integraze intereselede importantă majoră.- Realizarea unui consens general prin luarea înconsiderare şi satisfacerea intereselor tuturor.

- Obiectivele urmărite sunt importante, dar risculdeclanşării unui conflict este prea mare.- Oponenţii cu putere egală sunt hotărâţi să pună înaplicare idei care se exclud reciproc.- Pentru realizarea temporară a unui echilibru.- Pentru asigurarea unei retrageri „onorabile"atunci când colaborarea sau competiţia nu poateduce la un rezultat pozitiv în privinţa satisfaceriipropriilor interese.

- Când se ajunge la concluzia că propriileraţionamente nu sunt corecte.- Pentru a permite ca o altă variantă, mai bună, săfie aplicată.- Pentru a demonstra decentă, în situaţia cândagresivitatea celeilalte părţi ar presupune uncomportament propriu inacceptabil (limbaj,manifestări, atitudini, replici etc.)- Cănd probelemele sunt mai importante pentruadversari sau pentru a le da satisfacţie, cu scopulmenţinerii relaţiilor de colaborare.- Pentru a obţine credit social în prespectiva apariţieiunor probeleme viitoare mai importante.- Pentru a minimiza pierderile.- Când situaţia este scăpată de sub control.- Când armonia şi stabilitatea sunt vitale.

206 Capitolul 10

• Dintre cele cinci metode menţionate, compromisul este cea mairăspândită. Ea este folosită adesea pentru soluţionarea conflictelor dintregrupurile care solicită repartizarea sau împărţirea unor resurse. Se încheiefrecvent compromisuri atunci când resursele sunt insuficiente si când nici unuldin grupurile aflate în conflict nu este suficient de puternic pentru a impuneceluilalt condiţiile sale. Astfel, membrii grupurilor opozante renunţă la o partedin propriile obiective pentru a soluţiona conflictul. Managerii care adoptămetoda compromisului obţin concesii de la fiecare grup opozant si le orienteazăcătre o soluţie acceptabilă pentru toţi. Compromisul nu satisface complet niciuna din părţi, dar acestea sunt de acord că soluţia aleasă este cea mai bunăpentru a stinge conflictul.

• Evitarea, deşi nu este o metodă deosebit de eficace este relativ despracticată, mai ales în cazul conflictelor care survin între compartimenteindependente.

Evitarea constă în adoptarea unei atitudini pasive fată de conflict. Angajaţii implicaţi nu fac nici o încercare de a înţelege sau elimina cauza conflictului, iar managerul neagă existenta conflictului.

Aparenta linişte dintre grupuri este obţinută cu preţul unor efecte nega-tive asupra climatului si moralului angajaţilor. Iar conflictul se transformă în realitate din acut în cronic.

• Colaborarea este o metodă frecvent recomandată, dar puţin practicatăîntrucât utilizarea ei presupune existenta capacităţii de a depăşi ambiţiilepersonale, orgoliile, percepţia greşită a realităţii.

Prin colaborare, părţile aflate în dispută îşi acceptă reciproc obiectivele si acţionează împreună pentru a obţine cel mai bun rezultat. Identificarea si soluţionarea problemelor aflate la baza conflictului sunt condiţionate de sinceritate si încredere reciprocă.

Managerii care se implică în stingerea conflictului prin colaborare acţionează alături de grup pentru a găsi cea mai bună soluţie.

• Aplanarea spre deosebire de evitare se particularizează prin aceea căuna din părţile aflate în dispută renunţă la opiniile sau chiar la interesele proprii,permiţând celeilalte părţi să obţină ceea ce este deosebit de important pentruea. Divergentele sunt minimalizate în încercarea de a ajunge la o înţelegere.Managerul implicat de rezolvarea problemei decide care este soluţia cea maibună si care se poate realiza cel mai rapid.

• Confruntarea este metoda care prezintă avantantajul soluţionării curapiditate a unor probleme aflate în dispută. Limita esenţială a aplicării ei constăîn faptul că este percepută de angajaţi ca o formă de exercitare discreţionară a


autorităţii managerului. Chiar dacă situaţia conflictuală este aplanată, „efectele secundare" produse (frustrare, animozitate, dezamăgire) deteriorează climatul psiho-social din cadrul organizaţiei si pot constitui sursele unor conflicte ulterioare.

• Coexistenţa paşnică. Este o metodă pasivă, cu largă răspândire înorganizaţii. Practicarea ei se bazează pe tolerarea punctelor de vedere aleadversarului fără a se încerca influenţarea lui. Se omit în mod tacit obiectivelesi normele grupurilor aflate în conflict, se caută punctele de vedere comune sise înăbuşă diferendele.

Uneori se constată chiar încercări de colaborare în domeniul în care obiectivele si opiniile enunţate conţin elemente comune. Coexistenţa paşnică nu înseamnă colaborare, întrucât nu se fondează pe acceptarea poziţiilor si obiectivelor părţii adverse ci doar pe tolerarea lor; adversarii se tolerează întrucât nici unul din ei nu deţine suficienţă putere în cadrul organizaţiei pentru a-si impune voinţa.

•Neglijarea conflictului. Există situaţii când neglijarea conflictului esteposibilă. El nu pare important si nici nu dă semne să se amplifice, iar managerulconsideră că acesta „se rezolvă de la sine".

Neglijarea conflictului, acceptarea perpetuării sale „ mocnite " poate pro-duce în timp efecte dăunătoare bunului mers al activităţii: deteriorarea climatului social; reducerea cooperării; scăderea alarmantă a productivităţii si deprecierea situaţiei financiare.

•Metoda medierii presupune apelarea la persoane neutre (mediatori)pentru a interveni între părţile aflate în conflict.

Metoda medierii poate fi folosită în două variante, în funcţie de specificul si condiţiile concrete ale conflictului: medierea prin reprezentanţi si medierea prin confruntare directă (,/ace toface").

•Medierea prin reprezentanţi se practică atunci când rezolvarea integrală a conflictului prin discuţii directe între grupurile în dispută are puţineşanse de reuşită din diverse motive: există o multitudine de păreri în cadrulfiecărui grup; membrii grupurilor nu sunt solidari; trăsăturile de personalitatesi comportament ale membrilor grupului aflate în conflict împiedică rezolvareaintegrală a conflictului prin discuţii directe.

Metoda este indicată când sunt necesare decizii rapide (chiar dacă imperfecte) de atenuare a tensiunilor pentru a se preveni un eşec total.

Medierea prin reprezentanţi poate fi aplicată numai dacă există certitudinea că membrii grupului nu vor respinge hotărârile adoptate de reprezentanţii săi în privinţa soluţionării conflictului.

î ntr-o primă fază, mediatorul se întâlneşte, pe rând, cu reprezentanţii fiecărui grup; aceştia comunică, la început, exclusiv prin mediator. Mediatorul are un rol activ în identificarea cauzelor conflictului, a punctelor de consens si

208 Capitolul 10

a dezacordurilor. El caută să îndrume reprezentanţii spre soluţii acceptabile ambelor grupuri.

î n a doua fază, mediatorul, în exercitarea atribuţiilor ce-i revin, exercită o gamă largă de acţiuni:

-Pregătirea discuţiilor comune, plecând de la discuţiile separate, purtatecu reprezentanţii părţilor în conflict si de la informaţiile culese si transmiseacestora.

-Controlul discuţiilor, menţinerea ordinii în abordarea subiectelor îndiscuţii, calmarea momentelor de tensiune si stimularea reprezentanţilor de aacţiona cu obiectivitate si a adopta o atitudine constructivă.

-Stimularea empatiei, îndemnând reprezentanţii să se situeze pe poziţiacelorlalţi, încercând astfel să îşi înţeleagă mai bine punctele de vedere.

-Formularea propunerilor, pe baza informaţiilor obţinute de la cei doireprezentanţi si prezentarea lor în discuţia comună.

-Medierea prin confruntare directă se practică atunci când prezentamembrilor grupului la discuţii poate facilita rezolvarea conflictului si când existăo serie de condiţii speciale: membrii grupului sunt uniţi în jurul unei opinii;implementarea soluţiei necesită acordul grupului, întrucât membrii grupuluinu vor accepta soluţiile si compromisurile la adoptarea cărora nu au fostconsultaţi; există suficient timp pentru a adopta cele mai bune soluţii în situaţiadată.

Toţi membrii grupului sunt antrenaţi în rezolvarea conflictului. Mediatorul are un rol mai puţin activ, rezumându-si acţiunile la canalizarea corectă a discuţiilor, asigurarea ordinii discuţiilor si eliminarea momentelor de tensiune.

Reprezentanţii grupurilor conduc întrunirile comune si dirijează grupurile către găsirea unor soluţii stabilind:

-obiectivele proprii si cerinţele fată de celălalt grup;-regulile de desfăşurare a întrunirilor comune, succesiunea vorbitorilor

din cadrul grupului astfel încât să fie menţinută ordinea si coerenta tratăriiproblemelor în timpul discuţiilor;

-limita manifestărilor si a atitudinilor ostile;-procedurile de reducere a dezacordului si căile de depăşire a conflictului;-modalităţile de aplicare a soluţiei adoptate în comun.

-Modificarea variabilelor structurale. Multiplicarea si intensificareaconflictelor pot fi un simptom al ineficientei sociale a structurii organizatorice.Metoda îşi propune să elimine sursele de conflict generate de proiectareadefectuoasă a structurii, stabilirea incorectă a obiectivelor, multiplicareanivelurilor ierarhice etc.

Studierea grupurilor informale, luarea în considerare a reţelelor de putere,


a obiectivelor individuale în paralel cu gradul si sistemul de motivare pot oferi soluţii de reproiectare a structurii capabile să diminueze tensiunile dintre indivizi, grupuri, interese generale si interese personale.

•Soluţionarea autoritară. Reprezintă una din cele mai vechi si maifrecvente metode de rezolvare a conflictelor dintre grupuri. Managerul cunoaştecauzele dezacordului si soluţionează conflictul după cum consideră de cuviinţăsi comunică grupurilor decizia sa. Membrii grupurilor acceptă, de obicei,hotărârea managerului, chiar dacă nu sunt de acord cu ea.

•Atribuirea unor obiective stimulative grupurilor opozante. Obiectivele fixate sunt de mare complexitate, si nu pot fi rezolvate doar de unul din grupuri întrucât solicită competenta profesională si experienţa diferită a grupurilor aflate în conflict. Realizarea obiectivelor atribuite necesită ca grupurile să lucreze împreună; în acest fel energia si atenţia grupurilor sunt abătute de la conflict si sunt canalizate spre realizarea obiectivului comun.

•Acutizarea conflictului este folosită de către unii manageri foarte abilipentru a suprima un conflict „ mocnit", existent de mai multă vreme. Managerulprezintă conflictul ca pe o situaţie intolerabilă, care trebuie să fie cât mai grabnicînlăturată si transmite soluţionarea lui (într-un termen precizat) în sarcina celordirect implicaţi în dispută; dacă nu vor reuşi acest lucru, persoanele în cauzăvor trebui să părăsească organizaţia. Datorită socului pe care-1 produce poziţiaclară si fermă exprimată de manager asupra persoanelor implicate, un conflictascuns, care s-ar fi manifestat mai târziu, într-o formă mult mai gravă, poate fisuprimat cu operativitate.

Acutizarea este o tehnică specială a managementului conflictelor. Este considerată o tehnică directă si riscantă de soluţionare a disputelor; dacă un manager nu este sigur de reuşită este de preferat să nu apeleze la această metodă. Acutizarea conflictului trebuie considerată ca o ultimă soluţie.

Desigur, metodele prezentate nu sunt singurele modalităţi de rezolvare a conflictelor, ele pot fi îmbogăţite cu o mulţime de variante, tehnici si proceduri. Condiţia de bază a utilizării acestor metode este aceea a adaptării lor la con-text, adică la specificul si cerinţele fiecărei situaţii conflictuale în parte.

10.6. CONFLICTELE COLECTIVE DE MUNCĂ

Conflictele colective de muncă pot să apară în derularea raporturilor de muncă dintre cele două părţi contractuale: conducerea organizaţiei, pe de o

210 Capitolul 10

parte şi salariaţii acesteia (ori majoritatea lor), pe de altă parte. Conflicte colective pot avea loc si între conducere si anagajatii unui compartiment sau subunitate din cadrul organizaţiei.

Conflictele colective de muncă sunt generate de nesatisfacerea intereselor profesionale cu caracter economic si social ale salariaţilor, organizaţi sau neorganizati în sindicate.

Obiectul conflictelor colective de muncă poate cuprinde o paletă largă de probleme: aspecte privind salarizarea; condiţiile de muncă; drepturi si obligaţii ale patronatului si salariaţilor etc.

î n conflictele colective de muncăprganizaţia este reprezentată de pa-tron (individual sau colectiv), în mod direct sau prin împuterniciţi, iar salariaţii sunt reprezentaţi prin sindicate sau de reprezentanţi ai acestora, aleşi prin vot (în cazul în care nu sunt organizaţi în sindicate).

Se consideră conflict colectiv de muncă, numai dacă cel puţin jumătate plus unu din numărul membrilor de sindicat, sau din numărul salariaţilor (acolo unde nu există sindicat), sprijină revendicările formulate fată de conducerea organizaţiei.

Nu constituie conflicte colective de muncă litigiile dintre salariaţi si organizaţii, a căror soluţionare este supusă altor reglementări legale decât Legea pentru soluţionarea conflictelor de muncă nr. 15/1991, cum ar fi drepturi băneşti neacordate sau prejudicii suferite datorită nerespectării contractului individual de muncă; litigiile de muncă având ca obiect modificarea unilaterală sau desfacerea contractului de muncă din iniţiativa unităţii, împotriva cărora salariatul se poate adresa instanţei judecătoreşti; revendicările pentru a căror rezolvare este necesară adoptarea unei legi.

10.7. GREVA - FORMĂ EXTREMĂ DE MANIFESTARE A CONFLICTELOR DE MUNCĂ

Greva constituie o încetare colectivă si voluntară a lucrului de către angajaţi cu scopul realizării unor revendicări profesionale, cărora conducerea refuză să le dea curs. Greva este o formă extremă de manifestare a conflictelor de muncă; ea antrenează perturbarea funcţionării unor întreprinderi si instituţii, aducând prejudicii atât organizaţiei cât si greviştilor, clienţilor sau bene-ficiarilor.

Conform legislaţiei din România, hotărârea de declarare a grevei poate fi luată de sindicate, cu acordul a cel puţin jumătate din numărul membrilor săi. Pentru angajaţii neorganizati în sindicate, hotărârea de declarare a grevei se ia prin vor secret, cu acordul a cel puţin jumătate din numărul acestora. Pe durata grevei, angajaţii îşi menţin toate drepturile ce decurg din raporturile de muncă,


cu excepţia drepturilor salariale.Greva este organizată şi condusă de organul sindical sau, după caz, de

reprezentanţii salariaţilor, care stabilesc forma si durata acesteia.Greva poate fi de avertisment sau grevă propriu-zisă.- Greva de avertisment nu poate avea o durată mai mare de 2 ore (dacă

se face cu încetarea lucrului) si trebuie să preceadă cu cel puţin 48 de ore grevapropriu-zisă.

- Greva propriu-zisă poate fi declarată numai dacă, în prealabil, au fostepuizate toate posibilităţile de soluţionare a conflictului de muncă, prinprocedurile de conciliere si dacă momentul declanşării a fost adus la cunoştinţaconducerii de către organizatori, cu 48 de ore înainte.

î n situaţia în care, după declararea grevei, jumătate din membrii de sindicat, sau jumătate din salariaţii care au hotărât declararea grevei renunţă la grevă, aceasta trebuie să înceteze.

Conform prevederilor Legii nr. 15/1991, greva poate fi declarată numai pentru apărarea intereselor profesionale cu caracter economic si social al salariaţilor. Ea nu poate viza: realizarea unor scopuri politice; anularea măsurii desfacerii contractului de muncă de către unitate, încadrarea sau schimbarea din funcţie a unei persoane; modificarea clauzelor contractului colectiv de muncă, a unui acord realizat anterior sau a unei hotărâri definitive a comisiei de arbitraj prin care s-a soluţionat un conflict colectiv de muncă.

După amploarea grevei se disting două forme principale: greva generală si greva parţială.

Greva generală poate cuprinde o întreprindere, o ramură sau întreaga economie. Este forma cea mai severă, paralizând activitatea în domeniul în care s-a declanşat.

Greva parţială cuprinde doar o parte din personalul dintr-o întreprindere (personalul din unele subunităţi, anumite categorii de personal).

Grevele la nivelul organizaţiilor se pot prezenta în următoarele forme:- Greva la locul de muncă (greva „braţelor încrucişate") în care

lucrătorii sunt prezenţi la locul de muncă, dar nu muncesc, rămânând inactivipe durata grevei;

- Greva de limitare a timpului de lucru, în care se reduce durata timpuluide lucru;

- Greva de încetinire a ritmului de lucru, în care lucrătorii nu întrerupmunca, dar reduc ritmul de lucru;

- Greva de debraiaj, care constă în opriri scurte si repetate ale lucrului;- Greva tromboză sau sectorială, care se produce într-un loc strategic al

întreprinderii, paralizându-i activitatea;- Greva turnantă, care afectează, în mod succesiv, toate sectoarele de

activitate;

212 Capitolul 10

-Greva de zel, în care lucrătorii nu încetează munca, dar reduc în modvizibil randamentul;

-Greva cu ocuparea întreprinderii, în care lucrătorii rămân înîntreprindere, ocupă punctele strategice şi nu permit desfăşurarea lucrului;

-Greva, japoneza", este greva fără încetarea lucrului; salariaţii înainteazăconducerii revendicările şi aşteaptă rezolvarea lor;

-Grevă coktail în care se folosesc mai multe forme de grevă, combinatefără o anumită ordine;

-Greva spontană, care se declanşează fără intervenţia sindicatului, saucontrar opiniei acestuia;

-Greva de solidaritate\, are drept scop sprijinirea salariaţilor din alteîntreprinderi, aflaţi în grevă sau pe punctul de a intra în grevă pe baza comunităţiide interese economice, profesionale şi sociale.

Reacţia patronatului la declararea grevei poate fi, în caz extrem, „lock-out-ul", adică închiderea întreprinderii şi concedierea în masă a lucrătorilor, pentru a-i forţa pe aceştia să accepte condiţiile impuse de patronat.

Participarea la grevă este liberă. Nimeni nu poate fi constrâns să participe la grevă sau să refuze să participe. Fapta persoanei care prin ameninţări ori violente împiedică sau obligă un salariat sau un grup de salariaţi să participe la grevă sau să muncească în timpul grevei constituie o infracţiune.

Salariaţii care nu participă la grevă îşi pot continua activitatea, dacă este posibil.

Organizatorii grevei împreună cu conducerea firmei, au obligaţia ca pe durata acesteia să protejeze bunurile unităţii şi să asigure funcţionarea continuă a instalaţiilor a căror oprire ar putea constitui un pericol pentru viata şi sănătatea oamenilor, ori ar cauza pagube irecuperabile.

Participarea salariaţilor la grevă nu înlătură răspunderea lor materială, contravenţională, civilă sau penală, după caz, dacă faptele săvârşite în timpul grevei atrag, potrivit legii, această răspundere.

Pe durata grevei, conducerea firmei nu poate fi împiedicată şă-şi desfăşoare activitatea de către salariaţii aflaţi în grevă sau de către organizatorii acesteia.

Participarea la grevă sau la organizarea acesteia, nu reprezintă o încălcare a obligaţiilor de serviciu ale salariaţilor şi nu poate avea consecinţe negative pentru grevişti sau organizatori.

Nu pot declara grevă:a) salariaţii care deţin funcţii de specialitate în aparatele Parlamentului,

Guvernului, ministerelor, altor organe centrale ale administraţiei de stat, prefecturilor, primăriilor, funcţii de procurori sau judecători, personalul Ministerului Apărării Naţionale, al Ministerului de Interne şi al unităţilor din


subordinea acestor ministere, precum si personalul militarizat din unităţile aflate în subordinea Ministerului Justiţiei;

b) salariaţii din unităţile sistemului energetic naţional, din serviciileoperative ale reactoarelor nucleare, din unităţile cu foc continuu care, prin oprire,prezintă pericol de explozie, precum si cei din unităţile care execută produsepentru nevoile de apărare a tării.

î n cazul unui conflict colectiv de muncă în sistemul energetic naţional, în serviciile operative ale reactoarelor nucleare, în unităţile cu foc continuu sau în care este implicat personalul civil din unităţile M.A .N. si M.L, organele sindicale sau reprezentanţii salariaţilor sunt obligate să rezolve revendicările prin conciliere directă si cu participarea delegatului Ministerului Muncii si Protecţiei Sociale.

c) personalul din transporturile aeriene, navale, terestre de orice fel, dela plecare si până la întoarcerea în tară, nu poate declara grevă. Personalulîmbarcat pe navele marinei comerciale sub pavilion românesc poate declaragrevă numai cu respectarea normelor stabilite prin convenţii internaţionaleratificate de statul român.

î n unităţile sanitare, farmaceutice, de învăţământ, telecomunicaţii, ale televiziunii, în unităţile de transporturi pe calea ferată, inclusiv cele de reparat material rulant, în unităţile de transporturi fluviale, în unităţile de aviaţie civilă si cele de stat care asigură transportul în comun si salubritatea localităţilor, precum si aprovizionarea populaţiei cu pâine, lapte carne, gaze, energie electrică, căldură si apă, greva este permisă cu condiţia ca organizatorii să asigure serviciile esenţiale, dar nu mai puţin de o treime din activitatea normală.

10.8. SOLUŢIONAREA CONFLICTELOR COLECTIVE DE MUNCĂ

Conflictele colective de muncă, chiar acelea de mică intensitate, au consecinţe negative din punct de vedere ergonomie, tulburând climatul psiho-social din cadrul organizaţiei, sustrăgând atenţia personalului de la sarcinile de muncă ce îi revin, în detrimentul realizării cantitative si calitative a producţiei de bunuri sau a prestărilor de servicii. De aceea, prin soluţionarea si aplanarea conflictelor de muncă se urmăreşte restaurarea echilibrului de forte între partenerii social-economici si asigurarea mult doritei „păci sociale".

Soluţionarea conflictelor colective de muncă se poate realiza pe următoarele căi:

- concilierea directă;- concilierea organizată de Ministerul Muncii si Protecţiei Sociale;

214 Capitolul 10

- soluţionarea prin instanţele judecătoreşti;- soluţionarea prin arbitraj;

• Concilierea directăDacăînţr-o organizaţie există premisele declanşării unui conflict colectiv

de muncă, organul sindical sau reprezentanţii aleşi ai salariaţilor nesindicalizaţi, au obligaţia să sesizeze în scris conducerea unităţii asupra acestei situaţii. Sesizarea va cuprinde revendicările salariaţilor si motivarea lor, precum si propunerile de soluţionare. Conducerea firmei este obligată să o primească si să o înregistreze. Dacă revendicările au făcut obiectul unor discuţii cu conducerea, procesul-verbal încheiat în şedinţa respectivă poate ţine loc de sesizare a salariaţilor.

Conducerea firmei este obligată să răspundă tot în scris celor ce i-au înaintat sesizarea, în termen de 48 de ore, precizându-si punctul de vedere pentru fiecarea dintre revendicările formulate.

Dacă nu s-a răspuns la toate revendicările formulate sau răspunsurile date sunt considerate nesatisfăcătoare, conflictul de muncă se consideră declanşat.

• Concilierea organizată de Ministerul Muncii şi Protecţiei SocialeDacă în urma concilierii directe, conflictul de muncă a fost totuşi

declanşat, sindicatul sau reprezentanţii aleşi ai salariaţilor nesindicalizaţi sesizează în scris Ministerul Muncii si Protecţiei Sociale prin „Direcţia judeţeană de muncă şi protecţie socială", în vederea continuării concilierii. Aceasta constituie o procedură prin care, în timpul negocierilor ajunse în impas, o terţă persoană organizează si acordă în continuare asistenţă în vederea stingerii litigiului existent prin restabilirea echilibrului de forţe; acest al treilea partener în negociere se limitează la sugestii, propuneri, argumente, fără să ia decizii.

î n sesizare se arată clar obiectul conflictului colectiv de muncă, motivarea acestuia, precum si persoanele delegate să reprezinte în conciliere sindicatele sau, după caz, salariaţii.

î n termen de 24 de ore de la înregistrarea sesizării, M.M P.S. desemnează delegatul său care va participa la concilierea conflictului colectiv de muncă. Acesta, în termen de 48 de ore de la desemnarea sa, comunică conducătorului unităţii sesizarea primită si convoacă părţile să participe la conciliere înţr-un termen de cel mult 7 zile de la înregistrarea concilierii.

Din delegaţia sindicatului pot face parte si delegaţi ai federaţiei sau confederaţiei la care sindicatul este afiliat.

Delegaţii participanţi la conciliere trebuie să aibă împuternicire în scris din partea sindicatului, respectiv a patronului.


Procedura de conciliere se încheie în ziua în care au fost convocate părţile, în afară de cazul în care ele hotărăsc, de comun acord continuarea ei.

î n ziua concilierii, M .M P .S. verifică împuternicirile delegaţilor părţilor si stăruie ca aceştia să caute să realizeze concilierea. Susţinerea părţilor si rezultatele dezbaterilor se consemnează într-un proces-verbal care se semnează de către părţi si de către delegatul M.M.P.S.

Soluţiile adoptate de comun acord sunt obligatorii pe întreaga durată stabilită pentru ambele părţi aflate în conflict, devenind parte integrantă a contractului colectiv de muncă.

Revendicările nesolutionate, împreună cu punctele de vedere ale fiecărei părţi se consemnează si ele în procesul-verbal menţionat.

î n mod obligatoriu, cei care au făcut sesizarea pentru efectuarea concilierii, comunică salariaţilor rezultatele acesteia.

• Soluţionarea conflictelor colective de muncă prin instanţele judecătoreşti

Se poate recurge la soluţionarea conflictelor colective de muncă prin instanţele judecătoreşti sau prin arbitraj numai în cazul când primele două forme de conciliere nu au dat rezultate, iar starea conflictuală se menţine. Asemenea momente se situează, de obicei, fie cu puţin timp înainte de declararea grevei, fie în cursul desfăşurării ei.

Curtea Supremă de Justiţie, la sesizarea conducerii întreprinderii în care s-a declanşat un conflict colectiv de muncă, poate să suspende pe un termen de cel mult 90 de zile începerea sau continuarea grevei, dacă prin aceasta ar fi afectate interese majore pentru economia naţională sau interese de ordin umanitar.

Sesizările adresate Curţii Supreme de Justiţie se soluţionează în termen de 7 zile de la înregistrarea lor. Hotărârile pronunţate sunt definitive.

î n timpul grevei, organizatorii continuă negocierile cu conducerea întreprinderii în vederea satisfacerii revendicărilor care au constituit motivele încetării colective a lucrului. Dacă organizatorii grevei refuză să continue negocierile, răspund patrimonial pentru pagubele cauzate unităţii.

î n cazul în care organizatorii grevei si conducerea unităţii ajung la un acord, greva încetează.

Conducătorul unităţii, când apreciază că greva a fost declarată ori se continuă fără respectarea legii, se poate adresa judecătoriei în raza căreia îşi are sediul unitatea, cu o cerere pentru constatarea neîndeplinirii condiţiilor le-gale pentru declanşarea sau continuarea grevei. Judecătoria poate hotărî, fie respingerea cererii conducerii unităţii, fie admiterea ei, hotărând încetarea grevei, considerând-o ilegală, î mpotriva acestei hotărâri se poate declara recurs, î n cazul în care dispune încetarea grevei ca fiind ilegală, instanţele decid obligarea

216 Capitolul 10

celor vinovaţi la plata despăgubirilor cerute de unitate pentru pagubele care i-au fost cauzate.

• Soluţionarea conflictelor de muncă prin arbitrajDacă în 20 de zile de grevă părţile nu au ajuns la o înţelegere si dacă

continuarea grevei ar fi de natură să afecteze interesele economiei naţionale sau interese de ordin umanitar, Ministerul Muncii si Protecţiei sociale poate solicita soluţionarea conflictului colectiv de muncă de către o comisie de arbitraj.

Iniţiativa M.M.P.S. se comunică în scris părţilor din conflictul colectiv de muncă. La data comunicării se suspendă continuarea grevei.

Comisia de arbitraj se compune din trei arbitri. Lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri se stabileşte o dată pe an de M.M .P.S., dintre specialiştii în domeniul economic, tehnic, juridic si alte profesii, cu consultarea sindicatelor si a Camerei de Comerţ si Industrie.

Fiecare parte aflată în conflict desemnează un arbitru, la care se adaugă al treilea arbitru desemnat de M.M.P.S.

Comisia de arbitraj examinează documentaţia pe care i-o pun părţile la dispoziţie, precum si argumentele lor. După aceea, invită părţile, cu care discută argumentele acestora si se pronunţă printr-o hotărâre definitivă, în termen de 24 de ore de la încheierea dezbaterilor. Hotărârea se comunică imediat părţilor spre aplicare, având caracter obligatoriu, î n acest fel, conflictul de muncă încetează.

* * *

Interzise vreme de peste patru decenii, în timpul regimului comunist, conflictele colective de muncă si formele lor cele mai severe, grevele, au fost din nou prezente în peisajul socio-economic românesc după decembrie 1989.

„Mineriadele",grevele de la S.N.C.F.R., ale şoferilor, ale personalului din sistemul energetic naţional au cunoscut un grad ridicat de încrâncenare si violentă si au zdruncinat fragilul nostru edificiu democratic si au adus pagube imense economiei naţionale.

Sindicatele nu au avut capacitatea de a înţelege că unităţile economice nu pot oferi salariaţilor mai mult decât produc si că satisfacerea solicitărilor sindicale trebuie să aibă suport economic. Sindicatele au formulat numeroase revendicări, dar nu s-au implicat si în găsirea soluţiilor economice pentru satisfacerea acestora.

Schimbarea din funcţie a multor manageri ai întreprinderilor de stat în cursul anului 1990 a fost într-un fel justificată; transformările radicale de


după 1989 necesitau noi echipe de manageri care să promoveze iniţiativă si un nou stil de conducere. Procedura schimbării din funcţie a managerilor (prin „alegeri democratice") este, însă, criticabilă, întrucât managerii, ca reprezentanţi ai patronatului nu pot fi numiţi si schimbaţi din funcţie decât de patronat. Ori la noi, schimbarea managerilor a fost promovată de jos în sus; aceasta a afectat însăşi bazele organizării firmelor, echilibrul si repartiţia atribuţiilor si competentelor în „triunghiul puterii" (proprietari - manage-ment - sindicate), î n multe întreprinderi, pe fondul,,eclipsei patronatului", sindicatele au preluat unele funcţii ale acestuia impunând „alegerea" unor manageri populisti, agreaţi de salariaţi întrucât promiteau siguranţa locurilor de muncă si salarii mari. Rezultatul acestei „microrevoluţii permanente" a fost cel mai adesea catastrofal: managerii si-au pierdut legitimitatea de reprezentanţi ai patronatului si autoritatea de drept si au fost deseori schimbaţi din funcţie tot de salariaţii care-i numiseră, nerăbdători să constate succese rapide si majorări salariale. Desele schimbări ale managerilor nu au permis elaborarea si implementarea unor strategii de redresare, iar în întreprinderi s-a instalat dezorganizarea si haosul, cu implicaţii dezastruoase asupra situaţie economico-financiare.

Este nevoie ca echilibrul în cadrul întreprinderilor să fie restabilit; iar unitatea si puterea sindicatelor trebuie să fie garanţia echilibrului dintre cei doi mari cooperatori: patronatul si salariaţii. Acest echilibru corespunde stării economice a întreprinderii si îi permite acesteia să realizeze un profit suficient, din care să se asigure dezvoltarea sa prin investiţii, precum si o salarizare mulţumitoare a angajaţilor.

Deci, în esenţă, echilibrul trebuie să însemne temperare; din partea patronatului, temperarea trebuie să ducă la evitarea tentaţiei acumulării lacome în detrimentul salariaţilor, iar din partea sindicatelor temperarea trebuie să conducă la evitarea pretenţiilor salariale exagerate, care ar pune în dificultate competitivitatea sau chiar existenta întreprinderii.

Prin urmare, confruntarea trebuie înlocuită cu cooperarea între patronat si sindicate, bazată pe sinceritate si bună intenţie. Pentru aceasta este nevoie ca sindicatele să-si formeze cadre proprii (economişti, jurişti) capabile să înţeleagă fenomenul economic si să efectueze analize împreună cu patronatul si pe această bază să stabilească în mod realist posibilităţi si soluţii constructive pentru revendicările salariaţilor.

Experienţa a arătat că cele mai complexe probleme îşi pot găsi rezolvarea prin dialog între părţi, dacă există sinceritate si dorinţă de soluţionare constructivă. Metodele actuale de acţiune sindicală, bazate pe forţă, hăituiala si neîncredere s-au dovedit contraproductive, având drept rezultat tensionarea raporturilor management - salariaţi, deteriorarea climatului social intern al întreprinderilor si uriaşe pagube materiale.

218 Capitolul 10

Trebuie întărită convingerea că vremea grevelor de tip învechit, bazate pe ideea luptei de clasă este de mult depăşită. O nouă eră s-a deschis, aceea a rezolvării problemelor prin cooperare între clase, prin formarea în cadrul fiecărei firme a unui parteneriat social în care - după cum afirma managerul unei firme britanice - „ atât patronul cât şi salariaţii se află toţi în aceeaşi barcă şi trebuie să vâslească în aceeaşi direcţie"

Capitolul 10

Documents

Transcript of Capitolul 10