CAPITOLUL

Organizaia care nvaObiectivele capitolului

La sfritul studierii acestui capitol, vei putea:

s definii conceptul de organizaie care nva i s nelegei diferite abordri cu privire la acest concept; s v clarificai conceptele de nvare organizaional, nvare continu, nvare personal; s identificai diversele nsuiri ale organizaiei care nva; s cunoatei principiile fundamentale ale organizaiei care nva; s identificai ce trebuie fcut pentru a ne transforma organizaia ntr-una care nva; s nelegei rolul pe care Departamentul de Resurse Umane al unei organizaii l joac n procesul de nvare continu.

Cuvinte cheie: organizaie care nva, nvare continu, long life learning, nvare individual, nvare colectiv

Organizaia care nva i principiile dup care funcioneaz

Organizaia care nva (learning organization) este aceea n care oamenii i dezvolt n mod continuu capacitatea de a obine rezultatele pe care le doresc cu adevrat, n care sunt dezvoltate i cultivate noi modele de gndire, n care aspiraiile comune sunt adoptate n mod liber i n care oamenii nva n continuu s fac totul mpreun .Studiul lucrrilor teoretice i a practicilor organizaionale ne fac uneori s apreciem c noiunea de organizaie care nva este relativ confuz. Ea cuprinde idei diverse despre dezvoltarea resurselor umane, despre instruirea sistematic, nvarea activ (prin aciune), dezvoltarea organizaional i managementul cunotinelor, la care se adug perceptele managementului calitii. Muli dintre cei care au mbriat aceasta viziune apreciaz astzi c au manifestat naivitate n legtur cu ateptrile privind transformrile posibile. Potrivit opiniei lor, organizaia care nva nu i-a demonstrat nc ntregul ei potenial i nu s-a ridicat la nlimea ateptrilor formulate. La mai bine de un deceniu de la introducerea n practic a conceptului de organizaie care nva, exist foarte puine studii de caz referitoare la aplicarea ei cu succes pe scar larg. Pentru a depi aceste inconveniente, conceptul de organizaie care nva trebuie armonizat cu iniiativele de management al cunotinelor, astfel nct diverse tipuri de cunotine s poat fi intercorelate, dezvoltate i utilizate pentru a aduga valoare bunurilor i serviciilor oferite de organizaie.

Beneficiul unor astfel de opinii (singulare totui) const n faptul c managementul cunotinelor apare ca o metod practic de promovare a nvrii organizaionale. n termenii adugrii de valoare, acest lucru poate oferi organizaiilor un avantaj mai mare dect iluzia organizaiei care nva, aa cum a fost ea conceput iniial.

Organizaia care nva este:

- o organizaie n care oamenii i sporesc continuu capacitatea de a obine rezultatele pe care le doresc cu adevrat, n care sunt create noi tipare de gndire, n care aspiraiile colective nu sunt ngrdite i n care angajaii nva mpreun;- o organizaie care faciliteaz nvarea n rndul tuturor membrilor ei i se transform continuu;

- o organizaie care se perfecioneaz continuu prin crearea i rafinarea cu rapiditate a capabilitilor necesare succesului n viitor;

- o organizaie care are ndemnarea de a crea, a dobndi i a transfera cunoatere, precum i de a-i schimba comportamentul astfel nct s reflecte noile cunotine dobndite;

- o organizaie care nva din experien, dezvolt programe de perfecionare continu, utilizeaz tehnici sistematice de soluionare a problemelor i transfer cunoaterea rapid i eficient la toate nivelurile ei prin intermediul programelor de instruire formal.

n acelai timp, organizaia care nva:- promoveaz dezvoltarea personal (accentul pus pe planul de dezvoltare personal) ca surs a creterii performanelor (resursele umane sunt abordate n procesul nvrii ca adaptabile pentru responsabilitile viitoare: se urmrete dezvoltarea autocunoaterii, a abilitailor relaionale, consolidarea carierelor i nu doar deprinderea unor cunotine necesare pentru cerinele prestabilite ale unui post);

- stimuleaz educaia continu, multi i interdisciplinar; promoveaz nvarea n echip pentru atingerea unor obiective comune;

- difuzeaz o cultur bazat pe rspndirea cunotinelor i aplicarea celor nvate;

- cultiv nvarea celorlali - nvarea este neleas ca i cercetare, achiziie, creaie i difuzare a cunoaterii;

- crede n modernizarea din interior. Pune accent pe creterea abilitailor de a administra eficient schimbarea n interiorul organizaiilor administrative;- stimuleaz reflecia i nvarea interactiv; cut s produc experiene noi din care membrii si s nvee; afirm egalitatea participrii la dialog i dezbatere;

- abordeaz cunoaterea ca bun public: e disponibil, accesibil, supus unui evantai larg de critici i analize;

- stimuleaz membrii s i fixeze obiective de nvare; ncurajeaz membrii s i planifice, s regseasc i s i finalizeze nvarea; pledeaz pentru msurarea regulat a randamentului nvrii;

- promoveaz ideea capitalizrii de cunotine. Investiia resurselor n angajai i n timpul dedicat de acetia nvrii trebuie privit ca o valoare adugat. Calitatea investiiei n nvare este direct proporional cu calitatea informaiei strategice;

- implic membrii tuturor nivelurilor ierarhice n procesul de nvare, afirm c organizaiile nu pot nva independent de membrii lor;

- promoveaz un management performant al timpului;

- folosete nvarea ca instrument de schimbare cultural; promoveaz cultura de nvare;

- cultiv contientizarea erorilor i nvarea din greeli.

ncepnd cu anul 1960 au fost elaborate mai multe definiii ale acestui concept: organizaiile care nva sunt organizaii caracterizate de o gndire tot mai profund asupra problemelor (Simon H.,1991); organizaia care nva permite un proces de ameliorare a actelor administrative prin achiziia de cunotine i aprofundarea nelegerii (Fiol C,1994); organizaiile care nva sunt cele n care se desfoar procesul prin care echipele de conducere schimb percepiile asupra pieelor i ale concurenilor; ele sunt organizaii caracterizate prin percepie mai intuitiv i noi comportamente (Stata,1972); organizaia care nva este organizaia n care un grup de persoane muncete mpreun pentru mbuntirea capacitilor colective, n vederea obinerii rezultatelor dorite (Senge,,1992);Elementul comun al acestor definiii adaptare i inovare pentru creterea eficienei prin nvare individual i colectiv este relevant pentru ceea ce se nelege astzi prin organizaia care nva.

n strategia privind nvarea continu lansat de Guvernul Canadian la 1 mai 2002, organizaia care nva este definit astfel: o organizaie caracterizat de un efort colectiv ancorat n aciune i axat pe oameni, pe cunotinele i experienele lor, pe capacitatea lor de a aciona. Ea are ca miz perfecionarea continu, prin idei, cunotine i perspective noi care i permit s anticipeze, s inoveze i s caute n permanen mijloacele cele mai potrivite pentru realizarea obiectivelor sale. O astfel de organizaie nu poate exista n afara unui angajament clar ctre nvare continu a membrilor si, astfel nct legturile ntre formare, perfecionare i nvare s fie permanent meninute.

Pentru nelegerea modului n care funcioneaz organizaia care nva este necesar clarificarea urmtoarelor concepte:

Formarea reprezint, aa cum am vzut deja, un mod organizat i structurat de transfer de cunotine i experiene necesare pentru o mai bun executare a atribuiilor unui post sau profesii. Acesta nu este un exerciiu izolat ci un proces de nvare permanent i adaptativ.Perfecionarea nsumeaz toate mijloacele destinate dezvoltrii competenelor, capacitilor, abilitilor membrilor organizaiei pentru aplicarea n practic la un nivel superior al cunotinelor i experienei.

nvarea este un proces n plan personal ce desemneaz achiziia i elaborarea de noi cunotine i idei care transform modul n care o persoan percepe, nelege i acioneaz. nvarea este favorizat prin libertatea gndirii creatoare i a inovrii.

nvarea organizaional descrie un proces colectiv n cursul cruia sunt descoperite i promovate idei, cunotine i perspective noi. Este produsul unei opere colective centrate pe cercetarea mijloacelor noi i mbuntite n vederea atingerii obiectivelor organizaiei.

nvarea continu este un proces permanent ce vizeaz formarea, perfecionarea i nvarea. Dac o persoan muncete ntr-un mediu definit de aceste trei activiti i la care particip n mod activ, nseamn c avem de-a face cu un proces de nvare continu.

Planul de nvare personal este o metod ce permite planificarea eforturilor viitoare de nvare n vederea satisfacerii nevoilor, intereselor i stilului de nvare al fiecrui individ.

n luna iunie 2000 Centre Canadien de Gestion a publicat dou documente de lucru reunite sub titulatura Funcia public - o organizaie care nva, de la un ocean la altul. Conform acestor documente, noiunea de organizaie care nva este articulat n jurul a ase principii fundamentale:

principiul ncurajrii nvrii; principiul asimilrii experienelor anterioare; principiul valorizrii capitalului uman i al cultivrii diversitii;

principiul aplicrii nvrii n practici de administrare;

principiul nvrii pentru furnizarea de servicii de calitate;

principiul evalurii proceselor de nvare i a rezultatelor lor.

Cerine pentru o organizaie care nva

Organizaia care nva presupune angajamentul acesteia pentru ndeplinirea a trei condiii eseniale:

resurse financiare i tehnologice;

sisteme adaptate de nvare;

reele de nvare.ResurseleO organizaie care nva presupune investiii importante n capitalul uman, deopotriv pentru formare, nvare, evaluare i motivare. Nivelul de resurse investite trebuie stabilit astfel nct s garanteze acea mas critic a personalului competent, ce ndeplinete funciile de baz ale administraiei, absolut necesar schimbrii pozitive. Calitatea investiiilor n formare i perfecionare constituie totodat un bun indicator pentru progresul organizaional.Sistemele

Rolul sistemelor de nvare este acela de a structura i orienta munca, stabilind obiectivele de atins de ctre organizaii. Ele contribuie la furnizarea de mijloace i stimulente pentru a nva ntr-o manier continu i contient n scopul promovrii randamentului. Obinerea unui bun randament nseamn o mai bun nelegere de ctre angajai a valorilor, a ideii de schimbare pozitiv continu, presupune consecven n nvarea numeroaselor aspecte ale organizaiilor de orice natur i nelegerea managementului, n ansamblu.Reelele

Acestea reprezint mijloace organizate prin care angajaii nva n urma contactelor cu ali ageni din organizaiile lor, din alte organizaii aparinnd sistemului lor de guvernare, cu cei din alte sisteme de guvernare. Reelele redeseneaz limitele organizaionale i reunesc angajai provenind din diferite programe i specialiti i stabilesc sinapse ntre angajaii de pe diferite niveluri ierarhice. Aceste reele permit capitalizarea de noi cunotine, s nvarea unul de la cellalt, abordnd probleme diverse fr ca acestea s aib legtur direct cu sarcinile oficiale. Participarea la reele ofer un contact util cu experiene diferite, cu contexte i culturi diferite, cu o varietate de misiuni i prioriti.Accesul la aceste bucle de cunotine sporete capacitatea de nvare a acelor organizaii care ncurajeaz participarea membrilor lor la astfel de reele, pregtete organizaia pentru momentul cnd va trebui s administreze marile schimbri. Reelele devin adevrate coli invizibile de profesiuni n care membrii nva prin generarea, difuzarea i discutarea cunotinelor i experienelor Nivelul nalt concurenial al economiei cunoaterii justific eforturile i preocuprile comune ale politicienilor, funcionarilor i cercettorilor din tiinele administrative, n special din societile dezvoltate, de a imagina proiecte de reform care s modernizeze instituiile i politicile pentru a le adapta noilor provocri i noilor ateptri sociale ale cetenilor.Organizaiile administrative romneti, pe toate nivelurile ierarhice ar trebui s se orienteze ctre valorile i practicile organizaiei care nva dac vor s i apropie standardele de performan compatibile cu valorile spaiului administrativ occidental i s se elibereze definitiv i pe deplin dintre limitele tradiionaliste ale vechii mentaliti administrative.n tabelul de mai jos sintetizm principalele caracteristici ale organizaiei tradiionale versus organizaia axat pe nvare.Tabelul 1. Organizaia tradiional vs. Organizaia care nva

ElementeOrganizaia tradiionalOrganizaia care nva

Valori mprtite

Eficien

EficacitateExcelen

Noutate organizaional

Stilul managerialControl ridicatOrientat spre coaching, ndrumare, antrenare

Strategia sau planul de aciuneAbordarea de sus n josPersonalul este consultat

StructuraIerarhicStructura aplatizat, reele dinamice

Caracteristicile personaluluiAngajai care tiu- ExperiPersoane care nvaCunotinele nseamn putere

Greelile fac parte din procesul de nvare

Abiliti i competene distinctive ale personalului.nvare pentru adaptarenvare creatoare

EchipeEchipe de lucru

Delimitarea departamentelorEchipe interdisciplinare

Rolul Departamentului de Resurse Umane n organizaia care nv

Centrarea pe nvarea angajatului schimb rolul i funcia departamentului pentru dezvoltarea resurselor umane (DRU). Exist cteva instrumente pe care managerii departamentelor de dezvoltare ar trebui s le utilizeze. Studiul Future challenges for HRD professionals n Europe, a examinat iniiativele DRU n clarificarea imaginii europene asupra rolului departamenului n organizaiile orientate spre nvare, rolul pe care l au n educaia continu, contribuind astfel la discuia legat de modelul european al nvrii pe tot parcursul vieii. n al doilea rnd, scopul studiului a fost acela de a contribui la profesionalizarea departamentului de dezvoltare a angajailor n Europa, oferind att o perspectiv conceptual dar i exemple practice.

Studiul s-a realizat n 30 de companii orientate spre nvare din Belgia, Finlanda, Germania, Italia, Olanda i Anglia. Adiional, un sondaj a fost realizat pe un grup de 165 de companii, avnd la baz studii realizate n organizaii japoneze i americane.ntrebrile principale la care s-a cutat rspuns prin acest studiu au fost urmtoarele:

Cum i vede departamentul pentru dezvoltarea resurselor umane rolul de factor stimulator i de suport pentru nvarea angajailor ?

Ce strategii se folosesc pentru atingerea i ndeplinirea acestui rol ?

Ce bariere sunt n realizarea acestui rol ? Cum se adapteaz practicienii pentru a face fa?

Care sunt factorii care faciliteaz realizarea acestui rol ?

Concluziile studiului au fost urmtoarele:

1. Organizaia orientat spre nvare este o important metafor pentru specialitii departamentului de DRU deoarece:

Este necesar dezvoltarea unei inteligene la nivel colectiv n organizaie pentru a se elimina stocul de cunotine nmagazinat n departamente separate la diferite niveluri ierarhice;

Este important nelegerea cunoaterii mai ales a cunotinelor latente, tacite, care trebuie recunoscute i valorizate;

Este necesar trecerea de la politicile bazate pe dezvoltare, de la traininguri de baz ctre ncurajarea nvrii n diferite moduri (asigurarea suportului pentru dezvoltarea competenelor, reele de nvare).

2. Rolul prevzut de profesionitii DRU n cadrul organizaiilor orientate spre nvare se refer la:

asigurarea de suport pentru afaceri;

asigurarea de suport pentru nvare, n special cea informal;

asigurarea de suport pentru schimbul de cunotine ca form special a nvrii informale;

dezvoltarea i coordonarea trainingurilor;

schimbarea practicilor DRU.

Rolul predominant este acela de a identifica nevoile de nvare, de stimulare i oferirea de suport pentru nvarea informal, asigurarea nvrii continue pentru ei i pentru alii.

3. Studiul arat c strategiile departamentului legate de training au un rol semnificativ n creterea responsabilitilor pentru nvare. Practicile DRU sunt puin corelate cu viziunea departamentului, conturnd o imagine deloc inovatoare a practicilor folosite; acestea sunt lipsite de metode precum reelele de gestionare a cunotinelor sau stimularea unui climat pentru nvare la locul de munc, elemente cauzate probabil din lipsa clarificrii obiectivelor DRU pe scar larg.

4. Conform studiului, barierele ntlnite n calea schimbrii sunt:

timpul insuficient din partea angajailor pentru a nva;

timpul insuficient din partea managerilor pentru a se ocupa de sarcini DRU;

lipsa unei clarificri n ceea ce privete rolul DRU.

5. Tipul de organizaie nu influeneaz modul n care companiile prevd rolul DRU, strategiile pe care le folosesc n implementarea activitilor departamentului i factorii care faciliteaz atingerea rolului previzionat.

6. Nu exist un model tip al DRU, dei sunt diferene subtile dar importante de filozofie, strategie i practici DRU la nivelul rilor n care s-a realizat studiul.

7. Managerii i asum un rol din ce n ce mai important n dezvoltarea resurselor umane datorit:

convergenei managementului competenelor organizaionale (avantaj competitiv i eficacitate) i managementului competenelor individuale (bazat pe cunoaterea formal i informal); necesitii unor moduri noi de a organiza firm.

Pe baza studiului efectuat au fost sugerate urmtoarele recomandri:

este necesar implicarea managerilor n schimbarea practicilor DRU i un rol mai activ din partea lor, prin schimbarea opiniilor i perspectivelor asupra nvrii i prin creterea motivaiei pentru asigurarea de suport n procesul de nvare;

funciile DRU ar trebui definite precis i recunoscute de top managemnent ca parte important a dezvoltrii strategiei globale a companiei, fiind mai degrab o investiie dect un cost;

ar trebui s se organizeze n diferite ri europene evenimente n cadrul crora specialitii DRU s ajung la o terminologie comun (prin schimb de idei) i s ncerce s gseasc mpreun soluii la provocri;

companiile ar trebui s coopereze cu instituii de nvmnt i de formare educaional pentru a putea susine i dezvolta planul de nvare continu;

deoarece dezvoltarea competenelor este vzut ca o etap cheie n implementarea conceptului de nvare continu, cercetri viitoare sunt necesare pentru a dezvolta competene folositoare i valide pentru o mai bun nelegere a facilitrii factorilor importani n dezvoltarea i evaluarea personalului i pentru adaptarea strategiilor organizaiei prin care se ncearc rezolvarea problemelor legate de implementarea sistemului de competene.

Dei n multe cazuri preocuparea organizaiilor i persoanelor pentru nvare este vizibil, pe ansamblu, situaia dezvoltrii resurselor umane n Romnia este departe de standardele europene. Lund n considerare Raportul privind progresele nregistrate de Romnia n cadrul strategiei de la Lisabona, obiectivul pentru aceast ar era acela de a asigura ca, pn la sfritul anului 2010, un procent mediu al populaiei instruite de 12,5% aduli (cu vrste ntre 25 - 64 ani), s fie implicat ntr-o form de long life learning (LLL). Din pcate, n cazul Romniei, acest procent a fost de 1,3% n 2007, ceea ce plasa Romnia (din acest punct de vedere), pe ultima poziie n rndul statelor membre ale Uniunii Europene. De asemenea, comparativ cu rile Uniunii Europene, competitivitatea forei de munc din Romnia n materie de educaie i calificri este sczut. Din programul OECD pentru evaluarea internaional a elevilor, circa 70% dintre elevii romni cu vrsta de 15 ani au avut performane sub nivelelul necesar pentru a funciona ntr-un loc de munc modern, comparativ cu 37% din elevii de aceeai vrst din UE. Totodat, Romnia are un nivel sczut de educaie n comparaie cu valorile de referin din UE. Acest lucru este atribuit lipsei finalizrii nvmntului secundar, neparticiprii la nvmntul superior, precum i ratelor foarte sczute de participare la nvarea continu. Romnia este ntr-o poziie mai bun n ceea ce privete absolvenii de matematic, tiine i tehnologie, care sunt domenii importante pentru economia bazat pe cunoatere i n care Europa se confrunt cu o criz.Rezumat

n acest capitol sunt prezentate aspecte fundamentale ale nvrii organizaionale i este clarificat rolul acesteia n societatea modern. Studiul pornete de la lucrri teoretice i de la practici organizaionale care ne fac uneori s apreciem c noiunea de organizaie care nva este relativ confuz i face clarificri utile n plan teoretic i practic. Trsturile i mai ales principiile n jurul crora se dezvolt organizaiile care nva sunt caracterizate pe larg La fel i angajamentul acestora pentru ndeplinirea unor condiii eseniale legate de resurse financiare i tehnologice, de sisteme adaptate de nvare i de reele de nvare.

Un punct de interes l reprezint comparaia fcut ntre organizaia tradiional i organizaia care nva. Punctele avute n vedere n comparaia efectuat au fost: valorile, stilul de management, stategia sau planul organizaiei, structura organizaiei, caracteristicile personalului, abilitile i competene distinctive ale personalului sau lucrul n echip.De asemenea, capitolul pune ntr-o lumin favorabil activitatea, rolul i importana Departamentului de Resurse Umane ntr-o organizaie care nva.

Exerciii i studii de caz

Exerciiul 1

Comentai n ce msur organizaia din care facei parte respect principiile fundamentale ale unei organizaii care nva: principiul ncurajrii nvrii; principiul asimilrii experienelor anterioare; principiul valorizrii capitalului uman i al cultivrii diversitii; principiul aplicrii nvrii n practici de administrare; principiul nvrii pentru furnizarea de servicii de calitate; principiul evalurii proceselor de nvare i a rezultatelor lor.

Exerciiul 2

Alegei dou organizaii pe care le situai pe poziii diametral opuse sub raportul nvrii (altfel spus o organizaie tradiional i o organizaie care nva). Folosindu-v de cele nvate n acest capitol, efectuai o paralel ntre cele dou organizaii.

Studiu de caz

Elaborai un studio de caz n care s analizai activitatea unei organiuzaii care nva.Capitolul 6

Simon H. Bounded rationality and organizational learning, Organization Science, vol.2, nr.1, 1991, SUA., http://www.jstor.org/pss/2634943

C. Fiol, - Consensus, Diversity and learning in organizations, organization Science, vol. 5, nr.3, 1994, http://www.jstor.org/pss/26355138

Stata R. Organizational Learning The key to Management Inovation, reprinted in The Magazine of Human Ressources Development, Lakewood Publication, Minneapolis 1972) http://www.google.ro/books?hl=ro&lr=&id=vnyFFWL0loEC&oi=fnd&pg=PA31&dq=Stata+,1989+learning+organization&ots...

Senge J. D.S,, Systems thinking and organizational learning: Acting locally and thinking globally in the organization of the future European Journal of Operational Research, Volume 59, Issue 1992, http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/037722179290011W

HYPERLINK "http://www.emeraldinsight.com/search.htm?ct=all&st1=Dirk+Buyens&fd1=aut" \o "Author search for Dirk Buyens." Dirk Buyens, HYPERLINK "http://www.emeraldinsight.com/search.htm?ct=all&st1=Karen+Wouters&fd1=aut" \o "Author search for Karen Wouters." Karen Wouters, HYPERLINK "http://www.emeraldinsight.com/search.htm?ct=all&st1=Koen+Dewettinck&fd1=aut" \o "Author search for Koen Dewettinck." Koen Dewettinck - Future challenges for human resource development professionals in European learning-oriented organisations, HYPERLINK "http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?issn=2046-9012" \o "European Journal of Training and Development." European Journal of Training and Development,

http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=837068&show=abstract

PAGE 14